管理基礎課件

管理與管理者第一節(jié)理論知識一、組織、績效與管理二、管理的概念與特性三、管理的職能四、管理者五、管理對象與管理環(huán)境六、管理機制與方法一、組織、績效與管理(一)管理的必然性與普遍性(二)管理的作用(三)為什么要學習管理學(一)管理的必然性與普遍性管理廣泛適用于社會的一切領域。從工商企業(yè),到政府機關、事業(yè)單位及其他一切組織,無不存在管理,無不需要管理,無不依賴管理。管理貫穿于社會生活的方方面面,從基本的自我管理、家庭管理、班級/寢室管理到企業(yè)、組織、社會、系統(tǒng)管理。任何人在一定意義上都是管理者,同時在一定意義上也是被管理者。(二)管理的作用管理已成為現(xiàn)代社會極為重要的社會機能,管理可以保證組織功能正常發(fā)揮。管理是保障社會與經濟秩序,合理配置資源,有效協(xié)調與指揮社會各類活動,調動人的積極性,實現(xiàn)社會及組織目標的關鍵性手段。沒有現(xiàn)代化管理,就沒有現(xiàn)代化社會。管理可以保證組織目標的實現(xiàn),是提高企業(yè)經濟效益和社會效益的金鑰匙。(三)為什么要學習管理學作為管理者,不論管理一個組織或組織中的一個單位,管理一群人或某項工作,都需要掌握一定的管理知識、技能,這是提高工作成效的必然,企業(yè)經營更離不開管理理論指導;作為被管理者,如了解管理工作,就會與上司、同事相處和溝通融洽,并能自覺將自己的目標與組織的目標有機結合。二、管理的概念與特性(一)管理的概念(二)管理的兩重性(三)管理的科學性與藝術性(一)管理的概念管理是指在一定的內外部環(huán)境中,通過計劃、組織、領導和控制,協(xié)調以人為中心的組織資源與職能活動,以有效實現(xiàn)組織目標的活動過程。(一)管理的概念這個定義包括以下五層含義:(1)管理是為實現(xiàn)組織目標服務的。管理是人們?yōu)檫_到目標而采用的一種手段或工具,管理的目標就是實現(xiàn)組織的目標。(2)實現(xiàn)目標的手段是計劃、組織、領導和控制。(3)管理的本質是協(xié)調。所有的管理行為在本質上都是協(xié)調問題。(4)管理的對象是以人為中心的組織資源與職能活動。管理最重要的活動是處理各種人際關系,發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。(5)管理工作是在特定的環(huán)境條件下進行的,有效的管理必須充分考慮組織內外的特定條件。(二)管理的兩重性一方面,管理是人類共同勞動的產物,具有同生產力和社會化大生產相聯(lián)系的自然屬性;另一方面,管理同生產關系、社會制度相聯(lián)系,具有社會屬性。管理的自然屬性反映了人同自然的關系,與生產關系、社會制度無關,具有歷史長期性。管理的社會屬性反映的是生產關系與社會制度的性質。(三)管理的科學性與藝術性管理的科學性是指,管理學的理論、原理是人們對于各種客觀規(guī)律的概括和總結,違反管理的原理與原則,必然會受到規(guī)律的懲罰,導致管理失敗。管理的藝術性是指,管理具有極強的環(huán)境依賴性,管理者在實際工作中,必須因人、因事、因時、因地制宜,靈活多變地、創(chuàng)造性地運用管理技術與方法,并在實踐與經驗的基礎上,領悟管理的核心,而不能機械、刻板地套用管理理論。管理是科學與藝術的結合。三、管理的職能(一)管理的四大職能(二)正確處理管理各職能之間的關系(一)管理的四大職能管理學界普遍接受的觀點是,管理職能包括計劃、組織、領導和控制。(一)管理的四大職能(1)計劃職能,指管理者為實現(xiàn)組織目標對工作所進行的籌劃活動。(2)組織職能,指管理者為實現(xiàn)組織目標而建立與協(xié)調組織結構的工作過程。(3)領導職能,指管理者指揮、激勵下級,以有效實現(xiàn)組織目標的行為。(4)控制職能,指管理者為保證實際工作與目標一致而進行的活動。(二)正確處理管理各職能之間的關系(1)正確理解管理各職能之間的關系。一方面,在管理實踐中,計劃、組織、領導和控制職能一般是順序履行的;另一方面,上述順序不是絕對的,在實際管理中這四大職能又是相互融合、相互交叉的。(2)正確處理管理職能的普遍性與差異性。首先,以上管理的四項職能,構成了管理者發(fā)揮作用的四項基本工作,一切管理者都要履行這四大職能;其次,不同組織、不同管理層次、不同管理類型的管理者,在具體履行管理職能時,又存在很大差異性。(3)科學理解決策、創(chuàng)新與協(xié)調職能與管理基本職能之間的關系。決策和創(chuàng)新是對管理四大基本職能中共同內容的專門強調。(三)管理的科學性與藝術性管理的科學性是指,管理學的理論、原理是人們對于各種客觀規(guī)律的概括和總結,違反管理的原理與原則,必然會受到規(guī)律的懲罰,導致管理失敗。管理的藝術性是指,管理具有極強的環(huán)境依賴性,管理者在實際工作中,必須因人、因事、因時、因地制宜,靈活多變地、創(chuàng)造性地運用管理技術與方法,并在實踐與經驗的基礎上,領悟管理的核心,而不能機械、刻板地套用管理理論。管理是科學與藝術的結合。四、管理者(一)管理者的含義、分類(二)管理者的職責(角色)(三)管理者的基本素質(四)管理者的技能(五)不同層次管理者的職責與技能側重點(一)管理者的含義、分類1、管理者的含義2、管理者的分類1、管理者的含義傳統(tǒng)觀點認為,管理者是指運用職位、權力,指揮他人完成具體任務的人,它強調組織中的正式職位和職權,強調擁有下屬?，F(xiàn)代觀點則認為,管理者是指履行管理職能,對實現(xiàn)組織目標負有貢獻責任的人,它強調的是對組織的目標負有貢獻責任,而不是權力。202、管理者的分類（1）按管理層次（見下表）劃分高層管理者：決策層中層管理者：執(zhí)行層基層管理者：作業(yè)層（2）按管理工作的性質與領域劃分綜合管理者；職能管理者。（3）按職權關系的性質劃分直線管理人員；參謀人員。21按管理者層次分類高層管理者中層管理者基層管理者（督導人員）一般只限于督導操作人員的工作，不會指揮其他管理人員執(zhí)行組織政策，指揮一線管理人員或操作人員工作負責制定組織的現(xiàn)行政策，并計劃未來的發(fā)展方向22不同層次的管理者在四種管理職能上的時間分布計劃組織領導控制高層管理者28％36％22％14％中層管理者18％33％36％13％基層管理者15％24％51％10％(二)管理者的職責(角色)(1)作為領導者,保證組織活動順利進行。包括與其他部門聯(lián)系,部門內人員任用、訓練、評價、指導。(2)作為信息收集和發(fā)布者,保證信息集散渠道暢通。如:了解情況,把握全局;上傳下達等。(3)作為決策者,保證決策及時、準確。如:制定目標、戰(zhàn)略、制度,組織創(chuàng)新,監(jiān)控目標和計劃實現(xiàn),資源分配利用。(4)作為聯(lián)絡人和談判者,保證內部成員之間及組織與外部相關利益集團之間溝通暢通,代表本部門就某些問題與外界或其他部門談判、磋商。(三)管理者的基本素質(1)政治與文化素質。指管理者的政治思想修養(yǎng)水平和文化基礎。包括:政治堅定性、敏感性;事業(yè)心、責任感;思想境界與品德情操;人文修養(yǎng)與廣博的文化知識等。(2)基本業(yè)務素質。指管理者在所從事工作領域內的知識與能力。包括一般業(yè)務素質和專門業(yè)務素質。(3)身心素質。指管理者本人的身體狀況與心理條件。包括:健康的身體、堅強的意志、開朗、樂觀的性格、廣泛而健康的興趣等。(四)管理者的技能1.技術技能(專業(yè)技能)

技術技能指管理者掌握與運用某一專業(yè)領域內的知識、技術和方法的能力。2.人際技能人際技能指與他人一起工作的能力(協(xié)作精神、團隊精神),與組織單位中上下左右打交道的能力。3.概念技能(理性技能)概念技能指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復雜關系的抽象能力。26(五)不同層次管理者的職責與技能側重點技術技能人際技能概念技能升公司總裁后的思考

