天一管理學串講復習資料

2023年普通高等學校選撥優(yōu)秀專科生進入本科階段學習考試考前復習資料·管理學一、單項選擇題1．管理者的管理目標是()。A．組織資源B．提高效益C．正確決策D．有效領導2．溝通、了解、鼓勵下屬的管理技能是()。A．技術技能B．診斷技能C．人際關系技能D．分析技能3．“if……then……〞短句是〔〕所揭示的思想。A.權(quán)變理論學派B.決策理論學派C.系統(tǒng)管理學派D.社會系統(tǒng)學派4．管理者在作為組織的代表履行禮儀性和象征性義務時，其扮演的角色是()。A．人際關系方面B．信息傳遞方面C．決策制定方面D．組織管理方面5.中層管理人員的主要職能是()。A．戰(zhàn)略管理B．現(xiàn)場管理C．組織協(xié)調(diào)D．技術管理6．構(gòu)成推動現(xiàn)代社會經(jīng)濟開展的“兩個車輪〞分別是()。A．科學和技術B．先進的科學和先進的技術C．技術和人才D．先進的管理和先進的科學技術7．管理者角色強調(diào)的重點會隨組織的層次不同而變化，在低層管理者身上表現(xiàn)得更加顯著的角色是()。A．掛名首腦B．談判者C．領導者D．發(fā)言人8.韋伯認為，任何組織都必須有其作為根底的某種形式的()。A．職責B．制度C．管理D．權(quán)力9.法約爾的()強調(diào)在組織中從最高一級到最低一級應建立關系明確的職權(quán)等級系列。A．等級鏈原那么B．分工原那么C．程序原那么D．集中化原那么10.英國古典經(jīng)濟學家亞當·斯密以制針為例說明以下哪一點的好處()。A．均衡生產(chǎn)B．本錢記錄C．勞動分工D．差異計件工資制11．建立共同愿景屬于()管理觀念。A．科學管理B．企業(yè)再造C．學習型組織D．目標管理12．邁克·哈默和詹姆士·錢皮的代表著作是()。A．《管理理論的叢林》B．《科學管理原理》C．《有效的管理者》D．《再造企業(yè)》13.帶著和指揮組織中的全體成員同心協(xié)力地去執(zhí)行組織的方案，實現(xiàn)組織的目標，這是管理的()A.方案職能B.組織職能C.領導職能D.控制職能14.管理的二重性是指〔〕。A.藝術性與科學性B.根底性與邊緣性C.自然屬性與社會屬性D.普遍性與重要性15.有人說,在管理中經(jīng)常是“外行領導內(nèi)行〞,這在一定程度上說明了〔〕。A.對管理者來說,人際技能比技術技能更重要B.對管理者來說,技術技能比人際技能更重要C.對管理者來說,概念技能比技術技能更重要D.對管理者來說,概念技能比人際技能更重要16.“三個和尚沒水喝〞說明的是，人浮于事可能反而不如人少好辦事。但是反過來，如果“三個和尚〞都很負責，結(jié)果也許會造成水滿為患。這兩種不同的說法說明〔〕。A.管理工作的有效性需要考慮內(nèi)外部環(huán)境各局部的整體效應B.即使管理無方，人多還是比人少好辦事C.在不同的心態(tài)作用下會產(chǎn)生不同的群體合作結(jié)果D.縱使管理有方，也不一定是人多好辦事17.中國有很多富于哲理的俗語，有人用“三個和尚沒水吃〞來形容人浮于事造成效率低下，而有人又說：“三個臭皮匠頂個諸葛亮〞，來比喻人多好辦事。你認為，從管理學角度兩者的區(qū)別在于〔〕。A.前者屬于分工與協(xié)作問題，后者屬于集思廣益、優(yōu)化決策問題B.前者屬于組織分權(quán)問題，后者屬于組織授權(quán)問題C.前者屬于分配機制問題，后者屬于民主決策問題D.前者適用于人員超編情況，后者適用于人員缺乏的情況【關于這個典故，還有：“三個臭皮匠頂個諸葛亮〞，所以在企業(yè)中應該采取群體決策，但是這種方法有其弊端，表現(xiàn)在()。A．阻礙部門之間的協(xié)調(diào)B．信息傳遞不暢C．執(zhí)行任務缺乏積極性D．容易出現(xiàn)意見的分歧】18.管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于〔〕。A.需要與他人配合完成組織目標B.需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作C.需要對自己的工作成果負責D.需要協(xié)調(diào)他人的努力以實現(xiàn)組織目標19.科學管理中能表達權(quán)力下放分權(quán)嘗試的原理是()。A．差異計件工資制B．職能原理C．例外原理D．工時研究20．泰勒認為，為提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作配備()。A．適宜的操作流程B．第一流的人員C．嚴格的規(guī)章制度D．適當?shù)墓芾砣藛T21．霍桑實驗標志著()的產(chǎn)生。A．人際關系學說B．管理科學理論c．科學管理理論D．運籌學22.改革開放以來，人們常說，“時間就是金錢，〞最近有人說“時差就是金錢。〞對于這兩種說法，你認為以下哪種觀點的評價更為科學？〔〕A.兩種說法差不多，因為“時間〞與“時差〞并沒什么區(qū)別B.“時差就是金錢〞的觀念比“時間就是金錢〞的觀念先進C.“時間就是金錢〞強調(diào)的是效率，“時差就是金錢〞強調(diào)的是速度D.“時間就是金錢〞的觀念比“時差就是金錢〞的觀念先進23.關于管理的應用范圍，人們的認識不同，你認為以下說法哪一個最好？〔〕A.只適用于盈利性工業(yè)企業(yè)B.普遍適用于各類組織C.只適用于非盈利性組織D.只適用于盈利性組織24.管理工作的有效性要從效率和效果兩個方面來評價。在管理學界，效率大多地被理解為“正確地做事〞，效果那么被理解為“做正確的事〞。考察管理思想及其演變，學者們歸納出古典管理思想、行為管理思想、定量管理思想、系統(tǒng)和權(quán)變管理思想等大的流派。比擬不同流派管理思想，可以發(fā)現(xiàn)，更加側(cè)重于效率的流派是〔〕A.古典管理思想B.行為管理思想C.古典和行為管理思想D.系統(tǒng)和權(quán)變管理思想25.制訂生產(chǎn)方案進度圖的管理學家是()。A．亨利·甘特B．卡爾·巴思C．哈林頓·埃默森D．莫里斯·庫克26.提出X理論和Y理論的是〔〕。A．馬斯洛B．赫茲伯格C．麥格雷戈D．梅奧27.決策樹法屬于〔〕決策方法。A.群體決策型B.確定型C.風險型D.不確定型28.最高采用職能制的組織是()。A．希臘商會B．羅馬天主教會C．威尼斯兵工廠D．中國周朝的國家管理29．“得道多助，失道寡助〞表達的是()。A．治國思想B．管理哲學C．用人哲學D．治家思想30.人際關系行為學派認為必須以()為中心來研究管理問題。A．心理分析B．人與人的關系C．個人的個性特點D．文化關系31.對于微觀管理系統(tǒng)來說，最直接影響組織活動的環(huán)境因素是()。A．政治環(huán)境B．社會環(huán)境C．經(jīng)濟環(huán)境D．技術環(huán)境32.通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，保健品市場的興起是由于人們觀念變化引起的，這一因素屬于外部環(huán)境因素中的()。A．經(jīng)濟因素B．技術因素c．社會因素D．政治因素33．市場經(jīng)濟中要提倡以“義〞治商和以“義〞取利，這里的“義〞是指()。A．義氣B．法律c．和氣D．倫理道德34.預算也被稱為()。A．數(shù)字化的方案B．數(shù)字化的目標c．實物化的方案D．貨幣化的方案35．長期方案往往是()。A．戰(zhàn)略性方案B．戰(zhàn)術性方案c．年度方案D．綜合方案36.()不僅是方案工作的終點，而且也是組織工作、人事工作、領導工作和控制活動所要到達的結(jié)果。A．宗旨B．目標c．政策D．預算37．對未來方案進行定期修訂的預測方法被稱為()。A．排隊論B．甘特圖c．運籌學法D．滾動方案法38．有較大的彈性，涉及面廣，相關因素較多的方案是()。A．戰(zhàn)略方案B．戰(zhàn)術方案c．作業(yè)方案D．綜合方案39.對于基層管理者來說，其在方案職能方面的工作，主要是()。A．制訂具體的、操作性的方案B．制定有關企業(yè)開展方向的規(guī)劃C．制定企業(yè)的人才開展策略D．制定企業(yè)章程40．某企業(yè)打算開發(fā)一種新產(chǎn)品，預計該產(chǎn)品未來市場銷路可能有三種自然狀態(tài)，即銷路好、銷路一般、銷路較差。各種自然狀態(tài)的概率不知道?，F(xiàn)有兩個方案可供選擇，自行開發(fā)方案在上述三種自然狀態(tài)下的損益值分別為500、300和100，購置專利方案的損益值分別為800、500和一300。用最大最小懊悔值法判斷選擇的結(jié)果應是()。A．自行開發(fā)B．購置專利C．兩個方案都可行D．兩個方案都不可行41.