戰(zhàn)略導(dǎo)向的外貿(mào)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用研究-以Y企業(yè)為例

一、外貿(mào)企業(yè)全面預(yù)算管理的意義和作用（一）確定外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)方向任何一種企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都是以獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和超額利潤(rùn)的，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算管理深度結(jié)合，則是運(yùn)用全面預(yù)算管理的手段將所制定的戰(zhàn)略落實(shí)到外貿(mào)企業(yè)內(nèi)部層級(jí)的各個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)全面預(yù)算管理的基本流程：“預(yù)算編制—預(yù)算審批—預(yù)算執(zhí)行—預(yù)算控制—預(yù)算調(diào)整—預(yù)算差異分析—預(yù)算考核與評(píng)價(jià)”等步驟的實(shí)施，更有效地細(xì)化和確定外貿(mào)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，更好地達(dá)成企業(yè)宏偉的愿景和使命。（二）企業(yè)各部門(mén)間協(xié)作交流，有利于提高資源使用的效率和效果全面預(yù)算管理不是各個(gè)部門(mén)單打獨(dú)斗，而是通過(guò)全面預(yù)算管理將各個(gè)層級(jí)的預(yù)算部門(mén)有效地整合，參與到企業(yè)預(yù)算的編制過(guò)程中，使得部門(mén)間相互溝通各自的計(jì)劃和需求，也更好地協(xié)調(diào)促進(jìn)各部門(mén)的行動(dòng)，從而進(jìn)一步提高企業(yè)資源使用的效率和效果。（三）增強(qiáng)在實(shí)施全面預(yù)算管理運(yùn)作過(guò)程中的管理企業(yè)的管理層可以根據(jù)全面預(yù)算設(shè)定的目標(biāo)來(lái)監(jiān)督和控制企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成程度以及了解企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)狀況。也可以定期或不定期地通過(guò)比較某一時(shí)期各個(gè)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)的實(shí)際結(jié)果與部門(mén)預(yù)算目標(biāo)，從中可能發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來(lái)新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)及在經(jīng)營(yíng)中可能存在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)等，從而企業(yè)相應(yīng)地調(diào)整其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或修正相關(guān)預(yù)算目標(biāo)等，更好地提升企業(yè)的價(jià)值管理。（四）作為評(píng)價(jià)各個(gè)部門(mén)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的年度績(jī)效考評(píng)，則是在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，一方面是企業(yè)對(duì)過(guò)去的總結(jié)，另一方面是企業(yè)對(duì)未來(lái)的展望，有利于企業(yè)、部門(mén)和員工明確各自下一步的具體目標(biāo)和方向，同時(shí)為下一個(gè)節(jié)點(diǎn)的績(jī)效考評(píng)提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。二、Y企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用現(xiàn)狀的深入分析（一）基本情況1．基本情況介紹Y企業(yè)成立于2010年05月，旗下有一家控股子公司，Y企業(yè)始終堅(jiān)持“質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”的宗旨，是一家出口保險(xiǎn)箱金屬產(chǎn)品的商貿(mào)型企業(yè)，為全球客戶(hù)提供保險(xiǎn)箱以及相關(guān)產(chǎn)品配套方面的服務(wù)。其基本貿(mào)易模式是從外貿(mào)部的業(yè)務(wù)員接到潛在客戶(hù)詢(xún)價(jià)后，通過(guò)配對(duì)采購(gòu)人員，組織國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商進(jìn)行搜尋、比對(duì)、詢(xún)價(jià)、報(bào)價(jià)，然后通過(guò)報(bào)關(guān)出口或進(jìn)口給客戶(hù)并提供后續(xù)保險(xiǎn)箱售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。2．戰(zhàn)略目標(biāo)的確定Y企業(yè)以“成為保險(xiǎn)箱外貿(mào)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”作為公司愿景，公司結(jié)合歷史經(jīng)營(yíng)情況部署了未來(lái)3-5年的整體發(fā)展戰(zhàn)略，將年銷(xiāo)售收入和目標(biāo)利潤(rùn)定為各達(dá)到5%的增長(zhǎng)目標(biāo)，考慮以企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為核心，以年銷(xiāo)售收入作為Y企業(yè)當(dāng)年考核評(píng)價(jià)的具體方向。