【跨國制藥公司賽諾菲的華本土化經(jīng)營策略問題及優(yōu)化建議分析15000字（論文）】

一、緒論跨國制藥公司賽諾菲的本土化經(jīng)營策略問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u14632一、緒論 14704（一）研究背景及意義 128348（二）研究內(nèi)容及方法 126401.研究內(nèi)容 1111462.研究方法 26699（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 232751.國外研究現(xiàn)狀 364162.國內(nèi)研究現(xiàn)狀 3104373.研究評述 431045二、相關(guān)概念和理論基礎(chǔ) 529016（一）相關(guān)概念 5212721.跨國公司 5317052.本土化策略 521443（二）理論基礎(chǔ) 5248191.壟斷優(yōu)勢理論 562232.內(nèi)部化理論 6154613.邊際產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張輪 6319584.產(chǎn)品生命周期理論 621460三、賽諾菲在華實(shí)施本土化策略動因分析 727286（一）賽諾菲在華發(fā)展概況 7258691.跨國企業(yè)賽諾菲的簡介 7173152.賽諾菲在中國的投資分布 724420（二）賽諾菲本土化策略的動因 7167101.經(jīng)濟(jì)全球化的需要 7105262.融入東道國環(huán)境的需要 85903.降低經(jīng)營成本的需要 8227844.降低經(jīng)營風(fēng)險的需要 8125055.爭奪高素質(zhì)人才的需要 919829四、賽諾菲在華本土化策略和存在問題 109048（一）賽諾菲在華本土化策略的實(shí)施 1056251.研發(fā)本土化 10150792.生產(chǎn)本土化 1022053.營銷本土化 1043964.售后服務(wù)本土化 12278715.供應(yīng)鏈本土化 13231256.人力資源本土化 1311831（二）賽諾菲在華本土化策略存在問題 13173961.生產(chǎn)本土化的成本變高 13235512.本土化營銷水平低 1481373.售后服務(wù)本土化水平低 14106554.供應(yīng)鏈本土化能力不完善 15250095.本土化人力資源管理不完善 1531018五、跨國制藥公司在華本土化策略實(shí)施建議 1629280（一）優(yōu)化流程，降低本土化生產(chǎn)成本 163020（二）完善本土化的營銷渠道 1693551.降低渠道管理成本 1637682.幫助代理商，致力于代理商的成功 1618596（三）加強(qiáng)本土化售后服務(wù)體系的建設(shè) 1712408（四）提升供應(yīng)鏈本土化的能力 1731589（五）加強(qiáng)員工的本土化管理 1725091.保障員工薪酬的合理性 17280882.提升本土員工的歸屬感 1816001六、結(jié)論 196325參考文獻(xiàn) 20一、緒論（一）研究背景及意義黨中央國務(wù)院在十三五期間，為了給外資提供良好的營商環(huán)境，降低外資進(jìn)入中國的門檻；對于特殊行業(yè)如服務(wù)業(yè)和制造業(yè)，放寬準(zhǔn)入條件，擴(kuò)大外商可投資的范圍；除了引資有措施外，對穩(wěn)資也有手段，不斷優(yōu)化自身產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，建立健全外商投資相關(guān)的法律制度。營造良好的營商環(huán)境，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，令全球?qū)χ袊陌l(fā)展充滿信心。2018年，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于支持自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)深化改革創(chuàng)新若干措施的通知》，該通知一共出臺了23項(xiàng)措施，其中之一就是提高外商投資的占比。其次，中國不論在市政工程公用設(shè)施，還是在公共生活設(shè)施方面都比較完善；但中國市場復(fù)雜且具有其特殊性，如何能更好地利用當(dāng)?shù)刭Y源順利地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高企業(yè)競爭能力，成為跨國公司來到中國后首要考慮的問題。外資企業(yè)若想保持其持續(xù)的高利潤率增長，企業(yè)本土化策略是其勢在必行的選擇。由于中國和法國在發(fā)展戰(zhàn)略，國家決策等方面都存在差異，兩國居民的消費(fèi)習(xí)俗，對產(chǎn)品的認(rèn)知也存在偏差，尤其是文化的多樣性難以統(tǒng)一，賽諾菲初到中國時，中法文化的差異使其在審批設(shè)計(jì)，品牌推廣，廣告促銷等方面的反響都不好；對法國文化的不認(rèn)同感使得本土員工工作起來不順暢，賽諾菲管理起來很吃力。在當(dāng)前新的全球化背景下，研究在華法資公司本土化問題，有利于東道國加強(qiáng)對中法文化差異的了解，揭示在華跨國企業(yè)本土化的新特征，從而降低企業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)資源配置，更好地滿足本土消費(fèi)者的需要，具有極其重要的指導(dǎo)意義。本文通過對賽諾菲在中國的本土化策略措施的具體分析，包括生產(chǎn)研發(fā)、產(chǎn)品銷售、服務(wù)售后、人力資源等方面的本土化研究，揭示賽諾菲在中國本土化過程中存在的問題，并提出相關(guān)對策建議，可以為同行業(yè)的其他跨國品牌在中國本土化策略的制訂與實(shí)施提供借鑒作用，最終增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。（二）研究內(nèi)容及方法1.研究內(nèi)容本文以在華法資賽諾菲公司為研究對象，分析賽諾菲在中國投資所面臨的環(huán)境的基礎(chǔ)上，緊扣賽諾菲在中國投資的全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，從研發(fā)本土化，生產(chǎn)本土化，營銷本土化，售后服務(wù)本土化，物流本土化，人力資源管理本土化等方面展開論述，深入剖析各產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)和管理過程中存在的本土化問題和挑戰(zhàn)，并提出相關(guān)的優(yōu)化對策。具體研究內(nèi)容如下：第一章：緒論。通過本土化策略論述賽諾菲為何來中國投資，總結(jié)出賽諾菲來中國投資和在中國實(shí)施本土化的必要性，帶出本文要研究的問題，接下來研究所要用到的研究方法及研究內(nèi)容，進(jìn)而說明本研究的意義。第二章：相關(guān)概念及理論綜述。主要分為兩部分。第一部分解釋了本文中提到的術(shù)語的概念；第二部分闡釋了該文中應(yīng)用的相關(guān)理論。第三章：賽諾菲在華實(shí)施本土化策略的動因分析。