解決沖突的管理技巧(待完成)

培訓(xùn)部制康奈集團(tuán)有限公司內(nèi)容提要沖突的定義及類(lèi)型沖突的實(shí)質(zhì)沖突的理論沖突產(chǎn)生的影響沖突的處理有益的沖突123456共同提升共同發(fā)展

第一單元

沖突的定義與類(lèi)型

沖突的定義

由于某種抵觸或?qū)α顩r感受到的不一致的

觀點(diǎn)

差異。共同提升共同發(fā)展

沖突的類(lèi)型

企業(yè)中沖突的三大類(lèi)型

專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)間的沖突

中間管理層與上司之間的沖突

中間管理層與基層員工的沖突共同提升共同發(fā)展1

、專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)間的沖突

如生產(chǎn)與銷(xiāo)售部門(mén)，就常常發(fā)生沖突，比如，銷(xiāo)售部門(mén)常責(zé)怪生產(chǎn)部門(mén)不及時(shí)交貨，而生產(chǎn)部門(mén)則責(zé)怪銷(xiāo)售部門(mén)訂單不夠均勻。另外采購(gòu)、人事、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、車(chē)間等多個(gè)部門(mén)都會(huì)發(fā)生各類(lèi)沖突。共同提升共同發(fā)展2

、中間管理層與基層員工的沖突

中層干部與基層員工的角色不同，看問(wèn)題角度不一樣常引發(fā)沖突。共同提升共同發(fā)展3

、中間管理層與上司之間的沖突局部思維與全局思維也會(huì)經(jīng)常發(fā)生各類(lèi)沖突。共同提升共同發(fā)展第二單元

沖突的實(shí)質(zhì)

沖突的實(shí)質(zhì)

沖突產(chǎn)生的原因

沖突的幾點(diǎn)規(guī)律共同提升共同發(fā)展沖突的實(shí)質(zhì)沖突的實(shí)質(zhì)歸根到底說(shuō)來(lái)還是觀點(diǎn)差異

!共同提升共同發(fā)展

沖突產(chǎn)生的原因1

、個(gè)性的差異引發(fā)沖突

(

急性子與慢性子的人

)2

、信息溝通不暢引起沖突3

、個(gè)人與組織文化不一致引發(fā)沖突4

、利益沖突5

、管理者的權(quán)術(shù)思想作崇

這五種沖突原因是表面原因，實(shí)際上背后隱藏

的都是觀點(diǎn)的差異共同提升共同發(fā)展沖突的幾點(diǎn)規(guī)律1

、人員知識(shí)差異越大，發(fā)生沖突的可能性越大2

、經(jīng)理獎(jiǎng)懲的權(quán)力越小，發(fā)生沖突的可能性越大3

、成員對(duì)組織目標(biāo)了解越少，沖突越易發(fā)生4

、成員交流含糊不清，沖突容易發(fā)生5

、組織目標(biāo)不一致，沖突發(fā)生可能性越大共同提升共同發(fā)展第三單元

沖突的理論

傳統(tǒng)沖突理論

現(xiàn)代沖突理論共同提升共同發(fā)展

傳統(tǒng)沖突理論

傳統(tǒng)的沖突理論認(rèn)為沖突是不利的，沖突會(huì)給組織造成消極的影響，由于認(rèn)為沖突是有害的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡可能在組織中消除沖突

—

不過(guò)不幸的是這一點(diǎn)從來(lái)沒(méi)有被做到過(guò)，雖然如此，消除沖突卻是許多傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的理想。共同提升共同發(fā)展現(xiàn)代沖突理論

現(xiàn)代沖突理論是一咱互相作用的觀點(diǎn)，這一理論

認(rèn)為；過(guò)于融洽、和平、合作的組織容易對(duì)變革

的需要表現(xiàn)冷漠。共同提升共同發(fā)展沖突與績(jī)效的關(guān)系如下圖績(jī)效沖突適度沖突共同提升共同發(fā)展現(xiàn)代沖突理論原則

