工程成本控制論文

工程成本控制論文第一章緒論施工項目成本管理系統(tǒng)中的一個二級子系統(tǒng)，項目管理在20世紀40年代中期到62年代在世界范圍內(nèi)已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，到80年代進入了現(xiàn)代項目管理階段，并逐漸發(fā)展為一個管理學科。隨著信息系統(tǒng)工程、網(wǎng)絡(luò)工程、軟件工程的發(fā)展，項目管理的應(yīng)用越來越廣。我國1982年引進項目管理研究并應(yīng)用與工程項目領(lǐng)域，至今發(fā)展已有25年的歷史，工程項目成本管理作為項目管理范疇的重要分支，越來越受到人們的重視并且出現(xiàn)了很多很多成本方面的管理專業(yè)人才，隨著施工項目管理逐步推廣和普及，項目成本管理也受到人們的重視，并且沿著一條正確的軌道向前行駛，其發(fā)展趨勢前景廣闊，并將在工程實踐中進一步得到充實，最終形成一套完整的項目成本管理的理論方法。1.1施工項目成本管理研究的主要內(nèi)容施工項目成本管理是施工項目管理的重要分支，是施工企業(yè)項目管理的核心內(nèi)容，項目管理的研究應(yīng)以成本管理為軸心并最終形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的項目管理體制。隨著我國建設(shè)事業(yè)的快速發(fā)展，目前建筑施工市場競爭激烈，對榮成建筑工程公司來說，加強施工項目成本管理，減少不必要的支出，增加企業(yè)的效益，將成為企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略和重要研究課題。施工項目成本管理是企業(yè)增加利潤和資本積累的主要途徑。施工企業(yè)在激烈的市場競爭中能否生存和發(fā)展，取決于它能否持續(xù)的以最低的成本，生產(chǎn)出業(yè)主滿意符合合同規(guī)定的產(chǎn)品，也就是施工項目經(jīng)營管理的目的在于追求低于同行業(yè)平均值的成本水平，取得最大的成本差異，成本較低，利潤越高，資本積累也就更多。1.2榮成建筑工程公司施工項目成本管理存在的主要問題榮成建筑工程公司從1992年成立至今，經(jīng)過15年的拼搏、發(fā)展已初具規(guī)模，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大、社會進步及人工、材料、機械成本的普遍上漲，企業(yè)經(jīng)營形式卻呈下降趨勢，建安產(chǎn)值很高，而利潤卻持續(xù)下降，工人每天早出晚歸、辛勤工作，但獲得的薪酬水平卻排在后面，企業(yè)的經(jīng)營形式面臨著嚴重的考驗。因此如何改變企業(yè)的落后面貌，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化是榮成建筑工程公司所要解決的最重要的問題。在一個施工項目收入比較固定的情況下，施工成本決定著企業(yè)的利潤，因此施工項目成本管理是榮成建筑工程公司諸多管理領(lǐng)域中的核心要素。1.3榮成建筑工程公司施工項目成本管理的目的和意義施工項目成本管理是建筑企業(yè)施工項目管理的核心內(nèi)容之一，成本管理的效果直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，通過成本管理是可以減少和杜絕企業(yè)中的浪費現(xiàn)象，節(jié)約有限的社會和經(jīng)濟資源。對于榮成建筑公司，施工項目成本管理是企業(yè)重要的經(jīng)濟活動，是企業(yè)日常運轉(zhuǎn)的中心工作，搞好施工項目成本管理研究可為企業(yè)的施工項目成本管理理論注入新的元素，進而提高了施工項目成本管理水平。加強施工項目經(jīng)理部的建設(shè)，選擇優(yōu)秀的施工項目經(jīng)理，建設(shè)高素質(zhì)、團結(jié)的項目經(jīng)理部團隊是企業(yè)項目成本管理迫切的要求。加強施工項目成本管理的事前、事中控制就可減少施工項目人工、材料、機械設(shè)備的，增加企業(yè)的總收入，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；對于任何一個施工項目來說，只有不斷強化施工項目成本管理組織流程的執(zhí)行，才能在保證工程質(zhì)量、安全的前提下，減少成本耗費，增加施工收入。