績效管理與實(shí)務(wù)習(xí)題集

②培訓(xùn)人員應(yīng)該在實(shí)際演練之前，解釋相關(guān)資料。個(gè)人評(píng)價(jià)。個(gè)人評(píng)價(jià)大約要花費(fèi)一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。小組討論。將個(gè)人的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行分組討論的目的是為了互相對(duì)比和調(diào)整，使每一個(gè)項(xiàng)目上的“評(píng)價(jià)結(jié)果”和“評(píng)價(jià)依據(jù)”都能獲得大家的一致認(rèn)同。綜合調(diào)整。經(jīng)過以上過程，各小組都形成了各自的報(bào)告，這些報(bào)告應(yīng)發(fā)放到每一名受訓(xùn)管理者手中，并進(jìn)入下面的綜合調(diào)整環(huán)節(jié)。主持將各評(píng)價(jià)項(xiàng)目逐一列出，整理出全體同意的評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)存在的分歧要求相關(guān)小組進(jìn)行代表發(fā)言，各學(xué)院應(yīng)專注地參與討論和評(píng)議?？偨Y(jié)。由擔(dān)任講師的人員對(duì)本次評(píng)價(jià)演練進(jìn)行講評(píng)和總結(jié)。六、實(shí)際操作題1.設(shè)計(jì)績效考核面談表績效考核面談表部門:職位:姓名:考核日期:工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培訓(xùn)本人認(rèn)為自己的工作在本部門和全公司中處于什么狀況本人認(rèn)為本部門工作最好、最差的是誰？全公司呢？對(duì)考核有什么意見希望從公司得到怎樣的幫助下一步的工作和績效的改進(jìn)方向面談人簽名：日期:備注：2.設(shè)計(jì)人力資源經(jīng)理KPI績效考核表人力資源經(jīng)理KPI績效考核表姓名：所屬部門：崗位：直接上級(jí)：入職時(shí)間：考核周期：月度考核項(xiàng)目考核指標(biāo)分?jǐn)?shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)自評(píng)分上級(jí)評(píng)分結(jié)果工作職責(zé)

80%招聘20每周按要求做好人力資源規(guī)劃不做扣10分，遲做扣5分在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將所需人員招聘到位90%以上80%-90%扣3分，80%以下扣5分評(píng)價(jià)得分=自評(píng)分*20%+上級(jí)評(píng)分*80%新招聘人員合格率為80%以上70%-80%扣3分，70%以下扣5分員工培訓(xùn)30每月由人力資源部進(jìn)行的培訓(xùn)不少于5次少一次扣2分（最高扣10分）做好培訓(xùn)的組織，檢查，回饋工作少做一次扣2分，最高扣10分每月28日前將人力資源部下月的培訓(xùn)計(jì)劃制訂出來并上報(bào)總經(jīng)理審閱沒有制訂扣10分，延遲一天扣3分，最高扣10分薪資5保證薪資發(fā)放的公平、合理和準(zhǔn)確性出現(xiàn)投訴一次扣2分能根據(jù)公司情況結(jié)合外部環(huán)境不斷完善公司的福利體系績效考核5能根據(jù)需求制定各崗位KPI考核標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格檢查執(zhí)行保證KPI的合理性，可執(zhí)行性，出現(xiàn)員工投訴一次扣2分員工對(duì)考核結(jié)果的滿意度90%以上出現(xiàn)員工投訴，一次扣2分企業(yè)文化、制度、流程建設(shè)5根據(jù)公司發(fā)展的需要能結(jié)合實(shí)際完善公司各項(xiàng)管理制度，并能認(rèn)真執(zhí)行基本制度缺一項(xiàng)扣1分評(píng)價(jià)級(jí)別根據(jù)上級(jí)的指示所建立的制度和流程方案通過上級(jí)的認(rèn)可一項(xiàng)未通過扣1分□90-100

優(yōu)秀

□80-89

良好

□70-79

一般

□70以下

差每月關(guān)于企業(yè)文化的培訓(xùn)不少于3次少一次扣1分每批新員工企業(yè)文化培訓(xùn)不可缺少一次不培訓(xùn)或者培訓(xùn)不到位扣1分每月能開展一次關(guān)于企業(yè)文化的員工業(yè)余活動(dòng)沒有開展，扣2分員工溝通5與員工的溝通次數(shù)每月不少于5人次，并有記錄可查少一人次，扣1分工作計(jì)劃10保證承諾的工作計(jì)劃未按時(shí)完成的數(shù)量不超過3件若有一項(xiàng)未按時(shí)完成扣3分(最高扣10分)直接上級(jí)對(duì)工作計(jì)劃完成質(zhì)量的滿意度滿意扣0分，一般扣2分，不太理想扣3分，很差扣5分服務(wù)

態(tài)度

