第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后

第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后2023/12/28第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后第一節(jié)國際化企業(yè)的特點(diǎn)和地位第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后一、國際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動因（一）國際化型企業(yè)的內(nèi)涵國際化企業(yè)：以國際市場為導(dǎo)向，以國際市場作為主要目標(biāo)并滿足其需要，實(shí)現(xiàn)在國際上拓展生存和發(fā)展的空間，跨國進(jìn)行科技開發(fā)、投融資、生產(chǎn)、銷售活動的企業(yè)。作為國際化企業(yè)的標(biāo)志：以國際市場為導(dǎo)向，主要活動舞臺在國際上，產(chǎn)品主要為了出口等。區(qū)分：經(jīng)營進(jìn)口業(yè)務(wù)活動，以國內(nèi)市場為導(dǎo)向，以滿足國內(nèi)市場需要為主要目標(biāo)的企業(yè)，只能稱為涉外經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)。第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后判斷一個(gè)企業(yè)是否為國際化企業(yè)的關(guān)鍵是看它是否開展了涉外經(jīng)營業(yè)務(wù)。（錯）P143不是第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后（二）國際化企業(yè)的類型1生產(chǎn)過程立足于國內(nèi)，產(chǎn)品銷往國際市場的企業(yè)——由內(nèi)向型轉(zhuǎn)為國際化初級階段的一種類型原來主要是立足于國內(nèi)市場，由于國內(nèi)市場的需求逐漸飽和，企業(yè)逐步開展國際市場營銷活動，把產(chǎn)品逐步推向國際市場，外銷產(chǎn)品的比重隨著國際市場對本產(chǎn)品的需求增加而提高，最后占據(jù)同類產(chǎn)品國際市場的主要地位。第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后例子：2006年2月18日，中國管理軟件的老大用友公司放出豪言：力爭在2006年成為亞洲最大的管理軟件公司。2010年，用友要進(jìn)入全球管理軟件廠商第一梯隊(duì)，成為世界級軟件企業(yè)。也是在同一天，中國的硬件老大聯(lián)想公司在中國香港公布其2003財(cái)年第三財(cái)季不太如人意的業(yè)績時(shí)再次重申國際化和多元化戰(zhàn)略。與此同時(shí)，中興通訊拿到了價(jià)值500萬美元的伊拉克戰(zhàn)后重建合約。而中國國際化的“老字輩”——家電企業(yè)的胃口早就不滿足于中國市場。第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后2境外投資設(shè)廠，開發(fā)和利用國際資源，進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)，產(chǎn)品銷往世界各國市場的企業(yè)——企業(yè)開展國際化經(jīng)營活動進(jìn)入發(fā)展階段的一種類型。企業(yè)的主要活動舞臺由國內(nèi)轉(zhuǎn)向國際，在國際范圍內(nèi)進(jìn)行資源和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，更直接地充分利用國外的資源、資金、技術(shù)和人才，在國際上拓展企業(yè)生存和發(fā)展的空間，使自己逐步壯大為跨國公司，參與同國際強(qiáng)手的競爭，謀取更大的利益。第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后（三）企業(yè)開展國際化經(jīng)營的動機(jī)1經(jīng)濟(jì)全球化的必然趨勢經(jīng)濟(jì)全球一體化全球范圍生產(chǎn)分工和專業(yè)化協(xié)作我國加入WTO第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后2我國企業(yè)成長壯大、變強(qiáng)的內(nèi)在需要企業(yè)發(fā)展日益壯大，國內(nèi)市場滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)為謀求更廣闊的發(fā)展，講目光投向國際市場3我國由經(jīng)濟(jì)大國轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)強(qiáng)國的客觀需要第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后

