【碧桂園企業(yè)引入職業(yè)經理人的經濟效果案例分析12000字（論文）】

碧桂園企業(yè)引入職業(yè)經理人的經濟效果案例分析目錄1 緒論 41.1 研究背景 42 去家族化企業(yè)引入職業(yè)經理人的動機與風險 52.1 家族企業(yè)引入職業(yè)經理人的動機 52.2 家族企業(yè)引入職業(yè)經理人的風險 52.2.1 引入職業(yè)經理人的風險類型 62.2.2 產生風險原因 63 碧桂園去家族化職業(yè)經理人激勵約束機制分析 73.1 案例分析 73.1.1 碧桂園去家族化的背景與動因介紹 73.1.2 碧桂園去家族化措施 83.2 碧桂園對職業(yè)經理人的激勵機制 83.3 碧桂園對職業(yè)經理人的約束機制 94 引入職業(yè)經理人的經濟效果分析 104.1 盈利能力分析 104.2 償債能力分析 124.3 運營能力分析 144.4 發(fā)展能力分析 165 啟示與建議 185.1 案例啟示 185.2 建議 18緒論研究背景自改革開放以來，我國社會主義市場經濟蓬勃發(fā)展，如雨后春筍般大量開辦成長的民營企業(yè)為市場經濟體系提供了強大新鮮動力。中國民營企業(yè)在成立的初期深陷入資本、信息、管理等資源嚴重匱乏的多重困境，在這樣的困境之下，家族企業(yè)這種特殊的企業(yè)組織形式充分彌補了這些缺陷，逆風成長起來。家族成員參與到企業(yè)運營中，是創(chuàng)業(yè)需要的低成本組織資源，而家族成員間更是有著更強的凝聚力與信任感，更容易認可共同利益和企業(yè)文化，便于信息的溝通、降低管理成本。根據(jù)新浪財經數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，作為我國經濟的主體，我國85%的民營企業(yè)都是家族企業(yè)，對我國的稅收與經濟發(fā)展有著巨大貢獻。中國民營家族企業(yè)創(chuàng)一代取得了事業(yè)與財富上的非凡成就，這些家族企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展關系著我國的經濟命脈。家族式管理古老而“短暫”。隨著家族企業(yè)的擴張發(fā)展，其經營風險的威脅性也會不斷加強，最首當其沖的問題便是企業(yè)主的能力與精力無法支持企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，使得企業(yè)進入發(fā)展的瓶頸期。國內大多家族企業(yè)已經完成“創(chuàng)業(yè)”的積累階段，正處于一、二代接班的關鍵成熟期。根據(jù)福布斯2016年關于中國家族企業(yè)的調查研究，中國傳統(tǒng)的家族企業(yè)已經開始走上了制度化、專業(yè)化的發(fā)展道路，并在新的經濟背景下探索多樣化的繼承模式。在薪火傳承與完善發(fā)展中，企業(yè)主找到了一個平衡點——聘請職業(yè)經理人參與到公司的經營中來。通過引入職業(yè)經理人制度來去家族化，促進現(xiàn)代化企業(yè)制度的建立，這不僅僅企業(yè)發(fā)展的需求，更是家族企業(yè)適應市場與經濟發(fā)展的必經之路。然而職業(yè)經理人制度在我國并不完善。20世紀90年代末以來，西方學者便以其完善的市場制度與現(xiàn)代化公司治理機制為基礎，積極的進行職業(yè)經理人制度的研究來影響上市公司治理，并有著豐富的研究成果與完善的理論體系；而在國內，經濟體制的轉型仍在進行中，職業(yè)經理人的正式制度、非正式制度都嚴重缺失，且由于特殊的國情與文化背景，國外研究的借鑒意義有限?？深A見的是，職業(yè)經理人制度在我國的發(fā)展也會面臨巨大阻力。一方面，即使企業(yè)志在去家族化，以家庭與血緣為核心的的企業(yè)文化慣性對于職業(yè)經理人融入管理層是一道堅硬的壁壘，不信任感使職業(yè)經理人被孤立，無法發(fā)揮其自身作用；另一方面，缺乏合理的職業(yè)經理人的考核機制，部分能力與道德低下的職業(yè)經理人進入企業(yè)后經營不善、逆向選擇，侵害企業(yè)利益。如何緩解企業(yè)主與職業(yè)經理人之間的矛盾，達成共同利益的最大化是建立符合國情的職業(yè)經理人制度的關鍵。即使去家族化任務艱巨，我國仍存在著具有借鑒價值的案例。2007年，碧桂園在上市后迎來它發(fā)展的巔峰，此時，公司體系內元老們的裙帶關系導致的脆弱性，為其沒落埋下伏筆。