五、管理對象與管理環(huán)境(一)管理對象(二)管理環(huán)境及分類(三)影響組織管理的環(huán)境因素變化趨勢(四)環(huán)境管理(一)管理對象管理對象是指管理者為實現(xiàn)管理目標,通過管理行為作用其上的客體。它包括各類社會組織及其構成要素與職能活動。作為管理的直接對象,組織的資源或要素包括人員、資金、物資設備、時間和信息等。(二)管理環(huán)境及分類管理環(huán)境指存在于社會組織內部與外部的影響管理實施和管理功效的各種力量、條件和因素的總和。按存在于社會組織的內外范圍,管理環(huán)境可分為內部環(huán)境和外部環(huán)境。內部環(huán)境主要指社會組織履行基本職能所需的各種內部資源與條件,包括人員的社會心理、組織文化等因素。外部環(huán)境指組織外部的各種自然和社會條件與因素。(三)影響組織管理的環(huán)境因素變化趨勢(1)組織日益復雜。(2)科技進步不斷加快。(3)生活質量要求提高。(4)社會環(huán)境迅速變化,競爭加劇。(四)環(huán)境管理(1)了解與認識環(huán)境。(2)分析與評估環(huán)境。(3)能動地適應環(huán)境。六、管理機制與方法(一)管理機制及重要性(二)管理機制的構成(三)管理方法及類型(四)管理方法的完善與有效應用(一)管理機制及重要性管理機制指管理系統(tǒng)的結構及其運行機理。管理機制本質上是管理系統(tǒng)的內在聯(lián)系、功能及運行原理。它不是具體的管理辦法或管理行為,而是管理辦法的內在機理,是管理行為的內驅力。(一)管理機制及重要性其重要性表現(xiàn)在:(1)管理機制是對管理行為內在本質與規(guī)律的揭示,有什么樣的管理機制,就有什么樣的管理行為,就有什么樣的管理效果。(2)管理機制是科學管理的依據(jù)。(3)管理機制的轉換與創(chuàng)新是組織(企業(yè))改革的核心。(二)管理機制的構成1.運行機制：運行機制指組織基本職能的活動方式、系統(tǒng)功能和運行原理。2.動力機制：動力機制指管理系統(tǒng)動力的產生與運作的機理。3.約束機制：約束機制指對管理系統(tǒng)行為進行限定與修正的功能與機理。(三)管理方法及類型1.經濟方法2.行政方法3.法律方法4.社會心理學方法(四)管理方法的完善與有效應用提高管理方法的科學性,使其符合相關客觀規(guī)律的要求。弄清管理方法的性質和特點,正確地運用管理方法。研究管理者與管理對象的性質與特點,提高針對性。了解與掌握管理環(huán)境因素,采取適宜的管理方法。注意管理方法的綜合運用。沒有哪種方法絕對適用于一切場合,也沒有哪種場合可以只用一種方法。第二節(jié)實務操作一、如何管理公司二、如何選擇管理者一、如何管理公司(一)制定公司發(fā)展計劃1.分析公司經營環(huán)境2.制定公司和各部門目標3.設計與抉擇方案4.編制計劃5.反饋計劃執(zhí)行情況(二)設計、建立組織結構1.設計并建立組織結構2.選聘管理人員,配備工作人員3.建立和完善組織制度,實施制度化管理(三)采取正確的領導方式,有效激勵員工(四)對組織活動實施有效控制,保證目標實現(xiàn)二、如何選擇管理者一般而言,管理者的選聘至少要考慮下述幾個方面:(一)個人素質1.基本素質2.管理素質3.專業(yè)素質二、如何選擇管理者一般而言,管理者的選聘至少要考慮下述幾個方面:(二)組織環(huán)境與崗位工作性質組織在選擇管理者時,還要考慮環(huán)境變化的特點和組織、管理崗位的性質。(三)管理者在組織中所處的層次組織中不同層次的管理者所需要的素質、能力也有明顯差異,在選擇管理者時要考慮欲招聘的管理者在組織管理中所處的層次。實訓練習一、建立創(chuàng)業(yè)或模擬公司根據(jù)自愿原則,以6~8人為一組,利用課外時間對市場情況進行調研,組建一家創(chuàng)業(yè)或模擬公司,自定公司名稱,確定公司的主要業(yè)務。二、管理方案設計以上述組建的公司為樣本,每個小組為本公司的經營管理設計一份商業(yè)計劃書。三、調查與訪問自愿組成小組,每組6~8人,選擇一家企業(yè)進行調查。四、案例分析案例管理有大小事之分嗎？目標制定第一節(jié)理論知識一、目標二、目標管理的概念與特點一、目標(一)組織宗旨和組織目標(二)組織目標和個人目標(三)組織目標的作用(四)制定目標的原則(一)組織宗旨和組織目標1、組織宗旨2、組織目標1、組織宗旨任何一個組織建立時，都要首先明確其宗旨，即要明確：“成立本組織的目的是什么？我們應該是個怎樣的組織？為什么？”比如，軍隊的宗旨是保衛(wèi)國家，醫(yī)院的宗旨是救治病人，學校的宗旨是教育科研。組織宗旨所表達的是組織的使命，它說明了該組織之所以能在社會上得以存在的原因或成立該組織的根本目的，是一類組織區(qū)別于另一類組織的標志。部分企業(yè)的宗旨內蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司

專注乳品和食品行業(yè)，做中國乳品專家，不斷創(chuàng)新，以追求人類健康生活為己任。中國石油奉獻能源，創(chuàng)造和諧。中國核工業(yè)集團有限公司興核強國，服務社會。迪士尼

用我們的想象力，帶給千百萬人快樂，并且歌頌、培育、傳播“健全的美國價值觀”。沃爾瑪我們存在的目的是提供顧客物有所值的東西：用比較低的價格和比較多的選擇，改善他們的生活，其他一切都屬次要。強生：公司存在的目的是減輕人的“病痛”2、組織目標光有宗旨是不夠的，組織宗旨需要通過目標的具體化才能轉化為組織成員具體行動的指南。所謂組織目標，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上確定的組織在未來一段時間內預期要達到的目的。是隨著環(huán)境、時間以及條件變化不斷調整的一張“列車時刻表”。是組織爭取達到的一種未來狀態(tài)，它是開展各項組織活動的依據(jù)和動力。（二）組織目標與個人目標組織目標只是實現(xiàn)每一個組織成員個人目標的共同基礎。在一般情況下，組織目標與個人目標之間是一致的。但有時，組織目標和個人目標之間也會產生不一致或不相容的情況。管理者要努力尋求組織目標和個人目標之間的結合點（三）組織目標的作用為組織的計劃和決策提供依據(jù)為組織內部分工和協(xié)調提供了準則對組織成員具有激勵作用為業(yè)績考核及工作有效性檢驗提供了依據(jù)（四）目標制定的SMART原則S：SPECIFIC具體的M：MEASURABLE可衡量的A：ACHIVEABLE可達成的R：Relevant相關的T：TIME-BOUND有時間限制的判斷下列各項是否符合目標制定的SMART原則

2021年在管理人員培訓方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力質量不合格率，必須降低到1%2021年銷售成本不得超過1000萬元（假設1000萬元是合理的）

你必須在半年內減肥20斤（假設你現(xiàn)在300斤）明確的目標才能為管理者指明方向“請你告訴我，我該走哪條路？”

“那要看你想去哪里？”貓說。

“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。

“那么走哪條路也就無所謂了?！必堈f。

——摘自劉易斯?卡羅爾的《愛麗絲漫游奇境記》二、目標管理的概念與特點目標管理產生的背景目標管理(

Management

by

Objectives，MBO)是由美國著名的管理專家德魯克在1954年發(fā)表的《管理實踐》一書中提出的一種管理方法。目標管理的產生，基于以下兩大背景：一是20世紀40年代后期，隨著科學技術和經濟的迅速發(fā)展，組織內部的分工越來越細，各類工作的專業(yè)性越來越強，使各部門的本位主義和唯我思想得以滋長，各部門相互之間各行其是、互不往來，組織整體的協(xié)調性被忽視，組織內部出現(xiàn)了大量的損耗。二是由于當時占主導地位的科學管理思想比較強調理性而忽視人性，強調命令下屬應該如何做，而不考慮下屬的思想狀況和需求，實行的是“命令式管理”。梅約的“霍桑試驗”沖擊了泰羅的科學管理思想。

