薪酬理念及體系構(gòu)建

薪酬理念及體系構(gòu)建主要內(nèi)容一、薪酬理念共識：為什么付酬？二、職位評估介紹評估的定義與目的評估工具與評估標(biāo)準(zhǔn)1、市場權(quán)威的評估工具介紹2、河南能源化工集團(tuán)操作類崗位價值評估因素介紹3、河南能源化工集團(tuán)成員企業(yè)及其下屬三級〔獨立經(jīng)營〕單位企業(yè)價值評估因素介紹為什么付酬？薪酬設(shè)計——想讓誰開心？

在資源有限的條件下〔沒到共產(chǎn)主義，無法按需分配〕，有沒有方法做一個讓所有人都開心的薪酬方案？——沒有！能不能做到讓所有人都感受公平？——不可能！現(xiàn)行的方案感覺如何？誰開心？誰不開心？誰想走？誰想呆著？適宜的方案一定要讓誰開心？讓誰不開心？

“3P〞主導(dǎo)的薪酬回報，是價值導(dǎo)向的根底

３Ｐ與薪酬回報的關(guān)系綜合考評表________________________________________________________________________________________________________________________職位說明書績效考核表決定工資區(qū)間決定獎金決定工資小級別職位業(yè)績能力

報酬和績效標(biāo)準(zhǔn)一致,是組織價值導(dǎo)向最有力的指揮棒！為業(yè)績付酬 麥肯錫獨家的研究證明：世界上業(yè)績最優(yōu)秀的企業(yè)都做到了業(yè)績理念的5個根本要素，同時在控制協(xié)調(diào)和鼓勵兩大杠桿上都具有卓越的特色。業(yè)績理念研究“業(yè)績理念〞為各領(lǐng)先企業(yè)成功的根底五個根本要素控制協(xié)調(diào)與鼓勵“杠桿〞業(yè)績理念的組織習(xí)慣+人力資源財務(wù)管控營運管控控制協(xié)調(diào)杠桿獎勵時機(jī)價值觀與信念鼓勵杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反響業(yè)績獎懲管理5個根本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和鼓勵杠桿的各方面均需在“普通〞水平以上2杠桿中需至少各有一方面到達(dá)“卓越〞的水平世界級企業(yè)的業(yè)績理念具備五個根本要素…使命/抱負(fù)業(yè)績反響組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)業(yè)績獎懲管理必備的特點效果非常明確水平高且令人鼓舞長期一致非常有進(jìn)取性短期/長期結(jié)合且具可衡量性不斷調(diào)整扁平式結(jié)構(gòu)許多自負(fù)盈虧單位(水平分解)明確的崗位責(zé)任制/自主權(quán)透明內(nèi)/外部進(jìn)行參照比照有時公布排名結(jié)果明確、迅速嚴(yán)格程序可以變化根據(jù)有吸引力的“最終結(jié)果〞加以調(diào)整找到設(shè)定積極目標(biāo)的原因沒有誤解永無止境主人翁精神根植于公司當(dāng)中首席執(zhí)行官和經(jīng)營總監(jiān)可同50-100個單位聯(lián)系無法掩蓋同僚的壓力減少自滿情緒加大同僚的壓力適宜的人員，適宜的崗位員工要相信公司的價值觀并接受它控制協(xié)調(diào)杠桿鼓勵杠桿把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧系竭_(dá)嚴(yán)格制訂的財務(wù)指標(biāo)強(qiáng)化經(jīng)營方案的制訂和監(jiān)控通過物質(zhì)非物質(zhì)獎勵來表示對業(yè)績的認(rèn)定給他們提升的時機(jī)，自主權(quán)主要的協(xié)調(diào)措施主要的鼓勵措施高層管理者及公司的管理習(xí)慣+卓越良好普通鼓勵機(jī)制時機(jī)價值觀和信念經(jīng)營控制和方案/流程人員控制和管理流程財務(wù)控制和方案/流程今天話題人力資源開發(fā)與管理宗旨使命愿景公司戰(zhàn)略機(jī)制與文化研發(fā)生產(chǎn)營銷財務(wù)物流足夠聰明足夠健全企業(yè)運營和管理屋頂圖組織聰明與健全的表現(xiàn)

精明表現(xiàn)在：開發(fā)富有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略、營銷方案、產(chǎn)品特色和財務(wù)模式：能夠形成領(lǐng)先于競爭對手的優(yōu)勢；健全表現(xiàn)在：能夠消除內(nèi)部的傾軋、勾心斗角以及管理混亂，從而使得組織士氣高昂、員工隊伍穩(wěn)定并提高生產(chǎn)效率。健全的組織才有執(zhí)行力

我們是否互相信賴完成共同的承諾？是否互相報告好或壞的結(jié)果？1.清晰度

2.承諾

3.轉(zhuǎn)化

4.授權(quán)

5.綜效6.責(zé)任人們了解組織“最重要〞的目標(biāo),及為什么領(lǐng)先于“一般重要〞的目標(biāo)。人們是否對最重要的目標(biāo)有承諾？他們是否覺得自己是主人翁？