企業(yè)方案工作的前提條件分為企業(yè)可控的和不可控的。()是企業(yè)不可控的。A．產(chǎn)品投放時問B．產(chǎn)品試制周期C．國家財稅政策D．企業(yè)人員定額42．“幼童〞經(jīng)營單位的特點是：()A.市場占有率較高，業(yè)務增長率較高B.市場占有率較高，業(yè)務增長率較低C.市場占有率較低，業(yè)務增長率較高D.市場占有率較低，業(yè)務增長率較低43．甲公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品的固定本錢是30萬元，除去固定本錢外，該產(chǎn)品每單位本錢為4元，市場售價為10元，假設要到達6萬元銷售毛利的目標，該產(chǎn)品產(chǎn)銷量應為多少？〔〕A.30000件B.45000件C.60000件D.75000件44．長期以來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大體上形成直式和扁平式兩種類型。直式組織管理工作分工細致、層次較多；扁平式組織層次較少。以下是關于這兩種組織結(jié)構(gòu)特點的比擬，哪一種說法更為恰當？〔〕A．直式組織更加傾向于集權(quán)，管理本錢更高，適應環(huán)境變化能力更差B．直式組織更加傾向于集權(quán)，管理本錢更低，適應環(huán)境變化能力更差C．直式組織更加傾向于分權(quán)，管理本錢更高，適應環(huán)境變化能力更強D．直式組織更加傾向于分權(quán)，管理本錢更低，適應環(huán)境變化能力更強45．某公司有員工64人，假設管理幅度為8人，該公司的管理人員應為多少人？管理層次有多少層？〔〕A．10人4層B．9人2層C．9人4層D．8人3層46.()代表了西蒙對于決策的理解。A．決策是“一種社會過程〞、“一種社會——技術系統(tǒng)〞B．決策就是做決定C．管理就是決策，決策貫穿于管理的全過程D．決策是一個過程47．從決策主體來看，組織的決策可以區(qū)分為()。A．個體決策與群體決策B．確定性決策和不確定性決策C．經(jīng)營決策和業(yè)務決策D．程序化決策和非程序化決策48.企業(yè)經(jīng)營方案決策最終所選出的方案一般為()。A．較為滿意的方案B．最正確方案C．利潤最大的方案D．本錢最低的方案49．組織最高管理層所做的決策傾向于()。A．常規(guī)決策B．非常規(guī)決策c．風險型決策D．肯定型決策50．企業(yè)由于經(jīng)營范圍拓展，對企業(yè)內(nèi)人事進行了相應調(diào)整，并任命了新的營銷經(jīng)理，此決策屬于()。A．經(jīng)營決策B．業(yè)務決策C．管理決策D．風險決策51.決策方法中的“硬技術〞是指()。(決策方法中的“軟技術〞是指定性決策法)A．定量決策方法B．專家意見法c．定性決策法D．決策樹法52．作為未來行動的依據(jù)，()是方案工作的核心。A．預測B．決策c．信息D．判斷53．決策是工作和日?；顒又薪?jīng)常進行的活動，但是人們對其含義的理解不同。〔)對有關決策的理解比擬完整?！疉．拿主意B．想方法C．既想方法又拿主意D．評價各種主意54.在管理決策中，西蒙提出了滿意決策原那么。對于西蒙的這種觀點，你認為以下哪種解釋最有說服力?()A．刻意追求最優(yōu)方案會花費過高的代價，有時得不償失B．由于管理者對什么是最優(yōu)方案無法達成共識，所以只有選取最滿意的方案C．現(xiàn)實生活中很難有最優(yōu)方案，多數(shù)選中的方案都是滿意方案D．現(xiàn)實生活中時間有限，所以沒有時間選擇最優(yōu)方案55．()是企業(yè)資金的主要來源。A．問號類業(yè)務B．明星類業(yè)務C．金牛類業(yè)務D．瘦狗類業(yè)務56.如果一家企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營狀況不佳，同時又面臨著外部同類企業(yè)的威脅，那么該企業(yè)此時可采用()。A．增長型戰(zhàn)略B．多元化戰(zhàn)略C．緊縮型戰(zhàn)略D．穩(wěn)定型戰(zhàn)略57．邁克爾·波特認為企業(yè)戰(zhàn)略的核心是()。A．獲取產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢B．獲取競爭優(yōu)勢C．獲取共同經(jīng)營主線D．擬訂方案，并選定方案58．某軟件銷售公司大約有30名員工，主要從事軟件的銷售及售后效勞。其客戶主要有兩類：即企業(yè)客戶和家庭客戶，這兩類客戶的需求具有明顯不同的特點。針對企業(yè)和家庭客戶的售后效勞，對了解客戶需求，改善客戶關系，增加軟件銷售具有明顯的促進作用。在下述組織結(jié)構(gòu)設計思路中，哪個最為可?。俊病矨．采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，在職能制結(jié)構(gòu)的根底上設立工程組B．設立4個業(yè)務部門：企業(yè)銷售部、家庭銷售部、企業(yè)效勞部、家庭效勞部C．按照客戶劃分部門，即分成企業(yè)銷售效勞部和家庭銷售效勞部D．按照職能劃分部門，即分成銷售部和售后效勞部59．以下關于組織概念的說法中不正確的選項是()。A．組織既是一種結(jié)構(gòu)，又是一種實現(xiàn)管理目的的工具和載體B．組織就是有意識地加以協(xié)調(diào)兩個或兩個以上人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)C．組織就是由人員、職位、指揮鏈與規(guī)章制度構(gòu)成的封閉的系統(tǒng)D．組織可區(qū)分為組織機構(gòu)與組織活動60．以下不屬于組織結(jié)構(gòu)特性的是()。A．復雜性B．分權(quán)性c．標準性D．集權(quán)性61．對于一個組織來說，只有在()確定后才具有活動能力。A．管理幅度確實定B．組織部門的劃分C．組織職權(quán)的設計D．組織職位的設計62．組織管理職能不包括()。A．組織變革B．組織授權(quán)C．人員任用D．組織設計63．下面對消除組織變革阻力不恰當?shù)囊环N方法是()。A．封鎖消息B．加強教育、培訓C．讓有關人員參與變革方案的制訂D．啟用富有開拓創(chuàng)新精神的人64．以下關于職權(quán)與權(quán)力的論斷中，不正確的選項是()。A．當某人從職位退下后，就不再擁有相應的職位，但仍可能擁有一些權(quán)利B．在組織中的地位越高，權(quán)力就越大C．職權(quán)是權(quán)力概念的一局部D．不一定是管理者才擁有強制的權(quán)力65．下述關于授權(quán)的論斷中正確的選項是()。A．授權(quán)的同時要授責B．書面授權(quán)才具效力C．授權(quán)必須通過職位進行D．授權(quán)是授權(quán)者的一種個人行為66．職能部門化的一個主要缺點是()。A．需要較多的綜合管理人員B．易產(chǎn)生本位主義C．管理本錢上升D．增加高層管理部門管理難度67．解決直線與參謀間沖突的一個方法是()。A．賦予直線管理人員職能職權(quán)B．讓直線人員更多地依靠參謀人員的知識c．允許直線人員壓制參謀人員D．把直線與參謀的活動結(jié)合起來.68．美國早期管理學家格丘納斯認為，當管理者的直接下屬數(shù)量以數(shù)學級數(shù)增加時，該管理者與其直接下屬之間的相互影響，這些直接下屬相互之間的影響的數(shù)量就會以()。A．成倍增加B．幾何級數(shù)增加c．4倍增加D．8倍增加69．部門劃分主要是解決組織的()。A．縱向結(jié)構(gòu)問題B．橫向結(jié)構(gòu)問題C．縱向協(xié)調(diào)問題D．橫向協(xié)調(diào)問題【顯然，層次劃分主要是解決組織的A．縱向協(xié)調(diào)問題B．橫向結(jié)構(gòu)問題c．縱向結(jié)構(gòu)問題D．橫向協(xié)調(diào)問題】70．按()來劃分部門是最普遍采用的一種劃分方法。A．產(chǎn)品B．地區(qū)c．職能D．時間71．()是用圖形的方式來表示組織內(nèi)各機構(gòu)、崗位、上下左右的相互關系。A．組織結(jié)構(gòu)B．組織手冊C．職位說明書D．組織樹72．國際商用機器公司確立的“IBM意味著效勞〞()。A．是一種企業(yè)戰(zhàn)略B．是一項重大決策C．是一種企業(yè)文化D．是一種規(guī)章制度73.關于組織文化，正確的說法是()。A．變化較慢，一旦形成便日趨加強B．變化較快，隨時補充新的內(nèi)容C．變化較慢，但每年都會有一些過時的內(nèi)容D．