管理心理學在現(xiàn)在企業(yè)管理中的運用

管理心理學在現(xiàn)在企業(yè)管理中的運用從對管理心理學的學習中可得知，對于企業(yè)管理來說，掌握領(lǐng)導心理和行為、工作動機理論是非常必要的，在此就對著兩塊內(nèi)容在企業(yè)運行中的作用進行分析討論。二、工作動機理論中激勵是人本管理的核心。工作動機理論也稱為工作激勵理論。是管理學家、心理學家和社會學家從不同的角度研究了應該怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。具體分為三種：內(nèi)容激勵型理論、過程激勵型理論、綜合激勵型理論。激勵是管理心理學上一個非常重要的功能，是管理心理學的核心問題，也是管理心理學研究的熱點問題之一。激勵就是調(diào)動人的積極性的過程。激勵大師金克拉曾說：“你若想成為人群中的一股力量，便必須掌握激勵，生活就是這樣，你把它放入自己所處的人際中，人們就記得你信任你，就像黑夜相信燈光一樣?！毖芯抗芾硇睦韺W，主要目的就是為了掌握個體與群體的心理，激發(fā)每個人的積極性，做到人盡其才。從馬斯諾的需要層次理論可知道，自我實現(xiàn)的需要是人最高等的需要，在實際工作中自我實現(xiàn)的需要追求的目標能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作。當人的生存需要越來越得到滿足，對人和人關(guān)系的需要和工作成就的需要就越強烈。這樣對企業(yè)的發(fā)展無疑起到巨大的推動作用。以此對員工進行激勵鼓勵為實現(xiàn)他們的自我實現(xiàn)的需要是十分重要的。

在之前我們學習過關(guān)于弗雷德里克?泰勒提出的人性假設有“X”理論，“Y”理論，超“Y”理論。也有“經(jīng)濟人”，“社會人”，“自我實現(xiàn)人”，“復雜人”的假設。早期的管理者以及我國現(xiàn)在相當一部分管理者比較傾向于“X”理論和“經(jīng)濟人”的假設思想，而隨著社會的發(fā)展越來越多的人開始認同“Y”理論及“社會人”和“自我實現(xiàn)人”的假設。隨著生產(chǎn)力的進一步發(fā)展，工作有可能成為人們的第一需要，自我實現(xiàn)將成為最大的愉悅，那時恐怕我們還要有新的人性假設來解釋這種現(xiàn)象?！叭诵浴币约肮芾砝碚摱疾粦且怀刹蛔兊模鴳撌请S時代的發(fā)展而發(fā)展的。當然，不能因為“Y”理論和“社會人”，“自我實現(xiàn)人”假設是比較符合時代情況的，就否定了“X”理論和“經(jīng)濟人”假設的存在價值。對不同層次的員工，側(cè)重有所不同。并且熱既有惰性，又有積極性，人既有物資需求，又有精神需求。人的需求是有層次的，但也是有前提的，高一層次的需求以低一層次的為基礎。因此在具體實施上，“復雜人”和超“Y”理論較接近與實際。一句話，要具體情況具體分析。以上這些關(guān)于人性、需要的討論，為激勵的實施指明了方向。例如激勵要因人而異，要按需激勵，物質(zhì)精神激勵并重等等。在期望理論中，弗魯姆認為，要運用好期望理論，有效的激發(fā)員工的工作動機，就要正確處理好三種關(guān)系：（一）、努力與績效的關(guān)系：這需要在訂立個人目標時客觀合理，否則員工會失去內(nèi)在動力，導致工作消極。（二）、績效與獎勵的關(guān)系：需要對員工給以合理的獎勵，滿足其對工作取得績效后認為的應有的獎勵程度的期望，這種獎勵包括物質(zhì)上的，與精神上的。（三）、獎勵與滿足個人需要的關(guān)系：對于不同的員工應采用不同的獎勵的辦法，在獎勵程度也要根據(jù)不同情況進行處理，這樣能激發(fā)出的員工的工作動力也不同。在要求員工時，管理者的期望應略高于員工表現(xiàn)出來的能力，這樣即使任務具有一定的挑戰(zhàn)性，激發(fā)員工的成就心理，又能使員工的感到上級的信任與認可，從而充分發(fā)揮潛能，還能避免按部就班消磨員工意志，又達到了提高效率的目的，可以說是一舉三得。相反，若是大材小用，則會傳達出消極的信息。實質(zhì)上是一種負激勵。目標設置理論認為，工作目標的明確性有較大的激勵作用，可以提高工作的績效。目標是一種刺激，合適的目標能誘發(fā)人的動機，進而促使達成目標。人的動機來源于需要，而需要的滿足便是人活動的最大動力。管理者的工作就是如何巧妙地將企業(yè)的目標與個人的需要統(tǒng)一起來。即目標的設置問題。管理者向員工描繪一個愿景，并能鼓動員工看到這個愿景對自己的價值，并熱情主動地去實現(xiàn)它，這就是一個成功的目標。一個很好的辦法是讓員工參與到目標的制定過程中去。這樣他們就會以一種主人公的，積極的態(tài)度來向目標努力，目標真地實現(xiàn)了，他們就會有一種成就感，一種莫大的心理滿足。假使只是一味給他們灌輸愿景而不給他們機會去提意見或者進行批評，他們很可能不愿接受甚至反對你的規(guī)劃，而一旦有了他們自己的參與，他們就會有一種強烈的主體意識。從這個意義上說目標激勵的本質(zhì)就是自我實現(xiàn)激勵，成就激勵。對一個渴望自我實現(xiàn)成就感強的人來說，給他提供一個能夠充分展示自己，具有一定挑戰(zhàn)性的目標，將會產(chǎn)生強大的驅(qū)動力。強化型激勵理論著重研究行為結(jié)果對行為的反作用。所謂強化是指個體表現(xiàn)出適當或正確行為后給予獎賞正強化，或表現(xiàn)不當或錯誤行為時施以懲罰，使從而行為受到影響的處理過程。強化型激勵理論就是研究如何通過強化來激發(fā)動機從而導致預期的行為。這一理論是美國心理學家斯金納在巴甫洛夫條件反射基礎上進行深入研究而提出來的。該理論認為，人由于某種需要而產(chǎn)生探索或"自發(fā)的"活動，在探索過程中，某一行為達到目的，那么這種行為就受到了強化，人就學會了用這一行為去操縱環(huán)境，達到目的，滿足需要。由于這種行為是基于需要自發(fā)的，故稱為操作性條件作用或工具性條件作用?？傊摾碚搹娬{(diào)，當行為的結(jié)果有利于個人時，行為就會重復出現(xiàn)，這就起到了強化、激勵的作用。如果行為的結(jié)果對個人不利時，該行為就會弱化或消失。根據(jù)這一理論，在激勵行為動機時應當遵循這些原則：①因人而異采取不同的強化方式；②小步子前進分階段設立目標，以增強行為轉(zhuǎn)化的信心，即把達到目標的整個行為過程劃分為若干小的步驟，使人的行為一步一步受到引導；③及時反饋和及時強化，即讓人們及時知道自己行為的結(jié)果；④正強化比負強化更有效，即做到獎懲結(jié)合，以獎為主。對于綜合型激勵理論，我們可從羅伯特·豪斯和斯蒂芬·P·羅賓斯提出的兩種激勵模式入手。羅伯特·豪斯這一激勵模式的公式強調(diào)了任務本身效價的內(nèi)激勵作用；突出了完成工作任務內(nèi)在的期望值與效價；兼顧了因任務完成而獲取外在獎酬所引起的激勵，對主管人員將會有極大的啟迪。要提高人們的積極性，必須從內(nèi)、外激勵兩個方面入手。激勵的手段和方法主要有：思想政治工作、獎勵、工作設計、職工參與管理、培訓激勵、榜樣激勵。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求：獎勵組織期望的行為、善于發(fā)現(xiàn)和利用差別、掌握好激勵的時間和力度、激勵時要因人制宜、系統(tǒng)設計激勵策略體系。羅賓斯綜合激勵模式認為：①個人努力受機會和目標兩個因素的影響；