什么是目標管理所謂目標管理（ManagementByObjectives，縮寫為MBO）是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法，由一個組織中上級管理人員、中級管理人員以及員工一起共同協(xié)商制定組織目標，層層落實，形成一個目標體系，在實現(xiàn)目標的過程中，提倡自我控制，定期檢查目標進展情況，及時反饋績效結果，并把目標完成情況作為考核各部門和個人的依據(jù)，給予相應的報酬和獎勵。目標管理的特點

實行參與管理，是一種民主的管理手段強調自我控制，是一種自覺的管理目標清晰明確，可衡量注重管理實效，是一種成果管理目標管理具有反饋與輔導作用傳統(tǒng)管理與目標管理的比較傳統(tǒng)管理目標管理如何看待利潤目標就是利潤最大化利潤是實現(xiàn)一系列目標后的間接結果如何看待驅動過程驅動，認為過程帶來結果目標驅動，認為目標帶來結果如何看待過程強調規(guī)則、程序和制度，目標被放在一邊首先是目標，其次才是過程如何看待控制靠施加懲罰性的方法來鞭策員工員工自我約束并注重自我發(fā)展管理類型命令式管理參與式管理管理重點關注誰是對的，容易產生沖突關注什么是對的，鼓勵團隊協(xié)作適應情況剛性企業(yè)，程序型員工柔性企業(yè)，知識型員工目標管理的優(yōu)點

目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效目標管理有助于改進組織結構的職責分工目標管理啟發(fā)了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系目標管理的缺點

目標難以制定目標管理的哲學假設不一定都存在目標商定可能增加管理成本第二節(jié)實務操作一、目標管理的實施過程二、如何制定目標三、如何實施目標一、目標管理的實施過程建立一套完整的目標體系（SWOT分析法和5W2H法）上下級共同商量確定目標。目標要符合SMART原則制定目標的時候，一定要和相關部門提前溝通組織實施與控制（行動計劃書和目標管理卡）強調自我控制定期的目標控制目標評價與考核根據(jù)目標評價與考核結果給予獎罰制定下一階段新的目標體系，開始新的循環(huán)討論上下級不能就目標達成共識時怎么辦？二、如何制定目標(一)SWOT分析法(二)5W2H分析法SWOT分析法SWOT分別是英文“Strengths”(優(yōu)勢)、“Weaknesses”(劣勢)“Opportunities”(機會)、“Threats”(威脅)4個單詞的第一個字母。SWOT分析法常用于組織的環(huán)境分析和資源分析,以便對企業(yè)的綜合情況進行客觀公正的評價,也可以用來制定和選擇戰(zhàn)略,協(xié)助制定目標。SWOT分析的基本思路是:首先通過對內部環(huán)境的分析,明確企業(yè)所具有的優(yōu)勢與劣勢;其次通過對公司所面臨的外部環(huán)境進行分析,發(fā)現(xiàn)當前或者將來可能出現(xiàn)的機會或者威脅,然后將這4種因素綜合起來進行分析,以協(xié)助制定合理的目標。5W2H分析法5W2H分析法也叫質疑分析法,是一種思考方法,也可以說是一種創(chuàng)造技法,是對選定的項目、工序或操作,從原因(何因)、對象(何事)、地點(何地)、時間(何時)、人員(何人)、方法(何法)、多少(程度)這6個方面提出問題進行思考。通過對這些問題的反復思考、分析,可以達到協(xié)助制定目標的作用。三、如何實施目標(一)實施目標的輔助工具——行動計劃書(二)監(jiān)控目標進展的方法——目標管理卡目標行動計劃書目標管理卡欄目的基本內容目標項目權數(shù)權限與條件進度自我評價領導評價實訓練習一、個人目標的制定通過SWOT分析,確定自己10年后要達到的最終目標,以及10年內各個階段的具體目標。二、目標任務書設計請結合個人某段時間在某企業(yè)中的實習情況,填寫工作目標書(如表3-5)并完成該工作的目標完成報告(如表3-6)。三、案例分析案例1采購費用為什么會大幅度超支?案例2擬訂可考核的目標計劃制定第一節(jié)理論知識一、計劃與計劃工作的含義、內容二、計劃工作的特征三、計劃工作的作用四、計劃工作的類型一、計劃與計劃工作的含義、內容計劃是為實現(xiàn)組織目標而對未來行動所做的綜合的統(tǒng)籌安排,是未來組織活動的指導性文件。計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況三個階段的工作過程。狹義的計劃工作僅指制定計劃。此處主要指狹義的概念,它是指根據(jù)環(huán)境的需要和組織自身的實際情況,通過科學的預測,確定在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的方法。計劃工作的內容可以描述為“5W2H”。5W2HWhat——做什么?目標(任務),也就是最終要達到的結果或工作要求,即做什么,做到何種程度。Why——為什么做?原因(目的),也就是做這件事情的理由、意義和重要性。Who——誰去做?也就是人選,同時應該有相應的獎罰措施。When——何時做?也就是做這件事的起止時間和進度安排。Where——何地做?地點范圍或組織層次,也就是涉及哪些部門或地點。How——怎樣做?也就是途徑、基本方法和主要戰(zhàn)術。Howmuch——多少?也就是費用和投入。二、計劃工作的特征1、目的性2、首位性3、普遍性4、經濟性5、創(chuàng)造性三、計劃工作的作用計劃是組織生存與發(fā)展的綱領計劃是組織協(xié)調的前提計劃是指揮實施的準則計劃是控制活動的依據(jù)四、計劃工作的類型(一)按計劃的表現(xiàn)形式劃分1.宗旨2.目標3.戰(zhàn)略4.政策5.程序6.規(guī)則7.規(guī)劃8.預算四、計劃工作的類型分類標準類型分類標準類型（二）時間跨度長期計劃中期計劃短期計劃（四）范圍廣度戰(zhàn)略計劃策略計劃作業(yè)計劃（三）組織職能生產計劃銷售計劃財務計劃（五）明確程度指導性計劃具體性計劃第二節(jié)實務操作一、計劃制定的程序二、計劃制定的方法一、計劃制定的程序(一)明確任務和目標(二)明確計劃的有關條件(三)制定戰(zhàn)略或行動方案(四)落實人選、明確責任(五)制定進度表(六)分配資源(七)制定應變措施二、計劃制定的方法(一)滾動計劃法(二)網絡計劃技術(三)運籌學方法滾動計劃法實訓練習一、計劃制定與調查(1)請為你感興趣的事做個計劃,如專升本、支教、開網店、×××自由行等。(2)調查周邊企業(yè)或同學的計劃制定情況,形成相應的調查報告。二、管理方案設計趙威該如何進行創(chuàng)業(yè)規(guī)劃?三、案例分析怎樣贏得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略管理第一節(jié)理論知識一、戰(zhàn)略管理的含義和特點二、企業(yè)總體戰(zhàn)略三、通用競爭戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略管理的含義和特點(一)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的含義(二)戰(zhàn)略管理的特點(一)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略(strategy)一詞最早是軍事方面的概念,指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略?！秾O子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代,“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經濟領域,其含義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理,主要指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分,具體包括以下8個方面的內容:戰(zhàn)略制定與實施;戰(zhàn)略計劃與決策過程;戰(zhàn)略控制與激勵;資源分配;多元化與業(yè)務組合戰(zhàn)略;競爭戰(zhàn)略;總經理的遴選及其行為;高級管理層的組成過程及狀況。(二)戰(zhàn)略管理的特點1.戰(zhàn)略管理具有全局性2.戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員3.戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題4.戰(zhàn)略管理具有長遠性5.戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素二、企業(yè)總體戰(zhàn)略1、加強型戰(zhàn)略

加強型戰(zhàn)略是對現(xiàn)有核心業(yè)務的現(xiàn)狀及其未來充滿信心的體現(xiàn)，這一類型戰(zhàn)略的共同特征是擴大現(xiàn)有業(yè)務規(guī)模，加強其在行業(yè)中的競爭地位。（1）市場滲透

市場滲透戰(zhàn)略指通過努力，提高現(xiàn)有產品或服務在現(xiàn)有市場上的銷售量和市場份額。這種滲透可通過兩種途徑來實現(xiàn)：一是地理上的滲透；二是營銷上的滲透。

