第八章 戰(zhàn)略實(shí)施

第八章戰(zhàn)略實(shí)施思考問題為什么當(dāng)王石去攀登珠峰的幾個(gè)月時(shí)間里，萬科集團(tuán)的業(yè)績?nèi)匀怀砷L了40%？為什么許多中國的企業(yè)家、管理者經(jīng)?？畤@：做企業(yè)簡直能累死人！而微軟、家樂福、沃爾瑪、GE、思科、可口可樂、摩托羅拉這些國際大企業(yè)的老板能在全世界旅行？為什么中國的企業(yè)平均壽命只有3到5年，而美國的企業(yè)平均壽命卻達(dá)20年？為什么我們付出比計(jì)劃多10倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中10%的結(jié)果？

……

聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶

對(duì)于企業(yè)來講，制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。能否將既定戰(zhàn)略執(zhí)行到位是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系

失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實(shí)施，肯定會(huì)失敗

麻煩很差的實(shí)施妨礙一個(gè)好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)

挽救或毀滅好的實(shí)施可挽救一個(gè)不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程

成功實(shí)現(xiàn)增長和市場占有率目標(biāo)，并能獲利戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)略實(shí)施優(yōu)異很差

戰(zhàn)略實(shí)施中公司經(jīng)常遇到的10個(gè)問題實(shí)施過程比預(yù)定計(jì)劃慢出現(xiàn)沒有預(yù)料到的大問題行動(dòng)協(xié)調(diào)無效競爭對(duì)手的行為和危機(jī)出現(xiàn)使注意力從戰(zhàn)略實(shí)施轉(zhuǎn)移開參與員工無能對(duì)低層員工培訓(xùn)和指導(dǎo)不足不可控的外部環(huán)境因素部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)不足關(guān)鍵實(shí)施任務(wù)和行動(dòng)描述不清晰信息系統(tǒng)對(duì)行動(dòng)監(jiān)測不力成功的戰(zhàn)略實(shí)施依靠在領(lǐng)導(dǎo)方面，與他人一起工作方面，配置資源方面，建立和增強(qiáng)競爭能力方面，推行支持戰(zhàn)略的政策方面，以及使組織運(yùn)營，其核心業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式與很好地實(shí)施戰(zhàn)略的需求相符合等各方面出色的表現(xiàn)。

Who:由誰來實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃？——人員What:必做之事是什么？——任務(wù)How:戰(zhàn)略實(shí)施人員如何做應(yīng)該做的事？

——實(shí)施運(yùn)作一、由誰實(shí)施戰(zhàn)略？緊急不緊急重要危機(jī)急迫問題限期任務(wù)或計(jì)劃競合互動(dòng)考慮持續(xù)競爭優(yōu)勢構(gòu)建戰(zhàn)略構(gòu)思、適當(dāng)休閑不重要不速之客接聽某些電話處理某些信件或公文某些受歡迎活動(dòng)瑣碎工作回復(fù)某些電話處理某些信件或公文某些受歡迎活動(dòng)

戰(zhàn)略實(shí)施者應(yīng)該是比戰(zhàn)略制訂者更多樣化的一群人戰(zhàn)略實(shí)施模式（1）指揮型。企業(yè)管理人員運(yùn)用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示制定戰(zhàn)略行動(dòng)。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略實(shí)施的問題。戰(zhàn)略一般變化較?。?）變革型。企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此，高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進(jìn)行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。適合于穩(wěn)定行業(yè)中的中小企業(yè)。

（3）合作型。負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其他的管理人員運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實(shí)施的問題。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。高層管理人員的角色是一個(gè)協(xié)調(diào)員，確保其他管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。可能會(huì)太過平穩(wěn)（4）文化型。文化型模式將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來。在這種模式里，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的高層管理人員首先提出自己對(duì)企業(yè)使命的看法，然后鼓勵(lì)企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計(jì)自己的工作活動(dòng)。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個(gè)人做出自己的決策。在這個(gè)模式里，戰(zhàn)略實(shí)施的方法很多。有的企業(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓(xùn)，有的利用廠歌，也有的通過規(guī)章制度和其他影響職工行為的方式來進(jìn)行。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)范和價(jià)值觀念。要求人員素質(zhì)高。一旦定型改起來困難（5）增長型。為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理人員鼓勵(lì)中下層管理人員制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略。是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實(shí)踐第一線的管理人員的經(jīng)驗(yàn)與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強(qiáng)加在下級(jí)身上。適合大型的多種經(jīng)營企業(yè)里