在遭受到2008年的金融危機與接連的戰(zhàn)略失誤后，碧桂園經營狀況一落千丈并開始謀求改革。碧桂園選擇了一條淡化中央集權的道路，通過引入、激勵職業(yè)經理人去家族化，為企業(yè)發(fā)展注入新鮮血液。在家族控制企業(yè)的基礎上，和職業(yè)經理人達成共贏。這種去家族化的方式十分符合我國家族企業(yè)主的發(fā)展觀，具有十分高的借鑒價值。代繼傳承問題雖然出現(xiàn)不久卻意義重大，相關理論與制度的缺失，會使家族企業(yè)的改革方向不清。對于去家族化背景下，職業(yè)經理人激勵約束機制的研究，勢必可以為我國家族企業(yè)的治理與傳承的探索帶來巨大積極影響。去家族化企業(yè)引入職業(yè)經理人的動機與風險家族企業(yè)引入職業(yè)經理人的動機無論是想實現(xiàn)何種企業(yè)使命，企業(yè)的最基本目標都是尋求利潤。然而基本目標并不意味著容易實現(xiàn)，隨著經濟、專業(yè)人才甚至全球化的第一步的發(fā)展，市場的競爭到達了一種前所未有的狀態(tài)。為了達到競爭的最優(yōu)狀態(tài)，企業(yè)必須合理利用每一種資源。對于家族企業(yè)來說，想要發(fā)展就必須適應以變革，引入職業(yè)經理人，突破企業(yè)形式上存在的局限。（1）緩解家族內部矛盾家族成員間雖然更注重培養(yǎng)羈絆財富，卻不是無條件的，成員間追求的利益和目標會有差異，沖突普遍存在。當企業(yè)參與工作的家族成員具有利他傾向時，其所做出的貢獻可能會被利己傾向的家族成員利用，而族系間的信任感會使這種矛盾加劇。所以當過多的家族成員參與到公司管理層不僅可能對企業(yè)績效沒有幫助，反而會影響企業(yè)穩(wěn)定，破壞企業(yè)價值。引入職業(yè)經理人，可以建立平衡的管理機制，緩解家族企業(yè)內家族成員之間的利益矛盾沖突。（2）優(yōu)化人才結構，提高公司管理水平隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，企業(yè)發(fā)展速度也會漸漸放緩。提高發(fā)展的質量、制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略將會是家族企業(yè)發(fā)展到中后期的關鍵任務，這對管理層的素質和企業(yè)人才團隊能力有極高的要求。職業(yè)經理人介入企業(yè)一方面可以做出先進表率，為公司內部員工帶來危機感，強化職位風險激勵，督促他們提高工作能力與自身價值；另一方面可以組建適應發(fā)展的職業(yè)化團隊與科學的企業(yè)制度，優(yōu)化企業(yè)人才架構，促進企業(yè)目標戰(zhàn)略的制定與完成，提高市場競爭力。（3）促進企業(yè)平穩(wěn)傳承家族成員素質良莠不齊，面對企業(yè)的發(fā)展多力不從心，所以很多家族企業(yè)會陷入了發(fā)展瓶頸期，甚至在一、二代接班過程中和接班后一落千丈。職業(yè)經理人的參與是家族企業(yè)傳承的核心關鍵點，是支持企業(yè)的強大動力，支撐家族企業(yè)的平穩(wěn)過渡與傳承。家族企業(yè)引入職業(yè)經理人的風險企業(yè)的經營風險共存于企業(yè)的每一個經營決策里，引入職業(yè)經理人的決策同樣將會是一項風險與收益共存的決策。想要代理人機制給企業(yè)發(fā)展帶來新的發(fā)展動力，毫無疑問也要穩(wěn)妥進行改革與風險控制，防止得不償失，給企業(yè)帶來巨大的損失。引入職業(yè)經理人的風險類型（1）空降職業(yè)經理人容易打擊企業(yè)成員積極性在公司管理層引入職業(yè)經理人會給企業(yè)內原家族成員或者老資格員工帶來挫敗感，打擊工作積極性。如果企業(yè)內缺少合理的晉升、激勵機制，會使老資格員工對企業(yè)產生失落感，最終不可避免的導致經驗豐富的員工流失，影響企業(yè)的穩(wěn)定運營。而同事對于空降職業(yè)經理人的不信任與敵視，不利于職業(yè)經理人充分發(fā)揮自身作用，領導管理企業(yè)。（2）職業(yè)經理人經營不善企業(yè)引入職業(yè)經理人毫無疑問是希望發(fā)揮其強大的專業(yè)能力為企業(yè)發(fā)展添磚加瓦，然而職業(yè)經理人能力并非一個靜態(tài)指標，而會受到市場環(huán)境、企業(yè)制度等等多種因素影響。