戰(zhàn)略計(jì)劃培訓(xùn)教材

戰(zhàn)略計(jì)劃培訓(xùn)教材第五章戰(zhàn)略計(jì)劃第一節(jié)計(jì)劃概述程序規(guī)則使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)則程序規(guī)劃預(yù)算戰(zhàn)略層的戰(zhàn)略決策政策層的管理決策操作層的業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策一、計(jì)劃的類型二、計(jì)劃編制中需遵循的幾個(gè)原則1、限定因素原則2、承諾原則：計(jì)劃是對(duì)任務(wù)完成的承諾。3、靈活性原則：為應(yīng)付不測(cè)事件，制定計(jì)劃時(shí)要留有余地。4、導(dǎo)向變化原則。三、戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃

戰(zhàn)略計(jì)劃的目的是確保企業(yè)“做正確的事”，因此側(cè)重于確定企業(yè)要做什么事（What）以及“為什么”（Why）要做這事；戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃旨在追求“正確地做事”，主要側(cè)重于規(guī)定需由“何人”（Who）在“何時(shí)”（When）、“何地”（Where），通過(guò)“何種辦法”（How），以及使用“多少資源”（Howmuch）來(lái)做這事。戰(zhàn)略計(jì)劃編制的基本步驟第二節(jié)戰(zhàn)略計(jì)劃編制，

確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制一.確定組織使命與目標(biāo)確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域

為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價(jià)值。建立主要目標(biāo)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實(shí)施了“不是第一就是第二”的主要目標(biāo)。世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一種知覺(jué)經(jīng)驗(yàn)，將人類的能力在各個(gè)層次上——溝通、教育、工作、娛樂(lè)——進(jìn)行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采?gòu)人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢(shì)為您提供最佳的價(jià)值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵(lì)著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購(gòu)物更方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時(shí)間、任何地方。二、組織外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析環(huán)境不確定性矩陣簡(jiǎn)單復(fù)雜單元1:穩(wěn)定的和可預(yù)測(cè)的環(huán)境,要素少且有相似性,基本保持不變,對(duì)其復(fù)雜知識(shí)要求低單元2:動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境,要素少,要素具有相似性，連續(xù)變化,對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)要求低單元4：動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境，要素多，彼此不相似并處于連續(xù)變化中，對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)要求低單元3：穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)的環(huán)境，要素多，無(wú)相似性并基本保持不變，對(duì)其復(fù)雜知識(shí)要求高變化程度穩(wěn)態(tài)動(dòng)態(tài)復(fù)雜程度組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)有多種選擇：適應(yīng)環(huán)境：改變自己影響環(huán)境改變所處的環(huán)境目前對(duì)外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是邁克爾?波特（MichaelPorter）的“市場(chǎng)結(jié)構(gòu)理論”，其要點(diǎn)是：在決定市場(chǎng)贏利性諸因素中，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)起最重要的作用。（1）五種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)因素波特認(rèn)為，以下五種因素（作用力）是對(duì)公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。潛在的入侵者供應(yīng)者新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買方的競(jìng)價(jià)能力購(gòu)買者同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的5種力量波特認(rèn)為：①這些作用力的合力決定該產(chǎn)業(yè)的最終利潤(rùn)潛力。②合力的強(qiáng)度隨產(chǎn)業(yè)、時(shí)間和環(huán)境而異。③在不同條件下，只有1?2種作用力最強(qiáng)而成關(guān)鍵因素。④產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的焦點(diǎn)在于辨別根植于經(jīng)濟(jì)與技術(shù)中的深層次的產(chǎn)業(yè)性。（2）波特理論的指導(dǎo)作用①識(shí)別了產(chǎn)業(yè)的主要結(jié)構(gòu)因素特征，也就大致確定了該產(chǎn)業(yè)的平均利潤(rùn)率。因此，了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。②一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)就是：A、使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部處于最佳市場(chǎng)定位。B、根據(jù)自身意愿和能力來(lái)抗擊和影響這些作用力。C、使戰(zhàn)略實(shí)施后可能產(chǎn)生的最大回報(bào)領(lǐng)域清晰化；機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)清晰化。三.組織內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條件分析（1）企業(yè)核心能力概念企業(yè)核心能力是指能給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)性的、主要的利潤(rùn)或發(fā)展?jié)摿Φ哪芰ΑＫ饕w現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①企業(yè)的系統(tǒng)管理水平。②企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力（產(chǎn)能、銷售能力、財(cái)務(wù)能力、市場(chǎng)服務(wù)一體化能力等）③技術(shù)創(chuàng)新能力（價(jià)值保障、價(jià)值提升、新品開(kāi)發(fā)等）（2）核心競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)優(yōu)勢(shì)理論①要點(diǎn)：一個(gè)企業(yè)可獲得超過(guò)市場(chǎng)平均水平利潤(rùn)的原因，更多的是在于它能比競(jìng)爭(zhēng)者更好地利用和發(fā)揮企業(yè)自身的核心能力或核心資源的作用。②評(píng)價(jià)核心能力競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的依據(jù)：A、占用性B、耐久性C、可轉(zhuǎn)移性D、可復(fù)制性四、SWOT分析與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇

