第二章企業(yè)領導制度與管理組織

第二章企業(yè)領導制度與管理組織2023/12/28第二章企業(yè)領導制度與管理組織領導制度和管理組織是企業(yè)有效開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，取得良好效益的根本保證。是企業(yè)管理工作中相輔相成的兩個重要方面。前者確定企業(yè)領導層各方面的職責權限關系，后者則從總體上建立企業(yè)開展管理活動的框架結構。領導制度要融合到組織中去，管理組織也要通過具體的制度、職責權限以及人事工作來落實。返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織第一節(jié)企業(yè)領導一、領導的涵義與領導權力的構成二、領導者的素質(zhì)三、企業(yè)管理者的類型返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織一、領導的涵義與領導權力的構成領導是指通過信息溝通，引導和影響群體或組織成員，使其為實現(xiàn)群體或組織目標而作出努力和貢獻的過程。領導權力是指領導者有目的地影響下屬心理與行為的能力。企業(yè)領導權力的表現(xiàn)形式：1）法定權2）強制權3）獎勵權4）專長權5）表率權由職位所決定取決于知識和品德慎重用權、公正用權、例外處理返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織二、領導者的素質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)的領導者應體現(xiàn)干部隊伍的革命化、年輕化、知識化、專業(yè)化和德才兼?zhèn)涞臉藴省Ｆ髽I(yè)高層領導者應具備的具體條件和能力素質(zhì)：1）政治素質(zhì)2）文化素質(zhì)3）能力素質(zhì)4）作風素質(zhì)5）心理素質(zhì)6）身體素質(zhì)返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織三、企業(yè)管理者的類型凡是在企業(yè)中擔負對他人的工作進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等工作的人就是管理者。金字塔管理層次：高層管理者中層管理者一線管理者匯報工作發(fā)號施令指企業(yè)中制定戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營戰(zhàn)略決策、掌握政策法規(guī)、制定規(guī)章制度和評價整個企業(yè)業(yè)績，并負責和外界聯(lián)系的管理人員。（董事長、總經(jīng)理或總裁、經(jīng)理等）指負責制定具體執(zhí)行計劃及有關細節(jié)（或說明）和程序，以貫徹高層管理部門作出的決策和計劃的管理人員。（生產(chǎn)部、營銷部、技術開發(fā)部、財務部、人力資源部經(jīng)理等）指給下屬分配任務、安排工作和制定程序，確保下屬有較好的工作條件和工作環(huán)境，使工作流程科學合理，同時對下屬人員進行協(xié)調(diào)和調(diào)配負主要責任的管理人員。（工長、班組長、統(tǒng)計員等）返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織第二節(jié)企業(yè)領導制度一、經(jīng)理負責制二、董事會領導下的總經(jīng)理負責制三、企業(yè)員工代表大會和黨組織的地位和作用返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織是指領導層中各個方面、各個環(huán)節(jié)的職責分工、相互關系、權力劃分和工作機構設置的規(guī)定。主要解決企業(yè)中黨、政、工組織的相互關系，明確它們之間的職責、權限和分工協(xié)作關系。返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織一、經(jīng)理負責制是一種專責制，是企業(yè)的生產(chǎn)行政和經(jīng)營管理工作由經(jīng)理統(tǒng)一領導、全面負責的一種領導制度。經(jīng)理是企業(yè)的法定代表人，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中處于中心地位。職權：企業(yè)行政機構設置、副經(jīng)理任免提名、中層干部任免、制定勞動工資及人事制度、經(jīng)營決策等權力。責任：1）對國家負責2）對社會負責3）對企業(yè)負責4）對員工負責經(jīng)理在履行權責過程中，應當充分理解和尊重黨組織在企業(yè)中的政治核心地位，自覺接受黨組織的監(jiān)督，主動向黨組織匯報工作和聽取意見，從各方面支持黨組織開展政治思想工作。