集團型企業(yè)財務(wù)管理模式講義

集團型企業(yè)財務(wù)

管理模式探討

Lecturer:吳春明2024年9月培訓(xùn)目標了解集團型企業(yè)的特點，妥善處理母公司與子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系掌握構(gòu)建集團內(nèi)部管控體系的根本框架和原那么掌握集團型企業(yè)管理控制關(guān)鍵點將方案/預(yù)算作為合理配置內(nèi)部資源、實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的工具課程安排集團型企業(yè)的特點/管理模式管理制度控制組織結(jié)構(gòu)控制業(yè)務(wù)流程控制方案/預(yù)算控制集團型企業(yè)的特點/管理模式

集團型企業(yè)有哪些特點

？規(guī)模龐大業(yè)務(wù)范圍廣地域分布廣組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，子公司、分支機構(gòu)數(shù)量層次繁多，內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系復(fù)雜，關(guān)聯(lián)交易多加大了管理的難度！集團型企業(yè)的三種管理模式1、集權(quán)制各子公司的產(chǎn)、供、銷由集團總部統(tǒng)一安排，經(jīng)營活動完全按總部的指令進行，子公司的各種資源也由總部統(tǒng)一調(diào)配2、分權(quán)制集團總部制定總體戰(zhàn)略和目標，各子公司根據(jù)集團總目標確定其經(jīng)營方案和績效目標，獨立核算，自主經(jīng)營，整個集團內(nèi)部實行分級經(jīng)營、分級核算制集團型企業(yè)三種根本管理模式3、統(tǒng)分結(jié)合制集團總部制定總體戰(zhàn)略和目標，各子公司根據(jù)集團總目標確定其經(jīng)營方案和績效目標整個集團內(nèi)部的各種資源〔包括人力資源、資金、品牌、技術(shù)、專利和銷售網(wǎng)絡(luò)等〕由總部統(tǒng)一配置，并實行統(tǒng)一核算各子公司在總部授權(quán)條件下使用資源，獨立經(jīng)營；總部對子公司的財務(wù)狀況及經(jīng)營績效進行實時監(jiān)控和管理集權(quán)制的利弊

利：1、決策本錢低，管理效率高2、有利于集團內(nèi)部各種資源的合理配置與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)弊：1、風險較大，決策的正確與否完全取決于總部決策層的業(yè)務(wù)判斷力和決策水平，假設(shè)總部決策失誤，可能會出現(xiàn)“滿盤皆輸〞的局面2、限制了子公司工作積極性的發(fā)揮3、延長了決策周期，市場反響速度慢分權(quán)制的利弊

利：1、能更快地適應(yīng)市場和其它外部環(huán)境因素的變化2、有利于調(diào)動子公司的積極性弊：1、容易造成子公司過分關(guān)注局部利益，集團總體戰(zhàn)略被削弱的局面2、總部對子公司的經(jīng)營只看結(jié)果，不計過程，易造成管理的失控3、假設(shè)子公司違規(guī)操作，總部未能及時發(fā)現(xiàn)/糾正，將對整個集團的開展產(chǎn)生不利影響一個相對成熟的管理模式，應(yīng)將集權(quán)與分權(quán)有效地融為一體……

而集權(quán)與分權(quán)的程度，應(yīng)視整個集團和各子公司的內(nèi)部條件與外部環(huán)境等因素而定內(nèi)部條件1、子公司根底管理工作是否完善〔后臺管理〕2、子公司的數(shù)量和集團總部的管理幅度3、子公司對于集團總體戰(zhàn)略的重要程度新進入者的威脅現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供給商的

討價還價替代品的威脅購置者的討價還價外部環(huán)境5-Forces中國企業(yè)分權(quán)改制的幾個誤區(qū)1、戰(zhàn)略思考簡單化2、轉(zhuǎn)型過程簡單化3、鼓勵模式簡單化4、監(jiān)管方式簡單化