簡述賽諾菲在中國的發(fā)展歷程，分析賽諾菲在中國實(shí)施本土化策略的動因包括：（1）經(jīng)濟(jì)全球化的需要：（2）融入東道國環(huán)境的需要：（3）市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然需求：（4）降低經(jīng)營成本的需要；（5）降低經(jīng)營風(fēng)險的需要：（6）爭奪高素質(zhì)人才的需要。第四章：賽諾菲在華本土化策略和存在問題。簡述賽諾菲在華的本土化策略，包括研發(fā)本土化，生產(chǎn)本土化，營銷本土化，售后服務(wù)本土化，物流本土化，人力資源本土化等六方面，進(jìn)而提出賽諾菲在華本土化策略存在的問題，為下一章提出對策做好鋪墊。第五章：建議與保障措施?？偨Y(jié)賽諾菲在華本土化策略，并就本土化過程中存在的問題提出以下建議：（1）優(yōu)化流程，降低本土化生產(chǎn)成本；（2）完善本土化的營銷渠道；（3）加強(qiáng)本土化售后服務(wù)體系建設(shè)；（4）提高供應(yīng)鏈本土化的能力；（5）加強(qiáng)員工的本土化管理。第六章：對全文進(jìn)行了歸納總結(jié)。2.研究方法文獻(xiàn)閱讀法：首先，本文搜集整理了大量關(guān)于本土化策略的理論，國際直接投資理論，為本文研究本土化打好理論基礎(chǔ)；其次分類整理了有關(guān)跨國公司在華本土化的文獻(xiàn)，中國企業(yè)向外投資本土化的文獻(xiàn)，為本文的本土化策略的分析提供參考依據(jù)，開拓優(yōu)化本土化建議的思路。數(shù)據(jù)分析法：本文通過內(nèi)外部數(shù)據(jù)的獲得，通過數(shù)據(jù)分析賽諾菲在華的行業(yè)環(huán)境，通過數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品銷售狀況，通過數(shù)據(jù)分析競爭對手產(chǎn)品市場，論述賽諾菲在華實(shí)施本土化的必要性。（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國外研究現(xiàn)狀哈佛大學(xué)教授李維特1983年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了名為《市場的本土化》一文，提出應(yīng)對本土化理論進(jìn)行系統(tǒng)性研究。隨后，波特于1986年從價值鏈的角度指出跨國公司要想在東道國“站穩(wěn)腳跟”，必須實(shí)施本土化策略，從而實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略目標(biāo)，這使得本土化的研究有了進(jìn)一步推進(jìn)。此后，普蕾哈拉德道斯（1987）指出公司在海外生存和發(fā)展時，會帶來相應(yīng)的本地環(huán)境壓力，提出了經(jīng)典的I-R模型，指出各子公司應(yīng)針對所在地的競爭和現(xiàn)實(shí)狀況做出合理的資源配置決策和國際發(fā)展戰(zhàn)略。羅斯和薩米特（1992）提出市場細(xì)分和定位理論，論述了國際市場因水平不同、文化差異、法律和政治環(huán)境等不同而造成各國市場模式很難融合在一起，假如跨國公司能夠充分利用本土化經(jīng)營的優(yōu)勢，或許能夠獲得額外利潤。2000年以后，學(xué)者們從多角度對跨國公司本土化策略進(jìn)行了深入研究。大部分學(xué)者認(rèn)為本土化管理是跨國公司在東道國市場獲勝的關(guān)鍵所在?？ɡ说茫?012）通過研究發(fā)展中國家的本土化策略，認(rèn)為社會經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展趨勢正向本土化靠攏，該研究也為跨國公司在發(fā)展中國家實(shí)施本土化策略提供了重要理論支撐。而Vorhies和Morgan(2005則從物流服務(wù)能力、營銷能力、機(jī)會感知能力、協(xié)調(diào)能力等維度考察了跨國公司本土化的服務(wù)水平。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀一方面，國內(nèi)學(xué)者對在華跨國公司本土化的研究相對較多，主要側(cè)重于本土化策略的內(nèi)容、意義和經(jīng)驗(yàn)不足等方面。張春琳（2012）對跨國公司的國際化發(fā)展經(jīng)歷進(jìn)行了總結(jié)，認(rèn)為跨國公司在進(jìn)行全球化發(fā)展戰(zhàn)略過程中經(jīng)歷了全球一體化和本土化兩個特定的階段，之所以會出現(xiàn)本土化，是因?yàn)楸就粱亲钪苯幼钣行У穆窂?。此外，大多學(xué)者都通過研究分析，總結(jié)了跨國公司在中國實(shí)施本土化策略的經(jīng)驗(yàn)和不足。宋玲芳(2011)歸納總結(jié)了跨國公司在中國實(shí)施本土化策略的成功經(jīng)驗(yàn)，主要包括降低管理成本、提升企業(yè)競爭力、解決用人緊張和本國雇員不愿前往中國任職的難題、吸引中國當(dāng)?shù)厝瞬?、維護(hù)與地方權(quán)力機(jī)構(gòu)的良好關(guān)系。李琳（2015）則總結(jié)了我國企業(yè)國際化經(jīng)營過程中關(guān)于本土化的經(jīng)驗(yàn)啟示：一是充分重視以顧客為導(dǎo)向的市場調(diào)研，二是大力增強(qiáng)有效的跨文化溝通，三是實(shí)施全球視角的資源有效配置。另一方面，學(xué)者們從中國企業(yè)外海投資經(jīng)營的本土化研究入手，胡明禮（2014）以建筑企業(yè)海外本土化經(jīng)營為例，從三個方面對本土化的內(nèi)涵進(jìn)行了界定，首先是國家層面的本土化，國家層面的本土化從經(jīng)濟(jì)全球化和經(jīng)濟(jì)民族化的辯證關(guān)系來討論的，在實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)全球化的過程中必須以民族經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，相應(yīng)的要經(jīng)濟(jì)民族化，即本土化；其次是區(qū)域?qū)用娴谋就粱?，以產(chǎn)業(yè)集群為理論基礎(chǔ)的區(qū)域本土化規(guī)律；最后是微觀層面的本土化，它是以跨國公司為主體的對外直接投資為了適應(yīng)東道國的環(huán)境而作的經(jīng)營策略和管理方法的調(diào)整。李珺（2013）以海信集團(tuán)在南非的本土化問題的研究，指出其本土化異常艱辛的兩個典型問題；第一是營銷本土化水平低，面對本土品牌的競爭時，盲目的降低價格來獲得短期的市場占有率，導(dǎo)致海信集團(tuán)在南非的毛利率水平偏低，緊接著如果沒有更新的產(chǎn)品出現(xiàn)來改變目前的售賣價格，會使?fàn)I銷陷入窘境；第二是人力資源本土化策略設(shè)置不合理，初到南非的海信集團(tuán)為了保持人力資源的高素質(zhì)，花重金聘請高級人才，很大程度上增加了運(yùn)營的成本3.研究評述總體而言，已有研究對本論文的研究方法和內(nèi)容提供了參考和借鑒。