績效管理實務(wù) 課件 7績效考評方法應(yīng)用

績效管理實務(wù)01比較法的應(yīng)用02關(guān)鍵事件法的應(yīng)用03量表法的應(yīng)用Contents項目704描述法的應(yīng)用Part01比較法的應(yīng)用目標(biāo)：熟悉各比較法的內(nèi)容與特點，能夠描述各種方法的優(yōu)缺點和適用情況內(nèi)容：比較法的四種類型常見的績效評價方法根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量相同職位的員工，即按照絕對標(biāo)準(zhǔn)評價他們的績效。比較法，事先沒有統(tǒng)一制定的評價標(biāo)準(zhǔn)，而是在團隊或部門內(nèi)對人員進(jìn)行相互比較作出評價。相對評價法絕對評價法比較法一把限定范圍內(nèi)的員工，按照某個考評因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到最差的員工進(jìn)行排序的績效考評方法。什么是比較法（相對評價法）？不用“評分”用“對比”簡單排序法團隊評價法交替排序法強制分布法配對比較法簡單排序法(一)含義即把部門內(nèi)的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好一直排到最差一名。重點：按什么排序？舉例例1：銷售員－按照“銷售額”要素排序，銷售額最高的排在第一，最少的排在最后。例2：學(xué)生－按“成績”排序，成績最好的排在第一，成績最差的排在最后。Q：如果僅按照銷售額對銷售員排序，可能存在什么問題？學(xué)生按成績又如何呢？優(yōu)點－－簡單、明確，易于理解和執(zhí)行。缺點1－－指標(biāo)單一情況下難以保證公平性，同時也非常不全面。解決辦法－－選擇兩個或兩個以上的指標(biāo)，然后在不同指標(biāo)之間進(jìn)行權(quán)重的分配。缺點2－－評價者的主觀行為會帶來誤區(qū)。解決辦法－－盡量不要單獨使用該方法，也可多找?guī)讉€評估主體進(jìn)行評估。簡單排序法的優(yōu)缺點在所有被評估者中首先選出最好的員工，然后選出最差的員工，分別列為第一、最后一名；然后在余下的員工中選擇最好和最差的分別排在第二、倒數(shù)第二名，以此類推，直至全部排列完成。循此程序，由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細(xì)辨別，直至全部排完。交錯排序法的含義人們直覺上認(rèn)為這種方法優(yōu)于簡單排序，事實上是先易后難。特點交替排序法(二)配對比較法(三)配對比較法含義:也叫兩兩對比法，將每一位員工按照所有的評價要素(工作數(shù)量、工作質(zhì)量等)與所有其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，排列出其績效名次(根據(jù)每位員工比較的凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序)。配對比較法實例（部分-工作態(tài)度為例）