戰(zhàn)略思考簡單戰(zhàn)略調(diào)整能力弱化對大多數(shù)依靠體內(nèi)生發(fā)、而非體外收購/兼并的強分權(quán)企業(yè)，因培育/開展新業(yè)務(wù)的資源需從現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門中抽取，來自業(yè)務(wù)部門的阻力非常大在強分權(quán)企業(yè)里，高層領(lǐng)導(dǎo)〔董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等〕或分管某項業(yè)務(wù)，或擔任下屬某公司董事長，這種安排往往使他們在資源調(diào)配時，容易從局部利益出發(fā)，缺乏全局觀念

業(yè)務(wù)部門與高層經(jīng)營者所構(gòu)成的阻力，使強分權(quán)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整能力嚴重弱化轉(zhuǎn)型過程簡單組織退化管理粗放總部功能一次性弱化對子公司事業(yè)部的功能/管理完善工作缺乏指導(dǎo)把轉(zhuǎn)型當作“移交〞工作，缺乏明確的組織轉(zhuǎn)型督導(dǎo)和過渡性管理安排組織結(jié)構(gòu)的退化直線職能制作坊式的聯(lián)合體子公司/事業(yè)單元從分權(quán)制開始，根本上處于自生自滅、放任自流的狀態(tài)鼓勵模式簡單經(jīng)營者行為短期化公司化分權(quán)之初，對核心人員的鼓勵作用較強，但這種鼓勵多為短期性鼓勵，在核心人員受到的獎勵中，更多地表達在當期生產(chǎn)/銷售等“生產(chǎn)性〞工作上對于市場開發(fā)與建設(shè)、技術(shù)升級、業(yè)務(wù)根底建設(shè)等“建設(shè)性〞工作，缺乏內(nèi)在鼓勵。事業(yè)單元/子公司“只消耗，不建設(shè)〞，久而久之，在市場上的生存能力就會消耗殆盡監(jiān)管方式簡單品牌監(jiān)管/戰(zhàn)略監(jiān)管乏力“事業(yè)部做大了，企業(yè)也就做大了。〞“子公司做大了，總公司也就做大了。〞分權(quán)管理，并不意味著總部/總公司職能的全面弱化，弱化的僅僅是常規(guī)的經(jīng)營、生產(chǎn)和銷售功能；對子公司的監(jiān)管功能，反而更應(yīng)強化許多中國強分權(quán)企業(yè)，對公司的監(jiān)管只是一般性財務(wù)監(jiān)管/人事監(jiān)管，而對于更具重要意義的品牌監(jiān)管和戰(zhàn)略監(jiān)管，缺乏有效的關(guān)注和執(zhí)行監(jiān)管方式簡單品牌監(jiān)管/戰(zhàn)略監(jiān)管乏力總公司的品牌相當于“公共產(chǎn)品〞，子公司沒有建設(shè)/維護的主動性各子公司都是依靠總公司品牌才得以拿到業(yè)務(wù)，由于子公司組織轉(zhuǎn)型不到位，業(yè)務(wù)管理處于粗放狀態(tài)，常常容易出現(xiàn)產(chǎn)品/工程質(zhì)量問題，反過來影響總公司品牌價值日益下降，最終殃及其他子公司監(jiān)管方式簡單品牌監(jiān)管/戰(zhàn)略監(jiān)管乏力分權(quán)的積極意義在于，通過分權(quán)，極大地調(diào)動了事業(yè)部經(jīng)營管理/核心技術(shù)人員的積極性，促進了業(yè)務(wù)量的增長，這種作用很容易立竿見影地表現(xiàn)出來，對每一個業(yè)務(wù)部門采用強分權(quán)的經(jīng)營管理體制，很快就會看到相應(yīng)業(yè)務(wù)的較大幅度的增長，但這種增長是建立在對現(xiàn)有資源的粗放消耗根底上，而且人員積極性的釋放終歸有其上限監(jiān)管方式簡單品牌監(jiān)管/戰(zhàn)略監(jiān)管乏力在虛假繁榮的背后隱藏著深深的危機，其消極影響以一種逐漸累積的方式慢慢表現(xiàn)出來。一旦我們感受到這種影響，實際上已經(jīng)到了比較嚴重的程度，造成“事業(yè)單元/子公司做不大，總部/總公司成了空殼子〞在分享分權(quán)化管理帶來好處的同時，要注意操作簡單化的陷阱國際知名企業(yè)管理模式借鑒