（二）Y企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在的問(wèn)題企業(yè)預(yù)測(cè)2021年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)達(dá)500萬(wàn)美金，2025年預(yù)測(cè)銷(xiāo)量達(dá)600萬(wàn)美金，2021年預(yù)測(cè)目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)200萬(wàn)元，2025年預(yù)測(cè)目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)250萬(wàn)元，在2021年到2025年的規(guī)劃預(yù)測(cè)中發(fā)現(xiàn)其年銷(xiāo)售收入及目標(biāo)利潤(rùn)增長(zhǎng)率不高、可能出現(xiàn)停滯現(xiàn)象。Y企業(yè)從成立至今已有十年多，整體發(fā)展有了階段性的進(jìn)步，但全面預(yù)算管理方面也存在著不足之處，主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：1．全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略融合度不高從企業(yè)的創(chuàng)立發(fā)展時(shí)期說(shuō)起，其經(jīng)過(guò)“創(chuàng)立初期階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段以及衰退階段”這四個(gè)生命周期階段。由于不同的發(fā)展階段所對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)的不同以及不同時(shí)期企業(yè)管理層的管理理念的不同，其主觀認(rèn)知上片面地認(rèn)為全面預(yù)算管理的各項(xiàng)工作都是由財(cái)務(wù)部門(mén)全權(quán)負(fù)責(zé)，企業(yè)內(nèi)部的其他各部門(mén)、各單位、各崗位，各個(gè)責(zé)任人都無(wú)須參與到預(yù)算編制中，以至于企業(yè)的全面預(yù)算編制沒(méi)有深度融入企業(yè)戰(zhàn)略所需的各個(gè)環(huán)節(jié)中去，直接導(dǎo)致該編制的全面預(yù)算與企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)完全脫節(jié)。2．對(duì)企業(yè)資金的預(yù)算編制缺乏精細(xì)化外貿(mào)企業(yè)由于其經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特殊性，主營(yíng)以進(jìn)出口業(yè)務(wù)，內(nèi)銷(xiāo)業(yè)務(wù)為輔。但隨著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，部分客戶(hù)無(wú)法及時(shí)支付貨款，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款回款周期變長(zhǎng)，為了維持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，不得不考慮通過(guò)融資方式改善企業(yè)當(dāng)局的資金困境。但由于企業(yè)初期的資金預(yù)算往往只注重企業(yè)經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)的現(xiàn)金流入與流出，無(wú)法精準(zhǔn)地預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)一年內(nèi)整體資金需求，造成企業(yè)的融資成本升高，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)整體增加。3．信息系統(tǒng)的管控流程尚未完善由于企業(yè)初步開(kāi)展全面預(yù)算管理，對(duì)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)要求及企業(yè)的相關(guān)組織體系建設(shè)尚未完善，其中設(shè)立的預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、工作和執(zhí)行機(jī)構(gòu)還未全面完整，導(dǎo)致各機(jī)構(gòu)部門(mén)間權(quán)責(zé)關(guān)系的不明確以及企業(yè)的信息系統(tǒng)上無(wú)法有效地設(shè)置各預(yù)算執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)審批程序等。最終使預(yù)算流于形式化，無(wú)法體現(xiàn)其最大價(jià)值。4．缺乏健全的預(yù)算評(píng)價(jià)與激勵(lì)體系好的全面預(yù)算管理的達(dá)成，需要運(yùn)用系統(tǒng)的工具方法，如績(jī)效評(píng)價(jià)體系。企業(yè)預(yù)算管理的初期，在管理層面，由于管理層未深入意識(shí)到預(yù)算管理對(duì)企業(yè)未來(lái)整體發(fā)展的重要程度，因此在實(shí)際實(shí)施時(shí)，未設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)考核激勵(lì)機(jī)制。在員工層面，認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)工作中額外增加的一部分，預(yù)算結(jié)果的好壞對(duì)其沒(méi)有產(chǎn)生任何影響，挫傷了財(cái)務(wù)人員的積極性，從而直接影響預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性及有效性。三、完善Y企業(yè)全面預(yù)算管理的有效措施（一）促進(jìn)全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的深度融合Y企業(yè)在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系時(shí)，必須考慮結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，并著眼于預(yù)算管理目標(biāo)體系的構(gòu)建，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算管理與所制定的戰(zhàn)略形成整體深入融合。例如：在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，Y企業(yè)通常考慮以目標(biāo)利潤(rùn)為基準(zhǔn)，雖然目標(biāo)利潤(rùn)只能說(shuō)明Y企業(yè)在預(yù)算管理工作中的一個(gè)重點(diǎn)，但并不能夠完全代表全面預(yù)算管理工作的結(jié)果指標(biāo)。