制定戰(zhàn)略計(jì)劃和工作規(guī)程1)滾動(dòng)計(jì)劃、PDCA(計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、糾正)循環(huán)法2)制定工作規(guī)程建立完成戰(zhàn)略計(jì)劃的組織1)

建立支持戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；2)

確定戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵活動(dòng)；3)

為關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位配置優(yōu)秀人才。二、哪些是必須做的工作？圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)有重點(diǎn)地配置資源1)

搞好戰(zhàn)略項(xiàng)目規(guī)劃及預(yù)算；2)

將主要資源集中到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。創(chuàng)造良好的戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境1)

激發(fā)企業(yè)各部門、個(gè)人完成計(jì)劃指標(biāo)；2)

培育“戰(zhàn)略支持型”企業(yè)文化；3)

倡導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向與追求卓越的精神；4)

保證薪酬制度與戰(zhàn)略業(yè)績緊密結(jié)合。

構(gòu)建戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)1)

制定有助于戰(zhàn)略實(shí)施的政策和程序；2)

建立戰(zhàn)略信息報(bào)告系統(tǒng)；3)

建立內(nèi)部控制機(jī)制，以保證戰(zhàn)略方向不偏離預(yù)定目標(biāo)。

發(fā)揮戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)作用1)

營造支持戰(zhàn)略實(shí)施的組織氛圍；2)

處理好組織內(nèi)部政治關(guān)系；3)

適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。三、戰(zhàn)略實(shí)施的相關(guān)變量

麥肯錫

7—S模式---美國學(xué)者巴斯克和艾索思在《日本的管理藝術(shù)》一書中提出:戰(zhàn)略（Strategy）結(jié)構(gòu)（Structure）體制（System）風(fēng)格（Style）人員（Staff）技能（Skills）共同價(jià)值觀（SharedValues）戰(zhàn)略管理要求組織內(nèi)不同部門和不同流程間緊密配合?！?-S模型”就是一種形象化地描述公司內(nèi)部不同部門和流程的有用方法。風(fēng)格系統(tǒng)結(jié)構(gòu)共同價(jià)值戰(zhàn)略技能人事例如：新的組織戰(zhàn)略要求創(chuàng)新和更好的產(chǎn)品開發(fā)，那么“人事”應(yīng)該確保雇傭和獎(jiǎng)勵(lì)具備適當(dāng)技術(shù)的人員?！跋到y(tǒng)”應(yīng)該確保監(jiān)控措施可以有效追蹤產(chǎn)品開發(fā)。“結(jié)構(gòu)”則必須使產(chǎn)品開發(fā)部可以收到他們需要的信息，同時(shí)賦予他們需要的決策權(quán)。

幾個(gè)關(guān)鍵相關(guān)變量戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施與領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施與公司文化

1.戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。吉爾布萊斯和卡贊佳的指導(dǎo)原則單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司，應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織；相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多元化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)；非相關(guān)產(chǎn)品或復(fù)合多元化公司應(yīng)組織成控股公司的結(jié)構(gòu)。2.戰(zhàn)略實(shí)施與領(lǐng)導(dǎo)如何使管理人員與戰(zhàn)略匹配？

集中戰(zhàn)略、縱向或橫向一體化的公司：攻擊性很強(qiáng)，具有公司所在產(chǎn)業(yè)豐富經(jīng)驗(yàn)的CEO；多元化戰(zhàn)略公司：分析頭腦、擁有其它產(chǎn)業(yè)豐富知識(shí)并能管理多元化產(chǎn)品的CEO；穩(wěn)定型戰(zhàn)略：相對(duì)保守、具有生產(chǎn)或工程背景、擁有控制預(yù)算、資金開支、庫存及標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)程的CEO。

戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化的脫節(jié)會(huì)危害企業(yè)的績效與成功。