1、母公司將子公司的投資決策權(quán)高度集中西門子集團的“黃金財政〞原那么：一切財政決策都要從全局考慮德國赫希斯特集團規(guī)定子公司所有資本性支出都要上報母公司審批2、母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團下屬子公司的經(jīng)營決策活動根據(jù)德國的“股份法〞，母公司董事會對企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)也延伸到子公司，母公司有權(quán)就經(jīng)營方面有關(guān)事宜向子公司發(fā)布命令，子公司必須服從3、子公司有相對獨立的自主經(jīng)營權(quán)，按母公司的經(jīng)營方式與經(jīng)營戰(zhàn)略，制訂出適合自身實際情況的經(jīng)營方針與經(jīng)營策略，相對獨立地自主經(jīng)營；子公司可以向母公司提出自己的投資方案，獲得批準前方可實施4、子公司的資本增減、下設(shè)子公司和其他公司的投資、重要建設(shè)改造工程、年度預(yù)算等，均須提前向母公司報告5、有些集團將子公司的融資活動也納入母公司的控制體系控制是所有大企業(yè)面對的共同問題企業(yè)在開展過程中，從一個小企業(yè)做到一個大企業(yè)，從只做一個行業(yè)變成做六個行業(yè)，從只做一個業(yè)務(wù)變成做上下游業(yè)務(wù)，都會遇到權(quán)力下放的問題，那么，企業(yè)如何防止“一抓就死，一放就亂〞的局面呢？融資權(quán)、重要人事權(quán)一般不下放歐洲企業(yè)用文化整合的手段較多美國企業(yè)根底設(shè)施較好，財務(wù)控制手段比較到位中國企業(yè)尚處于“用人不疑，疑人不用〞階段影響集權(quán)/分權(quán)的三個要素競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)組合組織結(jié)構(gòu)集團型企業(yè)如何建立一套行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？1、統(tǒng)一標準的管理制度2、設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)3、簡捷高效的業(yè)務(wù)流程4、實事求是的財務(wù)預(yù)算小結(jié):集團型企業(yè)的三種管理模式中國企業(yè)分權(quán)改制的四個誤區(qū)影響集權(quán)/分權(quán)的三個因素如何建立一套行之有效的管理系統(tǒng)管理制度控制管理制度控制的根本原那么1、合規(guī)性原那么企業(yè)經(jīng)營首先要合法、合規(guī)關(guān)于企業(yè)經(jīng)營已公開公布的主要法律法規(guī)：公司法稅法證券法企業(yè)會計準那么會計法地方政府的財政稅收政策這些法律法規(guī)均制約著企業(yè)的行為，企業(yè)管理制度不能與之相抵觸！管理制度控制的根本原那么2、一致性原那么〔1〕與企業(yè)的價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致Shell的“健康、平安和環(huán)保原那么〞：“在全球任何地區(qū)設(shè)立的企業(yè)，應(yīng)確保勞動者工作環(huán)境的健康和勞動平安，企業(yè)所在地的環(huán)境得到保護〞該原那么高于一切經(jīng)濟利益，其標準和要求在全球都是一致的，在對所有地區(qū)產(chǎn)業(yè)開展投資決策方案的評估中，這一原那么是可行性研究報告的第一項指標和最根本的評價原那么管理制度控制的根本原那么2、一致性原那么〔2〕與企業(yè)的業(yè)務(wù)循環(huán)保持一致采購付款循環(huán)銷售收款循環(huán)生產(chǎn)循環(huán)籌資投資循環(huán)管理制度控制的根本原那么3、統(tǒng)一性原那么〔1〕與企業(yè)的經(jīng)營目標要統(tǒng)一〔2〕與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式要統(tǒng)一〔3〕與企業(yè)的績效考核系統(tǒng)要統(tǒng)一管理制度控制的根本原那么4、嚴謹性原那么管理制度應(yīng)嚴謹周密，防止漏洞，力求將企業(yè)的整體風險降到最低制定的管理制度目的在于防患于未然，躲避風險，或?qū)L險控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi)管理制度控制的根本原那么5、明確性原那么