變化較快，特別是在企業(yè)管理人員變更時74.塑造組織文化時，應該注意()。A．主要考慮社會要求和行業(yè)特點，和本組織的具體情況無關B．組織領導者的模范行為在組織文化的塑造中起到號召和導向作用C．組織文化主要靠自律，所以不需要建立制度D．組織文化一旦形成，就無需改變75.人員招聘的最終目的是()。A．保證組織有足夠的人力需求B．選擇素質(zhì)高、質(zhì)量好的人才C．招聘到最優(yōu)的人才D．到達組織整體效益的最優(yōu)化76.在人力資源規(guī)劃的程序中，最先進行的程序是()。A．分析兼有人力資源的供給情況，以確定人力資源上的供求差距B．通過任務目標分析，確定人力資源需求方案C．通過職位分析，確定具體的職位空缺方案D．結(jié)合人力資源現(xiàn)狀分析，制訂滿足人力資源需要的行動方案77．一般來說，人員招聘的來源可以分為()兩個渠道。A．自我推薦與他人引薦B．學校招聘與社會招聘C．廣告招聘與機構(gòu)推薦D．內(nèi)部來源與外部來源78.人力資源規(guī)劃的含義是指()。A．系統(tǒng)評價人力資源需求B．系統(tǒng)評價人力資源供給C．系統(tǒng)評價人力資源的供給和需求D．以上都不對79.()不屬于職務說明書的根本內(nèi)容。A．工作職責B．工作環(huán)境c．工作權(quán)限D(zhuǎn).工作中晉升80．用工作輪換法培訓管理人員的好處是()。A．使受訓者了解企業(yè)各部門的業(yè)務內(nèi)容和所需技能，并熟悉各部門的人員，建立起良好的人際關系B．了解企業(yè)管理與運行的全貌及各部門在整體中的作用和彼此的協(xié)同關系C．培養(yǎng)出管理人員的協(xié)作精神與全局觀念D．以上三個都是81.負責對企業(yè)各具體部門所屬的員工進行人力資源管理的人是()。A．力資源管理部門主管B．人力資源部門員工C．各部門主管D．以上所有各項82．“尺有所短，寸有所長〞說明在進行人員配備時()。A．不能對員工的工作要求過于苛刻，寬松的環(huán)境更能使員工有超常發(fā)揮B．應該允許員工犯錯誤，特別是高級員工C．學歷高的人工作表現(xiàn)不一定好，學歷低的人也會有驚人表現(xiàn)D．就具體的工作職位來說，應安排最擅長該工作的人83.根據(jù)領導生命周期理論，領導者的風格應適應其下屬的成熟程度而逐漸調(diào)整。那么隨著下屬由不成熟向逐漸成熟過渡，領導行為應當()。A．命令式——說服式——參與式——授權(quán)式B．命令式——參與式——說服式——授權(quán)式c．高工作低關系——低工作高關系——高工作高關系——低工作低關系D．低工作高關系——高工作低關系——高工作高關系——低工作低關系84．劉邦在打敗項羽的慶功宴上興奮地說：“運籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們卻都被我所用，這就是我得天下的原因。〞從管理學角度看，以下說法較準確的是()。A．知人善任，是領導者成功的一個關鍵因素B．一個領導者各方面的才能并不一定都要高于下屬C．領導者不需要具備專業(yè)技能D．領導者要實現(xiàn)組織目標，必須把各方面能人吸引到自己的組織中來85.彼得·杜魯克認為：“領導者的唯一定義就是其后面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預言家，這些人都很重要，而且也急需，但是，沒有追隨者，就不會有領導者。〞這句話說明()。A．領導的實質(zhì)是組織成員的追隨與服從B．領導者需要權(quán)力c．追隨者比領導者更重要D．領導只有一個定義，其余的定義是錯誤的86．下面關于領導授權(quán)意義的說法錯誤的選項是()。A．使組織成員相信自己有能力B．為自己的工作意義，提高工作效率C．減少領導者的工作量和責任D．組織成員在工作中全身心地投入，作出奉獻，承當起己任87.構(gòu)成個人權(quán)力的根底的是()。A．懲罰權(quán)和獎勵權(quán)B．合法權(quán)和獎懲權(quán)C．合法權(quán)和專長權(quán)D．模范權(quán)和專長權(quán)88．在勒溫的領導風格理論中，他認為效率最高的領導者作風是()。A．專制式B．民主式C．放任式D．壓榨式89．菲德勒所確定的對領導的有效性起影響因素的三個維度是()。A．職位權(quán)力、任務結(jié)構(gòu)、領導與下屬的關系B．職位權(quán)力、領導者性格、領導者素質(zhì)C．職位權(quán)力、下屬素質(zhì)、領導者素質(zhì)D．下屬素質(zhì)、管理跨度、任務結(jié)構(gòu)90．領導人的職位權(quán)力弱是指()。A．經(jīng)他人批準后才能分配工作B．可以決定職工職務升降C．得不到下屬的信任和尊敬D．缺乏魅力91．根據(jù)領導者運用職權(quán)方式的不同，可以將領導方式分為專權(quán)、民主和放任三種類型。其中民主式領導方式的主要優(yōu)點是()。A．紀律嚴格，管理標準，賞罰清楚B．組織成員具有高度的獨立自主性C．按規(guī)章管理，領導者不運用權(quán)力D．員工關系融洽，工作積極負責，富有創(chuàng)造性92.()是重點研究如何改造和強化人的行為，變消極為積極的一種理論。A．過程型鼓勵理論B．歸因論C．行為改造型鼓勵D．強化論93．()是人類行為的直接原因，驅(qū)使人們產(chǎn)生某種動機。A．欲望B．需要C．動機D．鼓勵94．需要層次理論、ERG理論、成就需要論和雙因素理論，這四種鼓勵理論屬于()。A．內(nèi)容型鼓勵理論B．過程型鼓勵理論C．行為改造型鼓勵理論D．綜合型鼓勵理論95.麥克利蘭的成就鼓勵理論中的核心需求為()。A．成就需要B．歸屬需要c．權(quán)力需要D．生理需要96.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，下面的()因素屬于保健因素。A．工作本身B．工作條件C．公認D．責任97．赫茨伯格的雙因素理論，下面的()因素屬于鼓勵因素。A．成就B．平安C．工資水平D．工作條件98.商鞅在秦國推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南門移到北門的，獎勵500金，但沒有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于()。A．500金的效價太低B．居民對完成要求的期望很低C．居民對得到報酬的期望很低D．槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試99.溝通的根底是()。A．共同的目標B．信息c．方案D．信任100．在組織中，()構(gòu)成組織溝通最普遍的形式。A．人際溝通B．團隊溝通c．組織間溝通D．正式溝通101．溝通按照組織系統(tǒng)的劃分標準，可以分為()。A．單項溝通和雙向溝通B．上行溝通、下行溝通和平行溝通C．正式溝通和非正式溝通D．人際溝通和組織溝通102．溝通過程的第一個步驟是()。A．反應B．編碼c．傳遞D．接受103.書面溝通存在的最主要的缺點是()。A．耗時較多，缺乏靈活性B．效率低，缺乏及時的反應C．傳遞中經(jīng)過層次愈多，信息失真愈嚴重，核實愈困難D．傳遞距離有限，只能意會，不能言傳104．口頭溝通存在的最主要缺點是()。A．反應迅速B．書面溝通技巧缺乏C．沒有長久的溝通記錄D．溝通簡單105.比擬鏈式與全通道式兩種信息溝通網(wǎng)絡的各自特點，可以得出的結(jié)論是()。A．鏈式網(wǎng)絡采取一對一的信息傳遞方式，傳遞過程中不易出現(xiàn)信息失真情況B．全通道式網(wǎng)絡由于采取全面開放的信息傳遞方式，具有較高的管理效率C．全通道式網(wǎng)絡比鏈式更能激發(fā)士氣，增強組織的合作精神D．鏈式網(wǎng)絡比全通道網(wǎng)絡更能激發(fā)士氣，增強組織的合作精神106．信息溝通網(wǎng)絡是由各種溝通途徑所組成的結(jié)構(gòu)形式，它直接影響到溝通的有效性及組織成員的滿意度。以下四種溝通網(wǎng)絡形式中，最能使組織士氣高昂的溝通網(wǎng)絡形式是()。A．輪式溝通網(wǎng)絡B．鏈式溝通網(wǎng)絡C．環(huán)式溝通網(wǎng)絡D．Y式溝通網(wǎng)絡107.一項研究結(jié)果說明，一線管理者將80％的工作時間用于溝通，而在其所有的溝通活動中，有45％的時間用于“聽〞，30％的時間用于“說〞，16％的時間用于“讀〞，9％的時間用于“寫〞。根據(jù)這一研究結(jié)果，不正確的說法是()。A．在溝通活動中，一線管理者45％的時間在接收信息，30％的時間在發(fā)送信息B.