神州數(shù)碼的營銷組織變革

神州數(shù)碼的營銷組織變革Contents案例補充1涉及概念2回答問題3神州數(shù)碼簡介神州數(shù)碼控股是中國領(lǐng)先的整合IT效勞提供商。集團由原聯(lián)想集團分拆而來，力于為中國用戶提供先進(jìn)、適用的信息技術(shù)應(yīng)用，以科技驅(qū)開工作與生活的創(chuàng)新，推進(jìn)數(shù)字化中國進(jìn)程。截至2023年6月在全國19個主要城市設(shè)有區(qū)域中心。同超過100家全球頂尖IT品牌擁有良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，覆蓋全國超過10,000家代理合作伙伴，依靠多年經(jīng)驗積累的行業(yè)應(yīng)用效勞能力，在金融、電信、政府等行業(yè)的IT效勞領(lǐng)域建立了領(lǐng)先優(yōu)勢。同時，神州數(shù)碼在IT產(chǎn)品分銷領(lǐng)域保持了多年市場第一的地位。資料來源：神州數(shù)碼官方網(wǎng)站集團業(yè)務(wù)IT規(guī)劃流程外包應(yīng)用開發(fā)系統(tǒng)集成硬件基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)維保硬件安裝分銷及零售神州數(shù)碼市場及客戶市場：主要是中國市場，積極拓展海外市場客戶：行業(yè)客戶企業(yè)級客戶中小企業(yè)個人消費者資料來源：神州數(shù)碼官方網(wǎng)站神州數(shù)碼營銷組織變革歷程時間：2000年—2006年形式：通過將較大的地區(qū)分公司替身為平臺管理使人、財、物和信息充分運轉(zhuǎn)并開設(shè)辦事處事業(yè)部管理體系

時間：2006年—2009年形式：根據(jù)業(yè)務(wù)特點組建四個虛擬子公司，虛擬子公司成為制定戰(zhàn)略的主體。在四個虛擬子公司之下成立區(qū)域分公司四大虛擬子公司時間：2009年—未來形式：依照客戶需求重新劃分業(yè)務(wù)單元分為六個戰(zhàn)略本部，實現(xiàn)對顧客需求的最快最準(zhǔn)確響應(yīng)。戰(zhàn)略本部管理體系資料來源：網(wǎng)絡(luò)資料整理神州數(shù)碼營銷組織變革利弊優(yōu)點組織符合顧客需求管理結(jié)構(gòu)扁平化迅速響應(yīng)顧客需求戰(zhàn)略決策權(quán)更加靈活對于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)管理更為專業(yè)缺陷自身擁有可支配的資源變少不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之間協(xié)調(diào)難度加大組織結(jié)構(gòu)不夠完善員工的自主能力加強可能會與集團戰(zhàn)略發(fā)生沖突戰(zhàn)略本部管理體系四大虛擬子公司神州數(shù)碼原有構(gòu)架神州數(shù)碼神州數(shù)碼科技發(fā)展公司業(yè)務(wù)：負(fù)責(zé)海量分銷神州數(shù)碼系統(tǒng)科技公司業(yè)務(wù)：負(fù)責(zé)增值分銷神州數(shù)碼信息技術(shù)服務(wù)公司業(yè)務(wù)：負(fù)責(zé)IT服務(wù)的商用戰(zhàn)略本部消費戰(zhàn)略本部供應(yīng)鏈服務(wù)戰(zhàn)略本部集成服務(wù)戰(zhàn)略本部軟件服務(wù)戰(zhàn)略本部神州數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)公司業(yè)務(wù)：負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備銷售系統(tǒng)科技戰(zhàn)略本部資料來源：神州數(shù)碼2023年4月公司重大事務(wù)公告神州數(shù)碼調(diào)整后構(gòu)架軟件效勞戰(zhàn)略本部供給鏈效勞戰(zhàn)略本部集成效勞戰(zhàn)略本部系統(tǒng)科技戰(zhàn)略本部神州數(shù)碼六大平行SBUText商用戰(zhàn)略本部消費戰(zhàn)略本部中小企業(yè)的商用IT產(chǎn)品分銷FA及物流供應(yīng)商消費IT產(chǎn)品分銷向行業(yè)客戶提供P2P的IT基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)為企業(yè)提供信息系統(tǒng)服務(wù)行業(yè)客戶提供軟件服務(wù)資料來源：神州數(shù)碼2023年4月公司重大事務(wù)公告FA:新型渠道模式，僅負(fù)責(zé)物流及資金流，渠道商由廠商直接管理案例補充1涉及概念2回答問題3涉及概念1市場營銷組織：是指企業(yè)內(nèi)部涉及市場營銷活動的各個職位及其結(jié)構(gòu)。它是以市場營銷觀念為理念建立的組織,以消費者的需求為中心,把消費者需求置于整個市場運行過程的起點，并將滿足消費者的需求作為其歸宿點。影響市場營銷組織設(shè)置的因素