另外，加強施工項目成本管理，有利于提高榮成建筑公司的經(jīng)濟效益和社會效益，保持社會的穩(wěn)定，從而解決475名員工及其家屬的生存、發(fā)展問題。施工項目成本管理實現(xiàn)現(xiàn)代化、系統(tǒng)化得模式，有益于調(diào)動員工積極性，落實施工項目成本責任到人，就是對企業(yè)內(nèi)部市場所提供的人力、物力和財力等的全部有償使用，使得企業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)濟關(guān)系得到理順和協(xié)調(diào)，從而提高整個項目的管理水平和經(jīng)濟效益。因此，榮成建筑公司加強施工項目成本管理研究意義重大，努力降低施工成本，增加企業(yè)效益，有利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。并且可以促進企業(yè)經(jīng)營、物資管理、資金管理、科技管理等各項工作的進一步開展，從而提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。第二章榮成建筑工程公司發(fā)展存在的問題2.1資金周轉(zhuǎn)緊張資金緊張一直是困惑榮成建筑工程公司的重要難題。2009年公司雖然創(chuàng)造了2.9億元的歷史峰值收入，但是高產(chǎn)值并不等同于高效益，揭開高收入的表層，我們看到的是隱藏其背后的嚴峻的資金狀況。截止2009年末，公司賬面雖有7119萬元的應(yīng)收賬款，工程進度款暫不能到賬、甲方扣留的質(zhì)保金，以及其他的一些無法收回的資金外，能收回的資金僅有3502萬元。而目前公司的應(yīng)付賬款余額卻高達5922萬元。應(yīng)收和應(yīng)付款項如此巨大的差額對榮成建筑公司未來的發(fā)展無疑是一個沉重的包袱。另外，在2009年榮成建筑工程公司每月都需要172萬元的資金支付正式職工工資。如果工程啟動后，每月還需要短期合同工工資、材料款等大量的費用支出，而工程結(jié)算收入的入賬時間卻相對滯后，由此可見，公司資金的流入與流出狀況根本不匹配，要維持公司正常的業(yè)務(wù)運行，所需的資金缺口巨大，企業(yè)的發(fā)展步履維艱。2.2清除施工掛戶隊伍減少了榮成建筑公司的直接收入由于施工掛戶隊伍結(jié)構(gòu)簡單、施工靈活、人工成本相對較低，因此施工范圍幾乎遍布榮成個廠、直屬單位，擁有較高的市場覆蓋率和占有率。另外，由于掛戶隊伍在各項管理上存在松散和不規(guī)范的情況，在一定程度上影響了公司的整體形象，因此2006年遵照上級領(lǐng)導部門的指示精神，我們消除了所有的施工掛戶隊伍。這雖然有利于我們加強內(nèi)部管理、保證公司政令暢通，但是也直接影響到了公司的整體收入，更影響到公司全年的利潤及日常的資金周轉(zhuǎn)，因此榮成建筑公司今年在發(fā)展上面臨著異常艱難艱巨的困難。2.3企業(yè)管理難以滿足企業(yè)現(xiàn)實發(fā)展的需要榮成建筑工程公司在2006年結(jié)合集體承包而重新建立的各項管理流程雖然已經(jīng)運行了一段時間，但從實際效果來看，仍有許多不完善之處；雖然招投標制度已經(jīng)建立，但是各項招投標工作跟多的只是流于形式，而沒有真正形成制度化；對于工程材料雖然實行了歸口管理，但是仍然存在管理漏洞，材料浪費和流失的現(xiàn)象仍難以滿足企業(yè)的發(fā)展需要；職工文明施工的服務(wù)意識沒有正確樹立；全員的節(jié)能意識普遍不高，油料、水、電、汽等能源浪費情況較為普遍等等。對于這些管理上的不足，必須加以足夠的重視并采取有效措施，否則企業(yè)的發(fā)展方向終將會與期望背道而馳。第三章榮成建筑工程公司成本管理問題分析3.1工程項目部存在的問題施工項目管理主要是對人、材、機的管理和控制，由于企業(yè)內(nèi)部資源的缺乏及平時不注意資本的積累，造成了施工時的捉襟見肘的局面。這樣的局面無形中成為企業(yè)施工項目成本管理的減利因素，并且由于施工人員多為臨時招募，素質(zhì)低下、能力不強造成了效率低下，設(shè)備的租賃也損失了相對多的費用成本。另外由于工程規(guī)模大，技術(shù)、管理人員的比例達不到施工項目管理的人員要求，導致項目經(jīng)理部的作用不同程度的弱化。比如說勞動用工的管理方面，當時的情況是個分包單位自行申報所使用的勞務(wù)人員，而其勞務(wù)人員的工資卻由項目部墊付，由于項目部缺乏必要的考核手段和力度，難免不造成資金的外流，最終成本審核時為時已晚。