例子：青島海爾集團(tuán)從1998年開始重點(diǎn)實(shí)施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，目前海爾在全球共有8個(gè)海外貿(mào)易公司；在美國、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國家和地區(qū)建立了12個(gè)生產(chǎn)工廠，還有10個(gè)工廠在建。青島海信集團(tuán)現(xiàn)已初步具備了全球性大企業(yè)的雛形，在南非、巴西、印尼、美國、日本等國有7個(gè)控股的海外子公司，并在南非投資374.5萬美元建立合資工廠，此外還在印尼投資100萬美元，合資建設(shè)電視機(jī)生產(chǎn)廠。

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例子：深圳康佳集團(tuán)在印度投資900萬美元組建合資企業(yè)，生產(chǎn)彩電、冰箱、視聽和通訊產(chǎn)品，此外還在墨西哥和印尼投資建廠。廣東TCL集團(tuán)已在越南投資1000萬美元建立彩電生產(chǎn)工廠，有50萬臺年生產(chǎn)能力，已占越南10％的市場份額。此外還在印度合資建廠，占當(dāng)?shù)?％的市場份額。廣東科龍集團(tuán)目前正在馬來西亞和印度建立生產(chǎn)企業(yè)。第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后二、國際化企業(yè)的特點(diǎn)和地位（一）國際化企業(yè)的特點(diǎn)1經(jīng)營空間跨國化2經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜化3市場競爭的激烈化、聯(lián)盟化4國際市場信息網(wǎng)絡(luò)化、快速化5國際化經(jīng)營計(jì)劃周密化、組織扁平化第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后（二）國際化企業(yè)的地位是我國對外開放、開展國際交流、經(jīng)營合作、貿(mào)易往來的主力軍是我國企業(yè)走向國際市場，開展國際化經(jīng)營的突擊隊(duì)是參與國際市場競爭的主力軍第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后第二節(jié)國際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目標(biāo)第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后一、國際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想1經(jīng)營國際化觀念涵義：以國際市場的需求為導(dǎo)向，以開辟、占領(lǐng)和擴(kuò)大國家市場為目標(biāo)，在復(fù)雜多變的國際經(jīng)營環(huán)境中，求得生存和發(fā)展的過程。發(fā)展步驟：a樹立以國際市場為導(dǎo)向的觀點(diǎn)，按國際目標(biāo)市場的需求進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售b確立國際市場競爭觀念，積極參與國際市場競爭c確立長遠(yuǎn)觀念，做好長期的準(zhǔn)備，不斷擴(kuò)大市場，逐步提高在國外的市場占有率第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后2生產(chǎn)全球化觀念涵義：在全球范圍內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化寫作生產(chǎn)，參與國際生產(chǎn)的分工與協(xié)作的過程。要求確立的觀念：a確立參與國際生產(chǎn)分工協(xié)作的觀念b確立在國際范圍內(nèi)利用資源和優(yōu)化生產(chǎn)要素的觀念第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后3國際市場營銷觀念涵義：把國際市場看作是一個(gè)有機(jī)的整體，以此作為企業(yè)經(jīng)營活動的舞臺和發(fā)展空間。要求確立的觀念：a確立國際市場觀念，把企業(yè)經(jīng)營范圍擴(kuò)展到境外，發(fā)展重點(diǎn)由國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場，擴(kuò)大市場的經(jīng)營規(guī)模b確立國際發(fā)展空間的觀念，即企業(yè)生存和發(fā)展空間擴(kuò)大、市場擴(kuò)大、經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大c確立國際標(biāo)準(zhǔn)的觀念，適應(yīng)國際市場的需要，符合國際市場的要求，讓國際顧客滿意第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后4產(chǎn)品整體化觀念涵義：把產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品消費(fèi)看做是一個(gè)整體，把產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和售后服務(wù)看做是一個(gè)整體過程。要求確立的觀念：a確立消費(fèi)觀念，把主要從消費(fèi)者的角度來考慮產(chǎn)品的功能和實(shí)用性b確立服務(wù)觀念，既要重視產(chǎn)品的實(shí)體、增加品種、提高質(zhì)量，也要注重包裝、產(chǎn)品的附加利益和售后服務(wù)第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后5聯(lián)合參與國際競爭觀念原因：我國作為發(fā)展中國家，進(jìn)入國際市場比較晚，我國的跨國公司開始國際化時(shí)，其行業(yè)的國際市場中已充滿了跨國公司，并且這些企業(yè)的核心技術(shù)主要是從外國引進(jìn)的，基本屬于后發(fā)展型跨國公司。因此，國內(nèi)各出口企業(yè)必須確立聯(lián)合參與國際競爭的觀念。要求確立的觀念：a確立整體功能大于各個(gè)局部功能簡單相加的觀念b確立優(yōu)勢互補(bǔ)的觀念第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后國際化企業(yè)應(yīng)樹立的戰(zhàn)略思想有(ABCDE)P148A.經(jīng)營國際化觀念 B.生產(chǎn)全球化觀念C.國際市場營銷觀念 D.