《卓有成效的管理者》讀書筆記

《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記1

讀了彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》，我最大的收獲是一些管理理念的轉(zhuǎn)變，書中的許多案例都能和日常工作結(jié)合起來，可以更加辯證地看待和分析目前企業(yè)存在的問題。

作為一個(gè)傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，聚菱燕已經(jīng)進(jìn)展了二十年，積累了許多勝利的生產(chǎn)閱歷，也培育了一大批嫻熟的產(chǎn)業(yè)工人。但也存在一些問題，諸如設(shè)備逐年老化、員工老齡化、成本不斷上升等一系列困難，同時(shí)，我們的一些思想觀念也比較守舊。近年來整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)展遇到瓶頸，也給企業(yè)帶來了巨大的沖擊。我們突然發(fā)覺，“狼”是真的來了。

在新的形勢下，以前一些傳統(tǒng)閱歷已經(jīng)不適用。例如，過去推崇的“合理庫存”現(xiàn)在變成了占用流淌資金；以往的“大而全”也逐步被“小而專”取代。當(dāng)我們站在客戶的位置上想客戶所想時(shí)，許多問題就要重新分析考慮了。

書中有一個(gè)很有代表性的例子，美國汽車的平安性問題，一開頭業(yè)界關(guān)注的是車輛本身的平安、大路工程以及駕駛?cè)藛T的訓(xùn)練，事實(shí)也證明白這些都行之有效，但平安事故仍舊持續(xù)上升。直到人們進(jìn)一步分析發(fā)覺，3/4的事故是由于醉駕或有“行車肇事傾向”的人所致，這類問題又恰恰是前述管理方案無法企及的。汽車制造商轉(zhuǎn)變思路，在考慮“正常駕駛”時(shí)平安的同時(shí)，更要考慮“不正常駕駛”下的平安，事故也就大為削減了。

根據(jù)精益生產(chǎn)的理論，我們要做到“不接受、不生產(chǎn)、不流出不良品”。我們通過原料的品質(zhì)前置監(jiān)控，能夠最大限度地杜絕原料不良品的使用，但由于種種客觀緣由，仍舊無法全部避開不良原料流入，而這些原料必定會直接影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量。

假如我們能夠盡早發(fā)覺不良原料，在制造時(shí)提前變更適合的配方，制造出合格的產(chǎn)品，就可以削減返工造成的鋪張。而適合的配方，就是針對以往不合格原料的“不良緣由”積累而做出的改良。對于同一牌號產(chǎn)品，預(yù)先設(shè)計(jì)幾組配方，然后“對癥下藥”。

當(dāng)然，找出不合格原料的“不良規(guī)律”是一個(gè)極其簡單的工作，需要我們多年來各類數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，這恰恰是我司的優(yōu)勢，我們有大量的技術(shù)、生產(chǎn)、品質(zhì)數(shù)據(jù)，再加以專業(yè)的分析，肯定可以總結(jié)出規(guī)律，并加以推廣，從而達(dá)到降低成本、削減鋪張的目的。

同樣，我們已經(jīng)生產(chǎn)了二十多年，使用了日本制鋼所、東芝和國產(chǎn)典型的擠出機(jī)設(shè)備，在制造過程中消失的問題也同樣有規(guī)律可循，并具有肯定的代表性。假如我們集中人力、物力，將全部故障的發(fā)生頻率、緣由匯總、解決方案等統(tǒng)計(jì)分析，做成可視化手冊，再通過不斷的模擬訓(xùn)練以提高員工應(yīng)對水平。在實(shí)際故障發(fā)生時(shí)，一線員工在逐級上報(bào)同時(shí)，在授權(quán)下也可以依據(jù)手冊說明妥當(dāng)解決，這樣能夠大大削減等待處理的時(shí)間，從而提高生產(chǎn)效率。

諸如此類，在變化中發(fā)覺問題，找到新的解決方法，我們有充分的信念和理由，確保公司在日益激烈的市場競爭中永久保持永久的戰(zhàn)斗力！

《卓有成效的管理者》讀書筆記2

管理者做事必需有效。這是本書第一段落的結(jié)語，因此我們必需思索，什么樣的工作效果才能稱的上是卓有成效呢？由此反思我們自己日常的工作，是不是達(dá)到一個(gè)執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)達(dá)到的有效性呢？

書中不止一次的提出，想要提高管理者的績效和成就，使工作達(dá)到令人滿足的程度，唯一可行的方法，就是提高有效性。而一位管理者，假如不能有意識的努力去察覺外部世界的變化，組織內(nèi)部的事物必將蒙蔽他，使他看不見真正的現(xiàn)實(shí)。卓有成效的管理者都應(yīng)當(dāng)有這樣一個(gè)特點(diǎn)，擅長學(xué)習(xí)以培育或者提升自己的工作力量。換句話說，卓有成效其實(shí)就是一種后天培育的習(xí)慣，是日常工作的實(shí)踐的綜合力量。書中也提出，想要成為一名卓有成效的管理者，必需在思想上養(yǎng)成幾個(gè)習(xí)慣。

有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)；

有效的管理者擅長做出有效的決策。

以上都是卓有成效的要素，也是我們可以日常思索的一些重點(diǎn)。

《卓有成效的管理者》讀書筆記3

《卓有成效的管理者》是彼得·德魯克的一本經(jīng)典之作，在四十年后的中國，被公認(rèn)為年度最值得閱讀的十本書之一。相對于其他淺顯難懂的管理學(xué)著作，這本書的確稱得上“簡潔”，書中八個(gè)章節(jié)闡述五個(gè)重點(diǎn)，條理清楚，字字珠璣。由于我的職業(yè)生涯才剛剛開頭3個(gè)月，以前在高校中學(xué)到的管理學(xué)學(xué)問很淺顯且由于對管理學(xué)那些大部頭的理論著作有一種天生的畏懼感，所以，這本書在我看來，還是有一些地方?jīng)]有完全看懂。

德魯克首先是一個(gè)社會生態(tài)學(xué)家，一個(gè)社會生態(tài)學(xué)家對管理學(xué)有這么深的見解真的很不簡單，但是不行否認(rèn)的是，兩個(gè)同屬于一個(gè)大的學(xué)科范疇內(nèi)的討論方向。從表面上看起來兩個(gè)討論方向可能風(fēng)牛馬不相及，但是深化推敲后，往往能結(jié)合兩者共同具有的優(yōu)點(diǎn)得出超乎想象的成果?；蛘哒f，用完全不同的學(xué)科眼光去看待以前看了千百遍的現(xiàn)象、定理、公式、規(guī)律，可能會有不同的發(fā)覺。