管理制度要明確、清晰，防止使用模棱兩可、易產(chǎn)生歧義和誤解的詞句，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)不合規(guī)現(xiàn)象后無法可依管理制度控制的根本原那么6、務(wù)實性原那么制定管理制度，一定要考慮企業(yè)和行業(yè)內(nèi)的實際情況，如果盲目引進國外或國內(nèi)成功企業(yè)的模式，不考慮企業(yè)現(xiàn)狀與管理水平，就會造成制度與實務(wù)脫節(jié)

很多企業(yè)管理制度制定得相當不錯，但實施效果卻不能令人滿意，其原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺少實施的根底和保障

世界上有兩種制度：一種是寫在紙上的制度，另一種是印在全體員工心中并貫穿于整個業(yè)務(wù)流程中的制度目前有許多企業(yè)的管理制度只停留在書面上，沒有落實到工作流程之中！如何加強管理制度的有效性?1、建立標準的業(yè)務(wù)和工作流程，明確定義每個崗位的職責權(quán)限2、盡量以事前控制和事中控制代替事后控制3、對員工進行培訓(xùn)4、審計和獎罰-讓員工知道違反制度的代價母公司如何對子公司實施有效的管理制度控制？1、管理制度對接2、梳理業(yè)務(wù)流程3、通過安裝管理信息系統(tǒng)對子公司的運營進行實時監(jiān)控4、加強集團內(nèi)部審計小結(jié):管理制度控制的六項根本原那么如何加強管理制度的有效性？母公司如何對子公司實施有效的管理制度控制？