（2）市場開發(fā)市場開發(fā)戰(zhàn)略指以現(xiàn)有產品或服務打入新的地區(qū)市場，這一戰(zhàn)略是基于企業(yè)對新市場和自身實力的信心。（3）產品開發(fā)

產品開發(fā)戰(zhàn)略是通過開發(fā)新型產品或提供新型的服務來拓展公司的業(yè)務，這種戰(zhàn)略是企業(yè)不滿足于現(xiàn)有產品經營狀態(tài)的體現(xiàn)。（4）協(xié)同業(yè)務開發(fā)

協(xié)同產業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略指進入一個新的產業(yè)，其根本目的不是在該新業(yè)務領域內獲利，而是希望通過這一新業(yè)務的開發(fā)而為企業(yè)的現(xiàn)有主業(yè)帶來更大的回報或增強主業(yè)的競爭能力。協(xié)同產業(yè)開發(fā)的準則只有一個，就是對現(xiàn)有主業(yè)提供強大的支持。

2、一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略基于兩個方面的考慮：一是看好某一產業(yè)的長期發(fā)展，期望在這一產業(yè)鏈上獲取更多的利潤；二是通過一體化戰(zhàn)略來提升競爭能力，降低經營風險。（1）前向一體化前向一體化指向產業(yè)鏈的下游延伸，即將業(yè)務延伸到企業(yè)的客戶端。（2）后向一體化后向一體化指向產業(yè)鏈的上游延伸，即將業(yè)務擴展到自己的供應商的領域內。（3）橫向一體化橫向一體化指同業(yè)間的兼并（合并）。原材料供應零部件供應原材料生產機器設備生產零部件生產產品/工藝研究、開發(fā)運輸機器供應生產企業(yè)競爭性產品經銷生產經銷補充性產品運輸市場信息維修服務副產品后向一體化橫向一體化前向一體化3、多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略表現(xiàn)的是不滿足于現(xiàn)有產業(yè)鏈的經營，或對現(xiàn)有產業(yè)鏈的前景預期不樂觀，基于分散風險的考慮，開展其他多元業(yè)務。（1）集中多元化集中多元化指進入一個與原有業(yè)務在技術、市場上都相關的新業(yè)務領域，以發(fā)揮現(xiàn)有業(yè)務在技術上、市場上的協(xié)同作用。（2）橫向多元化橫向多元化指市場相關但技術不相關的業(yè)務領域，即向現(xiàn)有客戶提供新的不相關的產品，這一戰(zhàn)略發(fā)揮的是現(xiàn)有業(yè)務的市場協(xié)同作用。（3）混合多元化混合多元化指進入一個與現(xiàn)有業(yè)務完全不相關的行業(yè)領域。4、防御型戰(zhàn)略

防御型戰(zhàn)略屬一種弱戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略基本上處于一種退或守的態(tài)勢，其更多的是出于風險防范或產業(yè)退出的考慮。從另一方面看，某一業(yè)務的退出在很大程度上是為了在一個更好的領域內有所作為。（1）合資經營合資經營指與其他企業(yè)合資，共同組成一個新的企業(yè)，借雙方的力量共同把握一個機會、增加抵御風險的能力、繞開某種政策的限制等。（2）收縮收縮戰(zhàn)略指通過減少某項業(yè)務的資產與成本，或陸續(xù)抽出資金，使該業(yè)務逐步萎縮，以減少損失。（3）剝離剝離戰(zhàn)略指出售公司的分公司、分部或一部分業(yè)務。剝離可以是全面收縮戰(zhàn)略的一部分，也可以是為下一步戰(zhàn)略投資籌集資金的手段。（4）清算清算指將公司全部資產整體或分塊出售，又稱結業(yè)清算。清算是對業(yè)務經營的徹底放棄，也是避免更大損失的無奈之舉。三、通用競爭戰(zhàn)略邁克爾·波特：五力競爭1、總成本領先戰(zhàn)略

通過規(guī)?；a或依靠獨特的生產工藝，在成本水平上大大領先于對手，從而獲取價格上的競爭優(yōu)勢。成本領先戰(zhàn)略往往意味著巨大的生產規(guī)模和專業(yè)化程度很高的生產設施。

2、差異化戰(zhàn)略（標岐立異戰(zhàn)略）

該戰(zhàn)略是通過形成自己的特色，以與其他企業(yè)的產品形成區(qū)別，從而避開正面價格競爭的戰(zhàn)略手段。差異化一般通過品牌、技術性能、新功能、服務等方式來實現(xiàn)。

3、目標集聚戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略著眼于在產業(yè)內的一個狹小空間做出選擇，即選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，集中力量，并量體裁衣為其提供個性化服務。第二節(jié)實務操作一、戰(zhàn)略管理的基本過程二、戰(zhàn)略評價和選擇方法一、戰(zhàn)略管理的基本過程（一）戰(zhàn)略分析1、外部－宏觀環(huán)境分析(1)經濟環(huán)境(2)技術環(huán)境(3)社會文化環(huán)境(4)政治環(huán)境(5)自然環(huán)境（一）戰(zhàn)略分析2.外部微觀環(huán)境(任務環(huán)境)分析(1)產業(yè)環(huán)境分析(2)競爭對手分析(3)顧客分析(4)標桿分析（一）戰(zhàn)略分析3、內部環(huán)境分析