1、SWOT分析分析并確定：組織外部環(huán)境的：機(jī)遇（opportunities,O）威脅（threats,T）及組織內(nèi)部條件的：優(yōu)勢(shì)（strength,S）劣勢(shì)（weakness,W）

WO戰(zhàn)略(扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略)1、克劣補(bǔ)短戰(zhàn)略2、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略O(shè)（機(jī)會(huì)）T（威脅）W（劣勢(shì)）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）1、市場(chǎng)防御或轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略2、業(yè)務(wù)防御或轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

SO戰(zhàn)略（增長(zhǎng)型戰(zhàn)略）1、規(guī)模擴(kuò)大化戰(zhàn)略2、內(nèi)涵發(fā)展型戰(zhàn)略3、聯(lián)合、兼并戰(zhàn)略4、多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略（揚(yáng)長(zhǎng)避短戰(zhàn)略）1、縱（橫）向一體化戰(zhàn)略2、同心多樣化戰(zhàn)略3、復(fù)合多樣化戰(zhàn)略S（優(yōu)勢(shì)）使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置。2、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組合的選擇*四種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組合的特點(diǎn)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）內(nèi)部劣勢(shì)（W）外部機(jī)遇（O）SO：增長(zhǎng)型策略可能將來(lái)最成功的策略，運(yùn)用組織優(yōu)勢(shì)，去利用機(jī)會(huì)WO：扭轉(zhuǎn)型策略利用機(jī)會(huì)，采取克服弱點(diǎn)的開(kāi)發(fā)策略外界風(fēng)險(xiǎn)（T）ST:多種經(jīng)營(yíng)型策略使用優(yōu)點(diǎn)去克服或避免惡兆WT：防御型策略緊縮開(kāi)支，清理或合資企業(yè)3、三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略①總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：大份額的市場(chǎng)占有率。主要壁壘：低成本優(yōu)勢(shì)。實(shí)施前提：較大的前期投資費(fèi)用；盡可能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平。管理重點(diǎn)：成本管理②特異性戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：追求穩(wěn)定而非大的市場(chǎng)占有率；利用客戶對(duì)個(gè)性化需要的滿足而降低其對(duì)價(jià)格的敏感性。主要壁壘：產(chǎn)品（形象、功能、營(yíng)銷方式、服務(wù)等）的特異性；客戶對(duì)品牌、服務(wù)的信賴與忠誠(chéng)。管理重點(diǎn)：特異性是靈魂，成本不是首要目標(biāo)。③目標(biāo)集聚戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：主攻某特定顧客層或商品（市場(chǎng)細(xì)分）。主要壁壘：專門化的技術(shù)性、便利性、專供性服務(wù)。管理重點(diǎn)：集中優(yōu)勢(shì)資源在極小的專門化領(lǐng)域爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略間的關(guān)系差異化總成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚全行業(yè)范圍僅特定細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)被顧客覺(jué)察的獨(dú)特性低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)【案例應(yīng)用】

杰拉爾德

班瑟發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“可樂(lè)之戰(zhàn)”兩家公司都通過(guò)生產(chǎn)能夠賦予可樂(lè)特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商。裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實(shí)際的可樂(lè)。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂(lè)分銷到自動(dòng)售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷售終端?？煽诳蓸?lè)和百事可樂(lè)對(duì)裝瓶商收取一個(gè)較高的價(jià)格；同時(shí)，他們負(fù)責(zé)投資廣告以建立、保持良好的品牌意識(shí)。并且，他們要求裝瓶商必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂(lè)的排他性協(xié)議。對(duì)于可口可樂(lè)和百事可樂(lè)而言，這種戰(zhàn)略具有兩個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘。任何一個(gè)希望生產(chǎn)銷售一個(gè)新品牌可樂(lè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂(lè)花了1.9億美元；百事可樂(lè)花了1.7億美元），實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購(gòu)買可口可樂(lè)或百事可樂(lè)，而一般不會(huì)去選擇一個(gè)不知名的新品牌。并且，品牌忠誠(chéng)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個(gè)較高的溢價(jià)或富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂(lè)和百事可樂(lè)成為了世界上利潤(rùn)最為豐厚的兩家公司。但是，在20世紀(jì)90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德