比如許多心理學(xué)家討論管理學(xué)，專心理學(xué)理論和眼光去看待公司管理，得出許多經(jīng)典的管理心理學(xué)定理，并獲得諾貝爾獎。這其實(shí)是一個(gè)眼光的問題，也是一個(gè)看事情角度的問題。早年一個(gè)很流行的廣告，一個(gè)小女孩告知自己的媽媽，蘋果里有星星，媽媽不相信，“蘋果里怎么會有星星呢？”小女孩把自己的媽媽拉過來，把蘋果橫向切開，里面果真有星星！原來，我們從小就被訓(xùn)練成切蘋果要縱向切開，從來都沒有嘗試過橫向切開會有什么發(fā)覺，但是可愛的孩子沒有經(jīng)過定勢思維訓(xùn)練的訓(xùn)練，敢于大膽的嘗試，于是，從蘋果里發(fā)覺了漂亮！

這是一本很簡短的書，除了第一章標(biāo)題“卓有成效是可以學(xué)會的”，強(qiáng)調(diào)讀者卓有成效學(xué)得會，以及最終一章結(jié)論：管理者必需卓有成效，強(qiáng)調(diào)讀者肯定要學(xué)，肯定要會。在短短的175頁，八個(gè)章節(jié)當(dāng)中，提出了五個(gè)重點(diǎn)，依序?yàn)闀r(shí)間、貢獻(xiàn)、發(fā)揮人的特長、要事優(yōu)先以及有效的決策。夠簡潔了吧，只要你學(xué)會把握時(shí)間，重視貢獻(xiàn)，發(fā)揮人的特長，學(xué)會要事優(yōu)先以及做有效的決策，就可以卓有成效，成為一個(gè)卓越的管理者。

簡潔歸簡潔，學(xué)得會不等于做得好，許多武俠小說中的男主角，剛開頭時(shí)只是一個(gè)什么都不懂的愣小子，后來偶得一武功秘籍，剛開頭練時(shí)，還很稚嫩，但是，經(jīng)過不懈的努力，苦練了N年之后，最終成為名震武林的大俠。卓有成效的五招，也必需要通過不斷地實(shí)踐，最終才能將追求卓越變成一種習(xí)慣，才能發(fā)揮出無窮的威力。

在一個(gè)公司中卓有成效講究的是績效，績效的好壞，要有個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)。判定的結(jié)果才會讓人心服口服。讓學(xué)問工心服口服，是件特別重要的事，只要心服口服，可以讓他們將原本是外界的目標(biāo)壓力，轉(zhuǎn)化成內(nèi)心追求成長的動力，不用鋪張精力為落后找借口，用心致志為超前找答案。只要同輩做得到，不服輸?shù)淖约阂部梢宰龅玫健Ｗ坑谐尚У膫€(gè)人，像是一個(gè)火種，星星之火，可以燎原，刺激每個(gè)人成長，關(guān)心公司成為一個(gè)卓有成效的組織。

德魯克老前輩將管理的適用性擴(kuò)展到了特別廣泛的范疇，組織類型從企業(yè)延展到了幾乎全部的各類社會組織。只要有組織就需要管理，同時(shí)只要需要做決策就需要管理者?！肮芾怼辈辉偈歉邔咏?jīng)理的特權(quán)，管理者的隊(duì)伍擴(kuò)大了，管理者泛指學(xué)問工、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，不論其是否有下屬，不論職位凹凸，只要是由于其職位和學(xué)問他們必需在工作中做影響整體績效和成果的決策。而不論職位凹凸，只要你是一位管理者，就必需力求工作有效。

作為一個(gè)訓(xùn)練行業(yè)的公司，其核心工作是整合學(xué)校、老師、家長和社會培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等這些社會資源，最大化有效利用各種社會資源制造價(jià)值，其從業(yè)人員的工作，絕大部分是組織、整合、協(xié)調(diào)、溝通及管理。因而，在公司內(nèi)部絕大部分員工應(yīng)屬于管理者的范疇，管理者不應(yīng)只局限在中高層人員，也不能只局限在有下屬的人員。公司在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及自己優(yōu)劣勢的狀況下，適時(shí)提出了戰(zhàn)略目標(biāo)，怎樣去實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)有賴于公司絕大部分員工卓有成效的工作，也即是他們成為卓有成效的管理者。

這是我讀書的一點(diǎn)點(diǎn)感想，書中還有許多地方我似懂非懂，以后要加強(qiáng)管理學(xué)方面的學(xué)習(xí)。

《卓有成效的管理者》讀書筆記4

始終以來，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注意的是個(gè)人魅力，而書本的學(xué)問只是紙上談兵，無法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻轉(zhuǎn)變了。

德魯克講到的“學(xué)問工的生產(chǎn)力，就是“做好該做的事情“的力量，也就是有效性”、“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或?qū)W問之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，由于他們沒有熟悉到才能本身并不是成果”。這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注意的不但是先每天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注意后天的學(xué)習(xí)和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價(jià)值。

針對如何卓有成效，德魯克提出了五點(diǎn)要求：分別是善用時(shí)間、講求貢獻(xiàn)、善用人才、要事優(yōu)先及有效決策。可以說，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡潔，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們在不斷實(shí)踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點(diǎn)的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習(xí)慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書的感想。

一、時(shí)間管理——善用時(shí)間

讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也熟悉到平常大多數(shù)一般人鋪張了大量的自認(rèn)為沒有鋪張的時(shí)間。我深刻熟悉到，時(shí)間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特別也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對于一個(gè)管理者來說要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必需要做到擅長充分的利用好自己有限的時(shí)間。

正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不肯定必需親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的支配可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必需由自己處理的不費(fèi)時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來去處理相對重要的費(fèi)時(shí)的事情上。假如我們能把最為特別也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說就為做到卓有成效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、績效管理——講求貢獻(xiàn)

“有效的管理者肯定要注意貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的留意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。

重視貢獻(xiàn)的管理者能夠超越自己有限的力量為組織制造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是由于他們重視貢獻(xiàn)使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。重視貢獻(xiàn)是卓有成效的管理者應(yīng)具備的一項(xiàng)基本素養(yǎng)，只有期望為組織做出貢獻(xiàn)的人才會主動去思考“我能貢獻(xiàn)什么”，才能使自己的價(jià)值最大化。