產(chǎn)品整體化觀念第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后二、國際化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（一）增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭能力，提高國際市場占有率標(biāo)志：在各個(gè)東道國有較高的市場占有率關(guān)鍵：產(chǎn)品要有其特色，品種對路，質(zhì)量可靠，價(jià)格合理，符合各個(gè)目標(biāo)市場顧客的需要，提供良好周到的售后服務(wù)。（二）發(fā)展成為知名度高、影響力大的跨國公司是國際化企業(yè)進(jìn)入成熟階段的發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵：有無國際知名品牌，有多少國際知名品牌，名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后（三）從以產(chǎn)品出口為主，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫惩馔顿Y和技術(shù)出口為主，提高跨國投資的回報(bào)率隨著在境外的生產(chǎn)經(jīng)營活動的擴(kuò)展、投資規(guī)模的擴(kuò)大，其生產(chǎn)基地逐步向國外轉(zhuǎn)移；而國內(nèi)也逐漸成為新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)中心，逐步提高技術(shù)出口的比重。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)在境外投資比在國內(nèi)投資回報(bào)率高的目標(biāo)。關(guān)鍵：必須規(guī)定切實(shí)可行的、合理的、比較高的境外投資回報(bào)率，正確的選擇投資方向和有效的經(jīng)營方式。第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后第三節(jié)國際化企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略及其決策第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后一、國際化企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的類型（一）按產(chǎn)品技術(shù)的來源劃分1反回頭戰(zhàn)略根據(jù)國內(nèi)某一產(chǎn)品的市場需求量很大，而國內(nèi)該產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)落后，生產(chǎn)規(guī)模很小，通過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，改造落后產(chǎn)品，然后擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，滿足國內(nèi)需求。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)成本大大降低，使產(chǎn)品具有價(jià)值低而技術(shù)又比較先進(jìn)的優(yōu)勢，在國際市場上具有較強(qiáng)的競爭力，該產(chǎn)品就可以進(jìn)入國際市場。注意：選準(zhǔn)主導(dǎo)產(chǎn)品、將先進(jìn)技術(shù)與國內(nèi)勞動力成本低的優(yōu)勢結(jié)合起來第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后2技術(shù)帶動出口戰(zhàn)略企業(yè)開發(fā)具有中國特色的國際領(lǐng)先技術(shù)，然后帶動其產(chǎn)品的出口關(guān)鍵：要使創(chuàng)新的技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，即實(shí)現(xiàn)商品化、產(chǎn)業(yè)化第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后（二）按國際化企業(yè)發(fā)展的不同階段劃分1商品出口戰(zhàn)略適用階段：國際化企業(yè)初創(chuàng)階段企業(yè)生產(chǎn)過程立足于國內(nèi)，商品交換在國際市場上，產(chǎn)品滿足國外顧客需要。兩種方略：a間接商品出口戰(zhàn)略——使用中間商（國內(nèi)出口商、出口代理）b直接商品出口戰(zhàn)略——在國外建立營銷分公司或子公司第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后案例分析：華為的直接出口戰(zhàn)略華為總裁任正非曾經(jīng)用“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝”來形容華為的國際化之路。1996年，華為為和記電信提供了以窄帶交換機(jī)為核心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，從中獲得了一些和國際企業(yè)合作的經(jīng)驗(yàn)，這可以視為一次邁向海外市場的練兵。此后華為的眼光盯在了發(fā)展中國家：1997年，華為在俄羅斯成立合資公司，4年后，在俄羅斯的銷售額超過了1億美元。2000年，華為大舉進(jìn)入亞洲市場，先后在印度、印尼、泰國、孟加拉、柬埔寨、尼泊爾、新加坡、馬來西亞、阿聯(lián)酋等國打開市場，成為亞洲最主要的GSM/CDMA系統(tǒng)供應(yīng)商。第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后從2001年開始，通過與歐洲知名代理商合作，華為終于開始對發(fā)達(dá)國家市場有所動作，其生意先后做到了德國、英國、法國、葡萄牙……經(jīng)過多年的努力，華為終于獲得了歐洲主流運(yùn)營商的認(rèn)可和市場的回報(bào)。2003年華為銷售額317億人民幣，其中約有84億（10.5億美元）來自海外市場，這個(gè)數(shù)字占到了全部銷售額近1/3，完成了從完全面向國內(nèi)市場到以國際市場為業(yè)務(wù)增長重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。同年，銷售額數(shù)倍于自己的思科的知識產(chǎn)權(quán)訴訟，以及與3Com組建合資公司就是其國際化的直接反應(yīng)。目前華為在全球40多個(gè)國家和地區(qū)建立營銷網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品在這些國家和地區(qū)的銷量和市場份額不斷增長。