（1）企業(yè)文化內(nèi)涵與要素企業(yè)在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境下，為謀求自身的生存和發(fā)展，在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中自覺形成的，并為大多數(shù)員工認(rèn)同的經(jīng)營宗旨、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的綜合反映。

3.戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)文化

（2）企業(yè)文化的要素

企業(yè)環(huán)境：企業(yè)所處地域的社會(huì)文化狀況價(jià)值觀：員工從上到下形成的思想、行為傾向及信仰英雄人物：在企業(yè)中有威望有影響的人物典禮或儀式：使企業(yè)價(jià)值觀健全、發(fā)展的活動(dòng)方式文化網(wǎng)絡(luò)：企業(yè)各個(gè)階層、各成員之間溝通的橋梁和方式，是傳播組織價(jià)值觀和英雄人物的渠道禮儀佳話象征符號(hào)權(quán)利結(jié)構(gòu)方略例行程序控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)

組織文化氛圍（3）企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理的八大觀點(diǎn)企業(yè)文化支撐著公司發(fā)展的方向；企業(yè)文化取決于最高管理層個(gè)人的素質(zhì)；企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的最根本的問題是建立公司文化——公司內(nèi)部的價(jià)值體系；企業(yè)文化和社會(huì)文化是相互獨(dú)立又相互制約的價(jià)值體系，如何使公司文化適應(yīng)變遷了的經(jīng)濟(jì)或社會(huì)環(huán)境，是戰(zhàn)略管理最重要、最困難、最艱巨的任務(wù)；企業(yè)文化還要與戰(zhàn)略目標(biāo)、行動(dòng)相一致，才具備了戰(zhàn)略成功的基石；企業(yè)文化中行為方式和價(jià)值體系的關(guān)鍵因素是協(xié)調(diào)顧客、股東、公司員工三者之間的權(quán)益關(guān)系；企業(yè)文化應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部改革創(chuàng)新的要求而不斷更新；企業(yè)文化以人為中心，強(qiáng)調(diào)把人才運(yùn)用放在首位。（4）企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式

戰(zhàn)略支持型文化：即企業(yè)文化的導(dǎo)向完全與戰(zhàn)略一致，企業(yè)員工的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和戰(zhàn)略目標(biāo)十分和諧。

戰(zhàn)略制約型文化：即企業(yè)文化與戰(zhàn)略相抵制，成為戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)障礙。這種情況在企業(yè)戰(zhàn)略變革或轉(zhuǎn)變時(shí)尤為明顯。戰(zhàn)略非相關(guān)型文化：即企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略沒有明顯的影響。這里有兩種情況：一是由于企業(yè)的比較年輕，還未形成一種主導(dǎo)型文化；二是由于企業(yè)中缺乏文化傳導(dǎo)媒介，使企業(yè)文化處于較稚嫩階段，不能產(chǎn)生明顯的作用。在這種情況下，企業(yè)文化有可能向戰(zhàn)略支持型發(fā)展，也可能向戰(zhàn)略制約型發(fā)展。此時(shí)，企業(yè)統(tǒng)帥對(duì)文化的倡導(dǎo)和培育就顯得尤其重要了。四、戰(zhàn)略實(shí)施過程（一）戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)調(diào)動(dòng)大多數(shù)員工實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的積極性和主動(dòng)性：認(rèn)識(shí)到機(jī)遇與挑戰(zhàn)，認(rèn)識(shí)到新戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹立信心。努力尋求關(guān)鍵執(zhí)行人員的理解支持。（二）戰(zhàn)略計(jì)劃階段內(nèi)容：1、企業(yè)總目標(biāo)作時(shí)間上的分解，明確進(jìn)度計(jì)劃和分階段目標(biāo)；年度目標(biāo)非常重要（包含事業(yè)部目標(biāo)，職能目標(biāo)）2、總體戰(zhàn)略的空間分解按照組織結(jié)構(gòu)，制定事業(yè)部及職能部門分戰(zhàn)略，以及相應(yīng)措施和策略：3、明確不同時(shí)點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)4、目標(biāo)管理（MBO)

將組織內(nèi)的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單位和成員的目標(biāo)。（三）制定行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算和規(guī)程