這一研究結(jié)果說明一線管理者的主要職能是領導，比方說指導和指揮C．一線管理者進行口頭溝通的時間比書面溝通的時間多了兩倍多D．有效的溝通是一線管理者開展管理工作的根底108．管理界有這么一種主張：“如果你想表揚某人，最好形成文字；而如果你想批評某人，那么只需要打個說一下就可以完事了。〞按照這種主張，不同的強化方式應采取溝通方式的是()。A．正強化宜采取書面溝通方式，負強化宜采取口頭溝通方式B．正強化宜采取書面溝通方式，一般性的批評宜采取口頭溝通方式C．正強化宜采取口頭溝通方式，負強化宜采取書面溝通方式D．正強化宜采取口頭溝通方式，懲罰宜采取書面溝通方式109．如果發(fā)現(xiàn)一個組織中小道消息很多，而正式渠道的消息較少。該組織存在的問題是()。A．非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運作良好B．正式溝通渠道中信息傳遞不暢，需要調(diào)整C．其中有局部人特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息D．充分運用了非正式溝通渠道的作用，促進了信息的傳遞110.大家都感到滿意的溝通網(wǎng)絡是()。A．鏈式B．輪式C．圓周式D．全通道式111．提高士氣的溝通方式是()。A．鏈式B．輪式C．環(huán)式D．全通道式112．下面溝通網(wǎng)絡傳遞信息的速度最快的是()。A．鏈式B．輪式C．環(huán)式D．全通道式113.控制工作得以展開的前提是()。A．建立控制標準B．分析偏差原因c．采取矯正措施D．明確問題性質(zhì)114．進行控制時，首先要建立標準。關于建立標準，以下說法中不正確的選項是()。A．標準應該越高越好B．標準應考慮實施本錢C．標準應考慮實際可能D．標準應考慮顧客需求115.()不具有控制系統(tǒng)的特征。A．人體B．企業(yè)C．恒溫器D．沙堆116.控制是管理工作的最重要的職能之一，是保證企業(yè)方案與()相適應的管理職能。A．現(xiàn)實市場動態(tài)B．企業(yè)目標c．實際作業(yè)動態(tài)D．以上各項都正確117.控制的根據(jù)是()。A．方案工作B．組織工作c．人員配備工作D．領導工作118.“治病不如防病，防病不如講究衛(wèi)生〞，根據(jù)這一說法，以下幾種控制方式中最重要的是()。A．預先控制B．實時控制C．反應控制D．事后控制119.現(xiàn)場控制工作的重點是()。A．把注意力集中在歷史結(jié)果B．正在進行的方案實施過程c．在方案執(zhí)行過程的輸入環(huán)節(jié)上D．控制行動的結(jié)果120.以下說法正確的選項是()。A．反應控制是控制工作的根底B．反應控制的糾正措施往往是預防式的C．反應控制的工作重點是把注意力集中在歷史結(jié)果上，并將其作為未來行為的根底D．反應控制要注意防止單憑主觀意志進行工作121．現(xiàn)場控制的內(nèi)容不包括()。A．預測可能出現(xiàn)的結(jié)果，以確保目標的實現(xiàn)B．向下級指示恰當?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程C．監(jiān)督下級的工作以保證方案目標的實現(xiàn)D．發(fā)現(xiàn)不合標準的偏差時，立即采取糾正措施122．將控制類型劃分為同期控制、反應控制和前饋控制的分類標準是()。A．時機、對象和目的的不同B．控制原因C．控制結(jié)果D．外因和內(nèi)因123.以下有關控制和方案之間關系的表述不正確的選項是()。A．控制和方案是一個事物的兩個方面B．控制和方案沒有內(nèi)在聯(lián)系C．方案是實現(xiàn)控制工作的依據(jù)D．控制是方案實現(xiàn)的保證124．直接控制、間接控制劃分的標準是()。A．按照主管人員與控制對象的關系劃分B．按照業(yè)務范圍劃分C．按照控制的時間劃分D．按照控制對象的全面性劃分125．通過提高主管人員的素質(zhì)來進行的控制工作是()。A．現(xiàn)場控制B．反應控制C．直接控制D．間接控制126．在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及結(jié)果進行總結(jié)的控制工作是()。A．前饋控制B．反應控制C．同期控制D．直接控制127.任何預算都需用()形式來表達。A．圖表B．文字C．數(shù)字D,A,．B和c三項128．預算的編制和執(zhí)行始終是與()過程聯(lián)系在一起的。A．組織B．方案C．領導D．控制129.傳統(tǒng)預算最大的缺陷在于()。A．缺乏目的性B．缺乏準確性C．缺乏靈活性D．缺乏預見性130．表示某一個會計期末的資產(chǎn)、負債和凈值的預計成果，是其他預算的綜合統(tǒng)計。該預算是指()。A．收支預算B．現(xiàn)金預算C．資產(chǎn)負債表預算D．資金支出預算131.審計是一種()。A．控制B．方案c．領導D．組織132下面關于全面質(zhì)量管理的說法錯誤的選項是()。A．全面質(zhì)量管理認為沒有最好，只有更好B．全面質(zhì)量管理運用數(shù)理統(tǒng)計方法衡量實績，比擬標準，糾正偏差c．全面質(zhì)量管理授權(quán)于生產(chǎn)線上的工人和技術管理人員，鼓勵全員參與D．全面質(zhì)量管理僅指最終產(chǎn)品二、判斷1．領導是指一種影響群體實現(xiàn)目標的能力，其產(chǎn)生于正式的組織中。(×)2．優(yōu)秀管理者的技能是一種稀缺商品，較高的薪酬是組織對這種稀缺商品價值的衡量。()3.在《社會組織與經(jīng)濟組織理論》一書中，他最早提出一套比擬完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父〞。他就是法國古典管理理論的代表——韋伯。(×)4.“決策貫穿于管理活動的全過程，決策程序就是全部管理過程〞是現(xiàn)代決策理論的觀點。()5.泰勒對科學管理的研究是從差異計件工資制開始的。(×)6.泰勒的科學管理是以工廠管理為對象，以提高工人勞動生產(chǎn)率為目標的。()7.為了有助于組織目標的實現(xiàn)，政策必須保持一慣性和完整性。()8．對一個組織而言，其目標具有多重性。()9．當環(huán)境不確定性很高，以及當組織處于生命周期的形成階段或衰退階段時，具體方案比指導性方案更可取。(×)10．對于組織而言，定量目標越多，管理層越容易衡量和考核，所以在制定目標時，組織應當盡可能使用定量目標。(×)11．使命是一個組織最根本的目標，也是一個組織何以存在的根本理由。(×)12.建立在“經(jīng)濟人〞假設之上的標準決策理論和建立在“社會人〞假設之上的行為決策理論是兩大主要決策理論。()13.集體決策和個人決策各有優(yōu)缺點，因此為了提高決策水平，需要在決策質(zhì)量、決策本錢、決策執(zhí)行的順暢性以及決策的果斷性等方面找到合理的組合。()14．戰(zhàn)略決策屬于集體決策，戰(zhàn)術決策屬于個人決策。(×)15．按照決策問題確實定性，決策分為程序化決策和非程序化決策。(×)16.企業(yè)戰(zhàn)略一經(jīng)確定就不能改變，否那么會影響企業(yè)開展的穩(wěn)定性。(×)17.組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是成員間的分工合作關系。(×)18．組織設計就是組織機構(gòu)的設計。(×)19．工作擴大化指將工作劃分為細小的局部，使每一個人單獨承當其中某一局部的活動。(×)20．管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關系。()21．職權(quán)等同于權(quán)力。(×)22．直線職能制企業(yè)結(jié)構(gòu)簡單，效率較高，橫向協(xié)調(diào)容易，是我國企業(yè)普遍采用的形式。(×)23．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要特點是“集中決策、分散經(jīng)營〞。(×)24．一般來說，組織越大越應該分權(quán)。(×)25．企業(yè)是以營利為目的的經(jīng)濟組織，因此，要不惜一切代價追求經(jīng)濟利益。(×)26．與內(nèi)部提升的方法相比，外部招聘能夠更好地幫助組織找到能帶來新經(jīng)驗和新管理思路的人才。()27．課堂講授培訓方式特別適用于傳播具體的信息，因此可以用來有效地開展員工的技術及解決問題的技能。()28.根據(jù)途徑一目標理論，如果下級覺得有能力完成任務，很需要榮譽和交往，那么此時需要選擇支持性領導方式。