因此，本文將通過理論聯(lián)系實(shí)際的方法，以跨國公司的本土化理論對賽諾菲中國公司在華的本土化策略進(jìn)行宏觀環(huán)境分析，從不同的應(yīng)用市場研究中國制藥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，利用邁克爾波特的五力模型從現(xiàn)有競爭者、新進(jìn)入者、購買者、替代者及供應(yīng)商等多角度進(jìn)行中國制藥行業(yè)的競爭分析，從而為賽諾菲在華的本土化策略的分析奠定基礎(chǔ)。同時，在研究內(nèi)容上，本文從產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)，營銷，售后服務(wù)，物流模式。人力資源等方面全面分析了賽諾菲在中國實(shí)施本土化策略的現(xiàn)狀和存在問題。以更全面的視角去剖析外資企業(yè)在華的本土化策略。二、相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)二、相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)（一）相關(guān)概念1.跨國公司跨國公司是在一個國家注冊的大型國際公司，并在世界各國以對外的直接投資方式從事國際生產(chǎn)和經(jīng)營?？鐕久嫦驀H市場，并努力使全球利潤最大化。他們通常具有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)實(shí)力以及強(qiáng)大的產(chǎn)品競爭力。它們也被稱為“跨國企業(yè)”和“國際公司”。2.本土化策略本土化策略就是外資企業(yè)在其他國家投資經(jīng)營時，需要不斷嘗試改變，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂挟?dāng)?shù)靥厣慕?jīng)濟(jì)體，而后達(dá)到能有效融入當(dāng)?shù)貭I商濟(jì)體系的一種發(fā)展策略。本土化最主要的目的是獲得最佳利益，方式是在全球范圍內(nèi)將母公司的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，盡力融入當(dāng)?shù)厥袌鲎屪约撼蔀楸就寥?。本土化策略不僅是單方面的本土化，是從企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的角度出發(fā)，多方位多層次的開展。本土化的實(shí)施除了能提升跨國公司的品牌地位，減少跨國公司的生產(chǎn)經(jīng)營成本，拓寬消費(fèi)群體之外，對東道國來說也是受益的：既能保證東道國的經(jīng)濟(jì)平衡也能增加所到之地的就業(yè)機(jī)會，實(shí)質(zhì)上是一種雙贏的手段。這樣一來，本土化在實(shí)施的過程中來自于東道國的阻力就小許多。（二）理論基礎(chǔ)20世紀(jì)80年代初，跨國公司在全世界范圍內(nèi)迅猛發(fā)展，歸功于跨國公司的對外直接投資，從實(shí)際意義上來說，對外直接投資和跨國公司是相輔相成的，對外直接投資使得大多數(shù)的公司成了跨國公司，而跨國公司的再擴(kuò)張帶來了對外直接投資數(shù)量上的增長；學(xué)者在對對外直接投資的研究中誕生了一系列的國際直接投資理論。與本文相關(guān)的四個理論分別為：壟斷優(yōu)勢理論，內(nèi)部化理論和邊際產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張輪，產(chǎn)品生命周期理論。1.壟斷優(yōu)勢理論壟斷優(yōu)勢理論是由斯蒂芬.海默在20世界60年代提出的，其核心是由于市場的不完全性，這種不完全性使得企業(yè)總有機(jī)會獲得壟斷，從而對外直接投資。對外生產(chǎn)運(yùn)營中，只有充分了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)環(huán)境和消費(fèi)者的需求，推行本土化策略，才能占領(lǐng)市場，獲得高額利潤。2.內(nèi)部化理論內(nèi)部化理論是由科斯在1837年提出的，至1976年巴克萊和卡森豐富和完善了該理論，該理論認(rèn)為跨國公司從內(nèi)部需求如降低生產(chǎn)成本，轉(zhuǎn)移貿(mào)易風(fēng)險等方面出發(fā)，而直接對外投資成立子公司，把風(fēng)險分散轉(zhuǎn)移，從而保證最大利潤。3.邊際產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張輪邊際產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張輪是20世紀(jì)70年小島清提出來的，該理認(rèn)為投資應(yīng)選擇東道國比較邊際的產(chǎn)業(yè)或者部門進(jìn)行，這樣可以充分利用當(dāng)?shù)氐谋就临Y源優(yōu)勢來促進(jìn)貿(mào)易的發(fā)展。4.產(chǎn)品生命周期理論產(chǎn)品生命周期理論是弗農(nóng)在1966年提出的，從企業(yè)發(fā)展動態(tài)的角度來分析跨國公司對外直接投資的行為。產(chǎn)品生命周期理論認(rèn)為：產(chǎn)品處于創(chuàng)新階段的時候，由于其初創(chuàng)性和獨(dú)特性，具有壟斷優(yōu)勢，主要在本國或者本地產(chǎn)銷；到了成熟階段，同類型產(chǎn)品出現(xiàn)或者相似技術(shù)的競爭產(chǎn)品出現(xiàn)，導(dǎo)致競爭加劇，成本成為競爭首要考慮的要素，本地經(jīng)營能有效的降低產(chǎn)品成本，企業(yè)會考慮本土化經(jīng)營；到了標(biāo)準(zhǔn)化階段，技術(shù)不再是競爭的主要因素，價格因素是主要的競爭因素，而生產(chǎn)成本的降低能最大程度的緩解價格高的問題，企業(yè)考慮本土化成產(chǎn)。三、賽諾菲在華實(shí)施本土化策略動因分析三、賽諾菲在華實(shí)施本土化策略動因分析（一）賽諾菲在華發(fā)展概況1.跨國企業(yè)賽諾菲的簡介賽諾菲（Sanofi）是一家全球領(lǐng)先的醫(yī)藥健康企業(yè)，以患者需求為本，研究、開發(fā)并推廣創(chuàng)新的治療方案。賽諾菲的主要業(yè)務(wù)涵蓋三個領(lǐng)域：制藥、人用疫苗和動物保健。2014年，賽諾菲凈銷售額達(dá)337.70億歐元。賽諾菲一直以來秉承對中國的承諾。1982年，賽諾菲在中國開設(shè)辦事處，躋身首批進(jìn)入中國的跨國制藥企業(yè)。賽諾菲在中國擁有逾9,000名員工，是國內(nèi)增長最快的醫(yī)藥健康企業(yè)之一。2.賽諾菲在中國的投資分布賽諾菲在中國投資設(shè)立了30家機(jī)構(gòu)，如表3.1所示，包括16家合資企業(yè)，共有員工10000多名。