同時，必須切實尊重員工的主人翁地位，全心全意依靠企業(yè)員工辦好企業(yè)。返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織二、董事會領導下的總經(jīng)理負責制董事會授權總經(jīng)理，由總經(jīng)理全面負責公司的日常生產(chǎn)行政和經(jīng)營管理工作的制度。（一）總經(jīng)理的職權我國《公司法》規(guī)定（書28頁）（二）總經(jīng)理的行政工作系統(tǒng)以總經(jīng)理為首的行政領導班子包括：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、總經(jīng)濟師、總會計師、總工程師、公司秘書等。（三）總經(jīng)理的任職條件和能力素質(zhì)（參見本章第一節(jié)）返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織三、企業(yè)員工代表大會和黨組織的地位和作用（一）企業(yè)員工代表大會是企業(yè)實行民主管理的基本形式，是員工行使民主管理的權力機構。員工代表大會的工作機構是工會，職責和權限：提高企業(yè)員工素質(zhì)；總結推廣先進經(jīng)驗；促進員工團結等。（二）企業(yè)黨組織是黨在企業(yè)里的基層組織，在企業(yè)中處于政治核心地位，它的主要任務是發(fā)揮政治核心作用，適應企業(yè)法人治理結構的要求，圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開展工作。返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織第三節(jié)企業(yè)管理組織一、企業(yè)管理組織的概念和作用二、建立和完善企業(yè)管理組織的原則三、企業(yè)組織機構返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織一、企業(yè)管理組織的概念和作用（一）企業(yè)組織和管理組織的概念組織是為實現(xiàn)既定目標，通過人與人、人與物質(zhì)資料以及信息的有機結合，所形成的社會系統(tǒng)。企業(yè)組織是為有效地向社會提供產(chǎn)品或服務，將企業(yè)的各種資源，按照一定形式相結合的社會系統(tǒng)。企業(yè)組織可分為兩大方面：其一，企業(yè)的生產(chǎn)勞動組織；其二，企業(yè)管理組織。第二章企業(yè)領導制度與管理組織（二）管理組織的構成要素管理人員——主體規(guī)章制度——約束和協(xié)調(diào)企業(yè)信息——神經(jīng)系統(tǒng)管理組織的各個要素，缺一不可。必須使它們很好地結合起來，不斷改進、完善，才能發(fā)揮組織的功效，為完成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標服務。第二章企業(yè)領導制度與管理組織（三）管理組織的作用確定目標、制定決策并加以貫徹落實組織生產(chǎn)力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)企業(yè)各職能部門、各環(huán)節(jié)的工作組織的凝聚力和群體效應返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織二、建立和完善企業(yè)管理組織的原則（一）統(tǒng)一指揮、分級管理：建立管理組織系統(tǒng)。（二）管理組織設置力求精干、高效和節(jié)約：因事設職，因職設人。（三）合理確定組織中的管理幅度和管理層次：管理層次指揮鏈的長短或管理的深度；管理幅度指管理的廣度。（高層——中層——基層）（四）系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性原則：保持良好的統(tǒng)一性；縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)。（五）以客戶為中心原則：客戶關系管理(CRM)、呼叫中心技術(CALLCENTER)。（六）扁平化原則：針對大型企業(yè)或跨國公司。（七）適應性原則：企業(yè)的管理組織要有適應市場環(huán)境的應變能力。（八）抓好管理組織系統(tǒng)的人事工作：廣納群賢，以能授權；人盡其才、才盡其用。返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織三、企業(yè)組織機構（一）企業(yè)組織機構的基本形式企業(yè)組織機構是企業(yè)管理組織、乃至整個企業(yè)組織的基本框架?