組織結(jié)構(gòu)控制

正式組織

-用權(quán)力、責任、目標來連接人群的集合非正式組織

-用情感、興趣、愛好來連接人群的集合正式組織與非正式組織組織結(jié)構(gòu)控制的三個原那么

組織跟隨戰(zhàn)略分工協(xié)作責權(quán)一致

職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的三種類型員工員工總經(jīng)理市場部銷售部生產(chǎn)部員工制造總監(jiān)主管主管員工員工員工員工員工員工主管主管員工員工員工員工員工員工主管主管員工職能型組織結(jié)構(gòu)營銷總監(jiān)產(chǎn)品部/事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)CEO地區(qū)國家經(jīng)營及職能部門全球產(chǎn)品部執(zhí)行委員會總部職能部門關(guān)注產(chǎn)品特性跨國公司地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)CEOＡ地區(qū)國家經(jīng)營及職能部門執(zhí)行委員會ＢＣ總部職能部門生產(chǎn)/營銷全部或局部產(chǎn)品關(guān)注地區(qū)市場特性Staff部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理StaffStaff員工AStaffStaff員工CStaff員工B相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào)工作過程中需配合的員工跨部門協(xié)調(diào)的困難矩陣型組織Staff總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理工程總監(jiān)Staff員工StaffStaff工程/產(chǎn)品經(jīng)理員工工程/產(chǎn)品經(jīng)理工程/產(chǎn)品經(jīng)理相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào)總經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程成員工程成員工程成員工程成員工程成員工程成員工程成員工程成員工程成員工程自成系統(tǒng)工程型組織–多功能團隊結(jié)構(gòu)行政/IT財務(wù)人力資源如何選擇組織機構(gòu)？沒有最好的，只有最適宜的！財務(wù)主管的委派與管理集中管理模式各子公司的財務(wù)部都是母公司的派出機構(gòu)，財會人員的任免與人事關(guān)系均集中在母公司聯(lián)想集團的財務(wù)機構(gòu)“派出所〞制集中管理模式的利弊利：〔1〕財務(wù)統(tǒng)一管理，有利于母公司財務(wù)政策的實施〔2〕管理專業(yè)化，有利于提升財務(wù)管人員的素質(zhì)〔3〕統(tǒng)一核算，有利于提高財會信息質(zhì)量〔4〕有利于財務(wù)人員正常行使職權(quán)弊：與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成脫節(jié)與沖突各子公司財務(wù)機構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司利：加強了財務(wù)部與業(yè)務(wù)單元的分工協(xié)作，防止了工作的脫節(jié)，又表達了一定的垂直領(lǐng)導(dǎo)弊：財務(wù)管理人員的人事和工資關(guān)系不在母公司，削弱了母公司的控制力度雙重管理模式各子公司財務(wù)部正職由母公司委派，其人事和工資關(guān)系保存在母公司，副職由子公司委派，這種方式可以減少子公司的抵觸心理，加強溝通，有助于財務(wù)管理工作的順利開展各子公司主要財務(wù)管理人員應(yīng)在適當?shù)钠谙迌?nèi)進行崗位輪換，這樣既有利于財務(wù)管理人員個人職業(yè)生涯的開展，又可杜絕因在某一崗位上長期工作可能發(fā)生的營私舞弊現(xiàn)象重點管理模式小結(jié):組織結(jié)構(gòu)控制的三個原那么組織結(jié)構(gòu)的三種模式財務(wù)主管的委派與管理小結(jié):組織結(jié)構(gòu)控制的三個原那么組織結(jié)構(gòu)的三種模式財務(wù)主管的委派與管理

業(yè)務(wù)流程控制業(yè)務(wù)流程控制

的四個步驟一、梳理流程，找出風險關(guān)鍵點采購付款流程生產(chǎn)流程銷售收款流程投融資流程四大循環(huán)：一、梳理流程找出風險關(guān)鍵點運用風險評估矩陣對流程中涉及的工作崗位進行評估，評估每個崗位上各種風險發(fā)生的概率及影響程度，按重要性原那么確定需重點控制的風險關(guān)鍵點二、在關(guān)鍵崗位設(shè)置內(nèi)控關(guān)鍵點將這些需重點控制的風險關(guān)鍵點設(shè)置為“內(nèi)部控制關(guān)鍵點〞，明確相關(guān)崗位的職責/權(quán)限以及風險處置的范圍/級別，并對這些關(guān)鍵崗位的風險管理狀況進行實時監(jiān)控二、在關(guān)鍵崗位設(shè)置內(nèi)控關(guān)鍵點如何設(shè)置關(guān)鍵崗位的風險控制責任/級別？(1)對某些級別的風險控制責任可以直接設(shè)置在工作程序中，使用量化的財務(wù)權(quán)限和風險責任來區(qū)分(2)對某些級別的風險控制應(yīng)采取轉(zhuǎn)移措施，如采用租賃、保險等措施(3)對某些級別的風險控制責任須由較高的管理層承擔，如固定資產(chǎn)處理、對外投資決策等三、定期審計/評價風險管理狀況〔1〕評價現(xiàn)行做法的潛在風險及風險級別〔2〕比照目前執(zhí)行的控制手段與期望到達的控制手段之間的差距〔3〕確定必須采取的改進措施和必須使用的控制工具〔4〕明確完成日期與責任人〔見?風險評估與改進工作表?〕如何改進？根據(jù)審計/評價結(jié)果調(diào)整人員分工/完善組織機構(gòu)設(shè)置根據(jù)審計中發(fā)現(xiàn)的問題修訂管理制度根據(jù)審計報告提出的建議修訂/完善程序四、通過后續(xù)審計跟蹤整改情況持續(xù)改進見?審計后改進表?傳統(tǒng)采購的三大誤區(qū)采購就是狠砍價采購要用自己人老采購員要常換采購的三大原那么就近采購原那么統(tǒng)一采購原那么實地考察原那么如何評估供給商？