從分布可以看出：賽諾菲在中國的總部設(shè)在北京，總部除了單純的管理跨國公司在中國的子公司或者分支機(jī)構(gòu)外，還承擔(dān)著公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)立；北京是中國的首都，是中國的政治經(jīng)濟(jì)文化中心，具有政治優(yōu)勢：國家的權(quán)利機(jī)關(guān)都聚集在此，是全國的管轄中心；具有經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢：北京基礎(chǔ)設(shè)施完善，信息集中，交通四通八達(dá)，溝通便捷，多渠道融合發(fā)展等；具有人的優(yōu)勢：中國最優(yōu)秀的高校最知名的科研機(jī)構(gòu)都集中在北京；北京的發(fā)展機(jī)會和優(yōu)惠政策吸引了各地優(yōu)秀人才，各類跨國企業(yè)所需要的人才都聚集在這里；綜上優(yōu)勢，賽諾菲將其在中國的總部設(shè)立在北京，并在全國各地設(shè)立分公司和分支機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一高效的管理。上海是賽諾菲貿(mào)易分撥集中所在地，源于上海國際航運(yùn)發(fā)達(dá)，交通網(wǎng)絡(luò)遍布，港口貨物吞吐量4350萬TEU(數(shù)據(jù)來源中國財(cái)富網(wǎng))，從2019年開始連續(xù)11年位居榜首。賽諾菲的研發(fā)中心和工廠選址在武漢，武漢是中國中部的中心，根據(jù)住建部和統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示：武漢中國的第五大城市，面積1217平方公里，人口全國排名第六，常駐人口1121.2萬；工廠和研發(fā)中心因占地規(guī)模較大，原材料運(yùn)輸頻繁，人力資源投入較多，因此地勢選擇需要多方的考察和對比，武漢相比國內(nèi)其他城市來說優(yōu)先滿足了這些要求。（二）賽諾菲本土化策略的動因1.經(jīng)濟(jì)全球化的需要經(jīng)濟(jì)全球化是在全世界范圍內(nèi)對資源進(jìn)行有效的配置并對世界經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。新的世界經(jīng)濟(jì)格局給賽諾菲這樣的跨國公司帶來了機(jī)遇，同時也充滿了新的挑戰(zhàn)。賽諾菲在中國投資經(jīng)營就必須努力融入中國及各地區(qū)的市場環(huán)境，同時利用自身的優(yōu)勢條件，創(chuàng)造出符合中國消費(fèi)者喜好的產(chǎn)品及服務(wù)，并在經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的情況下，緊跟中國市場步伐，持續(xù)創(chuàng)新，源源不斷的給中國的市場帶來活力。賽諾菲只有在這樣的發(fā)展思路下才在中國發(fā)展壯大，最大限度的盈利，實(shí)現(xiàn)真正意義的全球化。2.融入東道國環(huán)境的需要東道國的政治經(jīng)濟(jì)，自然社會環(huán)境，等都與母公司所在的本土環(huán)境不同，甚至是更復(fù)雜；通過本土化策略能減少跨國企業(yè)在東道國發(fā)展的阻礙，尤其是差異化的環(huán)境，差異化的精神文化；東道國因地域分布的原因，會導(dǎo)致資源分布的差異從而影響生產(chǎn)研發(fā)的手段；或因?yàn)槊袼孜幕牟町悓?dǎo)致消費(fèi)者對產(chǎn)品的喜好和偏愛，從而影響公司的產(chǎn)品定位和品牌形象；或因人力資源管理的差異導(dǎo)致對人才招聘和利用的偏差，從而影響公司的發(fā)展等。賽諾菲本著尊重中國的文化差異，關(guān)注中國消費(fèi)者的喜好的原則，制定出符合中國市場環(huán)境的本土化策略。另外，東道國的特別規(guī)定會對投資經(jīng)營者提出新的要求，繼而帶動投資者的改變，促使其本土化；投資者在本土化的過程中容易開拓新的市場，增加公司的市場份額。3.降低經(jīng)營成本的需要跨國公司大多來來源于發(fā)達(dá)國家，母公司所在地的原料生產(chǎn)成本，人工成本，向外運(yùn)輸?shù)奈锪鞒杀镜缺惹钒l(fā)達(dá)地區(qū)要高，因此跨國公司會選擇本土化策略，在本地生產(chǎn)銷售，以降低生產(chǎn)經(jīng)營成本。如賽諾菲制藥在中國的設(shè)施建設(shè)中的占比很大，前期的原材料主要依賴進(jìn)口，運(yùn)輸時間長且成本高，沒有競爭優(yōu)勢，隨著國家的發(fā)展對基礎(chǔ)設(shè)施的要求越來越高，賽諾菲產(chǎn)品的市場需求會越來越廣闊，為了降低成本，實(shí)現(xiàn)利潤最大化，2019年賽諾菲在重慶投入建設(shè)了生產(chǎn)研發(fā)中心，本土化生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠不斷滿足市場需求。4.降低經(jīng)營風(fēng)險的需要跨國公司實(shí)施經(jīng)濟(jì)全球化，進(jìn)行分散投資，除了有效配置全球資源外，也可以降低經(jīng)營的風(fēng)險；受政府政策，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)市場，突發(fā)事件等的影響，所有的企業(yè)經(jīng)營活動都會遇到已知或未知的各式各樣的風(fēng)險，如果企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模較大或者市場份額占比大，受影響的波動就會小?？鐕就ㄟ^全球化與本土化的協(xié)調(diào)發(fā)展，將投資分布于不同的國家或者區(qū)域，即使當(dāng)?shù)卣叩淖儎踊蛘咄话l(fā)事件出現(xiàn)，也只是波及到企業(yè)的一部分，很難影響企業(yè)整體的發(fā)展。賽諾菲在全球的190個國家，有約600多家分銷機(jī)構(gòu)和8,000多家經(jīng)銷商，在中國有30家機(jī)構(gòu)和約兩千多家經(jīng)銷商。賽諾菲在已有布局的基礎(chǔ)上，加大對中國市場的投入，進(jìn)一步以客戶為導(dǎo)向，一方面加強(qiáng)本地研發(fā)能力的建設(shè)，引進(jìn)綠色環(huán)保的創(chuàng)新技術(shù)，另一方面，拓寬后市場服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，精進(jìn)服務(wù)水平，提升用戶體驗(yàn)。2020年受新冠疫情的影響，賽諾菲全年銷售除中國增長外，都有所下降，同比下降16%。5.爭奪高素質(zhì)人才的需要高素質(zhì)的人才具有管理能力強(qiáng)，技術(shù)能力強(qiáng)，跨文化交際能力強(qiáng)等特點(diǎn)，所以高素質(zhì)人才的競爭很大程度上決定著企業(yè)的競爭；跨國公司實(shí)施本土化策略大量招聘本土高素質(zhì)人才，不僅提高了自身的實(shí)力，也提高了公司品牌在本土的宣傳。像賽諾菲這樣的跨國公司到中國投資，當(dāng)?shù)厝藷o疑才是最了解當(dāng)?shù)厥袌?、?jīng)濟(jì)、人文的，因此制定出的管理決策才是貼切的，符合實(shí)際的，有直接意義的。另外賽諾菲是跨國企業(yè)，多元文化導(dǎo)致其員工有很多不同國家或者區(qū)域背景的，所以要求較強(qiáng)的跨文化交際能力。四、賽諾菲在華本土化策略和存在問題四、賽諾菲在華本土化策略和存在問題（一）賽諾菲在華本土化策略的實(shí)施1.