比較者被比較者ABCDEA＋＋－－B－－－－C－＋－－D＋＋＋＋E＋＋＋－對比結(jié)果中優(yōu)良差及基本公式：比較次數(shù)＝[n×（n-1）]/2比較步驟①按每一績效評價要素列出表格，標(biāo)明被評價員工姓名與評價要素。②將被考評員工按照某一要素進(jìn)行兩兩比較，用“＋”與“－”表明好與差。③匯總每個員工得到“＋”的次數(shù)。配對比較法的優(yōu)缺點及適用常被用于職位的評估，判斷其價值，確定薪酬。職位評估(崗位評價)是以工作崗位為對象，綜合運用多學(xué)科的理論和方法，按照一定的客觀標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的勞動環(huán)境、勞動強度、勞動責(zé)任、所需資格條件等因素，系統(tǒng)地進(jìn)行測定、比較、歸類和分級的過程。適用性：缺點：如果只比較一個項目過于片面；很大程序取決于部門經(jīng)理，帶上級傾向性。優(yōu)點：一目了然便于比較。強制分布法(四)默克公司是德國一家擁有4000多名雇員的工廠，原來的工作績效評價辦法不夠規(guī)范。當(dāng)時，公司發(fā)現(xiàn)，根據(jù)公司實行的5級尺度評價法，公司雇員中，竟然有80%的人工作績效評價等級都在第4級和第5級。那些在工作中做出顯著成績的雇員所得到的工作績效評價等級，實際上比那些無任何突出之處的雇員高不了多少。結(jié)果不僅公司的工作績效評價體系形同虛設(shè)，連帶公司的績效工資都沒有起到它的激勵作用。因此，公司決定實行強制分布法，在雇員之間形成更大的績效等級差別，這樣就能比較容易地發(fā)掘出那些工作確實優(yōu)秀的雇員來?，F(xiàn)在，默克公司在每年的11月份都要對所有雇員進(jìn)行工作績效評價。這些雇員都要與他們的主管人員面談自己在這一年中的工作完成情況（與先前制定的工作目標(biāo)進(jìn)行比較）。最后，他們將得到以下5個績效評價等級中的一個：優(yōu)異、優(yōu)秀、高標(biāo)準(zhǔn)、需要改進(jìn)和難以令人滿意。任何一位管理人員的下屬雇員中都只有一定比例的人能夠落入每一個等級之中。比如，一個部門中只有8%的人能夠得到優(yōu)異級的評價；10%的人能夠得到優(yōu)秀等級的評價；但大多數(shù)人即60%的人都將落入高標(biāo)準(zhǔn)這一中間等級之中。案例閱讀此種強制評價體系強制主管人員對其手下雇員進(jìn)行比較，并只能將其中不多于18%的人的工作績效等級評定為高于平均水平。該公司在實行考評時著力克服強制分布法自身所存在的問題，因此，這一工作績效評價方法在該企業(yè)中應(yīng)用得很成功。同時，對于那些只有四五名下屬的管理人員，公司要求他們采用一種“滾雪球”式的做法，即為了滿足強制分布法績效評價體系的等級分布比例要求，將在同一分支機構(gòu)中的幾個部門合并起來進(jìn)行績效評價。在每一次績效評價會議上，每一位主管人員都可以提出相當(dāng)于其手下雇員總數(shù)2/5的人員名單，把他們的工作績效評價等級定位優(yōu)異級。當(dāng)然，在默克公司也仍然存在一種爭論，這就是：到底是應(yīng)當(dāng)對雇員的絕對績效進(jìn)行評價，還是應(yīng)當(dāng)對雇員的相對績效進(jìn)行評價。然而，從總體情況來看，默克公司的工作績效評價體系是成功的。案例閱讀強制分布法思考2.強制分布法的特點？1.根據(jù)案例畫坐標(biāo)圖？10%60%優(yōu)異優(yōu)秀高標(biāo)準(zhǔn)需要改進(jìn)難以令人滿意將員工績效分成若干等級，每一等級強制規(guī)定一個百分比，根據(jù)員工總體工作績效歸類?！皟深^小，中間大”；對員工按照組別排序，而非按照個人排序。缺點優(yōu)點缺點1－－但如果評估部門的員工都很優(yōu)秀，或者出現(xiàn)其他不符合分布的情況，則按照這種方法將不利于評估。優(yōu)點1－－增加評估硬度，克服評價者過寬、過嚴(yán)、集中化傾向。1.根據(jù)案例畫坐標(biāo)圖？2.強制分布法的特點？3.強制分布法的優(yōu)缺點？優(yōu)點2－－有利于管理控制，特別是引入淘汰制的公司，能明確選出淘汰對象。優(yōu)點3－－員工因擔(dān)心落在最低區(qū)別遭解雇而產(chǎn)生激勵。缺點2－－在淘汰制公司中，造成員工人心惶惶、壓力過大。思考默克公司的改進(jìn)：人多？人少？1.根據(jù)案例畫坐標(biāo)圖？2.強制分布法的特點？3.強制分布法的優(yōu)缺點？考評主體單一？多元？4.強制分布法的適用？適用員工人數(shù)較多考評主體并不單一“滾雪球”式的做法思考團體評價法01分配點數(shù)：確定A、B、C、D、E各個評定等級的獎金分配的點數(shù)。(五)基本步驟等級ABCDE獎金點數(shù)2001501208050注意：各個等級之間點數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵效果02050304他人評分：由每個員工根據(jù)業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其他人員進(jìn)行0～100分的評分。求個人標(biāo)準(zhǔn)化得分：用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標(biāo)準(zhǔn)化的評價得分。根據(jù)評價得分進(jìn)行排列，得分接近1的列為C等。如部門平均分為80分，員工1本人得分80，則比值為1，員工2本人得分為90，則比值大于1，員工3本人得分為70，那則比值小于1。計算部門平均分：將部門中所有員工平均分加總，再除以部門員工人數(shù)。計算個人平均分：對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。