三、人員管理——善用人才

德魯克先生告知我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的特長來共同完成任務(wù)”?？梢?，管理者要想卓有成效，必需充分發(fā)揮人的特長，這樣整個(gè)組織才能得以卓有成效。組織里的每個(gè)人都是各有所長的。作為管理者，能夠充分了解到每個(gè)人的特長所在，并且想方法使其特長充分地發(fā)揮出來，充分發(fā)揮上司所長、自己所長、同事所長，只有這樣才能使組織作為一個(gè)整體的戰(zhàn)斗力更強(qiáng)，才能精彩地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通”，組織的突出特點(diǎn)正是內(nèi)部成員全部特長的總和，發(fā)揮每個(gè)人的所長，也就是善用人才。

四、工作管理——要事優(yōu)先

德魯克先生告知我們，假如想要做好一件事情，那么最有效的方法就是把全部的精力都投入其中。由于對于我們絕大多數(shù)人來說，即使在同一時(shí)間內(nèi)用心致志地做一件事情，也不見得真能做好，至于同時(shí)做多件事情就更不必談了。為了達(dá)到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的方法莫過于集中一個(gè)人的全部精力在一件事情上。

德魯克先生在此重點(diǎn)是要告知我們，要先做重要的事情。前面已經(jīng)說過，人的工作時(shí)間是特別有限的，管理者的時(shí)間更是極為重要，所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長的連續(xù)性的時(shí)間優(yōu)先做對組織有大的貢獻(xiàn)的工作。這一點(diǎn)和我們在哲學(xué)上學(xué)到的處理問題的一條原則很相像，即認(rèn)清沖突的主要方面優(yōu)先解決，由于有的時(shí)候事情沖突的主要方面就可以打算最終的結(jié)果。

凡事都有個(gè)先后的挨次，但是如何打算事情的優(yōu)先是件很簡單的事情，好在德魯克先生關(guān)心我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來而不重過去；重視機(jī)會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求平安和便利。德魯克告知我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對于年輕的管理者來說更具有指導(dǎo)意義。他不僅給我們供應(yīng)了打算優(yōu)先事情的原則，而且還訓(xùn)練我們要腳踏實(shí)地、一心一意地做好所面對的事情。

五、決策管理——有效決策

德魯克先生告知我們，一項(xiàng)有效的決策經(jīng)常在多種不同且相互沖突的見解中產(chǎn)生，它決不會是全都意見的產(chǎn)物。這也是做出有效決策的基礎(chǔ)，只有這樣的決策才是成熟的且經(jīng)得起推敲的決策。這點(diǎn)啟迪了我們，在做決策時(shí)要容得下異己意見的存在。

德魯克先生通過討論發(fā)覺，有效的決策者都具有相同的特性：他們在做出決策之前，都著眼于具有戰(zhàn)略性的最高層次的觀念性熟悉。隨后，他提出了有效的管理者做出有效的決策時(shí)的五大特征，即：

一是要的確了解問題地實(shí)質(zhì)，假如問題是常常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)章或原則的決策才能解決。

二是要的確找出解決問題時(shí)必需滿意的界限，換言之，應(yīng)找出邊界件。

三是要認(rèn)真思索解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必需滿意什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期該決策被接受。

四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

五是在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。

德魯克的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》雖然寫于1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年后的今日，仍舊影響著很多現(xiàn)代的管理者，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營中發(fā)揮著重要的作用。這本書讓我明白，一個(gè)卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來，然能進(jìn)一步去影響、指導(dǎo)他人。可見《卓有成效的管理者》一書確有過人之處，值得我們專心學(xué)習(xí)，也正是多讀書多學(xué)習(xí)，我們才能成為一名卓有成效的管理者。

《卓有成效的管理者》讀書筆記5

1、當(dāng)蘇聯(lián)解體以后，德魯克認(rèn)為美國一國獨(dú)強(qiáng)的局面是不健康的，他縱觀世界各個(gè)國家，認(rèn)為富有活力和樂觀精神的中國才能與之抗衡，他對中國的崛起有著殷切的盼望，他認(rèn)為中國有可能朝著好的方面進(jìn)展，也有可能朝著壞的方面進(jìn)展，因此在中國培育大批有道德和有效的管理者至關(guān)重要。

2、中國的進(jìn)展當(dāng)然需要大公司和精英人才，然而中國90%的組織都是中小型和地方性的，他們必需發(fā)揮作用，單靠大公司，不能滿意一個(gè)健康社會所需要的各方面功能。

3、中國最大一個(gè)弱點(diǎn)就是作為一個(gè)大國，就是沒有足夠受過訓(xùn)練的人，但中國有一大批能干的人學(xué)會在實(shí)踐中克服困難取得成效。這樣的人可以領(lǐng)導(dǎo)中小企業(yè)和地方性組織，建設(shè)一個(gè)發(fā)達(dá)的中國。

4、德魯克主見以創(chuàng)新這類演進(jìn)的方式來解決進(jìn)展問題，一生致力于在連續(xù)和變革之間尋求平衡，創(chuàng)新是變革手段，而連續(xù)的根基在于普世價(jià)值觀。

5、經(jīng)典經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)，值得人們一讀再讀，常讀常新，它不會代替你作出決策，制定方案，但是他會幫你理清思路，從任何變化中發(fā)掘本質(zhì)，找到歷史淵源。

《卓有成效的管理者》讀書筆記6

1.他一生致力于在連續(xù)和變革之間尋求平衡，創(chuàng)新是保持動態(tài)平衡的變革手段，而連續(xù)的基礎(chǔ)則是維系人類社會存在的那些普世價(jià)值觀，包括憐憫與包涵、誠懇與正直，以及讓個(gè)人享有自由與尊嚴(yán)并同時(shí)擔(dān)當(dāng)起責(zé)任。

2.管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何感動人心的大事發(fā)生。這使我們熟悉到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。

海爾：制造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項(xiàng)工作的目標(biāo)落實(shí)到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃，都有人負(fù)責(zé)。每天下班前要依據(jù)目標(biāo)對工作完成的狀況日清，而日清的結(jié)果又與其本人的獎罰激勵掛鉤，這樣便形成了目標(biāo)、日清、激勵三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。

3.德魯克所言，在組織而言，需要個(gè)人供應(yīng)其貢獻(xiàn)，在個(gè)人而言，需要組織作為達(dá)到個(gè)人目的的工具。即每個(gè)人對組織的貢獻(xiàn)，是體現(xiàn)在如何能以最快速度去制造和滿意用戶的需求；而組織為個(gè)人所供應(yīng)的工具，就是要支持其實(shí)現(xiàn)這一速度。