研發(fā)本土化由于經(jīng)濟(jì)因素，社會環(huán)境，民俗文化的差別，會導(dǎo)致國與國的不同，地方與地方的差異，不同的市場，不同的消費(fèi)群體追求的產(chǎn)品會不同，如果不按照消費(fèi)喜好，即不以客戶的需求為導(dǎo)向的研發(fā)是盲目的，勢必會造成營銷的失敗，而后造成產(chǎn)品庫存堆積，資金周轉(zhuǎn)不開，只有進(jìn)行本土化調(diào)研，真正了解客戶需求，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品才是本土化的產(chǎn)品，才能成功占領(lǐng)市場。賽諾菲在中國的研發(fā)本土化包含以下三方面，第一，成立研發(fā)中心，賽諾菲在中國共有兩家研發(fā)中心；第二，賽諾菲和清華大學(xué)這樣的知名的單位合作設(shè)立項(xiàng)目獎學(xué)金，儲備人才。第三，研發(fā)中心的95%高級工程師是本土人士賽諾菲在中國的產(chǎn)品從一開始的授權(quán)生產(chǎn)，協(xié)議生產(chǎn)到和中國的本土企業(yè)建立合資公司，共同研發(fā)生產(chǎn)，到后來在中國成立研發(fā)中心，完全本土化生產(chǎn)，賽諾菲深知如果要扎根中國，就得深入理解中國，把自己當(dāng)成中國的一員，將本土化策略進(jìn)行到底。2.生產(chǎn)本土化生產(chǎn)本土化是指跨國公司為了爭取東道國更多的市場份額，提高產(chǎn)品的競爭力，在東道國進(jìn)行產(chǎn)品的本土化生產(chǎn)；跨國公司能夠進(jìn)行本土化生產(chǎn)的前提條件是其擁有核心的關(guān)鍵技術(shù)或者先進(jìn)的管理理念，結(jié)合這兩制勝法寶，跨國公司根據(jù)戰(zhàn)略需要或者與本土企業(yè)合資本土化生產(chǎn)，或者直接在東道國建廠房，租賃廠房，招聘本土員工進(jìn)行本土化生產(chǎn)，以滿足投資地的產(chǎn)品差異化需求；本土化策略最直接措施的就是生產(chǎn)本土化，賽諾菲為了避開進(jìn)口限制，減少物流運(yùn)輸成本，減少物料等待時間，決定在中國投進(jìn)行本土化生產(chǎn)，其在中國的本土化生產(chǎn)包含兩方面，一是成品藥本土化生產(chǎn)，二是原材料本土化生產(chǎn)。3.營銷本土化（1）營銷渠道的本土化營銷本土化是跨國公司在產(chǎn)品上市前對當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，市場環(huán)境，消費(fèi)習(xí)慣等方面去做背景調(diào)查，在產(chǎn)品價格，廣告宣傳，促銷手段，營銷渠道等方面有針對性的提出運(yùn)用手段；賽諾菲剛來到中國時，犯了大多數(shù)公司都犯的錯誤：堅(jiān)持自我不改變。母公司強(qiáng)大的資金背景，和賽諾菲本身過硬的品牌形象讓它覺得做自己最好，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和服務(wù)方面，直接從母公司進(jìn)口，完全搬來售賣；在營銷方面，等著訂單上門；在售后服務(wù)方面，消費(fèi)者經(jīng)常投訴無門，找不到解決的渠道。后期隨著國內(nèi)品牌的發(fā)展壯大和許多其他知名的外資品牌也來爭奪中國市場，賽諾菲才意識到問題所在，選擇在中國實(shí)施本土化，深入了解中國市場，研發(fā)生產(chǎn)有競爭力的產(chǎn)品，貼近市場，了解中國消費(fèi)者的對事物的接受方式，選擇更貼近消費(fèi)者的營銷方式；尊重中國文化，尊重消費(fèi)者，盡最大努力接近客戶，幫客戶解決問題。做到以上才能使公司發(fā)展壯大，獲得持續(xù)發(fā)展。賽諾菲的使命：驅(qū)動世界前行，實(shí)現(xiàn)至法生活，簡單樸實(shí)的一句話，給予客戶希望，實(shí)現(xiàn)法好生活。賽諾菲高度重視以更開放包容的姿態(tài)融入到中國的市場中，成為眾多消費(fèi)者青睞的對象。表4.1賽諾菲的客戶支持中心分布機(jī)構(gòu)地址賽諾菲京津冀CSH河北石家莊賽諾菲山西CSH山西太原賽諾菲遼寧CSH遼寧沈陽賽諾菲河南CSH河南鄭州賽諾菲蘇滬CSH江蘇徐州賽諾菲廣東CSH廣東廣州賽諾菲川渝CSH四川成都賽諾菲山東CSH山東濟(jì)南賽諾菲陜西CSH陜西西安賽諾菲湖北CSH湖北武漢賽諾菲浙江CSH浙江杭州賽諾菲安徽CSH安徽合肥資料來源：賽諾菲內(nèi)部網(wǎng)賽諾菲在中國的本土化營銷渠道有兩方面，一是直銷，通過建立分銷事業(yè)部的方式進(jìn)行直銷，賽諾菲在中國有12家區(qū)域客戶支持中心（CSH）（表4.1），承擔(dān)本地區(qū)純正原材料供應(yīng)、客戶支持和技術(shù)服務(wù)支持等功能；CSH的宗旨是最貼近終端，貼近客戶，深入了解消費(fèi)者需求，開發(fā)消費(fèi)者需求，及時快速有效的幫客戶解決問題，CSH目的是以一個賽諾菲的形象直面消費(fèi)者，致力于客戶的成功，實(shí)現(xiàn)賽諾菲在中國的持續(xù)增長。二是分銷，通過發(fā)展代理商經(jīng)銷商的方式進(jìn)行分銷，賽諾菲在中國有兩千多家代理商，分布在全國各地。（2）營銷策略的本土化賽諾菲在中國的促銷策略可分為兩種，一種是平時的價格優(yōu)惠促銷，包括設(shè)置階梯式的價格；買贈促銷活動；達(dá)到條件免運(yùn)費(fèi)發(fā)送；另一種是代理商實(shí)行激勵政策，根據(jù)不同代理商的性質(zhì)，授權(quán)的機(jī)型，設(shè)置年度銷售任務(wù)（AOP），完成AOP的進(jìn)行年終的返利，返利基數(shù)依據(jù)完成的量而定，或者完成AOP的，根據(jù)完成任務(wù)來確定代理商的等級，不同的等級不同的拿貨折扣，調(diào)整代理商下一年從賽諾菲拿貨的價格折扣。（3）采購方式本土化賽諾菲針對中國客戶的特點(diǎn)，散而廣，專門開發(fā)了網(wǎng)上移動商城；網(wǎng)上移動商城給每家客戶設(shè)置了一套賬號和密碼，同時會根據(jù)客戶的性質(zhì)設(shè)置一定的折扣和采購的階梯結(jié)構(gòu)；被開通賬戶的代理商或者終端客戶只需要登錄移動端，隨時隨地下單，后續(xù)還可以清楚的看見物流動態(tài)；零件分撥中心收到需求后，會根據(jù)客戶歸屬地的輕卡，安排就近的分撥倉可客戶發(fā)貨，整個過程清晰，透明，便捷和高效。4.售后服務(wù)本土化賽諾菲目前在中國共有約700多家家授權(quán)服務(wù)經(jīng)銷商，超過3000名經(jīng)過賽諾菲服務(wù)資格認(rèn)證的、具備相應(yīng)成品藥產(chǎn)品授權(quán)維修資質(zhì)的技師。賽諾菲在中國有專門的技術(shù)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)—賽諾菲東亞培訓(xùn)中心團(tuán)隊(duì)，為客戶提供賽諾菲相關(guān)知識及后續(xù)的技術(shù)支持。培訓(xùn)中心現(xiàn)有員工17人，其中培訓(xùn)教師14名。在賽諾菲渠道給予授權(quán)前，經(jīng)銷商公司內(nèi)部的員工都相應(yīng)的要取得賽諾菲的培訓(xùn)認(rèn)證，從根本上保證服務(wù)技術(shù)的專業(yè)性。