20%對(duì)內(nèi)服務(wù)10內(nèi)部員工的滿意度滿意扣0分，一般扣2分，不太理想扣3分，很差扣5分對(duì)外服務(wù)10客戶滿意度（外部客戶）滿意扣0分，一般扣2分，不太理想扣3分，很差扣5分合計(jì)100上級(jí)評(píng)語：第六章名詞解釋題1.績效反饋：通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行反饋，在肯定成績的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。2.績效反饋面談：管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式的面談的過程。P2823.績效改進(jìn)：采取一系列行動(dòng)提高員工的能力和績效。P288填空題1.自我反饋是管理者進(jìn)行績效反饋的重要補(bǔ)充。P2783.自我反饋的方法在高重復(fù)性或例行的工作上比較容易實(shí)施。P2794.360度績效反饋計(jì)劃主要適用于管理人員。P2795.在績效評(píng)價(jià)之后進(jìn)行的績效反饋面談是一種正式的績效溝通。P2826.績效評(píng)價(jià)結(jié)果最重要的應(yīng)用是將績效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于薪酬決策。P2887.四因素法主要是從知識(shí)、技能、態(tài)度和環(huán)境四個(gè)方面著手分析績效不佳的原因。P2898.三因素法提出從員工、主管和環(huán)境來分析績效問題。P289單項(xiàng)選擇題1.（）是管理者進(jìn)行績效反饋的重要補(bǔ)充。P278領(lǐng)導(dǎo)反饋B.自我反饋C.同級(jí)反饋D.下級(jí)反饋2.自我反饋的方法在（）或例行的工作上比較容易實(shí)施。P279管理工作B.高重復(fù)性C.開拓工作D.投資分析工作3.自我反饋的方法在高重復(fù)性或（）上比較容易實(shí)施。P279A.管理工作B.例行的工作C.開拓工作D.投資分析工作4.360度績效反饋計(jì)劃主要適用于（）。P279生產(chǎn)人員B.管理人員C.財(cái)務(wù)人員D.市場營銷人員5.反饋信息主要用于管理人員的（），而不能直接用于薪酬和晉升決策。P279薪酬B.晉升決策C.培訓(xùn)和開發(fā)D.績效評(píng)價(jià)6.四因素法主要是從（）、（）、（）和（）四個(gè)方面著手分析績效不佳的原因。P289知識(shí)技能態(tài)度激勵(lì)機(jī)制B.技能態(tài)度環(huán)境激勵(lì)機(jī)制C.知識(shí)技能態(tài)度環(huán)境D.知識(shí)態(tài)度環(huán)境激勵(lì)機(jī)制7.三因素法提出從（）、（）和（）來分析績效問題。P289員工主管態(tài)度B.員工環(huán)境態(tài)度C.員工主管環(huán)境D.主管環(huán)境態(tài)度簡答題1.績效反饋面談主要的四個(gè)目的是？P282使員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，了解主管對(duì)自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績效。對(duì)績效評(píng)價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識(shí)，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面。制定績效改進(jìn)計(jì)劃，共同商討確定下一個(gè)績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計(jì)劃。為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。2.績效改進(jìn)計(jì)劃的主要內(nèi)容包括哪些？P291員工基本情況、直接上級(jí)的基本情況以及該計(jì)劃的制定時(shí)間和實(shí)施時(shí)間。根據(jù)上一個(gè)績效評(píng)價(jià)周期的績效評(píng)價(jià)結(jié)果和績效反饋情況，確定該員工在工作中需要改進(jìn)的方面。明確需要改進(jìn)和發(fā)展的原因。明確寫出員工現(xiàn)有的績效水平和經(jīng)過績效改進(jìn)之后要達(dá)到的績效目標(biāo)，并在可能的情況下將目標(biāo)明確的表示為員工在某個(gè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)上的評(píng)價(jià)得分。論述題1.如何有效地進(jìn)行績效反饋面談？P283-P288績效反饋面談的前期準(zhǔn)備（1）選擇合適的面談時(shí)間；（2）選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境；（3）收集、整理面談所需要的信息資料。設(shè)計(jì)面談的過程（1）如何進(jìn)行開場白；（2）明確面談目的與預(yù)期效果；（3）確定面談順序。分析和診斷績效問題（1）知識(shí)：員工是否具備完成任務(wù)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)？（2）技能：員工是否掌握應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的技能？（3）態(tài)度：員工對(duì)工作的態(tài)度是否端正？（4）激勵(lì)機(jī)制：企業(yè)的激勵(lì)政策及與直接上級(jí)的關(guān)系是否影響了員工的積極性？（5）資源：是不是由于缺乏資源導(dǎo)致了最終的不良績效？（6）流程：企業(yè)的流程是否影響高績效的實(shí)現(xiàn)？（7）組織氛圍：組織的人際關(guān)系、氣氛等是否不利于完成績效目標(biāo)？（8）外部障礙：是否存在影響績效的外部不可控因素？確定解決問題的方法績效反饋面談過程中應(yīng)該注意的問題（1）“開始”并不是無關(guān)緊要的（2）及時(shí)調(diào)整反饋的方式（3）強(qiáng)調(diào)員工的進(jìn)步與優(yōu)點(diǎn)（4）注意傾聽員工的想法（5）坦誠與平等應(yīng)該貫穿于面談的始終（6）避免沖突與對(duì)抗（7）形成書面的記錄并確定改進(jìn)計(jì)劃第七章名詞解釋題薪酬：員工因被雇用而獲得的各種以物質(zhì)形態(tài)存在的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)、和福利等。