(×)29．獎賞權(quán)能夠滿足下級追求的欲望，可以增加領導對下級的吸引力，能引起滿意并提高工作效率，因此這種權(quán)力的行使多多益善。(×)30．根據(jù)領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論，領導方式無所謂正確與錯誤，關鍵是適當。()31．當組織成員對工作和目標有較高的愿望和信心，但還不具備足夠的能力勝任的時候，適合采用參與型領導方式。()32．人的行為是由需要所推動的，人的需要是由動機引起的。(×)33．奧德弗的ERG理論需要內(nèi)容是生存、相互關系和成長需要。()34．馬斯洛的需要層次理論認為，在某一種需要得到相對的滿足之后，，這種需要就失去對于行為的動力作用，于是人們又繼續(xù)采取新的行為來滿足新的需要。()35．ERG理論是建立在遇挫折一倒退這一根底上的。(×)36．成就鼓勵論對成就需要這一因素作了大量的調(diào)查研究，他認為，具有成就需要的人的特點是：事業(yè)心強，比擬實際，敢冒一定風險；把報酬看成是衡量成就大小的工具。()37．赫茨伯格把馬斯洛的需要層次概括為兩類因素，即物質(zhì)因素和精神因素。(×)38．薪水、平安、工作條件、工作保障、責任、提升屬于保健因素。(×)39．一般人都認為，有了績效才能有滿意，而波特爾和勞勒卻認為，先有滿足才能有績效。(×)40．期望理論認為，鼓勵水平的上下取決于期望值和效價的乘積。()41．效價是指對自己的行為能否導致所得到的工作績效和目標的主觀概率，即主觀上估計到達目標，得到獎酬的可能性。(×)42.有效的溝通就是達成一致意見。(×)43．自上而上溝通方式與自上而下溝通方式相比，前者更容易受個人因素的阻礙而造成信息的扭曲。()44．水平溝通在雇員之間進行得較多，而在管理者之間那么進行得相對較少。(×)45．完整的信息溝通過程中，所有的事物都處于連續(xù)不斷地運動過程之中。()46．噪聲僅僅產(chǎn)生于信息溝通中的發(fā)送過程。(×)47．非言語溝通是指不經(jīng)由言語，而是通過體態(tài)語言和語調(diào)來表達的溝通。()48．下行溝通是指信息從下屬人員流向管理者的溝通。(×)49．上行溝通是信息從管理者流向下屬人員的過程。(×)50．雙向溝通指信息發(fā)送者和信息接收者之間的地位不發(fā)生變化的溝通。(×)51．在重要細節(jié)需要傳送的情況下，書面溝通相對地更加適用。()52．控制是監(jiān)視各項活動以保證其按方案進行的過程。(×)53．方案與控制相互依存，沒有方案就沒有控制。54．管理控制過程中的關鍵環(huán)節(jié)是制定控制目標?！?5．事后控制的致命缺陷在于整個活動已告結(jié)束，活動中出現(xiàn)的偏差已在系統(tǒng)內(nèi)部造成損害，并且無法補償。所以事后控制不可取，企業(yè)要摒棄事后控制，而采用預先控制和過程控制。(×)57．組織中個人的自我控制依賴于其自身的素質(zhì)，因而是不可靠的。有效的控制系統(tǒng)往往放棄組織成員的自我控制。(×)58．所謂前饋控制實際就是預測。(×)59．控制標準的選擇與控制對象無關，不同的控制對象可以使用相同的控制標準。(×)60．在實際的控制工作中，所有的偏差都將影響企業(yè)的經(jīng)營活動，因此都需要糾正。(×)61．財務控制的歷史最長，技術方法最成熟，它對經(jīng)濟活動至關重要，因此也是企業(yè)控制的核心問題。()62．有效控制的及時|生原那么是指快速地提供控制所需要的信息。(×)63．控制要依據(jù)一定的標準，離開標準就無法對活動進行評估。因而標準一經(jīng)確立，就不可以修訂和撤消。(×)64．為減少企業(yè)一再出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題，公司決定針對出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因建立起一套嚴格的責任負責制度，這是一種反應控制。()65．有人說，人的身體是“三分治七分養(yǎng)〞。這說的是事后控制比現(xiàn)場控制更重要。(×)66．控制工作的最后一步就是鑒定偏差。(×)67．檢查、監(jiān)督組織活動的進展情況，以便及時采取措施糾正偏差，確保方案及組織目標得以實現(xiàn)，這是管理的組織職能。(×)68.零基預算最根本的優(yōu)點在于預算開展的速度很快。(×)69．流動資產(chǎn)比率是用來檢驗公司及時歸還債務能力的指標。()70．經(jīng)理人員的工作與操作人員的工作，前者更容易進行成績評價。(×)71．資產(chǎn)負債表是反映企業(yè)在某個時期內(nèi)財務狀況的會計報表。(×)72．為使預算的編制和管理發(fā)揮最大的作用，就必須得到最高主管部門的全力支持。()73．一般來說，有了利潤表、資產(chǎn)負債表和相應的附表就足以評價一個組織財務和經(jīng)營的狀況。()74．預算本身即為方案。()75.一般預算是以貨幣及其他數(shù)量形式所反映的有關組織未來一段時期內(nèi)全面的經(jīng)營活動各工程標的行動方案與相應措施的數(shù)量說明。(×)76．預算就是用財務數(shù)字的形式描述企業(yè)未來的活動方案，具有方案性、預測性、控制性。()77．預算的作用表現(xiàn)為：①為戰(zhàn)略方案做進一步安排；②協(xié)調(diào)；③指定責任；④業(yè)績評估的根底。()78．彈性預算因為有較強的環(huán)境適應性，能較好地滿足控制的要求，最適合應用在重點工程上。(×)三、簡答題1.為什么說管理工作既是科學又是藝術?【參考要點】管理既是一門科學，又是一門藝術，是科學與藝術的統(tǒng)一。(1)管理的科學性是指它以反映管理客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導，有一套分析問題和解決問題的科學的方法論。這是因為管理存在普遍的規(guī)律性，在許多的情況下可按理性決策而取得成功。(2)管理的藝術性是指能熟練地應用知識，并通過一定的技巧到達某種效果。這是因為管理情景有時十分復雜，缺乏應用理性準那么的具體條件。管理的主要對象是既有理性，又有感情的人，因而在許多情況下必須隨機決策。對于管理者來說，掌握管理的科學知識可以更好地理解管理現(xiàn)象，但是解決管理問題的技巧需要在管理實踐中磨練和提高，在許多情況下，需要管理者創(chuàng)造性地解決管理實踐問題。2.管理者在一個組織中擔當哪些角色?【參考要點】明茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著十種不同的，但卻是高度相關的角色，歸納起來主要是三個方面，即正式權(quán)威和特殊地位產(chǎn)生的人際關系工作中的角色(包括掛名首腦、聯(lián)絡者、領導者)、獲得信息獨特地位的信息傳遞角色(包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人)、與決策相關的工作角色(包括企業(yè)家、障礙處理者、談判者、資源分配者)。3.簡述編制預算的步驟?！緟⒖家c】預算的步驟一般有：(1)上層主管人員將可能列入預算或影響預算的方案和決策提交預算委員會。預算委員會在考慮以上種種因素后，就可估計或確定未來某一時期內(nèi)的銷售量或生產(chǎn)量(或業(yè)務量)。根據(jù)預測的銷售量、價格與本錢，又可預測該時期的利潤。(2)負責編制預算的主管人員，向各部門主管人員提出有關預算的建議，并提供必要的資料。(3)各部門主管人員根據(jù)企業(yè)的方案和他所擁有的資料，編制出本部門的預算，并由他們相互協(xié)調(diào)可能發(fā)生的矛盾。(4)企業(yè)負責編制預算的主管人員將各部門的預算匯總整理成總預算，并預擬資產(chǎn)負債表及利潤表計算書，以表示組織未來預算期限中的財務狀況。最后，將預算草案交預算委員會和上層主管人員核查批準。4.預算局限性的表現(xiàn)?！緟⒖家c】其主要包括：①容易導致控制過細。②容易導致本位主義。③容易導致效能低下的缺點。④預算的最大缺陷也許是它缺乏靈活性。5.簡述控制與方案的關系。【參考要點】(1)方案和控制是同一個事物的兩個方面，二者密不可分。(2)一方面，有目標和方案而沒有控制，人們可能知道自己干了什么，但無法知道自己干得什么樣，存在有哪些問題，哪些地方值得改良；另一方面，有控制而沒有目標和方案，結(jié)果便更加難以想象。人們將不知道要控制什么，也不會知道怎樣控制。事實上，方案越明確、全面和完整，控制的效果也就越好；控制工作越是科學、有效，方案就越是容易得到實施。(3)方案和控制的效果分別依賴于對方，方案越明確、全面和完整，控制工作就越好進行，效果也就越好；而控制越準確、全面和深入，就越能保證方案的順利執(zhí)行。