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個人績效與個人的能力、個人績效評估系統(tǒng)和組織獎勵相關(guān)；③激勵水平的高低取決于一個人由于高績效所得的的獎勵能夠在多大程度上滿足他的主導需要，也就是他的個人目標。以上對激勵理論的研究發(fā)現(xiàn)，對員工的獎勵是激勵的重要表現(xiàn)，因此我對現(xiàn)代著名企業(yè)在對員工的獎勵辦法上做了一些研究，可以總結(jié)出一下幾種：簽名獎勵法：當研發(fā)人員研制出某項適應市場需要的新產(chǎn)品、實驗成功某項節(jié)能改革、提出某項建議而且行之有效時,除金錢外,企業(yè)可將該工程技術(shù)人員的名字或本人的簽名,刻到新產(chǎn)品或改革成果上去。替代獎勵法：如果員工在某項具體工作中，如客房管理、餐廳服務、銷售門市、技術(shù)培訓、環(huán)境衛(wèi)生等方面做出了顯著成績并得到社會承認時，企業(yè)主管可選擇一個時間替代該員工去承擔他的工作，并在替代的時間里對該員工的成績加以宣傳。娛樂獎勵法：如果員工能夠按時或超額完成所布置的任務，并有所創(chuàng)新,從而給企業(yè)帶來了經(jīng)濟效益時，企業(yè)可根據(jù)該員工貢獻的大小,與健身場所、休閑中心、旅游單位和各種知識技能培訓班等部門聯(lián)系后,讓其免費參加。這樣既可以消除下屬工作中的疲勞,又可以增加下屬與外界接觸和學習的機會,更是普通員工求之不得的。積分獎勵法:企業(yè)可以根據(jù)本單位的各個崗位,分別制定出不同的成績記錄卡片,并確定出每種卡片的分值。當員工在不同的崗位上取得成績時,總經(jīng)理可送他一張親筆簽名的成績記錄卡片。記錄卡片還應規(guī)定當一個人的成績記錄達到多少分時,可以享受什么待遇,如保送學習、外