班瑟（GeraldPencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂(lè)市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，引發(fā)了一種新的吸引消費(fèi)者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂(lè)市場(chǎng)環(huán)境正在經(jīng)歷一場(chǎng)變革。班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂(lè)，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機(jī)構(gòu)（如連鎖超市）。這樣，就繞開(kāi)了裝瓶商。他最初在加拿大實(shí)施這一計(jì)劃，接著迅速擴(kuò)展到美國(guó)。分銷商之所以看中柯特可樂(lè)，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂(lè)或百事可樂(lè)高15%的利潤(rùn)。為了實(shí)施他的戰(zhàn)略，班瑟計(jì)劃不做任何廣告并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來(lái)的高效率的全國(guó)分銷系統(tǒng)。這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂(lè)突破了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進(jìn)入壁壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷和廣告工作。班瑟并沒(méi)有就此停步。他也向一個(gè)全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂(lè)濃縮液，不過(guò)價(jià)格只有可口可樂(lè)和百事可樂(lè)所收取價(jià)格的六分之一。

例如，1994年4月，柯特公司為英國(guó)最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司發(fā)動(dòng)了一次可樂(lè)營(yíng)銷活動(dòng)。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂(lè)”，價(jià)格比可口可樂(lè)低30%。在四周內(nèi)，柯特公司可樂(lè)的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂(lè)銷售總量的60%，占全英國(guó)整個(gè)家用可樂(lè)銷售量的四分之一。在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可樂(lè)的銷售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個(gè)可樂(lè)市場(chǎng)份額的31%。在上述成功的基礎(chǔ)上，截至1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國(guó)、法國(guó)、西班牙、日本、美國(guó)等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議?！舅伎碱}】1．可口可樂(lè)和百事可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？2．杰拉爾德

班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂(lè)和百事可樂(lè)手中奪取了市場(chǎng)份額？第三節(jié)現(xiàn)代計(jì)劃制定技術(shù)簡(jiǎn)介

（一）時(shí)間進(jìn)度安排工具規(guī)劃表甘特圖網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（PERT法）

（二）滾動(dòng)計(jì)劃法特點(diǎn)：遠(yuǎn)近結(jié)合，近細(xì)遠(yuǎn)粗，逐年滾動(dòng)修正。（三）投入產(chǎn)出分析五年計(jì)劃20022003200420052006新的五年計(jì)劃20032004200520062007計(jì)劃修訂因素計(jì)劃實(shí)際完成分析宏觀政策外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一、滾動(dòng)計(jì)劃法：定期修訂未來(lái)計(jì)劃使長(zhǎng)期、中期、短期計(jì)劃相銜接，計(jì)劃更符合實(shí)際，提高組織應(yīng)變能力。二、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（PERT法）簡(jiǎn)介

1、原理：利用網(wǎng)絡(luò)表示一項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)的進(jìn)度安排和各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的相互關(guān)系。并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析：1）計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間。2）確定關(guān)鍵路線。3）必要時(shí)，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。2、網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素：1）活動(dòng)（作業(yè)工序）用表示。2）事項(xiàng)（結(jié)點(diǎn)、網(wǎng)點(diǎn)、時(shí)點(diǎn)）用表示。3）路線：作業(yè)時(shí)間之和最長(zhǎng)的哪一條路線稱為關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線越多，表示效率越高，對(duì)管理的能力和水平的要求也越高?；顒?dòng)名稱工期3、繪制網(wǎng)絡(luò)圖的規(guī)則1）有方向性：從左向右，不能反向。2）箭線無(wú)回路；無(wú)支線。3）二點(diǎn)一線4）順序編號(hào)：從小到大，不能重復(fù)。5）源匯合一：一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中只能有一個(gè)始點(diǎn)事項(xiàng)和一個(gè)終點(diǎn)事項(xiàng)。4、網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算1）結(jié)點(diǎn)時(shí)間計(jì)算#結(jié)點(diǎn)最早開(kāi)始時(shí)間ES（其數(shù)值放入內(nèi)，標(biāo)在結(jié)點(diǎn)上方。）計(jì)算方法：前進(jìn)法、加法、挑最大法。#結(jié)點(diǎn)最遲結(jié)束時(shí)間LS（其數(shù)值放入內(nèi)，標(biāo)在結(jié)點(diǎn)下方。）計(jì)算方法：后退法、減法、挑最小法。5、工序時(shí)差及關(guān)鍵路線的確定1）工序時(shí)差TF＝LS－ES2）將TF＝0的各結(jié)點(diǎn)連成的路線就是關(guān)鍵路線。

6、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化1）時(shí)間優(yōu)化2）時(shí)間—資源優(yōu)化3）時(shí)間—成本優(yōu)化：

①確定各個(gè)工序的可變費(fèi)用變動(dòng)率KK=(CM—CN)/(TN—TM)（元/天）CM—極限費(fèi)用

CN—正常費(fèi)用

TN—正常工時(shí)

TM—極限工時(shí)

②K值較大的工序?yàn)閮?yōu)先優(yōu)化對(duì)象。課堂例題已知某項(xiàng)工程的作業(yè)程序及作業(yè)時(shí)間如下表作業(yè)程序ABCDEFGHI