；拘问剑海〞?2～37頁）1.直線制2.直線職能制3.事業(yè)部制（又稱部門化組織結構）4.矩陣組織形式5.企業(yè)集團（股份制）的組織形式6.模擬分散管理第二章企業(yè)領導制度與管理組織直線制早期的企業(yè)組織形式。特點：指揮和管理的職能，由企業(yè)的行政領導人執(zhí)行，不設專門的職能管理部門。形式簡單，指揮統(tǒng)一，職責分明，企業(yè)領導人必須具備廣泛的業(yè)務能力。適合于：產(chǎn)品單一、工藝簡單和規(guī)模較小的企業(yè)。基本形式：第二章企業(yè)領導制度與管理組織車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長經(jīng)理（廠長）圖2-2直線制組織示意圖返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織直線職能制在我國又稱“生產(chǎn)區(qū)域制”。特點：既按集中統(tǒng)一原則設置直線行政領導人，又按分工管理原則設置各級職能機構或人員。適合于：中小規(guī)模，產(chǎn)品、技術較為簡單穩(wěn)定的企業(yè)。組織形式：（書33頁圖2-3(a)、2-3(b)）第二章企業(yè)領導制度與管理組織直線職能制第二章企業(yè)領導制度與管理組織案例討論：樂百氏的組織結構樂百氏創(chuàng)立于1989年，在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權等五個年輕人租用“樂百氏”商標開始創(chuàng)業(yè)。據(jù)樂百氏一位高層人員介紹，創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權等與公司的每個員工都保持一種很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感覺的到，樂百氏就是一個大家庭，“有福同享，有難同當”，公司的凝聚力很強。這時采用直線職能制這種組織架構模式，使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。第二章企業(yè)領導制度與管理組織12年間，五位創(chuàng)始人不但使樂百氏從一個投資不足百萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成中國飲料工業(yè)龍頭企業(yè)，而且把一個名不見經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國馳名商標。然而，隨著樂百氏的壯大，原來的組織結構顯得有點力不從心。此時，何伯權不可能再與公司的每一個員工同吃同住，原來的領導方式發(fā)生了變化，起不到原有的作用。何伯權有些迷茫了。案例討論：樂百氏的組織結構第二章企業(yè)領導制度與管理組織特別自2000年3月與法國最大的食品飲料集團達能簽訂合作協(xié)議，并由達能控股后，直線職能制的弊端更加暴露無疑。為了完成銷售任務，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒人下功夫，這對新產(chǎn)品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對質(zhì)量和成本負責，銷售部門只對銷售額和費用負責，各部門都不承擔利潤責任，其結果就變成了整個集團只有何伯權一個人對利潤負責。案例討論：樂百氏的組織結構第二章企業(yè)領導制度與管理組織近幾年來，樂百氏的銷售額直線下降，有著50年國際運作經(jīng)驗的達能肯定不愿看到這種局面，因此，尋求變化勢在必行，其中組織架構的改革就是為適應新形勢的舉措之一。

案例討論：樂百氏的組織結構第二章企業(yè)領導制度與管理組織思考題：1.樂百氏的早期組織結構為什么是有效的，而后來卻不適應了？

2.組織結構與人的心理與行為有關系嗎？為什么？

3.結合本案例討論各種組織結構的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結構？

4.你從組織機構改革的實踐中得到了什么啟示？