N個員工的話，那么每個員工獲得的分?jǐn)?shù)個數(shù)將是“N-1”個，然后求出每個員工平均分。團體評價法的基本步驟06求個人獎金數(shù)：根據(jù)每位員工的評價等級所對應(yīng)的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數(shù)對應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)得到的獎金數(shù)額。舉例如本部門共10個員工，1人為A級，2人為B級，4人為C級，1人為D級，2人為E級，那么其總點數(shù)為1160點。假設(shè)獎金總額為20萬，那么每個獎金點數(shù)對應(yīng)金額為(20/1160)萬，為172元，那么A級員工獎金為172×200＝34483元；E級員工獎金為172×50＝8621元。團體評價法的基本步驟背景Q：根據(jù)下列情況，計算每位員工應(yīng)發(fā)的獎金？等級ABCDE獎金點數(shù)20015012080501）各個等級的獎金點數(shù)如上圖。本部門共10名員工，分別給其他9名員工打分。2）這10名員工的得分平均值如下：員工12345678910得分809580807090807090653）假設(shè)獎金總數(shù)為20萬元。團體評價法操練團體評價法操練本部門共10名員工，分別給其他9名員工打分。step1step2等級ABCDE獎金點數(shù)2001501208050計算這10名員工的得分平均值。假設(shè)各員工得分如下：step3員工12345678910得分80958080709080709065step4計算該部門10人的平均分。計算如下：(80＋95＋80＋80＋70＋90＋80＋70＋90＋65)/10＝80團體評價法操練計算個人標(biāo)準(zhǔn)化得分。計算如下：step5員工12345678910得分80/8095/8080/8080/8070/8090/8080/8070/8090/8065/80得分1.001.191.001.000.881.131.000.881.130.81等級CACCCDDBBE團體評價法操練總點數(shù)？員工12345678910得分1.001.191.001.000.881.131.000.881.130.81等級獎金336002016013400252008400CACCCDDBBEstep6由于1名為A，2名為B，4名為C，2名為D，1名為E，那么其總點數(shù)為1190。假設(shè)獎金總額為20萬元，每個點數(shù)對應(yīng)額為？200000/1190＝168元，具體獎金如下：團體評價法操練Part02關(guān)鍵事件法的應(yīng)用目標(biāo)：掌握關(guān)鍵事件與關(guān)鍵事件法的基本內(nèi)涵，能夠STAR法撰寫關(guān)鍵事件內(nèi)容：關(guān)鍵事件法的內(nèi)涵、撰寫方法1.關(guān)鍵事件法的含義與特點2.關(guān)鍵事件記錄的方法3.注意事項4.練習(xí)說明關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法的含義是觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實。三個要點：①觀察②書面記錄③有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實1“銷售員按要求完成銷售目標(biāo)”？“某員工按時提交了月度報告”？當(dāng)這樣的一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時，我們把它稱為關(guān)鍵事件。（一種是做得特別好的，一種是做得不好的）教材實例什么是關(guān)鍵事件？Q1關(guān)鍵事件一張濤是一家家電公司的銷售員，張明是公司的經(jīng)理。一天，張明路過張濤的辦公桌時，正巧張濤在打電話。張明注意到張濤正在給買了公司產(chǎn)品的客戶打電話，收集客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的反饋：“您覺得我們的產(chǎn)品用起來怎么樣?。俊?、“您覺得我們的產(chǎn)品還有哪些方面需要改善？”、“您還用過其他類似品牌的產(chǎn)品嗎？它們在哪些方面比我們好？”而且他認(rèn)真地記錄下客戶的意見。過了幾天，張濤整理了一份客戶意見調(diào)查報告交給了張明。張明發(fā)現(xiàn)，報告詳細(xì)地對客戶使用產(chǎn)品的意見進(jìn)行了總結(jié)和歸類，并且有張濤自己的意見分析，這些分析對于產(chǎn)品的改進(jìn)有很大幫助。關(guān)鍵事件二高爽將一份打印精美的月度報告交給了總經(jīng)理?？偨?jīng)理非常認(rèn)真地閱讀了這份報告，他對報告中的一些數(shù)據(jù)感到有些懷疑，于是重新核算了一下，發(fā)現(xiàn)果然有錯誤?？偨?jīng)理忽然想到高爽的報告與林宇的報告用的同樣的模版，于是他拿出了林宇的報告對照了一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)高爽的報告中有些數(shù)據(jù)由于粗心沒有替換，用的還是林宇原來的數(shù)據(jù)，這樣就導(dǎo)致了錯誤。及時向員工反饋有效引導(dǎo)員工行為為績效考評提供事實依據(jù)記錄關(guān)鍵事件有什么作用？Q2星星法。SituationTargetActionResult這個事情發(fā)生時的情境?他為什么要做這件事？他當(dāng)時采取什么行動？他采取這個行動獲得了什么結(jié)果？記錄關(guān)鍵事件的方法2STAR法撰寫http://365/news/2016-05-13/7899893BE11444AB.html