每個人是否知道實踐這些目標(biāo)自己該做什么？優(yōu)先的目標(biāo)是否清楚？組織是否培訓(xùn)和裝備員工來執(zhí)行？員工有資源、條件完成工作?我們是否共同努力找到更好到達(dá)目標(biāo)的方法?執(zhí)行的六大原則績效考核與評價結(jié)果與薪酬的關(guān)系評價行為和潛力考核——業(yè)績結(jié)果培訓(xùn)降薪/淘汰獎勵/開展教育/輔導(dǎo)低高高不適崗換崗/淘汰表現(xiàn)尚可保存原位表現(xiàn)尚可考慮開展業(yè)績不佳給予警告提供有針對性的開展支持超級明星規(guī)劃多重快速開展步驟，確保有足夠薪酬經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比。超級明星5—10%中堅力量20—30%表現(xiàn)尚可30—40%業(yè)績不佳15—25%不適崗者5—10%低中高高中低評價：價值觀行為表現(xiàn)；關(guān)鍵業(yè)績能力諸如戰(zhàn)略規(guī)劃能力、業(yè)務(wù)能力、人際關(guān)系能力等特有品質(zhì)；強(qiáng)調(diào)過程。業(yè)績：基于業(yè)績評估打分；強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就。幾乎所有的人事決策都需要考核評價結(jié)果支持中堅力量計劃下一步的提拔，提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅力量進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會綜合考評用于調(diào)整工薪ABCDE200020%40%60%80%2200240026002800300012-15%10-13%8-11%6-9%0-5%0-5%0-5%0-5%0-5%6-9%6-9%6-9%8-11%8-11%10-13%平均工薪增長比率為7.3%時，2000-3000這個工資級別的工資調(diào)整表（其實任何級別范圍都使用這個表）兩個特點（1）排隊結(jié)果得分越高，增長幅度越高，（2）原工資等級越低，增長幅度越高。排隊結(jié)果同一個工資級別內(nèi)的工薪調(diào)整比例為崗位價值付酬職務(wù)職稱學(xué)歷資歷價值創(chuàng)造：責(zé)任影響與奉獻(xiàn)根本勝任的能力要求危險性為什么付酬？LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2力行合德〔北京〕企業(yè)管理參謀22打破官本位的職位等級薪等職位序列（示意）職能管理序列專業(yè)技術(shù)序列J總經(jīng)理首席專家I副總經(jīng)理總工程師H總經(jīng)理助理副總工程師G部長主任工程師F副部長副主任工程師（尖端人才）E高級主管高級工程師/高級技師D主管工程師/技師C專員助理工程師B技術(shù)員A見習(xí)職業(yè)開展Y型雙通道如何理解為能力付酬“能力和意愿矩陣〞與定薪態(tài)度、意愿能力人材人在(裁)人財人才低高高依據(jù)能力大小確定職位工薪某標(biāo)準(zhǔn)職位0%75%100%50%25%初入者熟練者職位標(biāo)桿優(yōu)秀者200030004748某職位工薪上限某職位工薪下限3P與工薪2400某員工實際職位工薪能力確定績效確定職位確定浮動部分獎金19003100招聘員工關(guān)系OD薪酬支持戰(zhàn)略與運營的薪酬體系，與職位、業(yè)績、能力三者密不可分業(yè)績管理是人力資源管理乃至整個公司運營的“綱〞有效的業(yè)績管理體系必須有清晰的策略規(guī)劃作前提薪酬回報系統(tǒng)的有效性，是人力資源體系綜合能力的表達(dá)主要內(nèi)容一、薪酬理念共識：為什么付酬？二、職位評估介紹評估的定義與目的評估工具與評估標(biāo)準(zhǔn)1、市場權(quán)威的評估工具介紹2、河南能源化工集團(tuán)操作類崗位價值評估因素介紹3、河南能源化工集團(tuán)成員企業(yè)及其下屬三級〔獨立經(jīng)營〕單位企業(yè)價值評估因素介紹職位評估的定義確定崗位在組織中的價值大小的過程不僅僅是評價，更是一個組織審核的過程對于沒有過類似經(jīng)驗的組織，對于組織有很大影響，須認(rèn)真控制和管理職位管理：整合性的人力資源管理體系的根底職位描述目標(biāo)設(shè)定績效考核職位評估薪酬企業(yè)目標(biāo)達(dá)成戰(zhàn)略流程組織結(jié)構(gòu)職位評估目的為完善業(yè)績導(dǎo)向的人力資源體系奠定根底：以市場公認(rèn)的尺度權(quán)衡職位的相對價值，強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向；為職位比較提供客觀公正的依據(jù)，提高個人對薪酬公平的感受；為建立職業(yè)開展“雙通道〞奠定根底。對國有企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)換時人員開展的現(xiàn)實意義接受價值導(dǎo)向的理念，創(chuàng)造發(fā)揮作用的空間有為——有位從推諉扯皮到跑馬圈地職位評估目的——有序的職位等級地圖級別行政部人事部財務(wù)部銷售部商務(wù)部培訓(xùn)部1615區(qū)域銷售經(jīng)理14人事經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理市場部經(jīng)理13商務(wù)部經(jīng)理12行政經(jīng)理招聘經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理11高級人事代表高級會計10銷售代表9行政代表人事代表會計商務(wù)代表8銷售助理結(jié)果應(yīng)用的意義

明確分出職位的級別作為一個公平的薪酬結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)宏觀的了解職位的相互關(guān)系市場比較的手段職位和任職者比較——人崗匹配的參照等級評估標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模影響層次奉獻(xiàn)程度溝通層次最難溝通情境6.問題解決的原創(chuàng)性7.問題創(chuàng)新的復(fù)雜性8.知識/經(jīng)驗的深度和廣度9.領(lǐng)導(dǎo)范圍10.環(huán)境的危險性十大因素：目前覆蓋范圍最廣、權(quán)威的評估工具河南能源化工集團(tuán)操作類崗位評估因素因素一：勞動強(qiáng)度因素二：環(huán)境危害因素三：能力因素四：難度因素五：人際關(guān)系因素六：責(zé)任企業(yè)規(guī)模和價值鏈〔營業(yè)收入、人員數(shù)、〕崗位影響/奉獻(xiàn)〔影響范圍、利潤奉獻(xiàn)〕管理難度〔對外溝通、創(chuàng)新的