因此，Y企業(yè)在編制預(yù)算目標(biāo)時(shí)要選擇好相應(yīng)的指標(biāo)體系，這主要是由于Y企業(yè)各個(gè)預(yù)算指標(biāo)對(duì)企業(yè)影響結(jié)果都截然不同，只有明確了具體的指標(biāo)體系才能有效地促進(jìn)全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的深度融合，從而提升企業(yè)的整體價(jià)值。（二）進(jìn)一步完善企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)及相關(guān)管控流程隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)建立了高效集成的信息系統(tǒng)，從而完善了企業(yè)的組織架構(gòu)（包含對(duì)股東大會(huì)、董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、經(jīng)理層等的職責(zé)權(quán)限及工作程序的梳理）、全面預(yù)算管理制度（內(nèi)容包括：對(duì)預(yù)算內(nèi)容的編制規(guī)定、對(duì)預(yù)算負(fù)責(zé)人的授權(quán)規(guī)定、對(duì)各預(yù)算部門(mén)如何進(jìn)行執(zhí)行監(jiān)督的要求以及對(duì)預(yù)算各階段的分析與對(duì)相關(guān)預(yù)算部門(mén)和負(fù)責(zé)人的考核制度等的制定）、新增與預(yù)算內(nèi)容相關(guān)的會(huì)計(jì)科目等，形成會(huì)計(jì)核算、報(bào)銷(xiāo)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、人力資源等全面信息系統(tǒng)有效的對(duì)接，避免全面預(yù)算成為一個(gè)“信息孤島”，從而大大提升了全面預(yù)算工作的管理效率。（三）加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金預(yù)算編制的管理資金猶如企業(yè)的“血液”，其自身“血液循環(huán)”是否良好，直接影響著企業(yè)的生命安全狀況。因此，加強(qiáng)企業(yè)的資金管理對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展至關(guān)重要。與此同時(shí)，企業(yè)資金管理內(nèi)容中也涵蓋了資金預(yù)算管理這個(gè)重要組成部分，是企業(yè)維護(hù)其資金安全，發(fā)揮資金使用效率重要保證。以企業(yè)的戰(zhàn)略作為目標(biāo)指引企業(yè)的資金預(yù)算管理的方向，考慮企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外部環(huán)境，合理預(yù)計(jì)和測(cè)算企業(yè)在一個(gè)年度資金的整體收支情況，并合理地進(jìn)行資金的籌措與規(guī)劃。1．企業(yè)資金預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)流程化與制度化首先，Y企業(yè)內(nèi)部制定了各項(xiàng)資金預(yù)算的審批規(guī)定，各部門(mén)應(yīng)按規(guī)定嚴(yán)格編制資金預(yù)算表，經(jīng)上級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理初步審核，審核通過(guò)后交由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行預(yù)算審批，通過(guò)逐層下達(dá)，最后將目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)執(zhí)行。其次，在企業(yè)設(shè)置資金預(yù)算對(duì)內(nèi)報(bào)告制度，各個(gè)部門(mén)應(yīng)當(dāng)按照要求定期上報(bào)資金日?qǐng)?bào)表、周報(bào)表、月資金計(jì)劃表、季度資金預(yù)測(cè)表、年資金預(yù)算表，并按照資金預(yù)算審批制度要求各預(yù)算部門(mén)嚴(yán)格遵守。如預(yù)算內(nèi)的資金審批事項(xiàng)，按照制度流程執(zhí)行預(yù)算控制，簡(jiǎn)化提升效率。對(duì)于超過(guò)預(yù)算部分的資金審批要求，增加額外的審批，根據(jù)預(yù)算分配的額度考慮分級(jí)別審核。資金預(yù)算外審批要求，應(yīng)嚴(yán)格控制并防范整體風(fēng)險(xiǎn)。最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)促進(jìn)各部門(mén)形成深入融合，整體形成閉環(huán)效應(yīng)。有利于增強(qiáng)各部門(mén)資金預(yù)算管理理念，提高風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知，從而加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)各部門(mén)的業(yè)務(wù)整體的深入了解，使審批制度更加合理與人性化。2．從資金預(yù)算管理編制、執(zhí)行及調(diào)整、監(jiān)督考核出發(fā)企業(yè)的資金預(yù)算編制“以銷(xiāo)售收入來(lái)安排企業(yè)的支出，收支相互匹配”的原則，由企業(yè)的各個(gè)部門(mén)依據(jù)過(guò)去的年度資金作為參照填報(bào)下一年度資金需求，資金預(yù)算部門(mén)將所有的資金預(yù)算需求進(jìn)行收集與匯總，合理地選擇最優(yōu)資本成本，編制企業(yè)的年度資金預(yù)算表；同時(shí)在編制資金預(yù)算表時(shí)，企業(yè)需要考慮其自身的業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理情況、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期等，區(qū)分定期、滾動(dòng)、增量、零基、固定、彈性等預(yù)算方法，選擇或綜合地運(yùn)用預(yù)算編制方法。另外，資金預(yù)算的執(zhí)行及調(diào)整；企業(yè)應(yīng)制定資金預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督分析內(nèi)容，提高預(yù)算管理對(duì)各預(yù)算部門(mén)目標(biāo)的控制力，通過(guò)預(yù)算分析考核各預(yù)算部門(mén)的完成情況，分析其差異形成的原因，提出對(duì)策建議。