行動(dòng)計(jì)劃就是關(guān)于完成一項(xiàng)任務(wù)必須執(zhí)行的行動(dòng)或步驟的描述。制定行動(dòng)計(jì)劃的目的是使戰(zhàn)略變得可以執(zhí)行。例如，A公司選擇前向一體化作為成長戰(zhàn)略，它從B公司并購現(xiàn)有零售店，而不是自己新建。為了整合這些新店，公司現(xiàn)在要制定各種行動(dòng)計(jì)劃，譬如重組B公司使之成為A公司的一部分、新的廣告計(jì)劃、針對(duì)零售店經(jīng)理的培訓(xùn)計(jì)劃、使B公司零售店現(xiàn)代化的行動(dòng)計(jì)劃以及所有零售店新的匯報(bào)系統(tǒng)

預(yù)算就是用貨幣來描述公司的行動(dòng)計(jì)劃。制定預(yù)算是公司對(duì)所選擇戰(zhàn)略可行性最后一次實(shí)實(shí)在在的檢驗(yàn)。

規(guī)程（標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程SOP)，詳細(xì)描述完成一項(xiàng)具體任務(wù)或工作的一系列連續(xù)步驟和技巧。在A公司并購B公司零售店的案例中，就要建立新的操作過程，例如店內(nèi)促銷、下定單、存貨選擇、顧客關(guān)系、賒銷和回款、倉庫分布、定價(jià)、薪金發(fā)放時(shí)間、投訴處理以及促銷推廣等。這些規(guī)程必須保證日常經(jīng)營隨時(shí)間推移保持一致，各個(gè)店保持一致(即每個(gè)零售店以同樣的方式操作)。美爾雅紡織品公司

程世遠(yuǎn)是美爾雅紡織品公司的總經(jīng)理。一天，印染廠的經(jīng)理王剛抱怨道：那位受總經(jīng)理指揮的采購部經(jīng)理買了不合規(guī)格的紡織品，并已運(yùn)貨到廠。

王剛說：“我特別關(guān)照采購部經(jīng)理，從那家進(jìn)的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了?！?/p>

程世遠(yuǎn)問：“那你為什么不來告訴我呢？”

王剛說：“我以為直接對(duì)他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，我的印染車間主任打過電話給那家供應(yīng)廠商，叫他們以后別再運(yùn)這種貨了”

程世遠(yuǎn)說：“是嘛？我們和那家廠已訂了采購合同，他們對(duì)此會(huì)特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購部經(jīng)理來決定我們買哪家的，別再給供應(yīng)廠商打電話，那是采購部經(jīng)理的責(zé)任?！?/p>

王剛說：“那個(gè)電話不是我打的，是印染車間主任打的?！?/p>

問題：這家公司在權(quán)利與責(zé)任方面存在哪些問題？怎樣解決？

首先，這家公司并沒有充分遵守指揮的統(tǒng)一性原則：工廠經(jīng)理從公司總裁那里接受指令，但他又要服從采購部經(jīng)理關(guān)于用哪種原材料的指揮。

其次，工廠經(jīng)理受批評(píng)，因?yàn)樗@過指揮鏈而直接找采購部經(jīng)理，還有供應(yīng)廠商。

第三，工廠經(jīng)理不愿為下級(jí)的行為承擔(dān)述職的責(zé)任。

公司總裁要解決前兩個(gè)問題，就應(yīng)該明確，在采購原材料方面，采購部經(jīng)理直接對(duì)公司總裁負(fù)責(zé)?？瓷先ブ噶顏碜圆少彶拷?jīng)理，但實(shí)際上是公司總裁作出的，工廠經(jīng)理必須執(zhí)行。這就維護(hù)了指揮的統(tǒng)一性。然后，公司總裁應(yīng)當(dāng)澄清指揮鏈上的模棱兩可，使之無法影響上下暢通。再以采購原材料為例，最簡單的解決辦法是，工廠經(jīng)理一定要服從指揮鏈，這就要求公司總裁以身作則、身體力行，他不要與工廠經(jīng)理直接討論采購原材料問題，也不要采購部經(jīng)理把這類事上交給他。

至于工廠經(jīng)理為部下的行為承擔(dān)責(zé)任的事，他應(yīng)該完全拋棄那種他可以把責(zé)任往下一推了之的念頭。

五、戰(zhàn)略激勵(lì)