第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后2合資經(jīng)營出口戰(zhàn)略國際化企業(yè)與外商共同出資創(chuàng)辦企業(yè)，以帶動產(chǎn)品出口特點(diǎn)：雙方投資，共同經(jīng)營，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)優(yōu)點(diǎn)：見效快，收益大；可引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)裝備；增加生產(chǎn)、擴(kuò)大出口；有利于培養(yǎng)涉外經(jīng)營人才不足：取法支配經(jīng)營資源的權(quán)力。擴(kuò)大出口的阻力較大第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后3加工出口戰(zhàn)略（“三來一補(bǔ)”戰(zhàn)略）使用階段：國際化企業(yè)起步階段來料加工、來樣加工、來件組裝、補(bǔ)償貿(mào)易，即國際化企業(yè)對外商只承擔(dān)加工裝配的任務(wù)，向外商收取加工費(fèi)，而原料和元件由外商提供，產(chǎn)品外銷也是由外商負(fù)責(zé)。優(yōu)點(diǎn)：投資少、充分發(fā)揮我方勞動力資源豐富的優(yōu)勢缺點(diǎn)：被外商控制、加工費(fèi)低廉第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后4境外投資戰(zhàn)略使用階段：國際化企業(yè)進(jìn)入成長階段在國外辦廠，在東道國生產(chǎn)，在該國及其周邊的國家或到其他國家和地區(qū)銷售，擴(kuò)大在境外的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營活動范圍兩種方略：a合資經(jīng)營戰(zhàn)略——國際化企業(yè)與東道國廠商或其他國家廠商簽訂生產(chǎn)合同進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)b海外獨(dú)立投資戰(zhàn)略——在東道國直接投資建設(shè)裝配工廠第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后5跨國公司戰(zhàn)略使用階段：國際化企業(yè)發(fā)展到較高的成熟階段or在國際化經(jīng)營的高級階段特點(diǎn)：國際化企業(yè)在國外不是在一兩個(gè)國家，而是在多個(gè)國家開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成母公司和境外所屬分公司、子公司之間密切的組織結(jié)構(gòu)和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后國際化企業(yè)與外商共同出資創(chuàng)辦企業(yè)，以帶動產(chǎn)品出口的戰(zhàn)略屬于（C）P153A．商品出口戰(zhàn)略 B．加工出口戰(zhàn)略C．合資經(jīng)營出口戰(zhàn)略 D．境外投資戰(zhàn)略第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后（三）按企業(yè)經(jīng)營行為標(biāo)準(zhǔn)的不同劃分1“母國取向”戰(zhàn)略在國際化經(jīng)營中以母國或母公司為中心進(jìn)行決策，集中控制特點(diǎn)：經(jīng)營中實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策和管理，優(yōu)先考慮母國或母公司的利益；采用母國企業(yè)的一套經(jīng)營管理方式；在國外的子公司負(fù)責(zé)人一般由母國派遣，由母國人員擔(dān)任第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后2“東道國取向”戰(zhàn)略國際化公司以其在國外眾多的子公司的權(quán)益作為經(jīng)營決策前提特點(diǎn)：較多的考慮其在國外眾多子公司的利益；實(shí)行分權(quán)型決策；強(qiáng)調(diào)按子公司所處的東道國的法律、習(xí)慣和文化靈活開展經(jīng)營活動第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后（3)“全球取向”戰(zhàn)略從全球競爭環(huán)境的角度進(jìn)行決策特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)母國公司和在各東道國的子公司都必須服從國際化企業(yè)在全球范圍內(nèi)的整體利益；母國公司及其在各東道國的子公司必須相互依存，緊密協(xié)作案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗诰耪聡H化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗尘埃何譅柆斪?991年開始從美國向海外拓展以來，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量僅占全部商店的1%，到2000年已經(jīng)增長到25%，兩年之后又增長到27%。從1996年至2000年，該公司銷售增長中有27%來自海外經(jīng)營。即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的2001和2002年，海外經(jīng)營對公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了17%。沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過美國國內(nèi)市場獲得的兩大關(guān)鍵資源。第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后具體做法：沃爾瑪與寶潔公司、Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道。沃爾瑪還可以利用其完善的國內(nèi)信息庫以及商店管理、經(jīng)營技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，為海外分店提供指導(dǎo)和幫助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）與阿根廷（1995年）作為海外發(fā)展的突破口。這固然是因?yàn)榕c歐洲和亞洲相比，這些國家與美國相對較為接近，同時(shí)也是因?yàn)檫@些國家還是美洲最大的四個(gè)經(jīng)濟(jì)體，為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景。第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后