案例討論：樂百氏的組織結構返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織事業(yè)部制實質(zhì)上是“直線職能制”形式的發(fā)展和擴大。特點：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)加以劃分，成立各個經(jīng)營事業(yè)部。組織機構形態(tài)：按照“政策制定和行政管理分工”原則。優(yōu)點：1）有利于公司領導集中精力制定重大決策和研究長遠規(guī)劃；2）有利于事業(yè)部之間展開競爭，發(fā)揮主動性和積極性；3）有利于適合市場變化，提高總體競爭力；4）有利于培養(yǎng)高層次、全面型的領導干部。不足：職能機構重疊，用人較多，公司對各事業(yè)部協(xié)調(diào)較為困難。組織形式：（書34頁2-4(a)、34頁2-4(b)）EG：西門子、英國鋼鐵公司、松下、美的第二章企業(yè)領導制度與管理組織第二章企業(yè)領導制度與管理組織相關鏈接：美的的事業(yè)部制改造美的事業(yè)部制始建于1997年，時逢美的在市場中遭遇敗績，經(jīng)營業(yè)績大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空調(diào)全國銷售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，1997年銷售年度的空調(diào)銷售臺數(shù)和銷售收入還要低于1996銷售年度。當時，中國早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風傳美的也要被科龍收購的消息。此前一直保持強勁增長勢頭的美的危機重重。這一階段美的和中國其他企業(yè)一樣，是直線式管理。對于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。在公司發(fā)展早期，這種集權式管理曾對公司發(fā)展起了推動作用。第二章企業(yè)領導制度與管理組織隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，美的發(fā)展到空調(diào)、風扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1000多種產(chǎn)品。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個產(chǎn)品的特點很不一樣，而銷售人員同時在區(qū)域中負責多項產(chǎn)品，總部各職能部門也是同時對應各個產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點不明確等問題。當時的銷售公司只負責產(chǎn)品銷售業(yè)務，而集團專門成立了廣告公司負責市場推廣，服務公司負責售后服務工作，而產(chǎn)銷計劃則由經(jīng)營管理部負責，這樣在很大程度上形成了銷研產(chǎn)的脫節(jié)。以董事長、總裁何享健為首的美的高層經(jīng)過調(diào)研和反復論證，最終決定建立事業(yè)部制組織結構。相關鏈接：美的的事業(yè)部制改造第二章企業(yè)領導制度與管理組織1997年1月，空調(diào)從總體業(yè)務中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部。7月份，風扇事業(yè)部應運而生，后來又將電飯煲業(yè)務劃給風扇事業(yè)部。此后新上馬的飲水機、微波爐和風扇、電飯煲一起組建家庭電器事業(yè)部。到了2002年，家庭電器事業(yè)部下設電風扇、電飯煲、微波爐等6個分公司，年銷量達到3000萬臺，銷售額由最初的不到10億元上升至2002年的40多億。隨著公司業(yè)務的發(fā)展，廚具、電機、壓縮機等其他幾個事業(yè)部也紛紛成立。2001年，美的集團正式分拆為兩個集團公司（美的股份和威尚集團）和一個投資公司（美的技術投資公司），美的股份下設六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機、壓縮機和磁控管，這部分為原美的集團公司主要部分資產(chǎn)，約占集團公司資產(chǎn)70%。新設立的威尚集團下設9個公司：電子、物流、房產(chǎn)、電工、家用電器、管理咨詢、鋼鐵配送、環(huán)境設備、工業(yè)設計，主要包括集團中非上市公司資產(chǎn)及一些新的產(chǎn)業(yè)。相關鏈接：美的的事業(yè)部制改造第二章企業(yè)領導制度與管理組織2002年7月，美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品一分為四：風扇、飲水設備、微波爐和電飯煲事業(yè)部。對于這次分拆，美的一位中層干部認為，在全球化市場的大背景下，隨著美的小家電越做越大，產(chǎn)品策略分工不清晰及對市場的反應速度不夠快的缺點正越來越突出，因此必須改革小家電的經(jīng)營策略和經(jīng)營模式，改革的方式之一就是集中優(yōu)勢資源，按產(chǎn)品劃分，組建組織簡單、反應迅速的事業(yè)部，實現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化——即進行分拆。