如果不對職業(yè)經理人的能力進行科學全面的考核，很可能會因為其本身的能力不足或對企業(yè)了解不足、相性差而經營不善、戰(zhàn)略失誤，導致企業(yè)受到巨大打擊。（3）侵害企業(yè)利益企業(yè)主所追求的公司利益最大化與職業(yè)經理人追求的自身價值體現(xiàn)和個人利益是有一定程度上的沖突的，當企業(yè)放權給職業(yè)經理卻沒有完善強力有效的約束機制，會讓部分心術不正的職業(yè)經理人會違反法律、違背道德，過度謀求自身利益而通過多種途徑侵害公司利益。（4）職業(yè)經理人離職后的社會資本的損失當職業(yè)經理人參與到公司運作，便會自然而然的運用企業(yè)積累社會資源。社會資源包括信息資源、人力資源、技術資源、管理資源等等，是企業(yè)經營的根基。而無論職業(yè)經理人因為何種原因辭職離開企業(yè)，都必不可免的會帶走一部分資源，造成企業(yè)的社會資源損失，甚至可能會泄露公司重要商業(yè)機密。產生風險原因（1）缺乏有效的約束機制我國的社會主義市場經濟尚處在轉型階段，職業(yè)經理人制度與有效的市場規(guī)則缺失嚴重，沒有完整的受眾為職業(yè)經理人的監(jiān)督與考核制度，道德約束、法律約束效力低下。尤其是一些公司的內部控制混亂，內審部門摒棄職業(yè)道德與底線，屈服權威與利益。在這樣的背景下，職業(yè)經理人可能會利用更深層次參與企業(yè)管理的優(yōu)勢，通過職務之便在信息的不對稱的條件下，挪用公司資源來滿足自己的欲望。企業(yè)的約束軟化，是職業(yè)經理人侵害企業(yè)利益的最主要原因。（2）職業(yè)經理人自身素質低下在市場經濟競爭激烈的當下，企業(yè)對職業(yè)經理人的素質要求也在不斷提高，以謀求更強大的市場競爭力。無論職業(yè)經理人是職業(yè)能力還是道德素質的不足，都會給企業(yè)帶來不可估量的經營風險。（3）職業(yè)經理合理訴求未被滿足利益追求是職業(yè)經理人最基本的追求，然而在我國職業(yè)經理人薪酬分配不合理的情況十分普遍。首先，我國職業(yè)經理人的薪酬結構以“年薪制”或者“工資+獎金”為主，缺乏長期激勵。獎勵機制單薄，企業(yè)經營績效的好壞對職業(yè)經理人的薪酬影響甚微，職業(yè)經理人缺乏工作動力，難以對企業(yè)形成歸屬感與信任感，更有甚者會為了滿足自己的訴求，侵害公司利益。（4）企業(yè)主的惡性示范在民營企業(yè)的經營中存在著許多不規(guī)范的地方，而家族企業(yè)更是因為管理權與經營權統(tǒng)一而極其容易造成財務混亂。許多企業(yè)為了降低納稅，把賬戶分為內賬與外賬，給職業(yè)經理人做出了不好的表率示范作用，使得“上梁不正下梁歪”。企業(yè)主的違規(guī)操作，減輕了職業(yè)經理人喪失誠信與道德時的心理負罪感，更是為職業(yè)經理人的不恥作為提供了可乘之機。碧桂園去家族化職業(yè)經理人激勵約束機制分析案例分析本文選擇碧桂園集團作為研究對象，運用案例分析法來分析碧桂園引入職業(yè)經理人中激勵與制衡的管理措施，為我國現(xiàn)代經濟制度下的家族企業(yè)的去家族化提供思路與借鑒，為國內企業(yè)轉型提供支持與幫助。碧桂園去家族化的背景與動因碧桂園成立自1992年，最初于廣東地區(qū)開始發(fā)展，在楊國強事必躬親二十年的不斷努力之下，碧桂園迅速成長為我國房地產行業(yè)首屈一指的龍頭企業(yè)，市值最高時達2000億港元。碧桂園在2007年上市之后，更是達到了一個巔峰時期。然而，也正是收到強勢的楊國強的影響，碧桂園集團高度中央集權，家族色彩濃厚，企業(yè)內的重要部門很多都是楊氏的家族成員把持。2007年，碧桂園上市后，企業(yè)內的家族成員與元老們依托裙帶關系在公司內膨脹自己的勢力，瓜分勝利果實，消耗企業(yè)元氣，使企業(yè)發(fā)展充滿了脆弱性。2008年，金融危機席卷全球，房地產市場迎來了史無前例的崩潰局面，碧桂園也迎來了發(fā)展中最黑暗的時刻。此時，楊國強仍對碧桂園模式充滿自信，堅持在三、四線城市的郊外大規(guī)模開發(fā)，這樣剛愎自用的后果就是到2008年年底，多地項目停止開發(fā)，多處房產滯銷或停止銷售，碧桂園的自由現(xiàn)金只剩下30億元。2009年，碧桂園毛利46.5億元，相較去年下降23.76億元；毛利率也從44.7%下降至了26.4%。重大戰(zhàn)略失誤的后果使楊國強終于開始正視企業(yè)內部問題、謀劃改革事項。