-本錢比較法在質(zhì)量和交貨期得到滿足的前提下，進行本錢比較，選擇本錢最低的供給商采購本錢主要包括：產(chǎn)品售價采購費用運輸費用供給商綜合考評指標體系一覽表考評項目考評分數(shù)考評內(nèi)容得分值考評部門評審周期質(zhì)量20分批次合格單10分品管部1次/3個月

個數(shù)合格單10分

交貨期15分如期交貨15分物流部/1次/3個月

延遲5日以內(nèi)10分儲運部

延遲10日以內(nèi)5分

延遲10日以上0分

價格15分低于市場價5%15分采購部1次/3個月

與市場價相同12分

高于市場價5%8分

高出10%以內(nèi)4分

高出10%以上0分

供給商綜合考評指標體系一覽表〔續(xù)前頁〕考評項目考評分數(shù)考評內(nèi)容得分值考評部門評審周期服務(wù)15分對需求反應(yīng)速度7分采購部1次/3個月

對需求反應(yīng)措施5分

專業(yè)服務(wù)外包率3分

技術(shù)水平15分機械設(shè)備5分品管部+1次/3個月

檢驗設(shè)備5分工程部

生產(chǎn)技術(shù)5分

經(jīng)營管理20分營業(yè)狀況8分采購部1次/3個月

財務(wù)狀況7分

員工人數(shù)5分

供給商月度考評打分表檔次極差差較好良好優(yōu)秀分數(shù)0分1分2分3分4分1產(chǎn)品質(zhì)量

2服務(wù)能力

3交貨速度

4市場信譽

5產(chǎn)品價格

6付款期限

7人員素質(zhì)

8產(chǎn)品說明

總分=4+4+2+3+3+4+4+2=26〔占總分值32分的81.25%〕平均分=26/8=3.25供給商月度考評積分表項目總分1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月質(zhì)量35232424283033

交期25242423222424

價格20141414151515

服務(wù)20121212121212

總分100737473778486

供給商：產(chǎn)品名稱：統(tǒng)計員：1、供給商信息管理供應(yīng)商信息層次供應(yīng)商公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地SiteASiteBSiteC業(yè)務(wù)目的地

采購付款流程2、請購管理物料需求固定資產(chǎn)請購單供給商信息庫供給商生產(chǎn)方案采購部訂單各部門請購銷售訂單物流部車間MRP銷售部3、詢價管理信息庫PO報價單查詢打印/發(fā)送詢價單供給商自動創(chuàng)立供給商列表請購單采購部NoYes4、接收管理No退貨Yes檢驗轉(zhuǎn)移車間倉庫供給商費用接收交貨收到發(fā)票錄入發(fā)票

審批發(fā)票與采購訂單匹配發(fā)票歸檔發(fā)票過賬查看發(fā)票付款5、核對發(fā)票6、付款審批審批層次結(jié)構(gòu)將雇員、工作、職位結(jié)合成樹狀結(jié)構(gòu)例如：假設(shè)工作包括采購、審批；職位包括采購員、供給科科長、采購總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理；雇員包括A、B、C、D、E、F六人分別擔任不同職務(wù)。那么審批層次可為:采購審批采購員財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理采購總監(jiān)供應(yīng)科科長采購員采購審批審批審批ABCDEF采購訂單的分層審批權(quán)限公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單部門總監(jiān)可以審批100000元以下的訂單供給科科長可以審批50000元以下的訂單6、付款審批1、客戶信息管理客戶類客戶信息層次客戶公司名稱地址業(yè)