(1)有形資源分析(2)無形資源分析(3)能力分析(4)價值鏈分析(5)組織結構和組織文化的分析

(二)戰(zhàn)略制定1.制定戰(zhàn)略的原則2.制定戰(zhàn)略的程序1.制定戰(zhàn)略的原則(1)戰(zhàn)略首先要貫徹和反映企業(yè)文化中蘊含的經營理念、企業(yè)精神、宗旨與價值觀。(2)要符合企業(yè)的內在條件,充分發(fā)揮優(yōu)勢,揚長避短,并營造新的優(yōu)勢資源。(3)企業(yè)戰(zhàn)略要打特色牌,形成自身獨特模式。(4)戰(zhàn)略要有前瞻性。(5)立足現(xiàn)有企業(yè)基礎起步。(6)企業(yè)戰(zhàn)略應劃分為若干戰(zhàn)略階段,并設定一些戰(zhàn)略控制點,漸進式地逼近終極目標。(7)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要事先小心論證。(8)企業(yè)戰(zhàn)略體系一經確定或批準,則具有長期指導性、持久性、一貫性和嚴肅性。2.制定戰(zhàn)略的程序(1)識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略(2)分析企業(yè)外部環(huán)境(3)測定和評估企業(yè)自身素質(4)準備戰(zhàn)略方案(5)評價和比較戰(zhàn)略方案(6)確定戰(zhàn)略方案(三)戰(zhàn)略實施1.戰(zhàn)略實施的步驟2.戰(zhàn)略實施的基本原則3.戰(zhàn)略實施的要點1.戰(zhàn)略實施的步驟第一步,制定行動計劃和職能部門策略第二步,將戰(zhàn)略整合入組織第三步,建立戰(zhàn)略控制和持續(xù)改進2.戰(zhàn)略實施的基本原則(1)適度合理性原則(2)統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮原則(3)權變原則3.戰(zhàn)略實施的要點(1)重視戰(zhàn)略實施前的發(fā)動工作,提高員工對戰(zhàn)略的認同(2)戰(zhàn)略實施前制定具體和可操作的實施計劃(3)戰(zhàn)略實施的影響因素要同戰(zhàn)略匹配(四)戰(zhàn)略控制1.戰(zhàn)略控制的內容2.戰(zhàn)略控制的作用3.戰(zhàn)略控制的方式1.戰(zhàn)略控制的內容(1)設定績效標準(2)績效監(jiān)控與偏差評估(3)設計并采取糾正偏差的措施,以順應變化著的環(huán)境和條件,保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實施。(4)監(jiān)控外部環(huán)境的關鍵因素(5)激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體,以調動其自控制與自評價的積極性,以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的切實有效。2.戰(zhàn)略控制的作用(1)戰(zhàn)略控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié),它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施(2)戰(zhàn)略控制能力與效率的高低是戰(zhàn)略決策的一個重要制約因素,它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小(3)戰(zhàn)略控制與評價可以為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋,幫助戰(zhàn)略決策者明確決策中哪些內容是符合實際的、正確的,哪些是不符合實際的、錯誤的,這對于提高戰(zhàn)略決策的適應性和水平具有重要作用。(4)戰(zhàn)略實施的控制可以促進企業(yè)文化等基礎建設,為戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎。3.戰(zhàn)略控制的方式(1)事前控制(前饋控制)(2)事后控制(反饋控制)(3)實時控制(過程控制)二、戰(zhàn)略評價和選擇方法(一)SWOT矩陣(二)波士頓矩陣(三)通用矩陣(一)SWOT矩陣（WO戰(zhàn)略）（SO戰(zhàn)略）（WT戰(zhàn)略）（ST戰(zhàn)略）企業(yè)外部環(huán)境機會(Opportunities)威脅（Threats)劣勢（Weaknesses)優(yōu)勢（Strengths)企業(yè)內部環(huán)境(二)波士頓矩陣(三)通用矩陣實訓練習一、創(chuàng)業(yè)公司戰(zhàn)略計劃制定(1)對模擬創(chuàng)業(yè)項目的市場環(huán)境進行SWOT分析(2)根據(jù)環(huán)境分析結果制定企業(yè)總體戰(zhàn)略計劃及競爭戰(zhàn)略計劃二、戰(zhàn)略計劃方案設計摩登百貨登陸廣州中泰廣場的戰(zhàn)略計劃制定三、案例分析山姆會員店的逆勢成長科學決策第一節(jié)理論知識一、決策的概念二、決策的類型三、決策在管理中的地位和作用一、決策的概念狹義的決策指對未來行動方案的抉擇行為。廣義的決策指管理者為實現(xiàn)組織目標,運用科學理論和方法,在對組織內外部環(huán)境影響因素及相關信息進行充分、全面、系統(tǒng)分析的基礎上,提出解決問題和實現(xiàn)目標的若干種可行方案,并依據(jù)評定準則和標準評價各種備選方案,從中選定作為人們行動綱領的最滿意的方案并加以實施的過程。決策的內涵:(1)決策的前提:要有明確的目的;(2)決策的條件:有若干可行方案可供選擇;(3)決策的重點:方案的分析比較;(4)決策的結果:選擇滿意方案;(5)決策的實質:主觀判斷過程。二、決策的類型(一)按決策的重要性劃分1.戰(zhàn)略決策2.戰(zhàn)術決策3.業(yè)務決策(執(zhí)行性決策)(二)按決策性質(重復程度)劃分1.程序化決策2.非程序化決策二、決策的類型(三)按決策問題具備的條件和決策結果的確定性程度劃分1.確定型決策2.風險型決策3.不確定型決策(四)按決策的方法劃分1.定量決策2.定性決策(五)其他的決策分類三、決策在管理中的地位和作用(1)決策貫穿于整個管理的過程,是管理的核心內容(2)決策正確與否直接關系到組織的生存與發(fā)展(3)決策能力是衡量管理者水平高低的重要標志第二節(jié)實務操作一、決策的程序二、定性決策的方法三、確定型決策的方法四、風險型決策的方法五、不確定型決策的方法一、決策的程序

(一)明確決策問題(二)明確決策目標(三)設計備選方案(四)分析、選擇滿意的方案(五)審查、實施與反饋(一)明確決策問題(1)確定是否存在問題(2)確定問題是否需要解決(3)確定問題到底是什么,即明確真正的問題及其可能的原因(4)確定問題能否解決(5)確定應由誰來負責(二)明確決策目標在所要解決的問題及其責任人明確以后,則要確定應當解決到什么程度,明確預期的結果是什么,也就是要明確決策目標。決策目標,是指在一定的環(huán)境和條件下,根據(jù)預測,對這一問題所希望得到的解決結果。目標的確定十分重要,同樣的問題,由于目標不同,可采用的決策方案也會大不相同。(三)設計備選方案(1)大膽設想(2)精心設計(四)分析、選擇滿意的方案(1)制定評價與選擇的標準(2)對備選方案進行全面評價(3)選擇滿意的方案(五)審查、實施與反饋審查

實施，將決策付諸實施

反饋，對方案的實施進行跟蹤控制二、定性決策的方法

頭腦風暴法

德爾菲法電子會議法方案前提分析法三、確定型決策的方法

盈虧平衡分析的基本模型

盈虧平衡點產量(銷量)法

要獲得一定的目標利潤B時例

某廠生產一種產品。其總固定成本為200000元；單位產品變動成本為10元；產品銷價為15元。

求：(1)該廠的盈虧平衡點產量應為多少?(2)如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產量應為多少?解：(1)Q=200000/(15-10)=40000(件)(2)Q=(200000+20000)/(15-10)=44000(件)盈虧平衡點銷售額法

要獲得一定目標利潤時練習一假如一個經理購買機器有三種選擇方案：1臺、2臺、3臺，其固定成本和潛在產量如下，可變成本為每單位10元，單位產品售價40元。機器數(shù)年總固定成本產出范圍196000-3002150000-6003200000-9001、確定每一產出范圍的盈虧平衡點2、如果年需求為580-660單位，需要購買多少臺機器？四、風險型決策的方法

-決策樹法某公司計劃未來3年生產某種產品，需要確定產品批量。根據(jù)預測估計，這種產品的市場狀況的概率是暢銷為0.2；一般為0.5；滯銷為0.3?，F(xiàn)提出大、中、小三種批量的生產方案，求取得最大經濟效益的方案。有關數(shù)據(jù)如表所示。例（數(shù)據(jù)）暢銷（0.2）一般（0.5）

滯銷（0.3）

大批量4030-10中批量30208小批量201814例解從左向右畫出決策樹圖形例解計算各種狀態(tài)下的期望值。根據(jù)表中數(shù)據(jù)資料計算如下：大批量生產期望值=[40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3]×3=60(萬元)中批量生產期望值=[30×0.2+20×0.5+8×0.3]×3=55.2(萬元)小批量生產期望值=[20×0.2+18×0.5+14×0.3]×3=51.6(萬元)選擇最佳方案。五、不確定型決策的方法

未來自然狀態(tài)完全不能確定決策主要靠決策者的經驗、智慧和風格，便產生不同的評選標準，因而形成了多種具體的決策方法。樂觀法(大中取大法)悲觀法(小中取大法)平均法(等概率法)后悔值法(大中取小法)不確定型決策的方法

例：某公司產品在市場上的需求量有四種可能。對每種情況出現(xiàn)的概率均無法預測?，F(xiàn)有三種方案：A方案是自己動手，改造原有設備；B方案是全部更新，購進新設備；C方案是購進關鍵設備，其余自己制造。該產品計劃生產5年。據(jù)測算，各個方案在各種自然狀態(tài)下5年內的預期損益見表。樂觀法(大中取大法)

方案

需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低A方案70√503020B方案100√8020-20C方案85√60255悲觀法(小中取大法)

方案

需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低A方案70503020√B方案1008020-20√C方案8560255√平均法(等概率法)

方案

需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低期望值A方案70503020（70+50+30+20）*0.25=42.5B方案1008020-20(100+80+20-20)*0.25=45√C方案8560255(85+60+25+5)*0.25=44.25后悔值法(大中取小法)

方案

需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低最大后悔值

A方案(后悔值)70(100-70)50(80-50)30(30-30)20(20-20)30B方案(后悔值)100(100-100)80(80-80)20(30-20)-20(20+20)40C方案(后悔值)85(100-85)60(80-60)25(30-25)5(20-5)20√實訓練習一、制定班級管理方案每組同學根據(jù)自己對班級的調查,運用頭腦風暴法,提出所在班級的管理方案二、方案決策1.投資股市還是存銀行?2.選擇哪種技術方案?三、案例分析萬科公司決策之路

組織結構設計第一節(jié)理論知識一、組織概述二、組織設計三、組織結構160一、組織概述（一）組織的含義（二）組織的類型（三）組織職能的基本內容（四）組織的功能