在面臨外部經營效益一落千丈，內部管理體制腐敗且落后，企業(yè)內部重要人才青黃不接的困境，楊國強決定通過引入職業(yè)經理人去家族化的形式攻堅克難。在碧桂園內建立完善的職業(yè)經理人制度，實現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化經營管理，促進建立起與社會化大生產相適應的現(xiàn)代企業(yè)制度。2010年，莫斌入職，任碧桂園執(zhí)行董事、總裁。他的到來代表著楊國強在著力減少家族影響的意圖，是碧桂園去家族化的一個重要里程碑。莫斌依靠著自己豐富的工作經驗、強大的執(zhí)行能力，扶持碧桂園走出困境。他致力于修正碧桂園的錯誤戰(zhàn)略；改變碧桂園中央集權的管理方式，建立現(xiàn)代化企業(yè)制度；注重人才培養(yǎng)、優(yōu)化碧桂園人才結構；優(yōu)化企業(yè)產業(yè)結構，增強企業(yè)抗風險能力。種種措施幫助碧桂園走出了困境，獲得了輝煌的成績。去家族化，是碧桂園企業(yè)蛻變的第一步。碧桂園去家族化措施（1）引入職業(yè)經理人碧桂園通過引入職業(yè)經理人制度去家族化，此措施集中于2010年-2014年。在這一階段，碧桂園通過職業(yè)經理人不斷完善了公司的治理制度，2010年，空降總裁莫斌給碧桂園的改革帶來了新的活力。2013年，朱榮斌以聯(lián)席總裁、執(zhí)行董事的身份管理碧桂園的投資、產品設計與商務管理。2014年，財務總監(jiān)吳建斌進入碧桂園，負責碧桂園的財務工作。（2）企業(yè)中央下放權力楊國強致力改善碧桂園原先的中央集權狀態(tài)，在各不同區(qū)域設置區(qū)域總裁，劃分項目權責，給區(qū)域總裁極大的自主經營權。為了激勵職業(yè)經理人的積極性，楊國強采用合伙人制度，與家族成員共同管理、共享企業(yè)經營成。（3）分散股權為了減少家族對碧桂園的影響，楊國強從股權開刀，瓦解一直以來的家族控股的堅固局勢。碧桂園上市后，公眾持股比重上升，2015年，中國平安更是依靠9.9%的比重一舉變?yōu)楸坦饒@的第二大股東。在引入了職業(yè)經理人的基礎上，碧桂園同時部署了股權激勵機制，在稀釋楊氏對碧桂園的影響的同時，引導企業(yè)員工為企業(yè)做出更高的貢獻，一舉兩得。碧桂園對職業(yè)經理人的激勵機制（1）為區(qū)域放權自碧桂園成立以來，各種區(qū)域及其項目的控制管理權都集中在總部，這種管理方式不僅使總部工作負荷嚴重，更是嚴重忽略了區(qū)域發(fā)展要求，帶來了工作管理效率低、管理成本高、決策質量低等等問題。2009年，碧桂園不再直接管理區(qū)域的項目運營，只對區(qū)域進行管理，但這仍遠遠不能完全滿足彼時的發(fā)展需求。職業(yè)經理人莫斌到來進一步完善了總部與區(qū)域的權責管控模式——總部是重大決策的平臺；區(qū)域是決策的執(zhí)行與管理的中心，管轄所有項目的配置與運營；項目是完成任務的關鍵。放權措施大程度激勵了區(qū)域績效的提高，隨著區(qū)域規(guī)模的不管擴大，碧桂園在“項目”與“區(qū)域之間設置了“城市公司”，并在每一個區(qū)域都設置了區(qū)域總裁，賦予了更大的自主權，給職業(yè)經理人發(fā)揮能力的空間。（2）為職業(yè)經理人分權想要職業(yè)經理人為企業(yè)發(fā)揮才能，便需要給他們資源以及權力作為基礎，碧桂園在引入職業(yè)經理人后，充分給予了他們尊重與信任，并保證了他們獲得相應的執(zhí)行力保障。以莫斌為例，其空降碧桂園首席執(zhí)行官員與執(zhí)行董事，全權負責碧桂園的日常運營與行政管理，具有實質性權力，也為他今后為碧桂園做出的巨大貢獻奠定了基礎。。（3）完善薪酬與福利制度碧桂園十分重視對于職業(yè)經理人的物質激勵，以崗位定薪、以市場定薪、以績效定薪、以能力定薪，建立了符合企業(yè)發(fā)展的薪酬制度，同時創(chuàng)建了薪酬委員會予以支持與監(jiān)督?？捎^的薪酬可以調動職工工作的積極性與創(chuàng)造性，提高了職工的忠誠感。除去最直觀的貨幣性激勵，碧桂園福利制度也十分全面。在提供國家規(guī)定的各種基礎福利保障外，員工在購置房產時可以獲得一定優(yōu)惠；提供通勤車，并按照級別配車；設置幫扶基金；扶持員工子女學習進修；組織活動、提供設施滿足員工的文化娛樂需求等等。（4）“成就共享”與“同心共享”模式“成就共享”與“同心共享”根本上是碧桂園根據(jù)自身條件定制的“合伙人制度”。