1.企業(yè)規(guī)模，一般情況下，企業(yè)規(guī)模越大，市場營銷組織越復(fù)雜；企業(yè)規(guī)模越小，市場營銷組織則相對簡單。

2.市場狀況，一般情況下，決定市場營銷人員分工和負(fù)責(zé)區(qū)域的依據(jù)是市場的地理位置。

3.產(chǎn)品特點，包括企業(yè)的產(chǎn)品種類、產(chǎn)品特色、產(chǎn)品項目的關(guān)聯(lián)性以及產(chǎn)品的技術(shù)服務(wù)方面的要求等市場營銷組織類型（一）職能型組織，這是最常見的市場營銷組織的形式，它強調(diào)的是市場營銷各種職能的重要性。

（二）地區(qū)型組織，一個銷售范圍遍及全國的企業(yè)，通常都會按照地理區(qū)域來安排其營銷機構(gòu)。

（三）產(chǎn)品管理型組織，擁有多種產(chǎn)品或多個品牌的企業(yè)，往往按照產(chǎn)品或品牌建立管理組織。

（四）市場管理型組織，它是由一個總市場經(jīng)理管轄若干細(xì)分市場經(jīng)理，各細(xì)分市場經(jīng)理負(fù)責(zé)自己所管市場發(fā)展的年度計劃和長期計劃。（五）產(chǎn)品——市場管理型組織，這是一種既有產(chǎn)品經(jīng)理，又有市場經(jīng)理的二維矩陣組織。資料來源：科特勒《營銷管理》〔亞洲版〕2戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）：是公司中的一個單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)的獨立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場為基礎(chǔ)，在公司總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的約束下，執(zhí)行自己的戰(zhàn)略管理過程由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的特征1.有獨立的業(yè)務(wù)：它是一項獨立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，但在計劃工作中能與公司其他業(yè)務(wù)分開而單獨作業(yè).2.有不同的任務(wù)：它有區(qū)別于其他業(yè)務(wù)單位的具體任務(wù)，大目標(biāo)相同，從不同的方向去努力.3.有自己的競爭者：在各自的領(lǐng)域都有現(xiàn)實的或潛在的對手4.掌握一定的資源：掌握公司分配的資源的控制權(quán)，以創(chuàng)造新的資源.5.有自己的管理班子：它往往有一位經(jīng)理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計劃、利潤業(yè)績，并且控制影響利潤的大多數(shù)因素.6.能從戰(zhàn)略計劃中得到好處：它有相對的獨立權(quán)，能按貢獻(xiàn)分得應(yīng)有的利潤和其他好處.7.可以獨立計劃其他業(yè)務(wù)：可以擴展相關(guān)業(yè)務(wù)或新的業(yè)業(yè)務(wù)資料來源：羅賓斯《管理學(xué)原理》郭國慶《市場營銷學(xué)通論》〔第三版〕3組織變革：指運用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)組織變革的原因1.企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。2.企業(yè)內(nèi)部條件的變化。企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括：(1)技術(shù)條件的變化。(2)人員條件的變化。(3)管理條件的變化，如實行計算機輔助管理，實行優(yōu)化組合等。

3.企業(yè)本身成長的要求。企業(yè)處于不同的生命周期時對組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同。組織變革的基本類型1，戰(zhàn)略性變革

戰(zhàn)略性變革是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革

2，結(jié)構(gòu)性變革

結(jié)構(gòu)性變革是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。

3，流程主導(dǎo)性變革

流程主導(dǎo)性變革是指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。這種變革會使組織結(jié)構(gòu)、組織文化、用戶服務(wù)、質(zhì)量、成本等各個方面產(chǎn)生重大的改變。

4，以人為中心的變革

以人為中心的變革是指組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，是他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。資料來源：羅賓斯《管理學(xué)原理》案例補充1涉及概念2回答問題3唯一不變的是變化話說天下大事，合久必分，分久必合?！度龂萘x》變者，天下之公理也。——梁啟超《誰動了我的奶酪》猴子的故事黑天鵝現(xiàn)象猴子的故事把五只猴子關(guān)在一個籠子里，籠子上頭有一串香蕉，實驗人員裝了一個自動裝置，假設(shè)是偵測到有猴子要去拿香蕉，馬上就會有水噴向籠子，這五只猴子馬上會被淋濕。首先有只猴子想去拿香蕉，馬上水噴出來，每只猴子都淋濕了每只猴子都去嘗試了，發(fā)現(xiàn)都是如此。于是，猴子們達(dá)成一個共識：不要去拿香蕉，因為有水會噴出來。后來實驗人員把其中的一只猴子換掉，換一只新猴子〔稱為A猴〕關(guān)到籠子里。這只A猴子看到香蕉，馬上想要去拿，結(jié)果被其他四只舊猴子海K了一頓，因為其他四只猴子認(rèn)為新猴子會害他們被水淋到，所以制止這新猴子去拿香蕉。這新猴子嘗試了幾次，被打得滿頭包，還是沒有拿到香蕉，當(dāng)然這五只猴子就沒有被水噴到。后來實驗人員再把一只舊猴子換掉，換另外一只新猴子〔稱為B猴子好了〕關(guān)到籠子里，這只B猴子看到香蕉，當(dāng)然也是馬上要去拿，結(jié)果也是被其他四只猴子K了一頓，那只A猴子打的特別用力。B猴子試了幾次總是被打的很慘，只好作罷。后來慢慢地一只一只