2002年10月10日，冰箱事業(yè)部也從空調(diào)事業(yè)部分拆出來，原空調(diào)事業(yè)部副總經(jīng)理金培耕擔任冰箱事業(yè)部總經(jīng)理。美的冰箱事業(yè)部的建立延續(xù)了美的事業(yè)部制度建立起來的一貫管理邏輯：以產(chǎn)品為主線成立事業(yè)部，專業(yè)化運作；對事業(yè)部充分授權，明確權責利，獨立經(jīng)營和核算，調(diào)動經(jīng)營者活力釋放。作為冷凍產(chǎn)品的冰箱，與空調(diào)之間有很多共性，因此拆分前的冰箱業(yè)務寄身于空調(diào)事業(yè)部。相關鏈接：美的的事業(yè)部制改造第二章企業(yè)領導制度與管理組織這樣，美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。各個事業(yè)部在集團統(tǒng)一領導下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有很大的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負有統(tǒng)一領導的職能。此外，各事業(yè)部內(nèi)部的銷售部門基本上設立了市場、計劃、服務、財務、經(jīng)營管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場為導向的組織架構。相關鏈接：美的的事業(yè)部制改造第二章企業(yè)領導制度與管理組織事業(yè)部制的建立使美的集團總部脫身于日?，嵤鹿芾恚瑢⒅饕性诳傮w戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。以集團總部的國內(nèi)市場部（現(xiàn)已劃歸上市公司廣東美的集團股份有限公司）為例，它并不參與各個產(chǎn)品的具體銷售，只負責美的整體形象的推廣和全國各地銷售網(wǎng)的協(xié)調(diào)。在分公司，國內(nèi)市場部只派出商務代表，負責當?shù)卣P以及協(xié)調(diào)各省銷售工作。事業(yè)部制改造被美的認為是近年來異軍突起的主要原因。2001年美的集團的銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多。空調(diào)連續(xù)五年躋身國內(nèi)市場前三名，牢牢占據(jù)著第一陣營的位置。壓縮機、電機、風扇、電飯煲、微波爐等產(chǎn)品也在國內(nèi)市場擁有很大的話語權。相關鏈接：美的的事業(yè)部制改造返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織矩陣組織形式是把既有按職能部門劃分的橫向管理部門，又有按產(chǎn)品或項目劃分的垂直管理部門結合起來的組織機構形式。（是直線職能制和事業(yè)部制的結合。）優(yōu)點：管理人員同時受縱、橫兩方面管理部門的領導，容易溝通信息、強化協(xié)調(diào)、提高效率。缺點：管理人員受雙重領導，職責不清，部門之間關系較為復雜，垂直部門是臨時組織。適合于：生產(chǎn)大件、小批、高技術產(chǎn)品或大項目、大工程企業(yè)和新產(chǎn)品開發(fā)?；拘问剑海〞?5頁2-5(a)、2-5(b)）第二章企業(yè)領導制度與管理組織矩陣組織形式第二章企業(yè)領導制度與管理組織相關鏈接第二章企業(yè)領導制度與管理組織相關鏈接：聯(lián)合利華公司組織結構英—荷聯(lián)合利華是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團。該集團在1990年代經(jīng)過了徹底重組。在過去，聯(lián)合利華是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在80年代后期和90年代初，公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時清理其核心業(yè)務。然而，1996年啟動的杰出績效塑造計劃也造成了公司結構的實質(zhì)性改變。直到1996年，由荷蘭和英國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理的15人董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其中產(chǎn)品“協(xié)調(diào)人（經(jīng)理）負有西歐和美國的利潤責任，地區(qū)經(jīng)理則負有其他地區(qū)的利潤責任。責任經(jīng)常是模糊不清的，根據(jù)一部分內(nèi)部報告：“我們需要明確的目標和角色：董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害?！?/p>