2012年，“成就共享”模式推出，秉承著“利益共享、風險共擔”的原則，對獲得成功的項目和區(qū)域實施激勵措施，通過高額獎勵與下放權力實現(xiàn)利益共贏。該模式推動了碧桂園2014年銷售額突破千億?！俺删凸蚕怼备邚姸鹊募畋澈笠灿兄鴩揽恋膽土P措施，如果經營呈現(xiàn)虧損，部分虧損額由區(qū)域總裁及項目總經理負擔；若一年內現(xiàn)金流不可以回正，將喪失參與“成就共享”的資格；若參與計劃而未能獲得獎勵也會收到相應處罰。這樣懲罰機制意味著項目層面可能會因為“求穩(wěn)”而放棄發(fā)展的機遇。2014年，在“成就共享”的基礎上，更完善的合伙人模式——“同心共享”被實施了。該模式是針對管理層員工，在碧桂園所有新獲取的項目都強制跟投，大小股東同股、同權、同責、同利，同呼吸，共進退，幫員工用杠桿撬動更大的回報。（5）注重人才培養(yǎng)與發(fā)展相較于空降人才，企業(yè)內部的員工工作時間更長，對企業(yè)的了解更深入，有著較高的工作默契與信任感。而不斷有優(yōu)秀的員工被培養(yǎng)和發(fā)掘是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵動力。碧桂園秉持“能者居上”的觀念，著力內部培養(yǎng)企業(yè)自己的精英團隊。雖然由于改革的前期迫切的人才需求，空降了像崔健波、莫斌等職業(yè)經理人，但碧桂園70%的關鍵崗位經理人仍然是通過內部提拔與人才裂變得到的，這些人才既是碧桂園發(fā)展必不可少的土壤，也是勝利果實。碧桂園對職業(yè)經理人的約束機制（1）與職業(yè)經理人簽訂具有法律效力的正式契約契約是對職業(yè)經理人的職責與權利進行劃定的有效約束，碧桂園在職業(yè)經理人入職時便會與其簽訂合法的任職合同，劃分他們的權責界限，防止各種逾矩行為，對職業(yè)經理人們形成有效的契約約束，此舉使法律成為維護碧桂園利益的有力依據(jù)和底線。然而僅僅是契約約束還是不夠的，在職業(yè)經理人實際的工作過程中有許多合同與法律力所不及的盲區(qū)，為此碧桂園還設立其他種種約束。（2）將碧桂園的股權大部分控制在楊氏家族內部一方面，碧桂園通過分享部分股權給職業(yè)經理人達到長期激勵的效果，另一方面，碧桂園的大部分的股權仍掌握在楊氏的手中，保持著對碧桂園的控制權。楊國強也鼓勵家人和高管子女入職碧桂園，這使得企業(yè)中達到了家族勢力與非家族管理層形成了一種合作又相互制衡的局面，對職業(yè)經理人進行約束、監(jiān)督，防止企業(yè)利益收到侵害。這樣的股份約束也符合了國內家族企業(yè)的“家業(yè)”觀念，防止代際矛盾激化。（3）進化組織架構與公司制度對職業(yè)經理人的約束在組織架構方面，碧桂園從過去的“總部—區(qū)域—項目”進化成為“總部—區(qū)域—城市公司—項目”，各個層級層層把控，相互牽制，既劃分清晰了權責，也限制了區(qū)域總裁干預其他領域運營。在公司制度方面，碧桂園集團內部出臺《組織章程大綱及組織章程細則》及《集團管控及區(qū)域公司組織架構優(yōu)化》，明確規(guī)定了各層級部門及管理層的管控邊界，對企業(yè)中各主體的權責做出規(guī)范，彼此管控。此外，碧桂園不斷完善內部監(jiān)督制度，在設置監(jiān)督部門時，選擇高素質人才與職業(yè)經理人相互潛質，并且進行定期的考察與監(jiān)察。這樣環(huán)環(huán)相扣的約束機制，一定程度上補充了契約約束的盲點，讓機制的不足與職業(yè)經理人的侵害碧桂園利益的行為無處可藏，并在約束機制內形成一個具有自我修復功能的良性循環(huán)。（4）進行企業(yè)文化的約束碧桂園內部實施狼性文化，不斷引進外部人才并提拔內部人才，加強員工的危機意識。員工之間互相合作也相互競爭、監(jiān)督，減少了職業(yè)經理人進行侵害的經營風險。引入職業(yè)經理人的經濟效果分析2010年，莫斌空降碧桂園總裁，之后越來越多的職業(yè)經理人進入，相關激勵約束制度也逐漸完善起來。2012年開始部署“成就共享”的激勵模式，2014年此模式進一步完善，推出“同心共享”。本節(jié)選取2007-2017年期間碧桂園經濟數(shù)據(jù)進行研究。盈利能力分析盈利能力是企業(yè)在經營過程中取得利潤的能力，通過盈利能力的分析可以了解碧桂園的經營質量。本文主要選取分析銷售毛利率、銷售凈利率、凈資產收益率說明企業(yè)的經營效果。