此外，賽諾菲在中國的產(chǎn)品覆蓋率廣，市場占有率高，相應(yīng)的會出現(xiàn)不同程度的質(zhì)量問題，賽諾菲在武漢成立的專門的在線服務(wù)中心，接聽來自于賽諾菲客戶的400熱線，服務(wù)中心的工作人員態(tài)度熱情，服務(wù)專業(yè)，解決問題及時有效，服務(wù)熱線可快速接受到客戶的需求，并將需求傳達(dá)到賽諾菲對應(yīng)的部門，對應(yīng)部門迅速做出反應(yīng)，主動聯(lián)系客戶，提出解決方案并實(shí)施，最大化的滿足客戶，提高客戶滿意度。5.供應(yīng)鏈本土化賽諾菲的采購和供應(yīng)部門的工作主要是采購總監(jiān)的總體計(jì)劃，每個采購專員負(fù)責(zé)采購原材料或消耗品。從原材料供應(yīng)商的選擇到最終訂單的原材料采購均由采購專員處理。采購人員可能會尋找錯誤的收益，例如向供應(yīng)商收取收益等，以選擇對他們有利的供應(yīng)商，損害公司的利益，破壞公司的形象和品牌，并給公司造成巨大損失。賽諾菲的原料主要是中藥材，然而藥材的價格比傳統(tǒng)產(chǎn)品的價格昂貴。供應(yīng)市場的原材料質(zhì)量價格參差不齊，有許多不法供應(yīng)商偽造中藥材。這就需要采購人員具有專業(yè)的知識儲備，對藥用材料特性的了解能力以及市場上藥用材料的價格趨勢的掌握。然而，隨著公司的發(fā)展人員需求量的增加，導(dǎo)致采購專員的業(yè)務(wù)知識儲備不足，缺乏對市場的了解致使采購原材料的質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)，影響公司的采購效率。賽諾菲的供應(yīng)鏈在本土化方面做出了如下改變：例如成立于賽諾菲成品藥上海公司在上海自貿(mào)區(qū)實(shí)行全球運(yùn)營商計(jì)劃時，積極主動加入成為簽約合作企業(yè)，加入自貿(mào)區(qū)的上海賽諾菲力爭變革，拓展業(yè)務(wù)，逐步發(fā)展為賽諾菲在東亞的分撥中心。2017年至2019年連續(xù)三年的時間，賽諾菲上海公司在自貿(mào)區(qū)運(yùn)營的帶領(lǐng)下獲得了浦東政府頒發(fā)的浦東新區(qū)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)獎。6.人力資源本土化人力資源是企業(yè)最基本最重要的資源，對于跨國公司來說更是如此，實(shí)現(xiàn)人力資源的本土化是決定其能否在東道國扎根的關(guān)鍵；賽諾菲中國人力資源本土化體現(xiàn)在三個方面：第一，基于企業(yè)本土化策略要求，中國的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，特有的政治背景，實(shí)施人力資源本土化的核心是人才本土化；第二，相匹配的勞工關(guān)系，既符合中國合同法規(guī)定的合法的合同關(guān)系；第三，外籍人員在中國的本土化管理，既然來到中國，就應(yīng)該尊重中國的企業(yè)管理文化，同時又能保證其在中國的單位組織里順暢的開展工作。人才本土化是指跨國公司為了更好的利用人才，留住人才，而使用的人力資源管理的一種手段，原則上就是大量招聘使用本土的員工。賽諾菲除了給每個員工提供常規(guī)性的培訓(xùn)外，如每月一次的安全教育培訓(xùn)；賽諾菲為不同崗位的員工提供的培訓(xùn)包括線上，線下和線上培訓(xùn)，賽諾菲有專門的網(wǎng)站：賽諾菲培訓(xùn)中心，根據(jù)崗位的需要設(shè)置了與之匹配的職業(yè)技能培訓(xùn)，根據(jù)員工發(fā)展的需要，通過員工申請所需課程培訓(xùn)。（二）賽諾菲在華本土化策略存在問題1.生產(chǎn)本土化的成本變高賽諾菲當(dāng)時選擇到中國投資經(jīng)營一部分看中的是中國原材料成本便宜，勞動力資源廉價，中國經(jīng)歷了十三個五年規(guī)劃的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)社會都邁上了一個新臺階，原材料和勞動力成本也隨之水漲船高，賽諾菲在中國生產(chǎn)的成本優(yōu)勢逐漸凸顯不出來。賽諾菲的原材料的本土化生產(chǎn)工廠多集中在上海無錫等經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，上海是中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的地區(qū)，GDP水平中國排第一，世界排第四，相應(yīng)的人均收入也高，企業(yè)支付給該地區(qū)的勞動力成本也會增加。2.本土化營銷水平低（1）本土化渠道管理水平低截至2020年，賽諾菲在中國有2000多家授權(quán)代理商且還在持續(xù)不斷的發(fā)展中，賽諾菲的經(jīng)銷商分布在中國的各個地州市縣，規(guī)模很小，有的代理公司只有3-5個人；小而多的代理商質(zhì)量不統(tǒng)一，容易損壞賽諾菲的品牌形象且增加了渠道管理的難度。賽諾菲在中國的2000多家代理商屬于一級代理商，下面還有二級代理等，數(shù)量繁多；且二級代理不屬于賽諾菲渠道直接管理的，是通過一級代理商管理的，一級代理商在管理水平，技術(shù)支持上都遠(yuǎn)落后于賽諾菲的直接管理。（2）本土化渠道成本高賽諾菲對其授權(quán)的代理商，服務(wù)商有統(tǒng)一的規(guī)范和要求，所有服務(wù)人員必須參加賽諾菲的正規(guī)培訓(xùn)，取得相應(yīng)的認(rèn)證后才可服務(wù)；營業(yè)場所，在規(guī)模，設(shè)施配備，安全等方面都要通過賽諾菲的評估后才可營業(yè)等。這些都體現(xiàn)作為賽諾菲代理商的專業(yè)但相應(yīng)的成本會增加。對比其他公司的代理商或者非賽諾菲授權(quán)服務(wù)商，他們沒有那么多的規(guī)章制度，沒有那么多的要求規(guī)范，服務(wù)起來靈活便捷，成本低，能短時間內(nèi)滿足客戶的需求。3.售后服務(wù)本土化水平低賽諾菲的售后流程包括生產(chǎn)部門提交售后申請并填寫申請表。經(jīng)各級經(jīng)理批準(zhǔn)后，可以將分支機(jī)構(gòu)發(fā)送到售后部門。如果領(lǐng)導(dǎo)不同意，他們將被要求重新申請。這表明公司的公共售后流程不僅麻煩，而且時間長且效率低下。售后組織采取扁平式的結(jié)構(gòu)，看似非?？茖W(xué)合理，但規(guī)章制度太過繁瑣，反而失去了一定的靈活性，且在分工設(shè)計(jì)中，存在著崗位職責(zé)不清、管理責(zé)任不明確的缺陷。售后組織設(shè)計(jì)與分工的不合理，拉鋸了售后流程的不合理程度，從而極易造成售后成本升高，甚至出現(xiàn)了售后失誤的問題，導(dǎo)致賽諾菲現(xiàn)有的本土化服務(wù)渠道會被邊緣化。4.供應(yīng)鏈本土化能力不完善賽諾菲在中國的供應(yīng)鏈主要以上海為主，由上海分撥中心統(tǒng)一分配和調(diào)撥，輻射全國；賽諾菲在各省份的分公司有自己的物流倉庫，承擔(dān)為零件備庫的功能；這樣的模式局限性在于：每個公司的庫存能力有限，能夠備庫的容量有限，另外，各家分公司之間的貨物共享的機(jī)會少，調(diào)撥時間久。