6．簡述前饋控制、過程控制、事后控制三種不同控制類型的優(yōu)缺點是什么?【參考要點】(1)首先，前饋控制是在工作開始之前進行的控制，因而可防患于未然，防止了事后控制對于已鑄成的過失無能為力的弊端。其次，預先控制適用于一切領域中的所有工作，比現(xiàn)場控制的適用范圍更廣。再次，預先控制是在工作開始之前，是針對某項方案行動所依賴的條件進行控制，不針對具體人員，因而不會造成心理沖突，易于被職工接受并付諸實施。但是，實施預先控制的前提條件也較多。它要求管理者擁有大量準確可靠的信息，對方案行動過程有清楚的了解，懂得方案行動本身的客觀規(guī)律性并要隨著行動的進展及時了解新情況和新問題，否那么就無法實施預先控制。(2)管理者采用同期控制的方法，可以及早發(fā)現(xiàn)活動與方案的偏差，以便及時采取糾偏措施，在發(fā)生重大問題之前及時糾正?，F(xiàn)場控制具有指導的職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。但是，現(xiàn)場控制也有很多弊端。第一，運用這種控制方法容易受管理者的時間、精力、業(yè)務水平的制約。管理者不能時時事事都進行現(xiàn)場控制，只能偶爾使用或在關鍵工程上使用現(xiàn)場控制。第二，現(xiàn)場控制的應用范圍較窄。對生產(chǎn)工作容易進行現(xiàn)場控制，而對那些問題難以區(qū)分、成果難以衡量的工作，幾乎無法進行現(xiàn)場控制。第三，現(xiàn)場控制容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對立，容易損害被控制者的工作積極性和主動精神。所以，無論什么性質(zhì)的組織，現(xiàn)場控制都不可能成為日常性的控制方法，而只能是其他控制方式的補充。(3)人們可以通過事后控制認識組織活動的特點和規(guī)律，為進一步實施預先控制和現(xiàn)場控制創(chuàng)造條件，進而實現(xiàn)控制工作的良性循環(huán)，并在不斷的循環(huán)過程中，提高控制效果。最大弊端是在實施矯正措施之前，偏差就已經(jīng)產(chǎn)生。7.簡述一般的鼓勵方式有哪些?【參考要點】實踐工作中常用的鼓勵方式有如下內(nèi)容：(1)思想政治工作。(2)獎懲。(3)工作設計。(4)職工參與管理。(5)培訓鼓勵。(6)典范鼓勵。8．比擬連續(xù)強化和間斷強化的利弊。【參考要點】連續(xù)強化即當事人每發(fā)生一次符合組織目標要求的行為都給予強化(報償)。間斷強化即對當事人的行為給予強化的時間是變化或隨機的，其數(shù)量是不固定的。連續(xù)強化有及時刺激、立竽見影的效果，但其作用是遞減的。久而久之，人們就形成了理所當然的認識，而且期望越來越高，有些企業(yè)獎金越發(fā)越多、作用越來越小就是一個實證。間斷強化是不定期、不定量的強化，每次強化都能收到預期的效果，主動權(quán)在管理者手中，能使員工的期望永不枯竭。連續(xù)強化和間斷強化都屬于正強化，比擬起來間斷強化更有利于組織目標的實現(xiàn)。管理者要通過強化修正員工的行為，還必須掌握強化的藝術。9.簡述領導生命周期理論。〔見“天一教材232-233頁〕10．簡述管理方格的構(gòu)成及五種典型的領導風格。〔見“天一教材229—230頁〕11．簡述途徑一目標領導理論。(見“天一教材234頁〕12.內(nèi)部提升、外部招聘的優(yōu)缺點。(見“天一教材343頁〕13．簡述人力資源方案的任務?！緟⒖家c】(1)通過任務目標分析，確定人力資源需求方案。(2)通過職位分析，確定具體的職位空缺方案。(3)結(jié)合人力資源現(xiàn)狀分析，制訂滿足未來人力資源需要的行動方案。14．簡述組織設計的目的和任務?！惨姟疤煲唤滩?4-65頁〕15．影響分權(quán)的因素？分權(quán)的實現(xiàn)途徑是什么？【參考要點】(1)促進分權(quán)的因素有：組織的規(guī)模；活動的分散性；培養(yǎng)管理人員的需要。(2)不利于分權(quán)的因素有：政策的統(tǒng)一性；受過良好培訓的管理人員少。(3)分權(quán)的實現(xiàn)途徑：組織設計中權(quán)力分配；主管人員在工作中的授權(quán)。16．組織在變革中會產(chǎn)生哪些阻力?如何克服?【參考要點】(1)組織變革面臨兩種力量的比照組織變革時常面臨著動力和阻力這兩種力量的較量。對待組織變革所表現(xiàn)出來的推動和阻止這兩種不同的態(tài)度，以及由此產(chǎn)生的方向相反的作用力量及其強弱程度的比照，會從根本上決定組織變革的進程和代價，甚至影響到組織變革的成功和失敗。組織變革的動力，是指發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力?？偟恼f來，組織變革的動力來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認識。組織變革中的阻力，那么是指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。這種制約組織變革的力量可能來源于個體、群體，也可能來自組織本身甚至外部環(huán)境。(2)降低組織變革阻力的措施管理者在確定了有害的變革阻力以后，應根據(jù)本企業(yè)的實際情況，采取相應的措施降低阻力。具體有以下幾種方法。①教育與溝通；②參與；③幫助與支持；④談判；⑤強制與威脅。17．簡述管理幅度與管理層次間的關系。(見“天一教材69頁)18．簡述事業(yè)部制、矩陣制的優(yōu)劣。(見“天一教材74--75頁)19．價值鏈。(見“天一教材196頁)20．影響進入障礙的因素有哪些?(見“天一教材195頁)21．簡述德爾菲法的內(nèi)容。(見“天一教材163頁)22．決策是一個復雜的過程。一般而言，決策包括哪些程序?(見“天一教材161-162頁)23．比擬個體決策和群體決策各自具有的優(yōu)缺點?！緟⒖家c】〔1〕個體決策的優(yōu)點：1)果斷性強；2)責任明確；3)決策本錢較低。個體決策的缺點：1)決策缺乏連貫性；2)決策的可實施性欠缺?！?〕群體決策的優(yōu)點：1)決策的質(zhì)量較高；2)決策的可行性較強；3)決策較為理性，具有一貫性；4〕具有開放性。群體決策的缺點：1〕風險轉(zhuǎn)移；2〕會出現(xiàn)群體空想癥；3〕決策本錢較高24．方案有哪些表現(xiàn)形式?各表現(xiàn)形式之間的相互關系是怎樣的?〔簡述方案的層次體系?！?5.什么是滾動方案法?它具有哪些特點?(見“天一教材199-200頁)26．人際關系學說和科學管理理論的不同點。27．權(quán)變理論的內(nèi)容、五項修煉、經(jīng)理人員的三大職能的內(nèi)容。28．分權(quán)的判定標準。29．組織的一般環(huán)境、特殊環(huán)境的內(nèi)容。30．決策、組織設計、組織幅度的影響因素?！?6—40，見“相關講義〞〕四、論述題1.美國工業(yè)界調(diào)查發(fā)現(xiàn)，領導者認為員工對高薪要求是第一位的，對工作所受贊賞的需要排第八位。而員工對自己的實際需要排第一位的是工作所受的贊賞，高薪只列第五位，請用所學鼓勵理論進行分析?！緟⒖家c】管理者只有不斷滿足員工的實際需要，尤其是滿足員工占主導地位的需要，才能激發(fā)員工的潛能，發(fā)揮工作熱情。領導者對員工缺乏理解、判斷錯誤，必然會導致鼓勵不當。需求層次理論認為，高薪足低層次需要，贊賞是高層次需要；雙因素理論認為，高薪是保健因素，贊賞是鼓勵因素；期望理論認為，贊賞是有效的鼓勵手段；公平理論認為，鼓勵的動力主要來自薪酬的相對量。鼓勵員工需要理論指導，領導者對員工的理解、判斷錯位，除了調(diào)查研究不夠外，還與他們的指導思想有關，對員工的不正確假設，會導致理解判斷的錯位。鼓勵是手段不是目的。領導者對員工有了正確的理解和判斷，才能采取正確的措施，才會產(chǎn)生正確的結(jié)果。高薪是相對的，它的鼓勵作用是遞減的，領導者必須從金錢萬能的迷霧中解脫出來，切實地理解員工的主導需求，采取正確的鼓勵措施。2．調(diào)查顯示，我國企業(yè)職工目前仍把生理需要放在第一位，應如何對國有企業(yè)職工進行鼓勵?【參考要點】(1)借鑒國外的經(jīng)驗，從我國國企的實際出發(fā)，采取多種鼓勵方式：物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合；目前利益和長遠利益相結(jié)合；崗位強化和知識技能強化相結(jié)合。