P299員工持股計(jì)劃：是資本持有者、知識(shí)所有者等全體員工分享企業(yè)所有權(quán)和未來收益權(quán)的一種制度安排。P316填空題1.薪酬是指員工因被雇用而獲得的各種以物質(zhì)形態(tài)存在的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)、和福利等。P2992.公平原則主要包括兩層含義：一是外部公平；一是內(nèi)部公平。P299所謂外部公平，就是與其他組織的工資水平相比，本組織所支付的工資水平必須是有競爭力的，所謂的內(nèi)部公平，就是與組織內(nèi)部其他人得到的工資相比，應(yīng)該使每一個(gè)員工都能夠感到自己的工資水平是公平的。P2993.組織的基本薪酬制度可以按照確定依據(jù)的不同劃分為兩類:一類是以工作為基礎(chǔ)確定的基本薪酬，稱為“以工作為基礎(chǔ)的薪酬制度”；另一類是以個(gè)人為基礎(chǔ)的基本薪酬，稱為“以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬制度”。P3004.以工作為基礎(chǔ)的薪酬制度是基于職位特征而言的，其基本工資的確定方法嚴(yán)格遵守公平原則的要求。市場定價(jià)法主要體現(xiàn)了外部公平原則的要求，工作評(píng)價(jià)法則主要體現(xiàn)在內(nèi)部公平原則的要求。P3005.市場定價(jià)法的基本手段是進(jìn)行薪酬調(diào)查。P3006.以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬制度又稱為技能工資制P3017.以能力為基礎(chǔ)的薪酬制度更加適用于企業(yè)中的職能類管理人員。P3028.績效薪酬是將員工的收入與績效水平相掛鉤的薪酬制度。P302單項(xiàng)選擇題1.以下屬于直接薪酬有（）P299A.基本工資B.額外津貼C.帶薪休假D.醫(yī)療保健計(jì)劃2.以下屬于間接薪酬有（）P299A.基本工資B.醫(yī)療保健計(jì)劃C.績效工資D.額外津貼3.以下屬于非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的有()P299A.基本工資B.帶薪休假C.私人秘書及司機(jī)D.額外津貼4.與組織內(nèi)部其他人得到的工資比,每一個(gè)員工都能感到自己得到的工資水平是公平的是指確定薪酬的原則中的（）P299A.外部公平B.內(nèi)部公平C.崗位公平D.人員公平5.與其他組織的工資水平相比,本組織所支付的工資水平必須是有競爭力的,是指確定薪酬原則中的()P299A.外部公平B.內(nèi)部公平C.崗位公平D.人員公平6.以工作為基礎(chǔ)的薪酬制度是基于（）而言的。P300A.職位特征B.個(gè)人特征C.組織特征D.企業(yè)特征7.（）理論暗含這樣一個(gè)假設(shè)：提高相應(yīng)績效水平能獲得的報(bào)酬水平會(huì)增強(qiáng)員工的工作動(dòng)機(jī)，從而提高工作績效。P304A.強(qiáng)化理論B.期望理論C.代理理論D.綜合激勵(lì)理論8.（）工資制能夠有效地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平原則？P301A.崗位工資制B.技能工資制C.績效工資制D.綜合工資制9.下列屬于長期激勵(lì)計(jì)劃的是（）P316A.溢價(jià)股票期權(quán)B.基本工資C.崗位工資D.績效工資簡答題1.績效薪酬制度有哪些特征？P322（1）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致；（2）績效與薪酬之間的相關(guān)性和一致性；（3）整合各類薪酬計(jì)劃，形成一個(gè)完整的薪酬方案；（4）制度的靈活性。企業(yè)都應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)設(shè)計(jì)適合的薪酬制度；企業(yè)面臨的情況也在不斷地變化。第八章名詞解釋題電子化人力資源管理：指將技術(shù)運(yùn)用于人力資源管理，以先進(jìn)的軟件和高速、大容量的硬件為基礎(chǔ)，通過集中式的信息庫自動(dòng)處理信息，員工參與服務(wù)、外協(xié)及服務(wù)共享，使人力資源管理流程電子化，達(dá)到提高效率、降低成本、改進(jìn)員工服務(wù)模式的目的的過程。P332電子化企業(yè)績效管理：是將績效管理中的某些環(huán)節(jié)通過計(jì)算機(jī)及互聯(lián)網(wǎng)或內(nèi)部局域網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)。P334填空題E-HRM就是指組織利用互聯(lián)網(wǎng)和計(jì)算機(jī)技術(shù)實(shí)現(xiàn)人力資源管理的部分職能。P3322.一套典型的電子化人力資源管理系統(tǒng)從結(jié)構(gòu)上應(yīng)分為三個(gè)層面：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)層、業(yè)務(wù)處理層、決策支持層。P333單項(xiàng)選擇題1.一套典型的電子化人力資源管理系統(tǒng)從結(jié)構(gòu)上應(yīng)分為三個(gè)層面，不包括以下哪個(gè)（）？P333A.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)層B.業(yè)務(wù)處理層C.決策支持層D.人事層簡答題1.