具體做法：到了1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備挺進(jìn)亞洲市場，并把發(fā)展方向鎖定中國市場。這一選擇非常明智，因?yàn)橹袊M(fèi)者相對較低的購買力為沃爾瑪這樣的廉價(jià)折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。同時(shí)，考慮到中國在文化、語言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個(gè)市場作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場。第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后

沃爾瑪在亞洲：首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進(jìn)入亞洲市場，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價(jià)商品的購銷協(xié)議。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價(jià)商品。接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設(shè)在泰國的C.P.Pokphand集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場，在香港開設(shè)了三家ValueClub會員制折扣商店。

第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后然后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開店5家，卻連續(xù)5年沒有向其他中國城市擴(kuò)張，而是進(jìn)行了長達(dá)5年的本地化建設(shè)。由于中國的政策環(huán)境和市場環(huán)境都不適宜大規(guī)模購并或擴(kuò)張。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。但這5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團(tuán)隊(duì)和本土化的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。并不急于贏利的沃爾瑪（中國）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購對中國商品的充分熟悉，直到放量采購上。

第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后2002年，其采購規(guī)模已達(dá)到130億美元。其采購贏利就足以在中國開100家大店。直到2001年，他才放開了異地開店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，可以說沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因?yàn)樗凝嫶蟛少弻?shí)力，足以支持他在任何一個(gè)中國城市保持長期不贏利的水平而最終占領(lǐng)市場，最后用購并和改造的手段把自己的直接對手吃掉。

第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略最后

評述：1.管理團(tuán)隊(duì)本地化1996年在中國開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個(gè)月的時(shí)間對其主管級以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國人，但它希望在今后