第二章企業(yè)領導制度與管理組織杰出績效塑造計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個8人（后變?yōu)?人）的董事會，由董事長加上職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭和個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是13位（后來是12位）負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品類別負有完全的利潤責任。全球戰(zhàn)略領導被明確的至于執(zhí)委會一級；運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。相關鏈接：聯(lián)合利華公司組織結構第二章企業(yè)領導制度與管理組織在這種正式結構調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡促成的。研究和發(fā)展由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常屬于中心的專家而不是自動的屬于英國或者荷蘭的總部機構。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡——國際業(yè)務小組——在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡方面投入的增加。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助。相關鏈接：聯(lián)合利華公司組織結構返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織企業(yè)集團（股份制）的組織形式是在股東大會下產(chǎn)生董事會和監(jiān)事會，由總經(jīng)理全面負責經(jīng)營管理的組織機構。實行三權分立制，即董事會行使決策權，職工代表委員會、監(jiān)事會行使監(jiān)督權，總經(jīng)理行使執(zhí)行權。縱向、橫向的組織機構：（書36頁2-6(a)、2-6(b)、書37頁2-6(c)）第二章企業(yè)領導制度與管理組織返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織模擬分散管理為了提高組織效率和企業(yè)效率。將企業(yè)分成若干個相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并給予一定的經(jīng)營自主權和相應的經(jīng)濟責任。缺點：很難為模擬相對獨立的單位明確規(guī)定責任和進行考核。返回第二章企業(yè)領導制度與管理組織（二）企業(yè)組織機構形式的選擇以及設計程序1.企業(yè)組織結構形式的選擇：關鍵在于企業(yè)要根據(jù)自身情況采取適當?shù)男问健?.組織機構的設計程序：（1）確定目標、收集資料并進行分析，選擇合適的組織機構形式。（2）將生產(chǎn)經(jīng)營管理活動進行分解和劃分，繪制企業(yè)組織機構圖。（3）確定管理幅度和層次，并具體到職務、崗位、權限和責任，選拔和配置人員。（4）編制各管理部門和組織總體的規(guī)章制度。（5）組織人員對籌劃的組織機構進行評審，上報企業(yè)領導批準。第二章企業(yè)領導制度與管理組織相關鏈接：知名科技公司的組織結構我國著名的科技公司有哪些？——百度——騰訊——華為——聯(lián)想——阿里巴巴——新浪不同的公司成長歷史、不同的業(yè)務架構和不同的管理風格，讓它們的組織架構圖也呈現(xiàn)出明顯的不同。第二章企業(yè)領導制度與管理組織美國知名的科技公司有哪些？AmazonGoogleFacebookMicrosoftAppleOracle相關鏈接：知名科技公司的組織結構第二章企業(yè)領導制度與管理組織亞馬遜等級森嚴且有序；谷歌結構清晰，產(chǎn)品和部門之間卻相互交錯且混亂；相關鏈接：知名科技公司的組織結構第二章企業(yè)領導制度與管理組織Facebook架構分散，就像一張散開的網(wǎng)絡；微軟內(nèi)部各自占山為王，軍閥作風深入骨髓；相關鏈接：知名科技公司的組織結構第二章企業(yè)領導制度與管理組織蘋果一個人說了算，而那個人路人皆知；龐大的甲骨文，臃腫的法務部顯然要比工程部門更加重要。