由于企業(yè)發(fā)生不同的情況所采用的分析法也各有不同，例如，對(duì)標(biāo)分析，將獲取的同行業(yè)數(shù)據(jù)作為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較。有利于企業(yè)了解其在行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位，從而不斷地進(jìn)行改進(jìn)與提升；對(duì)內(nèi)比較，可以考慮從多個(gè)角度、多個(gè)側(cè)面觀察數(shù)據(jù)對(duì)產(chǎn)品、區(qū)域、客戶(hù)、渠道等方面將業(yè)務(wù)進(jìn)行多維度的劃分，從中了解差異的根本原因。另外如果特殊情況下企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大的變化時(shí)，直接影響企業(yè)預(yù)算編制的基本假設(shè)時(shí)，此時(shí)需要對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行調(diào)整修改。由相關(guān)責(zé)任部門(mén)提出書(shū)面調(diào)整申請(qǐng)，由企業(yè)預(yù)算管理委員執(zhí)行最終審核批準(zhǔn)。除此之外，根據(jù)各預(yù)算部門(mén)完成資金預(yù)算執(zhí)行情況，分別對(duì)各預(yù)算部門(mén)，各相關(guān)預(yù)算責(zé)任人進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。（四）引入平衡計(jì)分卡構(gòu)建全面預(yù)算管理考評(píng)體系全面預(yù)算的考核是企業(yè)整個(gè)預(yù)算管理中執(zhí)行成功與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，起到承上啟下的作用。對(duì)企業(yè)全面預(yù)算運(yùn)行情況的考核，是為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)其實(shí)施過(guò)程中的不足所在，有助于及時(shí)跟進(jìn)反饋，進(jìn)一步對(duì)預(yù)算調(diào)整修改。從而形成一個(gè)良性的預(yù)算運(yùn)行閉環(huán)機(jī)制，促進(jìn)Y企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管控的優(yōu)化。關(guān)于如何構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理的考核評(píng)價(jià)體系，則可以根據(jù)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度設(shè)置不同的指標(biāo)及權(quán)重，如在財(cái)務(wù)維度方面，使用投資資本回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增值回報(bào)率等反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有形成果；在顧客維度方面，可以根據(jù)管理層的需要將市場(chǎng)和客戶(hù)進(jìn)行細(xì)分，來(lái)考核銷(xiāo)售部門(mén)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力以及維持關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)客戶(hù)的能力，從而界定了目標(biāo)客戶(hù)的價(jià)值主張。相關(guān)指標(biāo)有客戶(hù)服務(wù)的滿(mǎn)意度、市場(chǎng)中的整體份額、客戶(hù)保持率以及戰(zhàn)略客戶(hù)數(shù)量等；在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度方面，管理層主要通過(guò)指標(biāo)維度確定對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生影響的關(guān)鍵流程，從而提升企業(yè)的整體價(jià)值。相關(guān)指標(biāo)有公司產(chǎn)品生產(chǎn)的合格率、交貨情況及時(shí)率、存貨的周轉(zhuǎn)率等；在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度方面，使用員工滿(mǎn)意度、員工保持率以及對(duì)員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率等，是企業(yè)的戰(zhàn)略中最關(guān)鍵的“無(wú)形資產(chǎn)”。從而使各個(gè)維度的指標(biāo)之間形成相互的因果關(guān)系，使Y企業(yè)的整個(gè)組織上下行動(dòng)一致，增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。（五）形成企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算及企業(yè)績(jī)效的一體化管理通過(guò)全面預(yù)算管理系統(tǒng)，將向上的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和向下的績(jī)效管理系統(tǒng)有機(jī)地融合起來(lái)，讓企業(yè)的全面預(yù)算管理流程更加全面化、系統(tǒng)化與流程化。其流程具體變化有兩個(gè)方面：一是企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)的有效對(duì)接，形成合理的企業(yè)戰(zhàn)略維度劃分，并以此進(jìn)一步細(xì)化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓企業(yè)戰(zhàn)略更具導(dǎo)向性和可實(shí)現(xiàn)性。然后按照平衡計(jì)分卡制定的預(yù)算指標(biāo)，使預(yù)算指標(biāo)更趨向科學(xué)化與合理化；二是企業(yè)結(jié)合平衡計(jì)分卡的要求，設(shè)計(jì)的預(yù)算指標(biāo)能夠?yàn)槠髽I(yè)的全面預(yù)算管理的績(jī)效考核提供標(biāo)準(zhǔn)與參