(2)對國企職工鼓勵要做到：堅持漸增原那么，防止起落失常；堅持公平原那么，防止兩極分化；堅持效率優(yōu)先原那么，防止績效滑坡；堅持環(huán)境適當原那么，方式雷同化。(3)用戰(zhàn)略遠景增強企業(yè)的凝聚力，用策略性鼓勵使職工發(fā)奮向上。(4)傳統(tǒng)的鼓勵機制與市場經(jīng)濟不適應。深化分配制度的改革，建立完善的與市場經(jīng)濟相適應的鼓勵機制是一個迫切的問題。在深化改革過程中中國國有企業(yè)職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性一定會發(fā)揮出來。3．結(jié)合實際談談績效評估問題。〔見“天一教材344頁。注意：作用、要求、程序，切記！〕4.論述目標管理?！惨姟疤煲唤滩?01-205頁〕5.論述管理的二重性?！惨姟疤煲唤滩?38頁〕6.如何解決組織沖突。(見“天一教材126--128”7.論述波特的競爭戰(zhàn)略?！惨姟跋嚓P講義〞〕8．如何管理沖突?！惨姟疤煲唤滩?77-278頁〕五、案例分析〔一〕從引灤看決策1981年5月，中央決定：密云水庫今后不再為天津供水，它的任務是確保首都北京。天津市用水，要靠灤河下游的潘家口水庫解決。潘家口水庫的任務是第一保天津，第二保唐山，第三供給農(nóng)業(yè)用水。南線，還是北線?——把握決策的戰(zhàn)略目的潘家口水庫位于河北省的遷西縣境內(nèi)，距離天津市區(qū)尚有幾百華里之遙。通過什么路線，把水引到天津?有兩個方案：第一個，“南線方案〞，即引水河道由水庫出發(fā)，一直向南，經(jīng)遷安縣、灤縣，直奔唐山，再由唐山，把水引到天津市區(qū)。第二個，“北線方案〞，即引水河道由水庫出發(fā)，向西穿過燕山山脈的幾座山到遵化縣，輸入于橋水庫，然后利用舊有的薊運水道，再加新開挖的引水渠道，把水引到天津市區(qū)。兩個方案，各有優(yōu)劣?！澳暇€方案〞，一個工程可以同時解決天津、唐山以及河北省沿水道地區(qū)的用水問題，從總的來看，國家可以減少投資。而且，南線工程已于1975年上馬，施工已進行了5個年頭，如果再投入一些力量的話，工程可以較早竣工，有利于解決天津的燃眉之急。正是考慮上述優(yōu)點，上級有關主管部門傾向于這個方案。當天津市連續(xù)呼喊水源告急的時候，1．65億的投資追加給了南線工程，打算以此來解決天津供水問題?！氨本€方案〞與“南線方案〞相比，正是在于上述幾個方面有“懈〞可擊。天津市單獨引水，投資要增加一些。最令人擔憂的是工程的困難。有的同志估計，光勘測、設計至少要花一年的時間。而要打通施工難度極大的引水隧洞，再加上各種配套工程，至少要5年的時間。3年完成，將是個奇跡……引灤究竟從南線還是走北線?這個問題，事實上從．1973年起，就開始討論了。市委領導有同意南線的，也有同意北線的。同意南線方案的認為，與唐山合用一個水道，對天津來說雖然不那么十分有保障，因為它處在最下游，但到時自然有方法，天津這樣的大城市，國家不會不管。同時認為，南線工程已經(jīng)上馬，事情已成定局，不好再改變了。1981年，由陳偉達、張在旺、李瑞環(huán)等同志組成的天津市領導班子，堅決主張上“北線〞工程。北線的弱點確實存在，但這個方案具有以下優(yōu)點：(1)因為可以利用舊有的河道，投資可以節(jié)省。(2)這條線占地少，拆遷少。(3)沿線有公路、有電源，施工方便。(4)對于處于最下游的天津來說，這個方案保障了它擁有自己專用的供水水源。怎樣比擬這兩個方案?把各自的優(yōu)缺點平列起來，然后以簡單的數(shù)學方法，計算哪一個優(yōu)點條數(shù)多，缺點條數(shù)少，就選哪一個，這樣當然不行。各個優(yōu)缺點的分量和地位不是同等的，只有用決策的戰(zhàn)略目的來衡量它，才可能作出正確的估價。當時，天津市領導班子正是抓住了戰(zhàn)略目的這個核心問題，來分析這兩個方案的?！耙秊慈虢颞暤母灸康氖谴_保天津用水。南線方案，自然有許多吸引人的優(yōu)點，但是最主要不能做到“確保〞這一點上。對此，天津有切身體會：大旱的時候，從密云水庫放下30個流量的水給天津，可是，等水到了天津市，只剩下0．9個流量了!“理論〞數(shù)字和實際數(shù)字相差如此懸殊，使人不能不認識到水資源在使用上有其特殊的規(guī)律。難怪李瑞環(huán)當時這樣說：“不上北線，我們就會端著金飯碗要飯吃!〞正是出于上述考慮，天津市領導班子堅決地選擇了北線方案，上報中央，并獲得了批準。這個決策的成功，主要在于他們抓住了決策的戰(zhàn)略目的。作出某個決策，我們必須對其目的十清楚確，不然就會偏離方向。資料來源《決策與信息》，2005(2)。問題：〔1〕通過引灤工程，你認為決策應該包含什么樣的內(nèi)容?〔2〕你認為“作出某個決策，我們必須對其目的十清楚確，不然就會偏離方向〞的說法有道理嗎?為什么?【參考要點】〔1〕管理成功的關鍵是明智的決策，因此在進行決策時必須把握以下幾方面：第一，目標。決策前必須明確所要到達的目標，而且必須將局部的目標置于組織的總體目標體系中。第二，兩個以上的備擇方案。決策總是在假設干個有價值的方案中進行選擇，沒有選擇，無從優(yōu)化，也不存在決策。第三，可行。決策要注意實施條件的限制，在外部環(huán)境與內(nèi)部條件結(jié)合研究和尋求動態(tài)平衡的根底上來制定。第四，分析判斷。每個備擇方案都有其優(yōu)缺點，管理者必須掌握充分的信息，進行邏輯分析，才能在多個備選方案中選擇一個較為理想的合理方案?！?〕組織的戰(zhàn)略目標影響著組織決策的制定，任何組織決策的制定首先要考慮到?jīng)Q策的最終目的是什么，只有明確了決策目的，決策才不會偏離方向?！捕嘲拦驹撊绾螞Q策?艾美公司是一家食品加工企業(yè)，目前在市場上經(jīng)營良好，在國內(nèi)很多大中城市其市場占有率都到達30％以上。為了擴大公司業(yè)務和經(jīng)營規(guī)模，艾美公司聘請了一家預那么機構(gòu)進行了市場預測。預測結(jié)果顯示，今后市場對食品需求將會擴大，其概率為TO％，但是由于產(chǎn)業(yè)進入壁壘較小，所以市場還存在30％的競爭風險。針對這種情況，艾美公司提出了3種開展方案：第一，擴建廠房，更新設備，假設以后公司產(chǎn)品需求量擴大，公司將成為市場領先者，獲得很大的收益；假設需求減少，公司將虧損；第二，使用老廠房，更新設備，這樣無論需求量大小，公司都有一定的收益，只是收益大小問題。第三，先更新設備，發(fā)現(xiàn)需求量大時，假設銷路好，再擴建廠房，但是兩次投資要大于一次投資。這3種方案的具體情況如表所示。表艾美公司3種方案的具體情況方案投資獲利效勞年限(萬元)需求量大需求量小擴建廠房同時更新設備更新設備先更新設備，發(fā)現(xiàn)需求量大時，于一年后擴建廠房增加設備700400800300100300-5060__554艾美公司對以上3種方案進行了綜合比擬，最后決定目前只更新設備。問題：〔1〕根據(jù)艾美公司的情況，你認為它采用的決策類型應該是()。A．決策樹分析法B．電子會議法C．優(yōu)選理論D．矩陣匯總法〔2〕艾美公司所采用的決策類型具有什么特點?〔3〕請你根據(jù)所學的知識，對艾美公司的決策進行檢驗，并判斷其決策正確與否。【參考要點】〔1〕A〔2〕決策樹量化的決策方法，是決策問題的圖形表達，對分析多階段的決策問題十分有效，它指明了未來的決策點和可能發(fā)生的偶然事件，并用記號標明各種不確定事件可能發(fā)生的概率，它把可行方案、冒險方案及可能的結(jié)果直觀地表達出來?！?〕根據(jù)艾美公司3種方案的情況，可以畫出決策樹圖(略)。根據(jù)決策樹可知，艾美公司有兩個決策：決策I，是當前擴建設備更新廠房還是先更新設備；決策Ⅱ是一年后在銷路好時擴建廠房增加設備，還是維持原裝。各狀態(tài)節(jié)點的期望收益如下：節(jié)點④：100×1．0×4=400(萬元)節(jié)點③：300×1．0×4-400=800(萬元)因為800>400，所以應該選擇決策Ⅱ。節(jié)點②：(60×O．3x5+100xO．7×1+800xO．7)一400=320(萬兀)節(jié)點①：[300×0．7+(一50)xO．3]×5—700=275(刀兀)根據(jù)對節(jié)點①②的計算比擬，艾美公司應目前只更新設備?！踩乘{迪廣告公司的管理在藍迪廣告公司，上個月出現(xiàn)了下述5種情況：一、總經(jīng)理抱怨說：“比利干藝術工作那是沒說的，可他在女王牌香水廣告上拖了我們好幾個星期。1月份就要廣告大戰(zhàn)了，到時候不用想拿到他的完整的藝術品，我一直跟在他的屁股后頭。如果讓這種人當頭，這個廣告非垮不可。我們賺錢靠的是艦隊行動，而不是幾個自負的家伙。〞