相關鏈接：知名科技公司的組織結構第二章企業(yè)領導制度與管理組織華為與很多強調(diào)組織結構穩(wěn)定的企業(yè)不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。換句話說，華為每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都肯定伴隨組織架構的變化，而在華為每3個月就會發(fā)生一次大的技術創(chuàng)新。這更類似于某種進退自如的創(chuàng)業(yè)管理機制。一旦出現(xiàn)機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結構發(fā)生一定的變形—流程沒有變化，只是部門與部門之間聯(lián)系的次數(shù)和內(nèi)容發(fā)生了變化。但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成后，整個組織結構又會恢復到常態(tài)。相關鏈接：知名科技公司的組織結構第二章企業(yè)領導制度與管理組織你能想象沒有馬云的阿里巴巴嗎?盡管2007年阿里巴巴B2B業(yè)務上市后，馬云開始練太極、習道學、悟陰陽，但是，在阿里巴巴馬云的影子似乎無時無處不在。現(xiàn)在，他又向公眾展示了一條完美的產(chǎn)業(yè)鏈。萬網(wǎng)提供域名，并量身定制出兩套網(wǎng)站—B2B和B2C，再通過阿里巴巴網(wǎng)站和淘寶商城、淘寶集市三大平臺，精確對接細分用戶。散在全國的7個百萬平方米以上的阿里大倉、若干個小倉，由物流寶打通的從供應商到阿里大小倉直至用戶之間的物流數(shù)據(jù)流，囊括大阿里戰(zhàn)略中所有的業(yè)務。而馬云，正如他自己所說，“已經(jīng)融化在這家公司里?！毕嚓P鏈接：知名科技公司的組織結構第二章企業(yè)領導制度與管理組織2009年新浪收入下滑了3%。但這一年新浪推出了微博。不到兩年，這個產(chǎn)品就成為新浪最重要的增長引擎，活躍用戶過億，股價翻了兩倍。分析機構上海睿析科技估計，新浪擁有中國57%的微博用戶和中國87%的微博活動。都說華爾街喜歡聽故事，這一次新浪CEO曹國偉用微博講了一個誘人的故事。與過往新浪推出的產(chǎn)品不同，微博既有媒體的屬性也有互動的屬性，可以發(fā)生內(nèi)容，同時又是很好的傳播平臺。如果說此前新浪的用戶大多數(shù)以瀏覽性為主，看完就走，那么從微博開始，用戶開始沉淀下來了。圖中虛線所圈部分即表示新浪依托微博畫了一張大餅，只是現(xiàn)在還沒有實現(xiàn)。而且，它還要面對騰訊和搜狐的競爭。相關鏈接：知名科技公司的組織結構第二章企業(yè)領導制度與管理組織百度前任COO葉朋稱，“百度崇尚簡單”。這話同樣可以套用在百度的組織結構上—百度看上去是一家只需要CEO就夠了的公司。在葉朋2008年4月?lián)蜟OO之前，這個職位空了一年之久。當他2010年離職后，這個職位一直空缺至今。而回過頭去看百度的發(fā)展歷史，COO職位已經(jīng)出現(xiàn)三次為期不短的真空期了。同樣的遭遇也發(fā)生在CTO職位上。而在2008年，這家公司竟然同時缺失COO、CFO和CTO。一些分析師認為，出現(xiàn)這種情況，是因為內(nèi)部清洗和股票禁售到期兩股力量同時夾擊。但是互聯(lián)網(wǎng)觀察家謝文卻認為，百度在找高管方面“判斷有些失誤”，他建議百度應該下決心把管理班子弄好，它還是需要一個5到7人、各有專長的核心高管團隊。相關鏈接：知名科技公司的組織結構第二章企業(yè)領導制度與管理組織與很多公司一樣，聯(lián)想希望能夠大小通吃，既做好消費者市場，又出擊商用市場。前者是以渠道為核心的交易型業(yè)務，后者則是以大客戶為對象的關系型業(yè)務。一家公司同時做這兩塊業(yè)務，某種程度上就像金庸小說里的左右互搏。聯(lián)想COO劉軍則將此比喻成長槍與短刀，要想舞得好，就要在價值鏈的各個環(huán)節(jié)做到合理的區(qū)分與整合，并細致地平衡各方利益，化解模糊地帶容易發(fā)生的沖突。舉例而言，與雙模式相對應，聯(lián)想國內(nèi)的生產(chǎn)線、供應鏈的設計也兼顧了大客戶和中小客戶的采購特點。聯(lián)想中國有兩類生產(chǎn)線，一類即所謂的“大流水線”，一臺PC通過不同工序多人組裝，這種模式適合大批量、規(guī)模化生產(chǎn);對小批量、多品種的訂單，聯(lián)想則采用單元式的生產(chǎn)線，由一位工人從頭到尾完成一臺PC的組裝。相關鏈接：知名科技公司的組織結構第二章企業(yè)領導制度與管理組織騰訊是個令人費解的內(nèi)外兩重世界，就像一堵圍墻，墻內(nèi)的人覺得公司簡單歡快如大學校園，墻外的人卻覺得企鵝彪悍且來勢洶洶。反映在騰訊的業(yè)務和組織架構，這種矛