正如德魯克所言，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，無一部屬，然而仍不失為管理者。

4.但是推斷管理者的標(biāo)準(zhǔn)并不是下屬的多少，而是其成果對公司的影響。德魯克將那些促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，負(fù)有行動和決策責(zé)任的學(xué)問工都稱為管理者。并提出了現(xiàn)代組織管理的核心在于自我管理的思想。

5.德魯克認(rèn)為：作為一個(gè)有效的管理者，必需在思想上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：

（1）知道如何利用自己的時(shí)間；

（2）留意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻(xiàn)；

（3）把工作建立在優(yōu)勢上他們自己的優(yōu)勢，擅長利用自己的特長，上級、同事和下級的特長；

（4）精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域；

（5）擅長做出有效的決策。

6.管理者的價(jià)值在于依靠自身的學(xué)問、才能和貢獻(xiàn)意識，促進(jìn)組織產(chǎn)生成果。

7.孔子曰：物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。

8.第一個(gè)決策要領(lǐng)是，弄清決策事項(xiàng)的性質(zhì)。有效的決策者絕不會就事論事查找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當(dāng)做表面現(xiàn)象，相信真正的問題肯定隱蔽在背后；必需設(shè)法弄清晰事實(shí)，弄清晰這是一件什么事情，弄清晰事情的本質(zhì)和全貌；然后形成思想觀念，形成所謂的高層次概念性熟悉；最終從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統(tǒng)方案。

9.對有效的管理者來說，真正需要做的決策不會太多，也不行能太多。這里的關(guān)鍵是，要學(xué)會區(qū)分例常大事和例外大事，學(xué)會制定原則、政策、制度或規(guī)程，通過授權(quán)，讓工或當(dāng)事人去處理重復(fù)發(fā)生的例常大事。

10.其次個(gè)決策要領(lǐng)是，確定目標(biāo)及其邊界條件。

《卓有成效的管理者》讀書筆記7

西方諺語說：“別人是魔鬼”，生活中我們無不在與別人的比較中前行，別人是動力，也是苦惱的來源。通過與別人比較，激起自己的熊熊欲火來催動進(jìn)步是常用方法，但有時(shí)卻是以全民郁悶為代價(jià)的；而立足自我，以學(xué)問的溫情驅(qū)動自我進(jìn)展是另一種方法，進(jìn)速雖慢，卻如胡適先生所言，“進(jìn)一寸有一寸的高興”。我相信，德魯克《卓有成效的管理者》正是這樣一本有溫情的書，他說，管理者性格、相貌、經(jīng)受、所處的環(huán)境千差萬別，但我們不必因此而懊喪，由于基于自我的卓有成效是可以學(xué)會的。

認(rèn)為，“有效”是指使力量、資源產(chǎn)生更多更好的成果。而在組織中，凡能達(dá)成有效性的個(gè)人，都可以管理者視之。然而，無論有何種個(gè)人特點(diǎn)，管理者處于管理位置時(shí)，往往會受到制約。這些制約包括：沒有“屬于自己的時(shí)間”，時(shí)間總是屬于客戶；忙于組織日常運(yùn)營，卻沒時(shí)間思索關(guān)于組織的重要事務(wù)；自己的才能不能轉(zhuǎn)化成對組織的貢獻(xiàn)而被接受；受限于組織內(nèi)部的局限，難以觀測到組織外部的變化趨勢而把握機(jī)會。沒有時(shí)間思索使人盲目，沒有可讓人接受的貢獻(xiàn)使人產(chǎn)生懷才不遇的感覺，受制于組織內(nèi)部使人短視。本文依據(jù)《卓有成效的管理者》一書，整理彼得·德魯克給出的解決以上三個(gè)問題的方法。

關(guān)于時(shí)間管理

對時(shí)間的運(yùn)用關(guān)鍵在于“保留出相當(dāng)份量的連續(xù)性整塊時(shí)間”。斷續(xù)的、碎片化的時(shí)間不足以完成與思索有關(guān)的事務(wù)，這就是為什么我們每天花費(fèi)了大量時(shí)間，卻經(jīng)常感到疲乏和無助。為解決這一問題，需要診斷出“病因”。鋪張時(shí)間的緣由有這么幾種：首先，缺乏制度遠(yuǎn)見，將時(shí)間鋪張于解決重復(fù)危機(jī)之中。例如，某公司常常消失庫存危機(jī)，不得不花時(shí)間解決庫存問題；而建立可行的制度，如定期盤點(diǎn)，就能避開該種狀況的消失。其次，人員過多，“三個(gè)和尚沒水喝”的狀況就會消失，管理者不得不花時(shí)間解決人際問題，而占用了完成實(shí)際任務(wù)的時(shí)間。再次，組織不健全，表現(xiàn)為會議過多。除了傳達(dá)上級精神一類的會議，多數(shù)會議的目的是“會商而決議”，而會議多、時(shí)間長，說明組織中職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，不能準(zhǔn)時(shí)有效做出決策。最終，信息功能不健全，表現(xiàn)為漏報(bào)信息、錯(cuò)報(bào)信息等，作為代價(jià)，個(gè)人和組織不得不因信息錯(cuò)漏而付出時(shí)間成本。

為了抓住“整塊時(shí)間”，管理者應(yīng)當(dāng)把握時(shí)間管理的方法和事有優(yōu)先的原則。人們往往低估完成一件事所需要的時(shí)間，喜愛同時(shí)做幾件事，最終只好手忙腳亂的趕工。為了避開此類窘境發(fā)生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在調(diào)查中發(fā)覺，一位卓有成效的管理者，一周中會拿出幾個(gè)完整的上午時(shí)間來集中解決重要事務(wù)。找出重要的事情也是一種力量。對于管理者來說，壓力會干擾其推斷一件事是否重要。認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)將主要精力放在正在進(jìn)行的工作上，而非被壓力驅(qū)動，由于壓力往往來自過去，而管理者應(yīng)當(dāng)面對將來。過去慣常的榮光不保的壓力會干擾管理者，致使其將抱殘守缺、紙糊危墻作為重要的事，但此時(shí)，真正重要的事應(yīng)當(dāng)是面對將來，推動變革。

針對這樣的現(xiàn)象，提出了確立優(yōu)先次序的原則：

1、重視將來而不重視過去。

2、重視機(jī)會而不是只看到困難。

3、選擇自己的方向而不盲從。

4、目標(biāo)要高，要有新意，不能只求平安和便利。如此，管理者會知道什么事該去做，什么事不必去做。同時(shí)，管理者還須明白兩個(gè)與管理時(shí)間相關(guān)的道理——學(xué)會授權(quán)、不鋪張別人的時(shí)間。對授權(quán)的理解——授權(quán)不是讓別人做自己的事，而是把別人能做的事情交付給別人，而使自己做自己應(yīng)當(dāng)做的事。管理者不能鋪張自己的時(shí)間，更不能鋪張別人的時(shí)間，須知鋪張組織中任何一個(gè)人的時(shí)間，都會導(dǎo)致組織的無效。