161

（一）組織的含義

從靜態(tài)的、實體的角度理解，組織是為實現(xiàn)某一共同目標而由若干個人組合形成的一個系統(tǒng)。

從動態(tài)角度理解，組織職能是指為了有效地實現(xiàn)共同的目標和任務，合理地確定組織成員、任務及各項活動之間的關系，并對組織資源進行合理配置的過程。

（二）組織的類型1、正式組織和非正式組織2、營利性組織和非營利組織3、實體組織和虛擬組織162163（三）組織職能的基本內容1、組織結構的設計2、適度分權和正確授權3、組織內各職位人員的配備4、組織文化的培育和建設5、組織的運行和變革（四）組織的功能1、整合功能2、協(xié)調功能3、維護利益的功能4、實現(xiàn)目標的功能165二、組織設計（一）組織設計的含義（二）組織設計的內容（一）組織設計的含義組織設計，就是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而組合的有機整體，是以組織結構安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作，對組織開展工作、實現(xiàn)目標所必須的各種資源進行安排，以便在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c，把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的管理活動過程。（二）組織設計的內容1、職務或工作設計2、部門化3、指揮鏈4、管理跨度與管理層次5、集權與分權6、正規(guī)化168三、組織結構（一）組織結構的含義（二）典型的組織結構類型與特點（一）組織結構的含義組織結構是一個組織的“骨架”，是描述組織的框架體系。具體地說，就是如何對組織內部進行職能分工，形成橫向的部門聯(lián)系以及縱向的層次體系。（二）典型組織結構類型及特點1、直線制2、直線職能制3、事業(yè)部制4、

矩陣制5、委員會結構6、虛擬組織

7、學習型組織1711、直線制組織中的各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，等級原則就是一個上級對一個下級行使直接的管理監(jiān)督，即直線職權，各級主管人員對所屬下級擁有直接的一切職權。1722、直線職能制組織內除直線主管外還相應設立一些職能機構，分擔某些職能管理業(yè)務。這些職能機構有權在自己的職能業(yè)務范圍內向下級人員下達批示和命令。1733、事業(yè)部制含義事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權化，它是一種分權制的組織形式，是指在公司總部下增設一層獨立經營的“事業(yè)部”，實行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨立經營的一種體制。事業(yè)部不是按職能而是按企業(yè)所經營的事業(yè)項目劃分的，具有經營自主權的專業(yè)化生產經營單位。事業(yè)部是分權化組織單位，它分割了一定的直線指揮權限，有進行采購、生產、銷售的自主權。每一個事業(yè)部是一個利潤責任中心，是產品責任單位或生產責任單位，有自己獨立的市場；在總公司領導下，實行獨立核算，自負盈虧。1754、矩陣型組織結構

矩陣制結構又叫規(guī)劃一目標結構，它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產品、工程項目或服務組成的管理系統(tǒng)。1765、委員會組織

委員會是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體決策、集體領導的管理者群體。委員會在實踐中被廣泛采用，如董事會、監(jiān)事會、職工委員會、學位評定委員會等。177●委員會的類型。(1)組織中的委員會可以是臨時的，它是為某一特定目的而組織的，完成特定任務后即行解散；委員會也可以是常設的，行使某種經常性職能。(2)按職能性質劃分可分為兩種類型：一種是行使決策職能的直線式的，例如董事會，它的決策要求下級必須執(zhí)行；另一種是行使咨詢協(xié)調職能的參謀式的，它為直線人員提供咨詢建議等。1786、虛擬組織虛擬組織亦稱“動態(tài)網絡型組織”，是指兩個以上的獨立實體，為迅速向市場提供產品和服務，在特定時間內結成的動態(tài)聯(lián)盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內部命令系統(tǒng)、而是一種開放的組織結構，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競爭招標或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業(yè)領域中的獨特優(yōu)勢，實現(xiàn)對外部資源的整合利用，從而以強大的結構成本優(yōu)勢和機動性、完成單個企業(yè)難以承擔的市場功能，如產品開發(fā)、生產和銷售。7、學習型組織學習型組織是指在這個組織里，每個人都參與識別和解決問題，使得組織不斷地實踐、變革和改善，因而增強其成長、學習和達到目標的能力。該組織的重點是解決問題，與傳統(tǒng)組織以效率為主有所區(qū)別。在學習型組織里，全體員工關注于問題，如理解特殊客戶的需求，同時也要解決問題，這意味著采用獨特的方式綜合處理事物以滿足某一客戶的需求。第二節(jié)實務操作一、組織結構設計與創(chuàng)新的方法二、組織結構變革與創(chuàng)新一、組織結構設計與創(chuàng)新的方法（一）組織結構設計的程序（二）組織結構設計的原則（三）選擇組織結構的技巧（四）設計組織結構需要注意的問題（一）組織結構設計的程序1、明確組織設計的方針和原則2、進行職能分析和職能設計3、設計組織結構框架4、設計組織內部聯(lián)系方式與管理規(guī)范5、人員配備6、反饋與修正（二）組織結構設計的原則1、精簡效率的原則2、統(tǒng)一指揮原則3、內外協(xié)調的原則4、責權對等的原則（三）選擇組織結構的技巧設計選擇優(yōu)點適用對象和環(huán)境直線型快速、靈活、經濟小型組織：發(fā)展的初期職能型專業(yè)化的經濟性單一產品或服務的組織事業(yè)部型對結果的高度責任感大型組織：多種產品或多個市場的組織矩陣型專業(yè)化的經濟性與對產品結果的責任感有多個產品規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織委員會靈活性需要跨職能界限的專門技能的組織虛擬型快速、靈活、經濟工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應商；需要海外低廉的勞動力學習型組織快速、創(chuàng)新、團隊重于個人培養(yǎng)員工學習能力；能對問題快速反應；部門無界限，團隊現(xiàn)場決策（四）設計組織結構需要注意的問題

1、戰(zhàn)略的變化2、管理者和管理模式的不同3、組織文化氛圍的差異4、組織規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段的變化5、組織外部環(huán)境的動態(tài)變化6、組織技術水平的改變二、組織結構變革與創(chuàng)新（一）組織結構創(chuàng)新、變革的時機（二）組織結構創(chuàng)新和變革的途徑（三）組織結構創(chuàng)新和變革的程序（四）組織結構創(chuàng)新和變革中的問題及化解（一）組織結構創(chuàng)新、變革的時機1、戰(zhàn)略變化時2、環(huán)境變化時3、組織內部條件變化時4、組織成長時（二）組織結構創(chuàng)新和變革的途徑

（三）組織結構創(chuàng)新和變革的程序

1、確定變革的問題2、組織診斷3、提出方案4、選擇方案5、制定計劃6、實施計劃7、評價效果8、反饋（四）組織結構創(chuàng)新和變革中的問題及化解

1、組織方面2、群體方面3、個體方面實訓練習（一）創(chuàng)業(yè)公司組織結構設計各創(chuàng)業(yè)小組根據(jù)本公司的實際（如目標、規(guī)模、業(yè)務、人員等）設計公司的組織結構，并分析：（1）方案的優(yōu)缺點，如何在實際管理中揚長避短。（2）這種組織結構隨著公司的發(fā)展，可能會出現(xiàn)什么問題，如何隨著變化進行組織結構變更何創(chuàng)新.（二）組織結構方案設計1、某新建百貨商場主營百貨商品，經營面積在3萬平方米。試將其組織結構的構架搭建起來。班級成員人人參與，互相補充意見。要求以2～3人為一組完成設計工作，并說明原因。其他條件可自己假設。2、全班同學以2～3人為一組，分別走訪不同的企業(yè)，了解該企業(yè)的組織機構的設置及相互之間的聯(lián)系。畫出該企業(yè)組織結構圖，并分析現(xiàn)有組織結構是否合理。以小組為單位，寫出1000字的實訓報告，在全班展示交流。（三）案例分析人力資源管理第一節(jié)理論知識一、人力資源管理概述二、人力資源管理的主要內容一、人力資源概述人力資源管理是指組織將勞動力作為最重要的組織資源之一，運用現(xiàn)代管理方法和手段加以獲取、開發(fā)、使用和保持，在實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標的同時促進員工個人的發(fā)展。人力資源管理與人事管理的區(qū)別