表4.1碧桂園與萬科盈利能力對比碧桂園毛利率（%）萬科毛利率（%）碧桂園凈利率（%）萬科凈利率（%）碧桂園凈資產收益率（%）萬科凈資產收益率（%）200746.0941.9923.6814.9740.4115.67200844.7138.99911.317.211.95200926.4429.3912.0613.1510.3914.16201032.3640.716.7317.4318.7617.85201134.5239.7816.816.1621.6119.8201232.6236.5616.4115.1920.5921.49201330.6231.4714.1113.5120.8921.49201426.0929.9412.5413.1820.3319.08201520.1929.358.5813.2715.2119.24201621.0629.418.9211.7917.0119.68201725.9134.112.6115.3231.8222.8201827.0337.4812.8116.5531.5123.24201926.0636.2512.614.9928.6322.47202021.829.2511.6914.1522.0420.13碧桂園的盈利能力在2007-2009年急劇下降，自2010年引入職業(yè)經理人后各盈利指標漸漸有所改善。圖4.1碧桂園與萬科毛利率和凈利率的對比2008年是碧桂園十分艱巨的一年，在2007年的凈利潤率大跳水的巨大壓力下，毛利率接連大幅度下降，從44.71%下降至了26.44%，雖然此時房地產行業(yè)發(fā)展環(huán)境惡劣，但碧桂園的下降尤為迅速，這說明碧桂園的經營問題嚴重，銷售不利。這種情況在2010年，引入職業(yè)經理人莫斌、設置區(qū)域總裁之后漸漸有所改善，凈利潤一度與萬科持平，但銷售毛利潤仍然低于萬科，需要注意營業(yè)外收益帶來的財務風險。圖4.2碧桂園與萬科資產收益率的對比碧桂園的資產收益率同樣在2008年后出現(xiàn)大幅度下跌，凈資產使用效率低下，投資者的利益保障程度低。凈資產收益率在2010年引入職業(yè)經理人、完善“總部-區(qū)域-項目”的三級架構后回漲，又在2015年到達一個低值，這是由于碧桂園開始轉型輕資產，并且不斷擴張經營規(guī)模，致力突破三億的銷售額。2017年，凈資產收益率再次回轉，這部分獲益于碧桂園進一步將三級架構調整進化為“總部-區(qū)域-城市-項目”的四級架構，降低了管理效率損耗，科學賦予了各層級權力，促進效益的提升。通過對碧桂園銷售毛利率、銷售凈利率、凈資產收益率三個指標的分析可以看出，職業(yè)經理人的專業(yè)治理成效顯著，快速挽回了各指標的落勢。對比連續(xù)八年業(yè)界排行第一的萬科，和碧桂園的各項盈利數(shù)據(jù)之間的差距都在變小。償債能力分析表4.2碧桂園與萬科償債能力對比碧桂園流動比率（%）萬科流動比率（%）碧桂園速動比率（%）萬科速動比率（%）碧桂園資產負債率（%）萬科資產負債率（%）20071.651.961.170.5949.7966.1120081.711.760.80.4361.3367.4420091.621.910.880.5966.566720101.341.590.580.5669.0374.6920111.31.410.530.3771.9877.120121.41.40.550.4171.5278.3220131.271.340.520.3477.697820141.231.340.390.4376.777.220151.351.30.50.4375.3277.720161.21.240.580.4486.280.5420171.131.20.620.4988.8983.9820181.151.151.140.4989.3684.5920191.171.131.160.4388.5484.3620201.171.171.160.4187.2581.28償債能力主要分為長期償債能力與短期償債能力，償債能力是企業(yè)的財務狀況和發(fā)展能力的反映。本文選取流動負債率、速動負債率和資產負債率進行分析。圖4.3碧桂園與萬科流動比率和速動比率的對比流動比率和速動比率是企業(yè)短期償債能力的指標，是指企業(yè)以流動資產償還流動負債的能力，比率越高，償債能力越強。房地產企業(yè)前期投資高，資金回籠慢，這種產業(yè)特點會導致企業(yè)負債偏高，產業(yè)參考流動比率為1.2，速動比率為0。