另外由于項目經(jīng)理部下設(shè)四個分包公司，各分包公司彼此缺乏溝通，造成了物資管理浪費，機械利用率低下。由于各分包單位的材料手法、擺放缺乏總體布局，造成了材料倒運成本的增加。3.2施工項目成本管理的事前、事中控制存在問題施工項目成本管理是一個持續(xù)漸進的過程，施工項目成本管理貫穿項目實施的全過程。任何一項工程的施工既要事先做好材料的提取和編制符合施工需要的施工組織設(shè)計，又需要在施工過程中對影響施工成本的人、材、機以及質(zhì)量、安全進行全方位的控制并不斷改進。在榮成振華商城項目施工中就出現(xiàn)了材料申報嚴重超出的現(xiàn)象。當時由于施工技術(shù)人員的疏忽，施工材料匯總時未加以認真核算而直接按材料表進行了鋼筋用量的申報，并且也經(jīng)過了項目主管技術(shù)副經(jīng)理和項目經(jīng)理的審批，結(jié)果使用時才知道鋼筋總量多提取了220噸，造成了材料的巨大浪費。另外由于由于在施工過程中常常只關(guān)心施工進度的管理而忽視質(zhì)量和安全的管理，等到出現(xiàn)了事故才想到悔改，但為時已晚。榮成振華項目投資損失85萬元。第四章榮成建筑工程公司成本管理問題解決措施4.1項目經(jīng)理部存在的解決措施4.1.1建立健全項目經(jīng)理部組織機構(gòu)、確保項目經(jīng)理部責、權(quán)、利有機結(jié)合施工項目成本管理的組織機構(gòu)即施工項目經(jīng)理部應(yīng)當包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)和責任結(jié)構(gòu)。項目經(jīng)理部的組成一定要根據(jù)工程的規(guī)模、特點采用不同的組織形式，抽調(diào)精干的技術(shù)、管理人員組成項目經(jīng)理部，并保持其長期的穩(wěn)定性。精干、高效、穩(wěn)定的項目管理團隊是企業(yè)的巨大財富。企業(yè)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明，要讓他們知道企業(yè)施工項目成本管理的決心，對于出現(xiàn)問題的人員堅決處罰。實踐證明，只有責、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落實到實處4.1.2選好項目經(jīng)理、增強項目經(jīng)理的成本效益觀念一個施工項目的成本管理工作的優(yōu)劣很大程度上取決于該項目的項目經(jīng)理的好壞，選擇一個素質(zhì)高、私心小、成本效益觀念強的項目經(jīng)理就等于該項目成本管理工作成功了一半。素質(zhì)高、成本效益觀念是項目經(jīng)理應(yīng)具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì)，它體現(xiàn)著項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷能力。在施工項目中，有收益就比然有相應(yīng)的耗費，控制不適當?shù)暮馁M是成本管理的主要內(nèi)容。；利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本管理體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。4.1.3完善項目經(jīng)理部的內(nèi)部管理制度、明確成本控制目標項目部要結(jié)合實際，制定控制成本的規(guī)章制度，項目部一切經(jīng)濟往來，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式合同，不得已口頭形式約定。要開展“三堵”活動，堵住有章不循的漏洞；堵住跑冒掉漏的漏洞；堵住個人揮霍的漏洞。在重點費用的使用上，強化互動措施，嚴格審批把關(guān)。在材料管理上，凈化進料渠道，主料實行招標采購，常規(guī)用料采用集中采購、集中發(fā)放，有用料部門統(tǒng)一、直接領(lǐng)取，減少中間環(huán)節(jié)，確保資金合理使用。4.2施工項目成本管理問題的解決措施4.2.1加大施工項目成本控制管理工作的宣傳力度，增強事前成本管理意識施工項目成本管理工作不只是管理的問題，還有管理、技術(shù)、經(jīng)濟與法律等的綜合反映。