二、人力資源管理的主要內容（一）人力資源規(guī)劃（二）工作分析（三）人員的招聘與錄用（四）員工培訓和開發(fā)（五）績效考評（六）薪酬管理（七）員工關系管理（一）人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃的內容（1）總規(guī)劃（2）職務管理計劃（3）人員調配計劃（4）職業(yè)開發(fā)計劃（5）工作考評計劃（6）員工激勵計劃（7）費用規(guī)劃2、人力資源規(guī)劃的程序（1）人力資源預測（2）制定人力資源政策（3）人力資源規(guī)劃方案的制定（4）人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評價（二）工作分析1、工作分析的流程工作分析又稱職務分析，是對各類工作崗位的性質、任務、職責權限、崗位關系，勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。工作分析的流程一般分為三個階段，準備階級、調查階段、總結分析階段。2、工作分析的內容（1）職務工作說明職務工作說明是對于職務工作內容與形式的規(guī)范性界定，主要包括以下內容：（2）職務任職規(guī)范（三）人員的招聘與錄用

1、人員招聘的途徑人員招聘是指企業(yè)采取一些科學的方法尋找、吸引具備資格的人員彌補崗位空缺的過程。人員招聘的渠道：內部招聘和外部招聘。2、人員招聘的原則（1）公開、公平、公正的原則（2）全面考核的原則（3）能級對應的原則（4）擇優(yōu)原則（5）效率優(yōu)先的原則3、人員招聘的流程企業(yè)員工的招聘通常包括招聘準備、招聘實施和招聘評估三個階段。4、人員初選的步驟和方法（1）簡歷篩選（2）筆試（3）面試（4）背景調查與體檢（四）員工培訓和開發(fā)

1、員工培訓的定義和原則員工培訓是指企業(yè)為了實現(xiàn)自身戰(zhàn)略發(fā)展和員工個人發(fā)展目標，采用各種方法對員工進行一系列有計劃、有組織的教育、培養(yǎng)和訓練活動，以提高員工的知識、技能，改善員工的工作態(tài)度，提升員工的職業(yè)素質。企業(yè)在員工培訓中要注意以下九個原則：（1）戰(zhàn)略性原則（2）長期性原則（3）按需培訓的原則（4）實踐培訓原則（5）多樣性原則（6）企業(yè)與員工共同發(fā)展的原則（7）全員培訓與重點提高的原則（8）反饋與強化培訓效果的原則（9）效益原則2、員工培訓的分類根據(jù)培訓與工作的關系，員工培訓可分為崗前培訓，在崗培訓和脫產培訓。3、員工培訓的流程（1）培訓需求分析（2）制定培訓計劃（3）實施培訓（4）進行培訓效果評估和反饋（五）績效考評1、績效考評的內容績效考評是指對企業(yè)中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工的工作行為表現(xiàn)、工作任務完成的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價?？冃Э荚u的內容包括能力、態(tài)度和業(yè)績考評。2、績效考評的基本步驟（1）制定績效考評的標準并推行（2）績效的評定（3）考評結果的反饋（4）考核結果的運用3、績效考評的方法（1）排序法（2）配對比較法（3）強制分布法（4）關鍵事件法（5）行為錨定法（6）目標管理法（六）薪酬管理1、薪酬的定義和構成薪酬是員工為企業(yè)提供勞動和所作貢獻而得到的各種貨幣與實物報酬的總和，包括工資、獎金、福利、津貼等具體形式。薪酬的構成不僅包括企業(yè)向員工提供的經濟性報酬，還包括為員工創(chuàng)造的良好的工作環(huán)境以及工作的內在特征、組織的特征等所帶來的非經濟性的心理效用。2、薪酬管理的基本原則（1）合法性原則（2）公平原則（3）激勵性原則（4）效益性原則3、薪酬管理的內容企業(yè)薪酬管理內容包括企業(yè)員工工資總額管理，員工薪酬水平的控制，企業(yè)薪酬制度設計與完善和日常薪酬管理等。其中日常薪酬管理具體包括薪酬的市場調查，年度員工薪酬激勵計劃的制定，員工的薪酬滿意度調查，核算報告期內人工成本，檢查人工成本計劃的執(zhí)行情況，調整員工的薪酬等。4、幾種常見的企業(yè)薪酬制度及適用范圍（1）計件工資制（2）技術等級工資制（3）崗位或職務等級工資制（4）崗位技能工資制（5）銷售提成制（6）結構工資制（七）員工關系管理主要包含：勞動關系管理（指傳統(tǒng)的簽合同、解決勞動糾紛等內容）、法律問題及投訴、員工的活動和協(xié)調、心理咨詢服務、員工的沖突管理、員工的內部溝通管理、工作豐富化、晉升、員工的信息管理、員工的獎懲管理、員工的紀律管理、辭退、裁員及臨時解聘、合并及收購、工作擴大化、崗位輪換等。第二節(jié)實務操作一、如何根據(jù)招聘人員的不同選擇合適的招聘渠道二、如何設計培訓方案一、如何根據(jù)招聘人員的不同選擇合適的招聘渠道【案例7.2】某企業(yè)要招聘一名辦公室職員，若干專業(yè)技術人員和1名中層管理人員。請你為該企業(yè)這三類人員的招聘選擇合適的招聘渠道，并說明原因。二、如何設計培訓方案見案例7.3實訓練習（一）制定創(chuàng)業(yè)公司人力資源計劃（二）模擬招聘演練（三）培訓方案設計領導第一節(jié)理論知識一、領導的概念與手段二、領導方式理論一、領導的概念與手段(一)領導的概念(二)領導的手段(一)領導的概念領導就是運用各種影響力帶領、引導或鼓勵下屬為實現(xiàn)目標而努力的過程。領導者就是在組織中發(fā)揮領導作用的人。(二)領導的手段領導作為一種影響力,其施加作用的方式或手段主要有指揮、激勵和溝通。二、領導方式理論(一)特性理論(二)行為理論(一)特性理論特性理論研究領導者的個人品質特征對領導成敗的影響。該理論關注領導者個人,并試圖確定能夠造就偉大管理者的共同特性。不同研究者從各自的角度提出了許多理論,反映有效領導者的個性特點。(二)行為理論行為理論的主要成果包括:領導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論;領導方式四體制理論;領導行為四分圖理論;管理方格理論。1.領導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論這種理論是組織行為學家坦南鮑姆與施米特于1958年提出來的。經過研究,他們認為在獨裁和民主兩種極端領導方式之間,存在多種過渡式領導方式,它們組成了領導方式連續(xù)統(tǒng)一體,并具體提出了在以領導者為中心的獨裁式領導方式到以下屬為中心的民主式領導方式之間,有7種代表性的領導方式,如圖9-1所示。2.領導方式四體制理論美國社會心理學家李克特提出的領導方式四體制理論認為:領導方式可以分為4種類型,即剝削式的集權領導、仁慈式的集權領導、協(xié)商式的民主領導和參與式的民主領導。領導方式的四體制各有其特征。(1)剝削式的集權領導:在這樣的組織中,決策都是由組織的領導者制定,管理者一般采用的管理手段是恫嚇和威脅,上下級互相不信任,因而組織的目標難以實現(xiàn)。(2)仁慈式的集權領導:在這樣的組織中,決策也是由領導者做出,但在一定的范圍內,也會代表被管理者的意見;管理者一般會采用恩賜的手法進行管理,上級對下級缺乏信任,下級對上級敬而遠之,報喜不報憂,工作缺乏主動性,上下級的溝通只是表面的、膚淺的。(3)協(xié)商式的民主領導:在這樣的組織中,領導者實行部分的參與制,被管理者在自己部門的范圍內有一定的發(fā)言權,但宏觀的決策仍是由領導制定的,下級只可以做出具體的決定;管理者主要采取鼓勵的方式進行管理,偶爾使用懲罰的手段;領導者與下級溝通的程度比較深,彼此大致信任。(4)參與式的民主領導:在這樣的組織中,領導者實施目標管理,向下級提出具體的目標而不過多干涉下級實現(xiàn)目標的方法;領導者主要使用獎勵的方法調動員工積極性;上下級之間充分信任,信息溝通準確流暢。3.領導行為四分圖理論領導行為四分圖理論是由美國俄亥俄州立大學的領導行為研究者們在1945年提出來的。研究結果認為領導行為可分為兩種類型:一是以工作為重。領導者規(guī)定組織目標,建立明確的組織模式、意見交流渠道和工作程序,嚴格要求下屬,確保其努力完成目標。二是以人為重。建立領導者與被領導者之間的友誼、尊重信任關系方面的行為。如給下屬以較多的工作主動權、參與管理、體貼他們的思想感情等。這兩種不同的領導方式不是互相排斥的,而是可以組合成四種不同的領導風格。即:高工作低關系,低工作低關系,高工作高關系,低工作高關系。一般而言,高工作高關系的領導風格工作效率和領導有效性最好。如圖9-2所示。4.管理方格理論管理方格理論是由布萊克和穆頓在1964年提出的。他們認為,領導者在對生產(工作)關心與對人關心之間存在多種復雜的領導方式,可以用兩維坐標圖來表示:以橫坐標代表領導者對生產(工作)的關心;以縱坐標代表領導者對人的關心。各劃分9個格,反映關心的程度。這樣形成81種組合,代表各種各樣的領導方式。如圖9-3所示。(三)情景理論情景理論或稱權變理論,是在特性理論與行為理論的基礎上發(fā)展起來的,反映了當代管理理論發(fā)展的重要趨勢。情景理論認為,不存在一種普遍適用、唯一正確的領導方式,只有結合具體情景,采用因時、因地、因事、因人制宜的領導方式,才是有效的領導方式。其基本觀點可用下式反映:有效領導=f(領導者,被領導者,環(huán)境)即有效的領導是領導者、被領導者與領導過程所處的環(huán)境的函數(shù)。第二節(jié)實務操作一、正確運用權力的前提——理解權力的本質與規(guī)律二、正確運用權力的要點一、正確運用權力的前提——理解權力的本質與規(guī)律(一)權力的含義與本質(二)職權與威信的來源(三)權威形成的基礎(四)權力運用戒律