簡述一下績效管理的發(fā)展趨勢。P342績效管理發(fā)展演變的總體趨勢是戰(zhàn)略性績效管理；平衡計(jì)分卡將成為主導(dǎo)性的績效管理工具；績效管理體系將貫通戰(zhàn)略管理和運(yùn)營管理；無形資產(chǎn)將成為績效管理的重點(diǎn)對(duì)象；人的能動(dòng)性將在未來的績效管理中得到加強(qiáng)。附件：案例分析題1.以下是某公司設(shè)置的一些業(yè)績考核指標(biāo)，請(qǐng)指出不符合量化標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，并予以修改。1)及時(shí)收回貨款；2)有效地使用時(shí)間；3)產(chǎn)品A一季度的銷售量達(dá)到15000件；4)每兩周更新一次市場數(shù)據(jù)；5)節(jié)約部門的開支；6)把部門的辦公用品費(fèi)用控制在15000元以下；7)擴(kuò)大市場占有率；8)保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。指出其中存在的錯(cuò)誤并加以改正。答：（1)及時(shí)收回貨款——在20日內(nèi)收回貨款xx（2)有效地使用時(shí)間——計(jì)劃達(dá)成率或工時(shí)利用率（5)節(jié)約部門的開支——降低費(fèi)用5%（7)擴(kuò)大市場占有率——市場占有率增加4%（8)保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性——數(shù)據(jù)差錯(cuò)率為02.河源公司成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有員工1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。績效考評(píng)工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考評(píng)制度的制定和實(shí)施。人事部在原有的考評(píng)制度基礎(chǔ)上制定了《中層干部考評(píng)辦法》。在每年年底正式考評(píng)之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考評(píng)方案，以使考評(píng)達(dá)到可操作化程度。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評(píng)小組。考評(píng)的方式和程序通常包括被考評(píng)者填寫述職報(bào)告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測評(píng)（范圍涵蓋全體員工）、向科級(jí)干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評(píng)小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報(bào)公司總經(jīng)理?？荚u(píng)的內(nèi)容主要包含3個(gè)方面：被考評(píng)單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考評(píng)者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考評(píng)細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德、對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。對(duì)中層干部的考評(píng)完成之后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考評(píng)的方案中明確說考評(píng)與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對(duì)于一般員工的考評(píng)則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考評(píng)通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考評(píng)，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評(píng)人員來說，很難從主管處獲得對(duì)自己業(yè)績有列評(píng)估的反饋，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一次簡單排序。試分析：河源公司的績效考評(píng)存在哪些問題？如何才能克服這些問題？答：（1）考評(píng)的目的不清晰，或非常狹窄：只是為了確定獎(jiǎng)金。對(duì)策：進(jìn)一步明確公司構(gòu)建績效考評(píng)制度的基本目的和總要求。（2）考評(píng)指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。對(duì)策：需要進(jìn)一步細(xì)化指標(biāo)及具體考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。（3）考評(píng)的周期不當(dāng)。對(duì)策：對(duì)業(yè)務(wù)人員的績效考評(píng)周期要短一些，有助于發(fā)現(xiàn)問題；對(duì)管理人員來說，其能力素質(zhì)以及工作效果的考評(píng)周期應(yīng)當(dāng)相對(duì)長一些，如按季度進(jìn)行。不能將兩者考評(píng)周期都統(tǒng)一在一年上；全年的月度、季度考評(píng)應(yīng)與年終考評(píng)有效地結(jié)合在一起。