為此必須加大成本管理的宣傳力度，從成本管理的優(yōu)越性方面來引導和深化，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣才會人人關(guān)心，處處把關(guān)，層層控制4.2.2完善機構(gòu)，健全機制，強化事前、事中、事后全過程控制施工項目成本管理，要經(jīng)過開工前成本預(yù)測、成本計劃，施工中成本控制、成本核算，完工后成本分析、成本考核幾個主要階段，只有把握好各個階段，才能有效發(fā)揮成本管理的作用。在進行成本控制過程中，各業(yè)務(wù)部門要相互配合，加強橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用，技術(shù)部門的龍頭作用，計劃部門的基礎(chǔ)作用，這樣就能確保成本控制系統(tǒng)不失靈，成本管理運行能力不斷完善和加強。4.2.3制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案施工方案主要包括四項內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發(fā)生的費用也會不同。因此，正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況等綜合考慮?？梢酝瑫r制定幾個施工方案，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，以便從中優(yōu)選。必須強調(diào)，施工項目的施工方案，應(yīng)該同時具有先進性和可行行。如果只先進不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導作用，那就不是最佳施工方案。4.2.4落實技術(shù)組織措施，加強事中控制為了保證技術(shù)組織措施計劃的落實，并取得預(yù)期的效果，應(yīng)在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下明確分工：由工程技術(shù)人員定措施，材料人員供材料，現(xiàn)場管理人員和生產(chǎn)班組負責執(zhí)行，財務(wù)成本員結(jié)算節(jié)約效果，最后由項目經(jīng)理根據(jù)措施執(zhí)行情況和節(jié)約效果對有關(guān)人員進行獎勵，形成落實技術(shù)組織措施一條龍。4.2.5強調(diào)成本的事中和事前控制、形成成本的動態(tài)管理對于施工項目成本來說，應(yīng)當特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后的成本控制做好準備。進度管理方面，對于施工工序比較簡單的施工項目最好采用橫道圖控制施工進度的方法，這樣對于施工項目的進度與成本管理簡單明了、易于調(diào)整。對于施工工序比較繁瑣的施工項目采用網(wǎng)絡(luò)圖控制施工進度的方法進行項目進行優(yōu)化和調(diào)整，保證工序的成本管理的有效控制。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。4.2.6根據(jù)工程變更資料，及時辦理增減帳由于設(shè)計、施工和甲方使用要求等種種原因，工程變更時項目施工過程中經(jīng)常發(fā)生的事情，是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的。隨著工程的變更，必然會帶來工程內(nèi)容的增減和施工工序的改變，從而也必然會影響成本費用的支出。因此，項目經(jīng)理部應(yīng)就工程變更對既定施工方法、機械設(shè)備施工、材料供應(yīng)、勞動力配備和工期目標等的影響程度，以及為實施變更的內(nèi)容所需要的各種資源進行合理估值。及時辦理增減帳手續(xù)，并通過工程款結(jié)算從甲方取得補償，增加施工項目收入。4.2.7重視結(jié)算環(huán)節(jié)、加強成本考核與獎懲項目完工后要及時進行竣工結(jié)算和審計。要以目標責任合同中確定的各項指標為依據(jù)，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀的進行審計評價，為項目績效考核提供依據(jù)。根據(jù)審計結(jié)果兌現(xiàn)獎罰，并對項目遺留問題作出處理。剩余財產(chǎn)物質(zhì)作價變賣或轉(zhuǎn)場使用，退場設(shè)備性能應(yīng)恢復到規(guī)定標準，后期債權(quán)債務(wù)應(yīng)指定專人負責清理，對于項目遺留問題要抓緊時間追蹤處理以防久拖不