65。碧桂園的流動比率和速動比率都較為平緩，波動小，平穩(wěn)性上優(yōu)于萬科。莫斌上任后，流動比率向1.2靠近，并上下輕微浮動；速動比率也維持在0.55左右。由于碧桂園實行不斷拿地的經營戰(zhàn)略，2014年房產積壓，速動比率降至0.39，在2017年實施四級組織架構后，員工積極性被顯著調動，碧桂園的項目增長率翻倍，速動比率也升至0.65。圖4.4碧桂園與萬科資產負債率的對比長期償債能力是企業(yè)償還長期債務能力的分析，是對企業(yè)資金結構是否合理、穩(wěn)定以及長期盈利能力是否優(yōu)秀的衡量。房地產企業(yè)的資產負債率標準值為70%。自2010年，碧桂園的資產負債率便不斷上升，截止2017年甚至高達88.89%。顯然，碧桂園的業(yè)務擴張十分激進，企業(yè)奉行不斷進行囤地，迅速搶占有價值的土地鞏固地位，形成規(guī)模優(yōu)勢。與萬科緩慢增長的資產負債率曲線相比分析可知，碧桂園的經營缺乏穩(wěn)健性，面臨著較大的債務壓力。運營能力分析表4.3碧桂園與萬科運營能力對比碧桂園應收賬款周轉率（%）萬科應收賬款周轉率（%）碧桂園存貨周轉率（%）萬科存貨周轉率（%）碧桂園總資產周轉率（%）萬科總資產周轉率（%）2007173.3557.791.520.410.660.47200869.4945.860.680.330.350.37200951.8759.760.680.390.310.38201052.9743.960.680.270.350.29201139.1546.180.620.250.370.28201220.1960.630.530.280.340.31201313.5654.540.60.320.370.32201411.358.870.570.320.360.320159.6588.790.60.40.360.35201610.77104.880.570.410.320.33201710.65138.480.520.30.280.2420189.8197.210.50.280.280.2220199233.80.50.280.270.2320205.5252.330.40.310.240.23運營能力分析是關于資產運用、循環(huán)效率的分析，旨在優(yōu)化企業(yè)經營管理能力。本文將從應收賬款周轉率、存貨周轉率、總資產周轉率三個指標進行分析。圖4.5碧桂園與萬科應收賬款周轉率的對比應收賬款周轉率反映了企業(yè)應收賬款的管理效率，周轉率越高，出現(xiàn)壞賬的可能性越小，但是這也代表著企業(yè)的信用政策緊張，不利于去擴張生產規(guī)模。2010年后碧桂園的應收賬款周轉率從173.35%下降至10.65%，與萬科應收賬款周轉率發(fā)展趨勢迥然相反。這是因為碧桂園為了擴大銷售，實施了較為寬松的收款政策；而萬科為了降低壞賬，十分重視應收賬款的管理。圖4.6碧桂園與萬科存貨周轉率的對比對于房地產行業(yè)來說，土地成本高，前期開發(fā)建設投入多，想要保持資金的合理周轉，就必須加快存貨周轉效率。碧桂園的存貨周轉率一直保持在較良好的水準，即使是在2014年房地產行業(yè)的寒潮，存貨周轉率也仍保持高于同行業(yè)的水平，這歸功于莫斌所制定的“快速開發(fā)、快速銷售、滾動發(fā)展”戰(zhàn)略，牢牢把控好碧桂園的存貨管理。圖4.7碧桂園與萬科總資產周轉率的對比總資產周轉率高說明企業(yè)全部資產從投入到產出流通速度快，碧桂園的總資產周轉率自2007年上市之后便持續(xù)下降，2010年引入職業(yè)經理人之后，周轉率有了顯著的回升，尤其2012年成就共享項目推出后，營業(yè)收入增長率在一段時間內一直保持較高水平，持續(xù)高于萬科。綜上所述，2010年后，碧桂園的營運能力有所改善，一些指標甚至強勢壓過佼佼者萬科。碧桂園在近十年中擁有的資源不斷豐富，營運能力也不斷增強。