(一)權力的含義與本質1.領導權力的含義領導權力廣義上包括兩個方面:一是管理者的組織性權力,即職權。這是由管理者在組織中所處的地位賦予的,并由法律、制度明文規(guī)定,屬正式權力。二是管理者的個人權力,主要指管理者的威信。這種權力主要不是靠職位因素,而是靠管理者自身素質及行為贏得的。因職位而擁有的職權,即為狹義上講的權力,而個人權力則包括在廣義的權力概念中。2.職權與威信的實質職權實質上是管理者在組織規(guī)定的范圍內對下級行為所擁有的支配力。它具有明確性、直接性、強制性等特點。例如:命令下級干什么,或禁止干什么,要求下級必須服從。威信實質上是管理者在領導過程中所形成的對下級的感召力。它具有隱含性、間接性和非強制性等特點。3.職權與威信的融合在領導實踐中,管理者的職權運用與威信影響是融合在一起對下級發(fā)揮作用的。當一位管理者下達指令時,下級服從及執(zhí)行的程度,實際上是受管理者職權與威信雙重因素決定的。這兩方面的作用相互融合,很難劃分。同時,職權與威信在領導實踐中又是相互影響、相互作用的。(二)職權與威信的來源1.職權來源(1)職位。上級或組織的授權使管理者獲得合法資格與名譽。這將導致被管理者的服從,他們基于傳統(tǒng)觀念而認可,即認為對上級或組織授權的領導者必須尊重和服從。(2)決定能力。即一個管理者在資源處置、活動決定、對人獎懲等方面擁有的能力。這將更有力地迫使被管理者服從。被管理者服從或是基于對利益、成就、名譽的追逐;或是基于各種畏懼。2.威信來源威信主要來源于管理者的素質及行為。包括:(1)知識與能力。(2)資歷。(3)品行。(4)情感。(5)用權反饋。(三)權威形成的基礎一個管理者是否具有權威,主要取決于以下幾方面:(1)法定權。(2)獎賞權。(3)強制權。(4)專長權。(5)表率權。(6)親和權。(四)權力運用戒律

權力(職權)是實現(xiàn)領導的核心和基礎,影響力是其外層空間,實施領導時,首先運用外層空間(威信),其次才是運用職權。二、正確運用權力的要點

權力是實現(xiàn)組織目標的必要條件,運用權力的目的就是保證有效地實現(xiàn)組織目標。正確、有效地運用權力,要注意以下幾方面：(一)正確處理權力的自主與制衡

這是指管理者在運用權力的過程中,既要保證其在所授權力范圍內,獨立自主地行使實現(xiàn)目標所必需的足夠的權力,又要對權力有必要、科學的制約,以保證正確地行使權力。(二)科學地使用權力

堅持從實際出發(fā),按客觀規(guī)律辦事?？茖W地運用權力,首先表現(xiàn)為運用職權進行決策的正確性。要保證正確決策,就必須從實際出發(fā),尊重客觀規(guī)律,確保用權取得盡可能好的效果。(三)加大獎懲力度

獎勵與懲罰是以權威作為支撐基礎的。獎懲有助于增強管理者的權威,是強化權威的手段。管理者在運用權力進行獎懲時,要注意以事實為依據(jù),讓獎懲對象和其他人員心服口服。實訓練習一、確定創(chuàng)業(yè)公司的領導方式根據(jù)各小組建立的創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務類型、環(huán)境、管理者及員工素質情況,請選擇一種有效的領導方式,并解釋選擇的理由。二、案例分析案例1李·艾克卡的管理方式案例2探索領導技巧激勵第一節(jié)理論知識一、需要、動機、行為與激勵二、激勵的作用與過程三、激勵理論一、需要、動機、行為與激勵(一)需要(需求)(二)動機(三)行為(四)激勵(一)需要(需求)需要指使特定的結果具有吸引力的某種內部狀態(tài),即個體對某種必不可少的事物感到匱乏的心理狀態(tài)。需要按產生的根源,可分為以下兩大類:1.先天性、本能的需要2.社會性需要(二)動機需要雖然具有動力性,但它并非直接導致行為,人類的行為是由需要引發(fā)動機,進而導致行為的。動機是在需要的刺激下直接推動人類行為的動力,它引起并維持行為,促使行為朝某一目標進行。動機本身并不屬于行為,它只是行為的原因。(三)行為

人們時刻表現(xiàn)出各種行為:吃飯、睡覺、工作、學習。這些行為是由什么力量驅使的呢?相關研究大致可分為4種觀點:本能論、內驅力理論、需要理論和動機認知理論。(四)激勵

不同學者從各自不同的角度對激勵下了許多定義,綜合其觀點,本書對激勵提出如下定義:激勵是指通過影響人們的內在需求或動機,從而加強、引導和維持行為的活動或過程。激勵的本質就是激發(fā)人的動機。二、激勵的作用與過程(一)激勵的實質(二)激勵的特點(三)激勵的作用(四)激勵的過程(一)激勵的實質從心理學角度看,激勵就是在外界刺激變量(各種管理手段與環(huán)境因素)的作用下,使內在變量(需要、動機)產生持續(xù)不斷的興奮,從而引起主體(被管理者)積極的行為反應(為動機所驅使的、實現(xiàn)目標的努力)。(二)激勵的特點激勵作為一種領導手段,與前述的憑借權威進行指揮相比,最顯著的特點是內在驅動性和自覺自愿性。由于激勵起源于人的需要,是被管理者追求個人需要滿足的過程,因此,這種實現(xiàn)組織目標的過程,不帶有權威強制性,而完全是靠被管理者內在動機驅使的、自覺自愿的過程。(三)激勵的作用激勵的最主要作用是通過動機的激發(fā),調動被管理者工作的積極性和創(chuàng)造性,自覺自愿地為實現(xiàn)組織目標而努力。即其核心作用是調動人的積極性。(四)激勵的過程

激勵的具體過程表現(xiàn)為:在各種管理手段與環(huán)境因素的刺激下,被管理者產生了未被滿足的需要;從而造成心理與生理緊張,尋找能滿足需要的目標,并產生要實現(xiàn)這種目標的動機;由動機驅使,被管理者采取努力實現(xiàn)上述目標的行為。目標實現(xiàn),需要被滿足,緊張心理消除,激勵過程完結。當一種需要得到滿足后,人們會隨之產生新的需要,作為未被滿足的需要,又開始了新的激勵過程。這一過程如圖10-1所示。三、激勵理論(一)需要層次理論(二)雙因素理論(三)期望理論(四)公平理論(五)操作性條件反射論(六)歸因理論(一)需要層次理論需要層次理論是由美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年提出來的。這一理論是揭示激勵規(guī)律的重要理論,受到管理學界的普遍重視。馬斯洛提出人的需要可分為5個層次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。這5種需要成梯形分布。如圖10-2所示。(1)生理需要。指維持人類自身生命的基本需要。如對衣、食、住、行的基本需要。在這些需要沒有得到滿足以維持生命之前,其他需要都不能起激勵作用。(2)安全需要。指人