（4）考評(píng)小組對(duì)考評(píng)的理解可能有失偏頗：考評(píng)小組由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成，他們對(duì)員工的工作缺乏了解，使考評(píng)的準(zhǔn)確性和可靠性程度降低。對(duì)策：加強(qiáng)培訓(xùn)與溝通，同時(shí)考慮建立360度考評(píng)體系可能效果會(huì)更好一些。（5）考評(píng)過程不完整，考評(píng)不到位，與其他工作環(huán)節(jié)銜接不緊密。對(duì)策：公司的高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視員工的績效考評(píng)工作，做到"四有"：有制度、有落實(shí)、有監(jiān)督和檢查、有反饋和指導(dǎo)。3.李華是嘉和公司的員工，大學(xué)畢業(yè)后加入嘉和公司，從普通員工到高級(jí)銷售經(jīng)理。嘉和公司在年初制定銷售計(jì)劃，較上年初提高將近100%。同時(shí)改變績效考核辦法，由原來的按季度改為月考核，并且實(shí)行了負(fù)激勵(lì)，盡管員工的反對(duì)聲音很大，但新辦法還是開始實(shí)驗(yàn)。然而，一個(gè)季度后，公司業(yè)績漸離目標(biāo)甚遠(yuǎn)，員工的績效獎(jiǎng)金大幅度減少。李華認(rèn)為是嘉和公司制定計(jì)劃不切實(shí)際，考核目標(biāo)太高，無法完成。而公司認(rèn)為員工干勁不足，在數(shù)次溝通無效后。李華憤然離職，并帶走部分同事和資料。（1）嘉和公司的績效管理出現(xiàn)了哪些問題？為什么？（2）提總改革建議給嘉和公司。答：（1）嘉和公司的績效管理出現(xiàn)了哪些問題？為什么？=1\*GB3①?zèng)]有進(jìn)行環(huán)境分析，目標(biāo)制度脫離現(xiàn)實(shí)，=2\*GB3②制定目標(biāo)的時(shí)候沒有咨詢員工意見，績效目標(biāo)沒有得到員工認(rèn)同。=3\*GB3③負(fù)激勵(lì)最不可取，員工沒有安全感。=4\*GB3④與員工溝通不夠，不能夠以人為本。（2）提總改革建議給嘉和公司。=1\*GB3①進(jìn)行環(huán)境分析，考慮經(jīng)濟(jì)實(shí)際，制定符合實(shí)際的績效目標(biāo)=2\*GB3②制定目標(biāo)的時(shí)候咨詢員工意見，績效目標(biāo)應(yīng)與全體員工討論以后確定，得到員工認(rèn)可=3\*GB3③以正激勵(lì)為主，提高員工的安全感。設(shè)置較低的基本工資，有較高的按業(yè)績占比的浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)。=4\*GB3④加強(qiáng)與員工溝通，考慮員工的實(shí)際想法，切實(shí)做到以人為本。4.某公司客戶經(jīng)理的360度考評(píng)結(jié)果如圖：2.52.533.544.5激勵(lì)客戶服務(wù)主動(dòng)性應(yīng)變授權(quán)上級(jí)同事下屬自評(píng)請(qǐng)問他的上級(jí)應(yīng)該怎樣與他進(jìn)行績效面談？對(duì)該員工在培訓(xùn)與發(fā)展方面提出哪些建議？答：第一，總體看，下級(jí)與同事的評(píng)價(jià)較高，而上級(jí)評(píng)價(jià)相對(duì)較低，自我評(píng)價(jià)除主動(dòng)性外，也相對(duì)較低。需要注意的問題有：（1）在授權(quán)、應(yīng)變和主動(dòng)性方面做得較好，應(yīng)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)長處；（2）在應(yīng)變和授權(quán)方面自評(píng)與他人評(píng)價(jià)，尤其是下級(jí)評(píng)價(jià)差距較大，應(yīng)認(rèn)清自我，樹立信心，努力提高工作水平；（3）在激勵(lì)、客戶服務(wù)等方面有所差距，需要再接再厲，提高素質(zhì)和技能，以取得更大的成績。第二，在建議方面，今后應(yīng)注意以下問題：（1）應(yīng)就需要提高的能力與員工達(dá)成一致；（2）應(yīng)就激勵(lì)、客戶服務(wù)等方面的培訓(xùn)進(jìn)行討論，確定可能采取的方式，如專業(yè)知識(shí)、公關(guān)禮儀、領(lǐng)導(dǎo)能力等培訓(xùn)；（3）應(yīng)就激勵(lì)的方式方法與主管達(dá)成一致，充分體現(xiàn)公司的價(jià)值導(dǎo)向。5.鑫業(yè)公司是一家國營家電公司，去年的銷售額為5億元人民幣。如果今年銷售額達(dá)不到5．5億元預(yù)定目標(biāo)的90％，即4．95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境。為了增強(qiáng)競爭力，提高利潤和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理希望投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭通過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25％的收入，同時(shí)他還決定采用一套新的績效考核和管理體系。年初，新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績效考核和管理體系也旋即啟動(dòng)。眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因?yàn)樗麆倓偟弥N售部有可能完不成前半年的主要考核指標(biāo)。