維持適度的沖突

管理重要的沖突

解決沖突時(shí)應(yīng)避免的情緒化泛濫

解決可解決的沖突

形成反省自我習(xí)慣共同提升共同發(fā)展第四單元

沖突的影響

沖突的消極影響

沖突的積極影響共同提升共同發(fā)展沖突的消極影響

導(dǎo)致員工不能參加某些重要事務(wù)的研究與處理；

在組織內(nèi)部造成不滿(mǎn)與不信任；

導(dǎo)致員工和整個(gè)組織變得封閉、孤立、缺乏合作共同提升共同發(fā)展

沖突的積極影響

沖突的積極影響一般表現(xiàn)為：

促進(jìn)問(wèn)題的公開(kāi)討論

促進(jìn)問(wèn)題盡快解決

提高員工在組織事務(wù)處理中的參與程度

增進(jìn)員工間的溝通與了解

化解積怨

有助于提高員工的相關(guān)能力共同提升共同發(fā)展自我評(píng)估

自我評(píng)估

托馬斯

—

基爾曼沖突方式測(cè)驗(yàn)共同提升共同發(fā)展第五單元

沖突的處理

工作沖突的處理步驟

解決問(wèn)題的態(tài)度

沖突管理第一步

工作沖突的避免

處理沖突的方法共同提升共同發(fā)展工作沖突的處理步驟

分清哪種沖突是不利的，必須加以解決

哪種沖突是有益的，必須加以扶持的

查清沖突的具體原因

確定處理沖突的方法共同提升共同發(fā)展沖突管理第一步

每一件的沖突，都是一項(xiàng)學(xué)習(xí)，也是一次成長(zhǎng)的

機(jī)會(huì)共同提升共同發(fā)展工作沖突的避免共同提升共同發(fā)展

避免工作沖突的具體方法1

、承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)；人們的價(jià)值觀、需求期望以及對(duì)問(wèn)題

的看法往往存在差異；2

、對(duì)他人和自己都要誠(chéng)實(shí)；3

、抽出足夠時(shí)間和精力與你常打交道的人多進(jìn)行一些交流，

更好地了解他們的價(jià)值觀、信仰等；4

、不要以為你總是對(duì)的，別人一定是搞錯(cuò)了；5

、不要對(duì)不同意你的看法的人心存敵意；6

、耐心傾聽(tīng)別人的談話；

(

金人的故事

)7

、為人們表達(dá)對(duì)某件事的看法和意見(jiàn)提供適當(dāng)?shù)那溃?

、促使人們從以往的工作沖突中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)；共同提升共同發(fā)展處理沖突的方法

公平原則

不可過(guò)于上綱上線

選擇處理的策略

盡量采用雙贏原則

管理沖突共同提升共同發(fā)展公平原則

無(wú)論處理什么樣的沖突，公平原則是你辦事的準(zhǔn)繩，對(duì)事不對(duì)人，不是對(duì)對(duì)方指指點(diǎn)點(diǎn)，而是集中于問(wèn)題

!共同提升共同發(fā)展

不可過(guò)于上綱上線

處理人際沖突最忌諱的就是拿出本本、綱綱大聲誦讀一遍，以顯示你的公正性與合理性。其實(shí)你此時(shí)的樣子是可笑的，你在把別人當(dāng)作孩子的同時(shí)，自己也成了孩子。共同提升共同發(fā)展

選擇處理的策略

企業(yè)文化建設(shè)

開(kāi)除沖突主體

分割

回避

仲裁

給予沖突雙方更多信息

遷就共同提升共同發(fā)展從結(jié)果上看，盡量采用雙贏原則!共同提升共同發(fā)展管理沖突

親自解決爭(zhēng)端

鼓勵(lì)坦率的情感表達(dá)

確立準(zhǔn)則、職務(wù)示范和勸導(dǎo)

利用沖突的意識(shí)

抑制和控制潛在沖突共同提升共同發(fā)展

第六單元

有益的沖突

如果企業(yè)內(nèi)部沖突太少，會(huì)阻礙創(chuàng)新，也容易使

錯(cuò)誤的決策得不到別人反對(duì)，導(dǎo)致企業(yè)失敗。

沖突管理的另一面，即要求管理者激發(fā)沖突。共同提升共同發(fā)展

有益沖突的十三種檢核指標(biāo)

(

一

)

領(lǐng)導(dǎo)是否被

“

點(diǎn)頭稱(chēng)是

”

的人所包圍

你的下屬認(rèn)為

“

無(wú)過(guò)

”

比

“

有功

”

更重要

公司上下認(rèn)為

“

和為貴

”

更重要

開(kāi)討論會(huì)時(shí)發(fā)言的人太少

決策方案多屬

“

和稀泥

”

的折衷方案

領(lǐng)導(dǎo)層過(guò)分注意維護(hù)中層干部的面子

公司內(nèi)過(guò)多以選舉的方式?jīng)Q定個(gè)人的工作評(píng)價(jià)共同提升共同發(fā)展

有益沖突的十三種檢核指標(biāo)

(

二

)

缺乏新思想

員工辭職率異常低

鋒芒畢露的人受到壓制

管理層以決策意見(jiàn)一致而自豪

重點(diǎn)提撥各方面人際關(guān)系好的人當(dāng)干部

員工對(duì)變革有抵觸情緒共同提升共同發(fā)展激發(fā)沖突的措施

建立認(rèn)可適度沖突的組織文化

引進(jìn)外部人才

重建組織結(jié)構(gòu)

獎(jiǎng)勵(lì)不同意見(jiàn)

設(shè)立

“

諫官

”共同提升共同發(fā)展共同提升共同發(fā)展共同提升共同發(fā)展共同提升共同發(fā)展

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