關(guān)于人的管理

一個(gè)組織中乃至整個(gè)社會中的人的關(guān)系無非可以分為兩種——人與自我的關(guān)系，人與其他人的關(guān)系。人與自我的關(guān)系——了解并悅納自己，而自我卻無往不在人與其他人關(guān)系的覆蓋之下，是否為別人所接受會影響到個(gè)人對自我的認(rèn)知。管理者期望自己的價(jià)值、力量、資源為別人接受，然而，有時(shí)會事與愿違，這時(shí)，懷才不遇就產(chǎn)生了。致力于避開此類不良心情的產(chǎn)生，并提出了解決方案——著眼于貢獻(xiàn)，而不是展現(xiàn)。管理者應(yīng)當(dāng)思索如何將自己的力量與資源轉(zhuǎn)化為對別人的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)是指：第一，直接成果，即對組織和其他人帶來什么。比如醫(yī)生利用自己的學(xué)問為組織帶來的直接成果是治好病人，這里的貢獻(xiàn)就是將自己的學(xué)問、力量、資源轉(zhuǎn)化成對組織、他人有益的詳細(xì)而實(shí)在的事情。其次，樹立新的價(jià)值觀以及對這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)。價(jià)值觀有導(dǎo)向作用，假如導(dǎo)向相反的方向，對組織的沖擊是巨大的，因此需要有人為價(jià)值觀重新確立做貢獻(xiàn)。

舉了美國農(nóng)業(yè)部的例子，當(dāng)時(shí)有兩種價(jià)值導(dǎo)向——提高現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力還是保障自耕農(nóng)生活。進(jìn)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)勢必會損害傳統(tǒng)自耕農(nóng)的利益，而保障自耕農(nóng)生活則會阻礙生產(chǎn)力進(jìn)展。管理者的貢獻(xiàn)正是體現(xiàn)在對價(jià)值觀的整合并賜予新的解釋之中。第三，培育并開創(chuàng)造天所需要的人才。查找繼任者是管理者對組織的又一貢獻(xiàn)，舉個(gè)我們熟識的例子，諸葛亮找到了繼任者姜維，推舉了費(fèi)祎、蔣琬，保證了蜀漢這一“組織”的連續(xù)。培育明天所需的人才可以說是管理者最終的貢獻(xiàn)吧！當(dāng)管理者著眼于貢獻(xiàn)時(shí)，就會慢慢學(xué)會處理人際關(guān)系：為了自己的貢獻(xiàn)而與其他部門精誠合作，啟發(fā)下屬為了貢獻(xiàn)而設(shè)定目標(biāo)而不是監(jiān)管下屬，個(gè)人進(jìn)展留意貢獻(xiàn)而不是受他人干擾。

作為管理者，與他人的關(guān)系也是至關(guān)重要的。在以完成任務(wù)為目標(biāo)的組織中，管理者都知道“公事以外”才是伴侶，在實(shí)際操作中是不簡單的，在“公事”中用人是個(gè)永恒的話題?？偨Y(jié)了四項(xiàng)用人的原則：第一，不設(shè)置只有“上帝”才能勝任的職位。人們往往期盼聰慧、果毅，學(xué)問豐富而布滿熱忱的全才來出任某一職位，而事實(shí)是少有天才，更多的是中人之才。假如一個(gè)職位多個(gè)人都無法勝任，那么，取締它。其次，職位設(shè)置要嚴(yán)格，涵蓋要廣泛。不設(shè)“上帝”職位不代表職位取得就是簡潔地、職位任務(wù)就是單一的。職位設(shè)置的原則是因事設(shè)崗，但職位任務(wù)不能過于單一，否則會使人頓生單調(diào)感且不利于個(gè)體進(jìn)展。第三，用人時(shí)先考慮某人能干什么，而不是先考慮職位需要什么。先“熟悉”人是要務(wù)，只考慮職位需要，往往會忽視人的其他才能，由于一個(gè)人雖不適合此崗位但有可能適合彼崗位。第四，用人之長，容人之短，并設(shè)法讓其知道自己的短處。組織既然以完成任務(wù)為目標(biāo)，不是以選拔“美德標(biāo)兵”為目的，管理者肯定要學(xué)會發(fā)揮別人的特長。美國南北戰(zhàn)斗時(shí)，林肯總統(tǒng)三易其帥，最終選擇了酗酒成性的格蘭特將軍為統(tǒng)帥，緣由很簡潔，“只有他能領(lǐng)導(dǎo)北方打勝仗”。當(dāng)然，容忍他人的短處不代表置之不顧，而是讓其人也熟悉到自己的短處。二戰(zhàn)時(shí)，馬歇爾將軍提拔艾森豪威爾，而豪威爾的短處是戰(zhàn)略眼光不足，馬歇爾有意將他安插在作戰(zhàn)方案部門，有了這段經(jīng)受，豪威爾更能發(fā)揮他在組織和策劃方面的特長。對于短處，并不肯定要求改正到如特長一樣高超，不過是像孫權(quán)對呂蒙說的那樣，“吾欲卿致經(jīng)作博士邪，但當(dāng)涉獵，見往事耳”，不過是提個(gè)醒兒罷了。這是處理下級關(guān)系——用人的道理，對于上司，管理者要做到不惟命是從，從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其供應(yīng)建議。

關(guān)于決策

短視會誤導(dǎo)決策，關(guān)于如何決策的練習(xí)也是對視野的培育。認(rèn)為，決策的關(guān)鍵在于定性，即推斷面對的問題是怎樣的問題，并依據(jù)問題的性質(zhì)做出反應(yīng)。依據(jù)書中對電腦的態(tài)度來看，是對定量的推斷存在懷疑的，他更支持管理者擁有自己定性的推斷，不知若能生活在今日，對大數(shù)據(jù)會有怎樣的見解?？傊?，認(rèn)為，決策前需要辨清大事的性質(zhì)。問題大事可以四類：第一類是真正常常性的問題，比如生產(chǎn)方面的問題，生產(chǎn)材料短缺、成本過高等。其次類是特別狀況下，偶然發(fā)生的常常性問題，比如公司合并，對一個(gè)公司來說，這類大事可能是特別的、偶然的，但在企業(yè)界這是常常發(fā)生的有例可尋的大事。第三類，首次消失的`常常性大事，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的階段，可能面臨新的常常性大事，該類大事首次消失就屬于這一類。