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶就有權(quán)取消訂單。然而，幾個(gè)月來新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項(xiàng)主要考核指標(biāo)——質(zhì)量和產(chǎn)量——都完成得非常出色，比如次品率比原來降低了近50％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了設(shè)定的目標(biāo)。對(duì)于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗(yàn)機(jī)器的停工時(shí)間肯定會(huì)增加，從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程，搞不好會(huì)顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。不難看出，公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出，由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時(shí)間推遲到年中績效考評(píng)之后，銷售部門有可能無法按時(shí)交貨。最終的結(jié)果可能是：新產(chǎn)品無法使公司的銷售額增加25％，公司無法達(dá)到預(yù)定銷售目標(biāo)的90％。分析鑫業(yè)公司績效管理有什么問題，如何改進(jìn)？答：第一，績效管理存在的問題盡管公司的CEO和董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是CEO以下的中高層經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，雖說是要講顧全大局，但畢竟是績效導(dǎo)向行為，生產(chǎn)副總裁完成了目標(biāo)，可公司的目標(biāo)沒有完成。此外，具體負(fù)責(zé)實(shí)施新績效考核體系的人力資源部門對(duì)CEO的戰(zhàn)略也不甚了了，因此這樣的績效考核系統(tǒng)，只能無形中加大了部門之間的摩擦，使整個(gè)組織處于散架狀況。因此，考核體系設(shè)計(jì)有問題，考核內(nèi)容不能形成相互支持的目標(biāo)體系。表現(xiàn)在：如何衡量與評(píng)價(jià)績效沒有做出明確的界定，橫向關(guān)聯(lián)部門的評(píng)價(jià)缺乏；過程信息收集與反饋不到位，沒有目標(biāo)的確定與團(tuán)隊(duì)溝通，計(jì)劃的合理性論證不充分，績效實(shí)施過程沒有有效的監(jiān)控與反饋；考評(píng)的公正性、考評(píng)工具及方法的審核不到位；沒有進(jìn)行審視績效管理的最終目的，方法、手段；沒有改進(jìn)的績效管理系統(tǒng)的計(jì)劃。第二，改進(jìn)措施=1\*GB3①建立完整的與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的縱橫一體的目標(biāo)體系；=2\*GB3②高層管理者的評(píng)價(jià)運(yùn)用關(guān)鍵事件法及目標(biāo)管理法；=3\*GB3③評(píng)價(jià)周期設(shè)定為季度考核，半年度評(píng)價(jià)；=4\*GB3④考核人增加橫向評(píng)價(jià)與下級(jí)評(píng)價(jià)；=5\*GB3⑤績效管理制度增加過程溝通與反饋。6.小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司以前不是很重視績效考評(píng)，去年，公司的績效考評(píng)制度才建立起來，大多數(shù)員工知道了一些績效管理的具體要求。去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對(duì)一年來的工作很滿意，但是不知道他的上司對(duì)此怎么看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個(gè)談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公司室時(shí)小王感覺不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報(bào)告中寫了他很多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評(píng)規(guī)則”上知道，書面考評(píng)報(bào)告是要長期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。分析績效面談后小王感到不安和苦惱的原因？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？答：（1）經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱的原因：表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：①公司的績效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績效管理的目的不清；②小王的上司對(duì)小王有偏見；③小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對(duì)小王談?wù)搯栴}與缺點(diǎn)。