背景案例撰寫舉例行為者：**公交司機

行為發(fā)生時間：201*.**.**地點：**公交站觀察者：×××情境（S）：一小學(xué)生和奶奶共同趕公交車。行為者的行為（A）：在小學(xué)生上車后，沒有等其奶奶上車就關(guān)了車門啟動，同時沒有顧及小學(xué)生的請求。行為者的行為結(jié)果（R）：老奶奶沒有上車，同時摔倒。分析與解釋（T）：**可能是為了按時到站以至于沒有注意到車下的老人及孩子的求救，但這件事情造成了不良的社會影響，影響了單位的形象。**責(zé)任心和洞察力不夠。記錄者：×××

記錄時間：201*.**.**20**年6月20日，某塑化公司生產(chǎn)的膠帶全部出現(xiàn)了質(zhì)量問題。大量發(fā)送出去的貨物被退回來了，時間正是下午6時－－員工下班的時間。負(fù)責(zé)分管生產(chǎn)的副總張先生看到被退回來的一箱一箱的不合格品，皺了皺眉頭，依然開著車子走了，他想等明天上班再說。負(fù)責(zé)分管技術(shù)的總工黃先生立即拆了一箱被退回來的貨，進(jìn)行研究，尋找原因。黃先生一直工作到晚上10時，終于找出了原因所在。第二天上班時，迅速指導(dǎo)工人解決了問題，恢復(fù)了公司信譽，此事被總經(jīng)理柯先生看在眼里，他作了兩表。STAR法記錄關(guān)鍵事件舉例3背景行為者：張××

行為發(fā)生時間：**.6.20地點：公司某車間觀察者：柯××事情發(fā)生過程及現(xiàn)象（S）：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了。行為者的行為（A）：張先生未對該事情作任何表示，開車離開了公司。行為者的行為結(jié)果（R）：未能及時處理事件。分析與解釋（T）：張先生可能想在明天上班再來解決退貨事件，但這可能帶來公司員工的窩工和公司經(jīng)濟、信用的損失。張先生責(zé)任心不夠強。記錄者：柯××

記錄時間：**.6.21關(guān)鍵事件記錄A行為者：黃××

行為發(fā)生時間：**.6.20地點：公司某車間觀察者：柯××事情發(fā)生過程及現(xiàn)象（S）：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了。行為者的行為（A）：黃先生拆開其中一箱膠帶，立即研究和分析，工作至當(dāng)晚10時，找出產(chǎn)品不合格的原因。行為者的行為結(jié)果（R）：次日，黃先生指導(dǎo)員工糾正了錯誤，維護了公司的信譽，并使公司的經(jīng)濟損失降到最小。分析與解釋（T）：黃先生考慮到自己的責(zé)任，同時預(yù)計到明天的工作安排與今晚的原因排查有關(guān)。責(zé)任心和工作計劃性強。記錄者：柯××

記錄時間：**.6.21關(guān)鍵事件記錄B注意事項記錄時，應(yīng)著重對事件或行為進(jìn)行記載，而不是對員工的評論。做法1李××工作非常認(rèn)真負(fù)責(zé)。做法25月6日，某顧客對所購買的商品質(zhì)量有疑問，員工李××本來已到下班時間，但仍然熱情而耐心地對顧客進(jìn)行解釋，消除了顧客的疑慮，使其滿意而歸。4高爽將一份打印精美的月度報告交給了吳總經(jīng)理?？偨?jīng)理非常認(rèn)真地閱讀了這份報告，他對報告中的一些數(shù)據(jù)感到有些懷疑，于是重新核算了一下，發(fā)現(xiàn)果然有錯誤?？偨?jīng)理忽然想到高爽的報告與林宇的報告用的同樣的模版，于是他拿出了林宇的報告對照了一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)高爽的報告中有些數(shù)據(jù)由于粗心沒有替換，用的還是林宇原來的數(shù)據(jù)，這樣就導(dǎo)致了錯誤。STAR法記錄關(guān)鍵事件操練5背景行為者：高爽