第四類，真正偶然的特別大事，無例可循并以后發(fā)生的可能性很小。區(qū)分這四類問題對管理者來說意義非凡，由于對常常性問題的決策，是可以通過制定制度、遵循慣例來解決的，而偶然性問題才迫切需要有效的決策。管理者的決策失誤在于：一是將常常性問題視為偶發(fā)性問題，每次都要費(fèi)心力解決而不是形成有效解決此類問題的制度，這是對時(shí)間的鋪張。二是將新問題當(dāng)作常常性問題，用舊制度解決新問題，破洞會越補(bǔ)越大，對組織來說是危急的。三是對無法把握問題的本質(zhì)，不能切中肯綮。四是只看部分，未見全貌，決策時(shí)往往缺乏針對未見部分實(shí)行的措施。

除了定性，決策還應(yīng)當(dāng)考慮的是：邊界條件、正確的決策是什么、如何化決策為行動、信息反饋制度。邊界條件是指在某一特定時(shí)期解決某一問題應(yīng)達(dá)到的最低要求。例如，弗蘭克林·羅斯福總統(tǒng)一上任時(shí)訂立的目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)復(fù)興，然而當(dāng)時(shí)美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)加深到了肯定的程度，這個(gè)目標(biāo)難以完成，羅斯?？偨y(tǒng)不得不轉(zhuǎn)換邊界條件，轉(zhuǎn)而政治改革，轉(zhuǎn)變保守的姿勢，銳意轉(zhuǎn)變，為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇助力。清晰地熟悉邊界條件，是正確決策的前提。管理者要明確正確的決策是什么，而不是讓人接受的決策是什么。花時(shí)間考慮是否能被別人接受，又怕他人反對，往往會鋪張時(shí)間。當(dāng)然，凡事有例外，在某些維持性組織中，“和稀泥”、“打太極”是不行缺少的。知道了正確的決策，就要化決策為行動：明確誰該了解這項(xiàng)決策，應(yīng)實(shí)行什么行動，誰實(shí)行行動，行動應(yīng)如何進(jìn)行，怎樣才能使決策得到遵循。

在決策中，還要建立一項(xiàng)信息反饋制度，決策是人做的，而人是會犯錯(cuò)誤的，為了防止發(fā)生錯(cuò)誤，需要不時(shí)的反饋，這也是法約爾管理五項(xiàng)職能中“掌握”一項(xiàng)要做的事。除了上述幾項(xiàng)因素，特殊強(qiáng)調(diào)了反面意見的作用。通用的阿爾弗雷德·斯隆對此非常在意，某次會議中由于全體全都，他甚至宣布散會下次再爭論，直至有反對意見消失。反對意見的作用總結(jié)了有三點(diǎn)：首先，愛護(hù)決策者不被組織中某一特定團(tuán)體俘虜。組織中往往有不同的利益團(tuán)體，不同的聲音代表不同團(tuán)體的聲音，當(dāng)一種聲音掩蓋了其他聲音時(shí)，是不妥當(dāng)?shù)模枰业奖澈蟮木売?。其次，反對的聲音，往往可以被視為“另一種方案”。全都性決策不代表是正確的決策，當(dāng)全都性決策走投無路時(shí)，反對意見會成為救場的“PlanB”。最終，反對意見可以激發(fā)組織成員的想象力。千奇百怪的構(gòu)想原來就是對思維的訓(xùn)練。

組織中，管理者必需卓有成效，這是多么令人感動而惆悵的事情。令人感動之處在于“卓有成效”是一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的詞語，而令人惆悵的是，為了“卓有成效”，又要放棄多少對個(gè)人來說極其美妙的東西呢。

《卓有成效的管理者》讀書筆記8

一口氣把《卓有成效的管理者》這本書讀完，深有感受。

全書以提牽引與實(shí)際的管理實(shí)踐聯(lián)系甚為緊密，此書還特別確定的回答了一個(gè)問題“卓有成效是否可以學(xué)會？”答案是確定的。與此同時(shí)發(fā)覺自身在管理實(shí)踐中確有許多方面考慮欠周全。

書中開篇向我們展現(xiàn)了什么是管理者，書中將“管理者”的定義擴(kuò)大為能為組織作出貢獻(xiàn)的學(xué)問工均可稱之為“管理者”。我認(rèn)為，現(xiàn)代意義的管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理需求”的人均可稱之為管理者。這是一個(gè)泛概念。例如一個(gè)清潔工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時(shí)間來完成工作，只要自身有“管理”這方面的需求，那么，我認(rèn)為他就可以稱之為管理者，至少是自我管理者。

對于管理者，真正的制約不是金錢或是其他資源，而是時(shí)間。全部的資源都可以制造而唯獨(dú)時(shí)間是無法被制造且是肯定固定的。但由于他的免費(fèi)，許多人都忽視了。那么，對于這樣真正稀缺和高價(jià)值的資源，我們應(yīng)當(dāng)賜予肯定的重視和精確的管理，把自己的時(shí)間花在真正制造價(jià)值上。這里，德魯克供應(yīng)給了我一個(gè)方發(fā)，抽樣記錄自己一個(gè)月的時(shí)間消耗，不要事后回憶，要立刻記錄，這樣可以不斷查看自己的時(shí)間支出，以作出正確調(diào)整。此外，德魯克還提出，時(shí)間應(yīng)當(dāng)整塊運(yùn)用而不是零散支出，比如一個(gè)報(bào)告，我花3小時(shí)寫完要比我每天10分鐘花18天寫完質(zhì)量高出很多，這點(diǎn)我深以為然，并在實(shí)際中應(yīng)用。

管理者自身還應(yīng)當(dāng)精確?????定位自己在組織中的位置，想清晰自己能貢獻(xiàn)什么。這是我作為SIFE隊(duì)長和同學(xué)會副主席欠思索的問題，在SIFE，考慮的事項(xiàng)過于細(xì)節(jié)，求全責(zé)怪，結(jié)果弄得自己比較疲乏，周邊的伙伴也跟陀螺一樣跟著我轉(zhuǎn)。與此相比，在同學(xué)會我就不盡責(zé)了，很少主動策劃事情，更多的是事來受命，雖能解決問題，但究竟未能作到自己的最好（做到自己的最好也未必就是最好，人際關(guān)系等方面的考慮），如此說來只是說明自身未能很好的給自己定位，以明確自己在組織中的“貢獻(xiàn)點(diǎn)”在何處。想清晰這個(gè)，還需要重點(diǎn)花功夫的就是人際關(guān)系和有效會議了，通過這兩者來掌握組織的作為以及體現(xiàn)自身的貢獻(xiàn)。