（2）解決問題的對(duì)策①考評(píng)前績效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化，②考評(píng)過程中要公正、公開、公平，③考評(píng)者要注意員工績效信息的收集，=4\*GB3④考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋，考評(píng)者與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃。7.在必勝珈公司總部會(huì)議室里，王總經(jīng)理正在聽取本年度公司績效考評(píng)執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是年度考評(píng)結(jié)果排在最后的幾名員工確實(shí)平時(shí)干活最多的人，這些人是否按照原有的考評(píng)方案降職或降薪？另一個(gè)是下個(gè)階段考評(píng)方案如何調(diào)整才能更加有效？必勝珈公司成立僅4年，為了更好地激勵(lì)和評(píng)價(jià)各級(jí)員工，在引入市場化用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套新的績效管理制度。它不但明確了考評(píng)的程序和方法，還細(xì)化了“德、能、勤、績”等項(xiàng)指標(biāo)，并分別做了定性的描述，考評(píng)時(shí)只需對(duì)照被考評(píng)人的實(shí)際行動(dòng)，即可得出考評(píng)的最終結(jié)果。但考評(píng)中卻出現(xiàn)了以下問題：工作比較出色和積極的員工，考評(píng)成績卻被排在后面，而一些工作業(yè)績平平或者很少出錯(cuò)的員工卻都排在前面。特別是一些管理人員對(duì)考評(píng)結(jié)果大排隊(duì)的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問題，王總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況：車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語：“我認(rèn)為本考評(píng)方案需要盡快調(diào)整，考評(píng)指標(biāo)雖然十幾個(gè)，卻不能真實(shí)反映我們工作的實(shí)際。我部總共只有20人，卻負(fù)責(zé)公司60臺(tái)大型設(shè)備的維護(hù)工作，為了確保它們安全無故障地運(yùn)行，檢修工需要按計(jì)劃分散到基礎(chǔ)各個(gè)站點(diǎn)上進(jìn)行設(shè)備檢查和維護(hù)。在工作中，不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會(huì)帶來不可估量的生命和財(cái)產(chǎn)損失?！必?cái)務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待：“財(cái)務(wù)部門的工作基本上都是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計(jì)、核算、記賬、報(bào)表等項(xiàng)工作要求萬無一失，但這些工作無法與‘創(chuàng)新能力’這一指標(biāo)及其評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)。如果我們的工作沒有某項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容，在考評(píng)時(shí)，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考評(píng)中沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員參加考評(píng)沒有意見，但讓部門外的其他人打分是否恰當(dāng)？財(cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過的人考評(píng)我們，能保證公平公正么？”聽了大家的各種意見反饋，王總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。請(qǐng)根據(jù)本案例，回答一下問題：（1）該公司在績效管理中主要存在著哪些亟待改進(jìn)的問題？（2）請(qǐng)針對(duì)該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對(duì)策。

答：（1）該公司在績效管理中主要存在著哪些亟待改進(jìn)的問題？①首先，員工績效考評(píng)指標(biāo)體系過于強(qiáng)調(diào)行為而忽視了工作成果，沒有針對(duì)不同性質(zhì)的崗位提出不同的考評(píng)指標(biāo)，使考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏適用性和針對(duì)性。②其次，績效考評(píng)指標(biāo)體系重點(diǎn)不突出，沒有從崗位工作的特點(diǎn)出發(fā)，提取反映各類崗位工作績效的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏可操作性。③再次，考評(píng)指標(biāo)缺乏量化和可測性，違背了SMART原則。④績效考評(píng)的方式方法存在著一定問題，采取傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，使考評(píng)工作過于程式化、過于繁瑣，無形中增加了考評(píng)人員的工作量。⑤最后，參與考評(píng)的人員過多過雜，使考評(píng)結(jié)果的信度和效度明顯降低，致使業(yè)務(wù)骨干的考評(píng)成績反而欠佳。