二、創(chuàng)作中主任比利聽到總經(jīng)理對他的評價后說：“她的問題在于她對藝術一竅不通，她不明白一個藝術家的草圖還要經(jīng)過其它幾個步驟，最后才能形成一幅作品的原版。再說，這里的工作實際上沒有重復工作，每一幅作品都是不同的，這要花時間來定稿。〞三、生產(chǎn)部主任喬治十分贊同比利的意見。他說：“我現(xiàn)在是一屁股坐在工作里出不來。如果我不是一天工作12個小時，每周干6天，生產(chǎn)部里什么也完不成。上個星期我請?zhí)m迪承當‘快’公司的那份活，她偏來打攪我，每隔半個小時就來問一下。〞四、蘭迪說：“喬治簡直沒法讓你把那份活干下去，區(qū)區(qū)小事都要由他來決定。我們應該像生產(chǎn)制作總那樣，在生產(chǎn)制作中有所創(chuàng)新，可是喬治并不這樣認為。他讓我感到在公司干的是一份枯燥乏味的工作。你看看，大多數(shù)的活都要推到快下一般說來的時間。我向喬治提出建議，如果他讓我10點半上班，黃昏6點半離去，那么我的生活就簡單多了?？蓡讨螀s把這個主意打入冷宮〞。五、這些抱怨的話漸漸傳到了總經(jīng)理的耳朵里。她說：“干廣告這一行是由客戶來定基調(diào)的，我們怎么設計都行，但不得不等上好久客戶才會來個決定。我們的創(chuàng)作部主任在這種環(huán)境里日子是難熬的。〞問題：〔1〕鑒于總經(jīng)理比照利的評價，比利必須改良他的()A領導模式B領導水平C領導風格D領導技巧〔2〕總經(jīng)理的領導風格屬于()A民主式B放任自流式C群體參與式D專制式〔3〕根據(jù)比利對總經(jīng)理的評價，總經(jīng)理缺乏()A概念技巧B人際技能C技術技能D管理技能〔4〕為了解決與蘭迪之間的問題，喬治應()A加強領導能力B進行分權(quán)C適工集權(quán)D搞好與蘭迪的私人關系〔5〕在蘭迪對喬治的評價中，我們可以斷定喬臺不相信()AX理論BY理論C權(quán)變理論D需求層次理論〔四〕新控制方法的采用群大公司是從一家小施工隊開展而來的建筑工程公司，其董事長李大年是位苦干實干、講信用、重義氣的人，對下屬照顧非常周到，對年輕下屬更是視如晚輩。因業(yè)務需要，啟用了一位剛學企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的年輕人王永平，擔任方案工作。小王鑒于李董事長所交代下來的老方法，費時且并不完善，于是自己決定采用在學校里學到的PERT法(方案評審法)。小王受董事長影響，工作也非常勤奮。白天常到工地了解情況，協(xié)助解決各種問題，因而經(jīng)常要加班到十一時左右。李董事長對其甚為欣賞，但也擔憂小王會累壞身體。連續(xù)幾個晚。董事長因有事情回到公司，見小王伏案工作，十分感動。但見小王在紙上畫了很多的小圓圈，箭頭線連起來，加上了一些英文字母和數(shù)字，不知小王到底在干什么有一個晚上李董事長實在忍不住了，他語氣不太好地問道：“你到底在于什么〞小王聞聽話，心中十分不快，暗自嘀咕：“莫名其妙!我這不是正忙著制訂方案嗎!〞但他什么也沒有說，繼續(xù)手里的事。第二天一早小王又去工地，李董事長想知道最近方案工作的情況，便翻閱“方案表〞查看，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)好久沒有增加新內(nèi)容。但他看見小王桌上一堆畫滿了圓圈、箭頭線的紙張，標題寫著“PERTNO．1”因為此事，李、王二人鬧得很不愉快，小王的新方法也只有暫時擱置一旁，仍然采用原來的方法，小王為此十分苦悶。請根據(jù)案例所提供的資料，答復下面的問題：小王發(fā)生沖突的根源是什么王應當如何做才能讓董事長接受PERT【參考要點】〔1〕雙方發(fā)生沖突的根源在于缺乏有效的溝通。小王本人對PERT(方案評審法)的技巧掌握也不夠，造成方案速度太慢，未能及時將新方案編好，呈報給李董事長。而李董事長本身對這種新方法不甚了解，當產(chǎn)生疑問時又未立即問清楚，也沒有告之小王所需方案的緊迫性。如此種種，由于缺乏相互溝通，造成誤會。小王可以暫時繼續(xù)沿用舊方法，待自己將PERT〔方案評審法〕深入研究，融會貫穿之后，再向董事長提出報告，以此來說服上司，使其接受新方法，但一定要注意溝通的有關技巧?！?〕1)出現(xiàn)這種局面的主要原因是新助手作為參謀人員卻未經(jīng)總經(jīng)理授權(quán)而向總經(jīng)理的直線下屬行使直線職權(quán)，造成“多頭領導〞。2)這實際上是合理利用和正確發(fā)揮參謀人員作用的問題。需要注意以下幾點：首先要明確直線與參謀的關系，分清雙方的職權(quán)關系與存在價值，形成相互尊重、相互配合的良好根底；其次，必要時授予參謀在一定專業(yè)領域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員工作的積極性；最后，直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員那里獲得有價值的支持。概言之，處理好直線與參謀之間的矛盾關系，一方面要求參謀人員經(jīng)常提醒自己“不要越權(quán)〞、“不要篡權(quán)〞；另一方面，也要求直線經(jīng)理尊重參謀人員所擁有的專業(yè)知識，自覺利用他們的工作，取長補短。〔五〕裁員問題的沖突劉明是某機械設備的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀子款，在實行了兩個月的節(jié)約方案失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴格控制經(jīng)費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份備忘錄不適用于我們吧〞總經(jīng)理答復，“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個月發(fā)生的一樣，公司的方案如何實現(xiàn)我這次要采取強制性行動，以確保縮減開支方案的成功。王超辯白道：“可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利潤也到達指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進一步為公司增力入。為了公司的利益，我們廠應免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平。〞劉明那么說：“我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標奉獻一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。〞“無論你怎么講，你的裁員指標會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧!〞王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的。〞但是，當他開始考慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點為此感到犯難了。假設你是該公司的一名常務董事，你對上述沖突過程有相當清楚的了解，你不想讓王廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員方案的落實。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突。【參考要點】〔1〕對案例描述的沖突事件進行分析，可以看出主要原因有三方面：第一，劉總經(jīng)理擬推行的裁員方案確有不完善、不合理之處。裁員本來只是扭轉(zhuǎn)公司虧損局面的一種手段，不能為了克服裁員方案推行中的阻力，就不顧實際情況差異搞“一刀切〞?？偨?jīng)理與閥門廠廠長在裁員問題上發(fā)生沖突，最根本的原因就是裁員方案沒有針對各單位經(jīng)營業(yè)績的差異采制定，方案不合理是沖突的根源所在。第二，總經(jīng)理無視閥門廠所取得的效益，單方面強調(diào)“這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開〞，以及“每個單位必須為公司的目標奉獻一份力量〞，這種談話明顯地缺乏藝術性。而王廠長以辭職相威脅，這種談話溝通方式也只會使矛盾激化?？梢钥闯?，他們二人作為公司的主要管理者，都欠缺應有的人際關系技能。第三，總經(jīng)理在強調(diào)公司整體眼光和利益的時候，沒有看到局部對整體的奉獻；而閥門廠廠長在沖突發(fā)生時也沒有抱著理解的心態(tài)去考慮總經(jīng)理的想法，立場不同造成了看待問題的視角差異，這