組織中的人不行能勸全是“通才”，往往是各種人才都有，這樣的組織也才平衡。從我的角度來開展工作就需要明確他們各自的特長和需求是什么，然后關(guān)注他們的特長并發(fā)揮他們各自的特長來提高業(yè)績，而不是把焦點(diǎn)放在短處，這樣往往選出來的人是“不差的人”，而組織需要的是“優(yōu)秀的人”哪怕只在一方面。但這并不是不考慮短板，這對于不同的工作或崗位來說有不同的標(biāo)準(zhǔn)和底線，這是我需要把握清晰的。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)明確什么事情是重要的事情，可以根據(jù)“緊急”、“重要”來劃分四個(gè)維度從而打算做事的先后挨次。

我在組織中的工作其實(shí)大部分就是做決策，那么決策的有效性就直接打算組織工作和我自身貢獻(xiàn)的有效性。德魯克給出了很好的參考準(zhǔn)繩，即，以結(jié)果為導(dǎo)向。把全部決策的焦點(diǎn)放在最終的結(jié)果上，這樣就不至于偏頗。

通過此書的一些啟迪，我特別贊同德魯克先生的觀點(diǎn)，“管理者必需卓有成效”。否則，是對社會資源的一種鋪張。

《卓有成效的管理者》讀書筆記9

買書的初心其實(shí)并不是我自己想做一個(gè)管理者，而是想看看別人是否是一個(gè)卓有成效的管理者。但是閱讀了大部分內(nèi)容以后，我發(fā)覺其實(shí)不必要關(guān)懷自己是不是管理者，由于我們每個(gè)人其實(shí)都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、時(shí)間、決策等等。其實(shí)它對我們的關(guān)心還是比較大的，可以從多個(gè)緯度來關(guān)心我們怎樣合理的管理自己的工作方式。我們也可以從另一個(gè)角度去觀看作為領(lǐng)導(dǎo)者，是不是作出了一個(gè)合理的打算以及我們怎么面對這些狀況。

卓有成效是可以學(xué)會的作為管理者必需是卓有成效。智力、想象力以及學(xué)問，都是我們重要的資源。但是資源本身具有肯定的局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。

為什么需要卓有成效的管理者對于“體力工作“而言，我們所重視的只是“效率“。所謂的“效率“，可以說是“把事情做對“的力量，而不是“做對的事情“的力量。體力工的成果，通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來衡量。學(xué)問工并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品。他們需要把自己的想法應(yīng)用到實(shí)際行動上。因此，學(xué)問工必需做到一些體力工不需要做的事，他必需具有有效性。

誰是管理者在這里，將“管理者“泛指學(xué)問工、經(jīng)理人員和專業(yè)人員。由于其職位和學(xué)問，他們必需在工作中做影響整體效果和成果的決策。

管理者的時(shí)間往往屬于別人，而不是屬于自己；管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作“，除非敢于實(shí)行行動轉(zhuǎn)變四周的一切；管理者本身處于一個(gè)“組織“之中。只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算有效；管理者是身處一個(gè)組織的“內(nèi)部“，受到組織的局限；

我們只有通過改進(jìn)工作的手段來充分發(fā)揮人的力量，而不應(yīng)當(dāng)期望人的力量突然的提高。我們需要學(xué)會建立這么一種組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長。我們不能一味的拔高力量的標(biāo)準(zhǔn)來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來完成果效。

考慮到組織的需要，有效性應(yīng)當(dāng)受到優(yōu)先的重視。同時(shí)，有效性也是管理者達(dá)到目標(biāo)和績效的必要手段，因此更應(yīng)當(dāng)受到高度優(yōu)先的重視。

卓有成效可以學(xué)會嗎？

有效性并不是一種天賦，它是可以培育和學(xué)習(xí)的。那么我們從哪些方面來學(xué)會卓有成效呢，首先我們需要有一個(gè)熟悉就是：人人都具有做好該做的事情的力量。卓有成效的管理者有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是他們在實(shí)踐中都要經(jīng)受一段訓(xùn)練，這一訓(xùn)練使他們工作起來能卓有成效。全部有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。下面的五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必需在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：

有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方；時(shí)間管理，時(shí)間的有效性；

有效的管理者重視外界的貢獻(xiàn)；作為一個(gè)管理者或者一個(gè)一般工，主要的任務(wù)就是貢獻(xiàn)；

有效的管理者擅長利用特長，包括自己的特長、上司的特長、同事的特長和下屬的特長；

有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，假如能有有效的績效就可以產(chǎn)生卓越的結(jié)果；

有效的管理者必需擅長做有效的決策；

管理者常常受到種種壓力，迫使他們不得不花費(fèi)一些時(shí)間在非生產(chǎn)性的和鋪張時(shí)間的事物上。

對于管理者來說，他在組織中的地位越高，組織對他的時(shí)間要求往往越大。每一位學(xué)問工，尤其是每一位管理者，要想有效就必需能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。假如將時(shí)間分割開來零星使用，縱然總時(shí)間相同，結(jié)果時(shí)間也確定不夠。

組織人數(shù)越多，有關(guān)人事的決策也確定越多。對于人事的問題打算的太快，很簡單鑄成錯(cuò)誤。人事決策往往需要大量的時(shí)間，由于決策所涉及的一些問題，只有在反復(fù)考慮多次之后才能看清晰。

今日的生活水準(zhǔn)之所以提高，是以不斷創(chuàng)新和變革的經(jīng)濟(jì)為前提的。創(chuàng)新和變革，形成了對管理者時(shí)間的過度需求。假如時(shí)間短促，一個(gè)人就只能考慮他已經(jīng)熟識的事只能做他曾經(jīng)做過的事情。

《卓有成效的管理者》讀書筆記10

依據(jù)MBA專業(yè)老師的推舉，有幸拜讀了德魯克大師的名著《卓有成效的管理者》一書，可謂受益匪淺。這本書的核心觀點(diǎn)是：管理者的工作必需是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會的。