（2）請(qǐng)針對(duì)該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對(duì)策①首先，采取以下措施解決該公司目前所面臨的問題：A.為了擺脫公司面臨的困境，召開不同層級(jí)主管的情況說明會(huì)，通過深入溝通，交換意見，求得員工的諒解，并提出以上種種修補(bǔ)措施，在取得共識(shí)的情況下，再予試行。B.被錯(cuò)評(píng)的業(yè)務(wù)骨干，應(yīng)當(dāng)秉持公開公平公正的原則，重新對(duì)其做出評(píng)定。如果經(jīng)再次考評(píng)，仍不合格者應(yīng)按照公司的規(guī)定予以處罰。②重新制定公司年度績效考評(píng)計(jì)劃。在明確考評(píng)目的的前提下，對(duì)績效考評(píng)的對(duì)象、內(nèi)容、方式、方法、時(shí)間和步驟等做出明確規(guī)定。③在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照崗位類別，提取各類崗位關(guān)鍵績效考評(píng)指標(biāo)，并運(yùn)用SMART原則，采用定性與定量相結(jié)合的方法，確定出各類考評(píng)指標(biāo)的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。④堅(jiān)持以上級(jí)考評(píng)為主，自評(píng)、下級(jí)、同級(jí)和外部人員考評(píng)為輔的原則，參加考評(píng)的人員必須是與被考評(píng)人員存在密切工作關(guān)系的人員。⑤對(duì)考評(píng)者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使他們掌握績效考評(píng)的基本技術(shù)和技巧。8.欣欣公司是知名家具公司的產(chǎn)品銷售一直采用代理商模式。隨著競爭環(huán)境的變化，公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定在保留原有營銷方式的同時(shí)，組建一支屬于自己的專職營銷隊(duì)伍。去年公司正式組建了銷售部，并招聘了20名推銷員。經(jīng)過一年多的努力，這些人員給公司帶來了較好的銷售業(yè)績，但是對(duì)這些推銷員的考評(píng)工作卻未走上正軌。人力資源部經(jīng)理經(jīng)過近一個(gè)月的時(shí)間為推銷員設(shè)計(jì)了一套包含20多項(xiàng)指標(biāo)的績效考核體系。在征詢意見時(shí)，銷售部經(jīng)理認(rèn)為，這套體系所包含的指標(biāo)過多過雜，需要進(jìn)行認(rèn)真的推敲與修改。請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問題：(1)該公司推銷員的績效指標(biāo)太多，該如何進(jìn)行調(diào)整?(2)請(qǐng)列舉至少四項(xiàng)適用于推銷員的KPI答：（1）可采取以下解決和糾正方法：①刪除與銷售人員工作目標(biāo)不符合的指標(biāo)；②比較各指標(biāo)與銷售業(yè)績的貢獻(xiàn)度，刪除貢獻(xiàn)度小的指標(biāo)；③合并同類項(xiàng)，將增值貢獻(xiàn)率的指標(biāo)劃歸到更高的類別指標(biāo)。（2）推銷員的KPI可以是：（每項(xiàng)1分）銷售額、銷售額增長率、銷售費(fèi)用、服務(wù)態(tài)度、客戶投訴率、合同履行率等。9.安康源制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。總經(jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。分析企業(yè)問題出在哪里，怎樣改進(jìn)？答：存在的基本問題：（1）設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門只專注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)；（2）因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改；（3）各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系；（4）修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。這就意味著私人關(guān)系對(duì)績效評(píng)估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績效時(shí)仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關(guān)系親密與否導(dǎo)致了系統(tǒng)的不平等性；（5）目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時(shí)交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個(gè)關(guān)鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。改進(jìn)對(duì)策：（1）根據(jù)戰(zhàn)略分解部門與個(gè)人目標(biāo)，使部門之間個(gè)人之間目標(biāo)相互聯(lián)系；（2）確定目標(biāo)時(shí)與部門和員工討論，使目標(biāo)得到員工認(rèn)可；（3）縮短考評(píng)周期，將年評(píng)改成月評(píng)，對(duì)考評(píng)中出現(xiàn)的問題及時(shí)分