容易造成服務(wù)和銷售上的缺件，導(dǎo)致客戶抱怨大，影響公司的運(yùn)作效率和利潤。5.本土化人力資源管理不完善賽諾菲本土化人力資源管理不完善主要體現(xiàn)在同崗不同薪酬方面和員工歸屬感方面；賽諾菲在中國的同種崗位不同級別薪酬是指同一個賽諾菲崗位，角色一樣，承擔(dān)的工作內(nèi)容一樣，只因處在不同的地區(qū)，職級和崗位工資差別很大；賽諾菲的母公司在法國，在中國的普通員工是沒有機(jī)會去法國總部的，或者很少有機(jī)會接觸到母公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人，員工榮譽(yù)感和歸屬感欠佳。五、跨國制藥公司在華本土化策略實(shí)施建議五、跨國制藥公司在華本土化策略實(shí)施建議（一）優(yōu)化流程，降低本土化生產(chǎn)成本針對賽諾菲在中國的生產(chǎn)成本因原材料和勞動力成本增加而增加的情況，公司可以從考慮選用具有替代性的生產(chǎn)材料，或者與供應(yīng)商達(dá)成利于雙方長久發(fā)展的戰(zhàn)略合作；賽諾菲還可從流程優(yōu)化和人工智能的角度出發(fā)，減少人的崗位占比，使用智能機(jī)器人等。賽諾菲在華的本土化生產(chǎn)除了主要部件自己生產(chǎn)外，輔件大多是由外部供應(yīng)商提供，這就會涉及兩方面的原料，本土生產(chǎn)的原料供應(yīng)，本土化采購的輔件；任何一方的波動都會導(dǎo)致賽諾菲在華本土化生產(chǎn)的成本增加。賽諾菲可考慮收購相關(guān)的輔件工廠或者原材料供應(yīng)商，對輔件的工廠收購后，可以批量采購原材料，批量生產(chǎn)，將比原來的成本降低很多；另外工廠的生產(chǎn)都是標(biāo)準(zhǔn)化流程，標(biāo)準(zhǔn)工位，可使用機(jī)器人代替，這些機(jī)器人的成本會比現(xiàn)存的人工成本低許多，有利于提高賽諾菲產(chǎn)品在市場上的競爭力。（二）完善本土化的營銷渠道1.降低渠道管理成本基于賽諾菲在中國廣大經(jīng)銷商數(shù)量多，分布散，質(zhì)量層次不齊，統(tǒng)一管理有難度，所以代理商可以實(shí)行差異化管理政策；賽諾菲渠道發(fā)展與管理團(tuán)隊(duì)成品藥服務(wù)代理商進(jìn)行分級評估管理，對不同層級的代理商實(shí)施更有針對性的管理和激勵模式，加強(qiáng)合作，實(shí)現(xiàn)共贏。賽諾菲可設(shè)置的考察的范圍包含：客戶滿意度、服務(wù)單量、場地設(shè)施、索賠水平等。通過服務(wù)表現(xiàn)評估和綜合能力核查，選出能達(dá)到精英站或者重點(diǎn)站標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)銷商，被評選為賽諾菲精英站或重點(diǎn)站的經(jīng)銷商，均是在服務(wù)指標(biāo)及綜合能力表現(xiàn)突出的中堅(jiān)力量。2.幫助代理商，致力于代理商的成功代理商選擇賽諾菲的產(chǎn)品，看中的是賽諾菲高知名度的品牌效應(yīng)和高性價比的產(chǎn)品及服務(wù)，作為廠家，賽諾菲應(yīng)幫助經(jīng)銷商，共同成長發(fā)展；賽諾菲可將自身先進(jìn)的管理理念，良好的企業(yè)文化傳授給代理商；為這些代理商在戰(zhàn)略制定，人才培養(yǎng)等方面提供參考意見。另外在對代理商的外在形象要求方面，賽諾菲可以批量采購訂制標(biāo)貼，展柜等物件，統(tǒng)一給到經(jīng)銷商；在工具配備方面，賽諾菲可以低成本或者接近成本價給到代理商，讓代理商先發(fā)展起來，后期的發(fā)展壯大可以實(shí)現(xiàn)雙方的共贏。（三）加強(qiáng)本土化售后服務(wù)體系的建設(shè)因原材料緊張?jiān)斐傻馁愔Z菲生產(chǎn)緊缺的，可充分發(fā)貨賽諾菲本土化工廠的作用，賽諾菲（襄陽）成品藥再制造有限公司是賽諾菲本著中國政府提倡的環(huán)保，綠色，節(jié)能的發(fā)展理念而設(shè)立的獨(dú)資公司；具有母公司先進(jìn)的工藝和再制造技術(shù)，符合原廠的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，對原廠件的性能和穩(wěn)定性方面都有保障，還有后續(xù)的規(guī)范?？赏ㄟ^優(yōu)化現(xiàn)有的回收流程，擴(kuò)充再制造生產(chǎn)線的范圍，滿足藥品的再制造，從根本上解決賽諾菲因原材料的緊缺而缺件的狀況，降低原料和能源的消耗。（四）提升供應(yīng)鏈本土化的能力為了提高客戶的相應(yīng)速度，賽諾菲可依托上海區(qū)域分撥中心，分別建立：北以北京和沈陽為主的北區(qū)分撥中心，在成都建立以覆蓋西南為主西南分撥中心，在西安建以供應(yīng)西北為主的西北分撥中心，在廣州建立南區(qū)分撥中心；另外賽諾菲還可在各地建立了微倉；實(shí)現(xiàn)以上海為中心，輻射全國的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，貨源充足，統(tǒng)一管理，可有效及時的調(diào)撥；另外，為了貨物發(fā)運(yùn)的及時性，賽諾菲可收購有比較專業(yè)的物流公司，可用于發(fā)運(yùn)大件或者短途直接配送等；也可通過和本土物流公司合作如國內(nèi)比較有名的宇宏物流，京東物流，順豐快遞等合作，這些快遞公司網(wǎng)絡(luò)分布廣泛，人員配備齊全，收發(fā)快遞及時高效，能保證賽諾菲物流的時效性。（五）加強(qiáng)員工的本土化管理1.保障員工薪酬的合理性績效是企業(yè)人員管理的基礎(chǔ)，特別是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，績效管理的好壞關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展及員工的切身利益，績效考核必須可視化、可量化，即有明確的可衡量的指標(biāo)，可評價的機(jī)制。賽諾菲的績效目標(biāo)設(shè)置遵循：KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))，具體實(shí)施如下：第一步，高層會先制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)：因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很大程度上依賴于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，所以確定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)時，首先要清除企業(yè)在當(dāng)前一個階段內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)是什么，只有制定出了企業(yè)的大方向目標(biāo)，才能逐步細(xì)分落實(shí)到企業(yè)內(nèi)各個組織的小目標(biāo)，從而確定員工個人的關(guān)鍵工作指標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，企業(yè)內(nèi)部各個組織的具體目標(biāo)也就不同，員工個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)也就不同；第二步分解組織目標(biāo)：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是靠組織內(nèi)部的各個組織靈活、相互協(xié)調(diào)來完成各自的目標(biāo)的,各個組織的目標(biāo)是整個企業(yè)目標(biāo)的前提。