行為發(fā)生時間：2021.11.24地點：公司某辦公室

觀察者：吳××(總經(jīng)理)情境（S）：總經(jīng)理收到高爽上交的一份打印精美的月度報告。行為者的行為（A）：用了林宇的報告模板，并且由于粗心沒有將數(shù)據(jù)替換過來。行為者的行為結(jié)果（R）：上交的報告數(shù)據(jù)有誤。分析與解釋（T）：高爽可能貪圖省事抄襲了林宇的模板，但這可能帶來公司經(jīng)濟等方面的損失。高爽責(zé)任心不夠強。

記錄者：吳××

記錄時間：2021.11.24關(guān)鍵事件記錄參考Part03量表法的應(yīng)用目標(biāo)：了解量表法的類型，把握量表法的基本特征，掌握量表法的運用內(nèi)容：圖尺度量表、行為錨定等級評價法、行為觀察量表法量表法量表法作為一種絕對評價法，注重將績效考評指標(biāo)進(jìn)行合理量化，即考評者根據(jù)被考評者在各個評價指標(biāo)上的實際表現(xiàn)進(jìn)行判斷和評分，最后計算出總分。在量表法中，多以行為為導(dǎo)向，對每項標(biāo)準(zhǔn)都有明確、具體的定義以幫助考評者進(jìn)行客觀評價。

圖尺度量表法一設(shè)計等級量表，列出績效考評項目，說明每一項目的含義，將每一考評項目分成若干等級并給出每一等級相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，由考評者作出評價和計分。圖尺度量表法可以是等距的，也可以是非等距的最簡單和運用最普遍具體步驟02STEP01STEP03STEP123將每位員工的分?jǐn)?shù)加總。找出單項符合績效狀況的分?jǐn)?shù)。制定考評量表，在量表中需要展示一系列被認(rèn)為是成功工作績效所必須的個人特征，并伴有一個評定等級，同時對每個等級的分?jǐn)?shù)用數(shù)目或描述性的詞或短語加以規(guī)定，表示不同績效。行為錨定等級評價法二什么是行為錨定等級評價法（BARS）？關(guān)鍵事件法與圖尺度量表法的結(jié)合對典型行為進(jìn)行評分度量建立錨定評分表測評給分錨定：對于量表上的每一個評分標(biāo)準(zhǔn)用一些典型的行為描述性說明詞相對應(yīng)。最積極的考核結(jié)果：“可以期望該員工成為組織中其他新政策和政策變化的信息來源”最消極的考核結(jié)果：“即使對員工重復(fù)解釋后，該員工也不可能學(xué)會什么新東西”指標(biāo)“吸收和解釋政策的能力”在最積極和最消極的層次之間可能存在幾種層次舉例“客戶服務(wù)”行為錨定等級評價量表等級錨7把握長遠(yuǎn)贏利觀點，與客戶達(dá)成伙伴關(guān)系6關(guān)注顧客潛在需求，起到專業(yè)參謀作用5為顧客而行動，提供超常服務(wù)4個人承擔(dān)責(zé)任，能夠親自負(fù)責(zé)3與客戶保持緊密而清晰的溝通2能夠跟進(jìn)客戶回應(yīng)，有問必答1被動的客戶回應(yīng)，拖延和含糊回答舉例注意：1.設(shè)計行為錨定等級評價表的步驟2.行為錨定等級評價法的優(yōu)缺點舉例與注意強調(diào)收集關(guān)鍵事件來描述每項工作的有效行為、一般行為和無效行為關(guān)注員工表現(xiàn)行為的頻率行為錨定等級評價法記錄每種具體行為特征的程度，而行為觀察量表則記錄每種行為被觀察到的頻率。行為觀察量表法三“新員工輔導(dǎo)”行為觀察量表法實例考核指標(biāo)：新員工輔導(dǎo)指標(biāo)定義：解決新員工的生活和工作困難，幫助新員工盡快熟悉工作5：幾乎總是如此（90%～100%的情況下）4：經(jīng)常如此（70%～89%的情況下）3：有時如此（50%～69%的情況下）2：偶爾如此（30%～49%的情況下）1：幾乎從不如此（0～29%的情況下）1、幫助新員工聯(lián)系安排宿舍，解決新員工的生活問題2