這本書主要內(nèi)容是：管理者必需學(xué)會如何讓自己的工作卓有成效，先要從管理好自己的時(shí)間開頭，通過時(shí)間管理四象限法，做好決策，要事優(yōu)先，讓自己的工作有貢獻(xiàn)值，并能夠用人之長，激發(fā)別人的潛質(zhì)，通過人力資源管理的基本措施，取得最佳績效。而我認(rèn)為，要取得最佳績效，這與個(gè)人的素養(yǎng)修煉、經(jīng)受認(rèn)知、融會貫穿、有效溝通、身體力行等親密相關(guān)。而其中，把握基本的業(yè)務(wù)信息、操作規(guī)章和每個(gè)組織的文化底蘊(yùn)，進(jìn)行有效決策是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

通過學(xué)習(xí)，我感受頗深，認(rèn)為要當(dāng)一個(gè)卓有成效的管理者，應(yīng)做到：

1、具有明確的目標(biāo)：通過目標(biāo)的確定讓自己的工作具有方案性，把自己的日常工作與目標(biāo)掛鉤，心系責(zé)任，勤奮努力，通過各項(xiàng)工作的開展圍繞目標(biāo)不離不棄，日常工作方案的執(zhí)行到位，也就是做好OEC，來達(dá)成自己的目標(biāo)，保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并通過實(shí)現(xiàn)小組織的目標(biāo)，來保證明現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。在這個(gè)過程中，加強(qiáng)溝通和組織內(nèi)部的相互認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)合作、自我激勵和人才培育是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的根本措施。

2、做好時(shí)間管理：書中所說的某公司董事長所想的三部分時(shí)間的支配都不能兌現(xiàn)，某大公司負(fù)責(zé)人常常參與對公司進(jìn)展沒什么好處的應(yīng)酬，可想我們一般管理者的時(shí)間管理睬有多么難，會常常被上司干擾，方案工作難以保障。由此可以看出，工作有方案、時(shí)間有管理、溝通要準(zhǔn)時(shí)的重要性，學(xué)習(xí)那個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理用一個(gè)通知方式解決會議時(shí)間過長、同時(shí)兼顧他人不會覺得被忽視以及某公司三個(gè)部門合并的做法，實(shí)在必要。合理支配臨時(shí)性工作，忙而不亂，抓住核心工作的進(jìn)展，不讓自己的時(shí)間被外界所左右，是讓自己的工作有序進(jìn)行的基礎(chǔ)，是保證工作實(shí)現(xiàn)最佳績效的根本措施。

3、用人之長，建好團(tuán)隊(duì)：把握人力資源管理的基本方法，合理搭配班子、進(jìn)行性格互補(bǔ)和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，擅長挖掘人才、激發(fā)潛力，做好授權(quán)和準(zhǔn)時(shí)溝通，就像越南叢林作戰(zhàn)的青年上尉尚未所說的游擊戰(zhàn)中，每個(gè)人都是管理者一樣，必需依據(jù)現(xiàn)場和形勢，區(qū)分對待；學(xué)習(xí)那個(gè)財(cái)務(wù)出身的新總經(jīng)理一心為公司進(jìn)展想方設(shè)法關(guān)注青年人才的做法，還要學(xué)習(xí)那個(gè)將自己一個(gè)文件處理部門轉(zhuǎn)變成銀行的推銷部門的做法。而保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作和公正競爭，并進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)激勵，才能建立良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍，取得最佳績效。

4、關(guān)注經(jīng)營核心，發(fā)揮集中優(yōu)勢，進(jìn)行有效決策：管理者應(yīng)當(dāng)把自己有限的精力投入到影響經(jīng)營結(jié)果的核心業(yè)務(wù)上，著眼于戰(zhàn)略目標(biāo)，著手于戰(zhàn)術(shù)策略和行動措施，按時(shí)間管理四象限法處理好輕重緩急的工作，并且充分利用自己專業(yè)學(xué)歷、經(jīng)受特長，做好綜合分析和換位思索，擅長以史為鑒、總結(jié)閱歷，檢討自己，把握機(jī)遇，有膽有謀，大事宜簡，小事宜柔，進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)有效的決策，方能成就大業(yè)。學(xué)習(xí)那位醫(yī)藥公司能夠分析全世界藥品消耗趨勢，研發(fā)突破領(lǐng)先并結(jié)合某國健康保險(xiǎn)的宏觀思路和高—瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思維方式，超前思維、精確?????定位，必定進(jìn)展不斷。還有美國貝爾公司組織管理架構(gòu)的調(diào)整策略，帶來了集權(quán)和管理方式、經(jīng)營進(jìn)展的良好結(jié)局。要深刻的以非洲兩個(gè)熱帶水果加工廠中一個(gè)廠因管理和決策不到位引發(fā)的難以全身而退的慘痛教訓(xùn)。

5、大事講原則，小事講方法：責(zé)任與義務(wù)同在，關(guān)注結(jié)果，更要講究方法策略。同樣是為了讓下屬認(rèn)知不足，提高業(yè)務(wù)操作水平，批判和表揚(yáng)甚至兩者結(jié)合用漢堡包的方法效果不會是一樣的。在這個(gè)過程中，我們肯定要為了結(jié)果實(shí)行一個(gè)下屬接受、認(rèn)同并能樂觀付諸行動的方式。從書中的案例日本人只看員工優(yōu)點(diǎn)不重員工缺點(diǎn)、“終身雇傭”的晉級制度可以看出，管理方法的不同，會帶來不同的結(jié)果。

《卓有成效的管理者》中有效管理的方法和案例給了我很大的啟發(fā)，更深刻的認(rèn)知到：管理能夠優(yōu)化經(jīng)營效果，特殊是戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、激勵政策關(guān)注的核心對經(jīng)營效果的影響是至關(guān)重要的。當(dāng)然，書中對管理者的自身修煉和時(shí)間管理等的詳細(xì)方法沒有細(xì)致的講解，沒有有效溝通、合理授權(quán)等內(nèi)容，看來側(cè)重點(diǎn)不在詳細(xì)操作上，而主要突出了管理策略，可能是大師高—瞻遠(yuǎn)矚的宏觀思路，竊不敢妄自猜想。再就是本書的序有六個(gè)長達(dá)36頁，超過了其中的任何一個(gè)章節(jié)，有點(diǎn)主次不分、本末倒置。

結(jié)合著書中的成熟做法，對比自身的不足，我將實(shí)行以下措施來爭取有效管理：

1、樂觀推行績效管理：把握公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)，做好本部門定位，抓好部門的宏觀決策，把公司戰(zhàn)略、部門目標(biāo)、有效決策相結(jié)合，在全員中實(shí)施績效管理的方法，加強(qiáng)過程監(jiān)控，關(guān)注員工績效，從而保障部門績效，實(shí)現(xiàn)公司績效。

2、營造高效的團(tuán)隊(duì)