第三步：在明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)部組織的分目標(biāo)后，把這些目標(biāo)進(jìn)行逐一分析，逐步落實(shí)到每個員工，就可以確定個人績效目標(biāo)了。從而確定出個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)；第四步制定考核標(biāo)準(zhǔn)：績效目標(biāo)給評估者和被評估者提供切實(shí)的評價標(biāo)準(zhǔn)，以便評估者能夠客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效。因?yàn)閱T工的績效目標(biāo)與整個組織單位、部門或整個企業(yè)的目標(biāo)有密不可分的聯(lián)系，所以績效目標(biāo)被認(rèn)定為是有效績效管理的基礎(chǔ)。在明確了每個人績效考核指標(biāo)后，接下來就是確定各指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。針對每個關(guān)鍵績效指標(biāo)，直接制定出可量化的標(biāo)準(zhǔn)。2.提升本土員工的歸屬感賽諾菲可以考慮運(yùn)用崗位輪換、培訓(xùn)交流、職位提升和國際化派遣等手段，每年為每一位員工有針對性的制定長短期職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工有機(jī)會體驗(yàn)不同崗位或者異地崗位的，認(rèn)清自己的優(yōu)劣勢，取長補(bǔ)短；多角度增加對崗位的理解，增進(jìn)同事之間的理解，不斷提升員工的綜合能力，從而能更好的為公司服務(wù)。除此以外，賽諾菲在中國的薪酬處于行業(yè)的中上水平，除了每年直線經(jīng)理會根據(jù)員工的績效表現(xiàn)有一定幅度的漲薪外，還應(yīng)設(shè)計(jì)合理的獎勵制度，包括季度明星獎、年度明星獎、最佳個人獎、最佳團(tuán)隊(duì)獎等獎項(xiàng)。在福利方面，賽諾菲更注重人性化的關(guān)懷，除了提供五險一金、通訊補(bǔ)貼外，每逢節(jié)日、酷暑天氣應(yīng)當(dāng)發(fā)放相應(yīng)補(bǔ)貼改善員工工作生活，每年固定的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動和定期的醫(yī)療體檢；還有針對員工困難生活補(bǔ)貼；在醫(yī)療保障方面，除了員工自己的醫(yī)療保險外，對應(yīng)的可以有配偶子女的保險福利；除此之外，對于一定級別的員工，可提供住房補(bǔ)貼和車補(bǔ)貼，激發(fā)員工的工作積極性。在員工晉升過程中，賽諾菲應(yīng)保障晉升流程公正透明，給員工創(chuàng)造公平、公開、公正的晉升制度；例如職位會統(tǒng)一公開發(fā)布，職位申請者可以通過網(wǎng)站申請，HR組織面試，經(jīng)理面試等實(shí)現(xiàn)崗位申請，每個崗位都明確的崗位技能要求，工作能力要求。六、結(jié)論六、結(jié)論本文結(jié)合賽諾菲這樣一個典型的跨國企業(yè)在華本土化策略的研究，得出以下結(jié)論：伴隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，跨國公司成為世界經(jīng)濟(jì)舞臺上重要的角色，為了在世界經(jīng)濟(jì)的角逐中勝出，跨國公司一直在摸索中前進(jìn)，力爭找到適合自己的發(fā)展道路，那就是堅(jiān)定不移的走自己特色的本土化道路，跨國公司的本土化道路是為了融入東道國的特殊環(huán)境而做的適應(yīng)性改變，這種改變可以是企業(yè)更好的在東道國環(huán)境下生存下來，并發(fā)展壯大。賽諾菲作為全球動力的供應(yīng)商，賽諾菲中國的投資發(fā)展之路也由于中法文化的差異面臨著挑戰(zhàn)，特別是政治因素和文化因素，要克服這些差異性的影響，本土化策略是其發(fā)展戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵制勝法寶。另外通過對賽諾菲公司本土化動因的分析發(fā)現(xiàn)，有以下六方面的因素迫使賽諾菲在華急需實(shí)施本土化策略。（1）經(jīng)濟(jì)全球化的需要；（2）融入東道國環(huán)境的需要；（3）降低生產(chǎn)成本的需要；（4）降低經(jīng)營風(fēng)險的需要；（5）爭奪高素質(zhì)人才的需要。此外，結(jié)合賽諾菲在華本土化的策略的不足，提出以下優(yōu)化建議,即優(yōu)化流程，降低本土化生產(chǎn)成本；完善本土化的營銷渠道；加強(qiáng)本土化售后服務(wù)體系的建設(shè)；提升供應(yīng)鏈本土化的能力；加強(qiáng)員工的本土化管理。同時賽諾菲在華的本土化策略還應(yīng)考慮使用以下保障措施，包括改善本土人力資源管理結(jié)構(gòu)，提高本土研發(fā)的技術(shù)創(chuàng)新能力，改善本土營銷策略，實(shí)現(xiàn)共贏，健全本土企業(yè)文化，推動企業(yè)健康發(fā)展。參考文獻(xiàn)[1]徐倩.跨國藥企AZ在華品牌運(yùn)營策略研究[D].南京理工大學(xué),2019.[2]王靜.跨國公司本土化營銷戰(zhàn)略選擇探討[J].現(xiàn)代營銷:經(jīng)營版,2021(9):2.[3]楊潔.G公司在華品牌本土化策略研究[D].蘇州大學(xué),2019.[4]鄭寶玲.B集團(tuán)在華本土化戰(zhàn)略的優(yōu)化研究[D].中國地質(zhì)大學(xué)(北京),2019.[5]司紅梅.帝斯曼生物醫(yī)學(xué)有限公司在中國營銷策略本土化的研究[D].上海外國語大學(xué),2020.[6]周楠.跨國品牌本土化的發(fā)展研究[J].港口經(jīng)濟(jì),2019(9):59-60.[7]劉秋舒.跨國公司本土化經(jīng)營戰(zhàn)略及其實(shí)施[J].消費(fèi)導(dǎo)刊,2019(25):126.[8]鄭建峰.淺談跨國公司本土化營銷戰(zhàn)略選擇[J].市場論壇,2019(8):4.[9]王媛媛.論跨國公司的經(jīng)營與管理[J].現(xiàn)代商業(yè),2020(7):3.[10]沈錫強(qiáng).國際企業(yè)在中國市場的本土化研究[J].理財(cái)：學(xué)術(shù)版,2019(1):15-16.[11]袁建新.跨國公司一體化和本土化策略研究[J].經(jīng)營管理者,2011(21)：83-84.[12]楊安.略論跨國公司在我國的