發(fā)展能力分析表4.4碧桂園與萬科發(fā)展能力對比碧桂園營業(yè)收入增長率（%）萬科收入增長率（%）碧桂園凈利潤增長率（%）萬科凈利潤增長率（%）碧桂園總資產增長率（%）萬科總資產增長率（%）2007123.3498.27172.19110.81152.32100.512008-11.415.38-66.68-16.7429.7219.12200911.9219.2550.9132.1527.115.41201046.733.7595.936.6528.8656.7201134.6641.5435.4932.1530.7437.36201220.5643.6517.8830.427.2227.88201349.6331.3324.2520.4651.0726.51201434.798.120.144.1529.966.09201533.9133.58-9.3115.0835.0420.24201635.2122.9824.1516.0263.4435.89201748.221.01126.3133.4477.4440.29201867.0722.5568.8332.4255.2631.17201928.1823.5926.08711.8917.0313.172020-4.7413.92-11.587.565.78.05成長能力是衡量一個公司發(fā)展速度、是否具有可持續(xù)發(fā)展的重要指標，本文選取營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率、總資產增長率三個指標進行分析。圖4.8碧桂園與萬科流營業(yè)收入增長率的對比2010年，萬科營業(yè)收入增長率暴跌至3.75%，然而在引入職業(yè)經理人，設置區(qū)域總裁等各種強力改革政策的推動下同期的碧桂園一騎絕塵，飆升至46.37%，是萬科增長率的近12倍。2014年，萬科收入增長率再次從31.33%跌至8.1%，同期的碧桂園雖然指標有所下降但仍保持在30%以上，這樣的強動力也有賴于同心共享項目的激勵作用。2010年后，碧桂園的營業(yè)收入一直處在一種較為穩(wěn)定的增長狀態(tài)，表現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭。圖4.9碧桂園與萬科凈利潤增長率的對比受市場環(huán)境影響，2008年各房地產產業(yè)凈利潤普遍下降，在這之后碧桂園迅速調整戰(zhàn)略，迅速擺脫困境，其凈利潤增長率快速增長2009、2010年遠超萬科。2015年，碧桂園的凈利潤增長率再次呈現(xiàn)負增長，但在之后又迅速轉正，與萬科拉開了更大的差距。然而與萬科相比，碧桂園的凈利潤增長缺少穩(wěn)定性。圖4.10碧桂園與萬科總資產增長率的對比總資產增長率是衡量企業(yè)資本積累能力和發(fā)展能力的主要指標。自2008年下跌之后，碧桂園的總資產增長率平穩(wěn)的保持在28%左右，在2012年成就共享實施后，該指標反超萬科并一直居高不下，顯示出良好的發(fā)展能力。綜上所述，引入職業(yè)經理人幫助碧桂園擺脫了發(fā)展的瓶頸與困境，發(fā)展勢頭良好，但同時，從營業(yè)收入和凈利潤兩項指標來看，碧桂園的發(fā)展能力比較不穩(wěn)定，應調高發(fā)展質量以應對可能帶來的經營風險。啟示與建議案例啟示無論企業(yè)的性質是否為家族企業(yè)，專業(yè)化管理都將是企業(yè)發(fā)展的大勢所趨。尤其是對相對穩(wěn)定、但同時活力短暫的家族企業(yè)來說，去家族化問題關系到長遠的發(fā)展，委托代理問題不可避免。碧桂園案例中，楊國強將集團的控制權交于了二女兒楊惠妍，并讓楊惠妍參與到集團的管理運營中進行經驗的積累與歷練，讓家族分子成長為碧桂園未來的交班人做好充足的準備；將企業(yè)的管理權分予給職業(yè)經理人莫斌，充分運用職業(yè)經理人的專業(yè)才能，補充了企業(yè)的活力、完善企業(yè)的制度，改善了治理。這種去家族化方式十分吻合我國民營企業(yè)的管理思維與文化。在碧桂園整個去家族化的過程中，企業(yè)的盈利能力、償債能力、營運能力、成長能力都得到了不同程度的提升，市場占有攀升，團隊建設含金量提高。正確的戰(zhàn)略讓碧桂園的發(fā)展前程柳暗花明，絕境逢生。但碧桂園的去家族化過程仍存在著一些問題，比如去家族化過于粗暴，沒有妥善的安撫好老員工與家族成員的情緒；激勵制度需根據(jù)產業(yè)特點進一步改進，防止資金鏈斷裂；豐富績效考核機制，防止單一的銷售額指標打擊員工工作積極性，去家族化仍任重而道遠。希望本文的研究成果對其他志在去家族化的企業(yè)提供借鑒意義。建議（1）順應環(huán)境，謀求去家族化改革想要利用家族力量將企業(yè)做大做強是十分困難的，家族企業(yè)積極面對發(fā)展現(xiàn)狀，未雨綢繆，做好去家族化的準備是順應時代發(fā)展的正確戰(zhàn)略。去家族化