激勵理論及其應(yīng)用

第四章鼓勵理論及其應(yīng)用

1.引例：王思成是一位北京某老牌國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，如何留住員工并激發(fā)他們的工作積極性對他來說已是一個越來越難的問題。原因之一就是：北京是一個開放城市，各種外企以及高科技公司很多，它們能提供相對較高的待遇，對本企業(yè)員工的想法和觀念影響很大。實(shí)際上，王總所遇到的問題在我國很多國有企業(yè)中具有一定的普遍性。如何鼓勵員工的工作潛能，并最大限度地留住優(yōu)秀員工是每個管理者要思考的問題。2.第一節(jié)內(nèi)容型鼓勵理論研究激發(fā)人們行為動機(jī)的各種因素。由于需要是人類行為的原動力，內(nèi)容型鼓勵理論圍繞人們的各種需要進(jìn)行研究。主要包括：馬斯洛的需要層次論、赫茲伯格的雙因素理論、奧爾德佛的ERG理論以麥克利蘭的鼓勵需要理論。3.一、馬斯洛需要層次理論1943在?人類動機(jī)理論?提出了五種需要：生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要自我實(shí)現(xiàn)的需要尊重的需要交往的需要平安的需要生理的需要4.馬斯洛于1954在?鼓勵與個性?增加求知需要、求美需要〔七種需要〕

自我實(shí)現(xiàn)需要審美需要

求知需要尊重需要社交需要安全需要生理需要5.根據(jù)馬斯洛估計(jì)：在美國社會條件下，85%的根本生理需要和70%平安需要一般會得到滿足，而只有50%的歸屬需要、40%的尊重需要和10%的自我實(shí)現(xiàn)的需要能得到滿足。馬斯洛在其后期論著中對需要的層次開展特點(diǎn)補(bǔ)充：需要順序?qū)哟伍_展也有例外。例如，為理想奮斗的人，不考慮其他需要；同一時期，可能同時存在幾種需要，但在特定時期，總有一種需要是優(yōu)勢需要，對個體具有支配作用。6.需要層次理論的根本觀點(diǎn)五種需要像階梯從低到高，按層次逐級遞升。低層次需要滿足后，高層需要才會變得重要。低層次的需要得到滿足后，就不再有鼓勵作用。需要總是逐層得到滿足，直到最后自我實(shí)現(xiàn)需要變成主要的鼓勵因素。一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)是同這個國家的經(jīng)濟(jì)開展水平、科學(xué)技術(shù)水平、文化和民眾受教育的程度直接相關(guān)。7.生理需要：人類維護(hù)自身生存的、最根本的、各種非習(xí)得的原始需要，包括衣、食、住、行等方面。平安需要：人類要求保障自身平安、防止失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)等威脅的需要。歸屬需要：人類對附屬某個群體或組織、與人交往、獲得情感等方面的需要。與一個人的性格、經(jīng)歷、教育、國籍以及宗教信仰等都有關(guān)系。尊重需要：受人尊重以及自尊的需要。人們不僅需要參加一個群體，而且還需要受到群體成員的尊重和成認(rèn)，并在其中享有較高的地位。自我實(shí)現(xiàn)：人總是希望能最大限度地發(fā)揮自身的潛能，到達(dá)所追求的宏大目標(biāo)，取得一定的勝任感和成就感。8.對需要層次理論的評價重大奉獻(xiàn)首次從理論上系統(tǒng)地把人的多種需要?dú)w納為五個層次，模式直觀、邏輯性強(qiáng)易于理解，對鼓勵理論的開展產(chǎn)生了有益的影響。所提出的人類需要層次性的觀點(diǎn)反映了社會的現(xiàn)實(shí)。

局限性逐層遞升的需要層次模型無視了人的主觀能動作用，無視了人的需要是相互交錯、相互滲透的有機(jī)體。9.需要層次理論的應(yīng)用掌握員工的需要層次，滿足不同層次的需要。管理者應(yīng)經(jīng)常對員工需要調(diào)研，了解、掌握職工的需要及其變化開展規(guī)律，根據(jù)不同層次的需要，采取相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和控制人的行為。在不同國家、不同組織、不同時期以及組織中不同的員工，其需要不同，且動態(tài)變化。10.一項(xiàng)關(guān)于中國員工需要的調(diào)查結(jié)果說明：管理干部、科技人員和文化層次較高者，自我實(shí)現(xiàn)需要占首位，其次是金錢和尊重需要；工人、文化程度較低者，金錢需要占首位，其次是愛的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。未成家的青年人，愛的需要是第一位，成家后，金錢的需要上升為第一位；45歲后，愛和自我實(shí)現(xiàn)是最重要的；當(dāng)員工的收入很高時，其第一位的需要也由金錢轉(zhuǎn)化為自我實(shí)現(xiàn)需要和平安需要。11.需要層次與組織措施的對應(yīng)關(guān)系需要層次組織措施自我實(shí)現(xiàn)需要提升、工作成就、決策權(quán)、自主權(quán)、工作挑戰(zhàn)性尊重職稱、職位、獎勵、榮譽(yù)、對工作有信心、賦予責(zé)任、受表揚(yáng),不愿當(dāng)眾被指責(zé),寬大的辦公室歸屬與友愛管理的質(zhì)量、和諧的工作小組、同事的友誼、各種社交活動安全工作保障、安全工作條件、外加福利、普遍增加工資、醫(yī)療保險、購房貸款、退休保險生理基本工作報(bào)酬、物質(zhì)待遇、工作環(huán)境12.二、奧爾德佛的ERG理論耶魯大學(xué)教授奧爾德福的ERG理論20世紀(jì)70年代提出。該理論很好地補(bǔ)充了馬斯洛需要層次論的缺乏，更全面地反映了社會現(xiàn)實(shí)。生存需要關(guān)系需要成長需要生存橫向開展縱向開展13.奧爾德佛認(rèn)為人有三種根本需要：(1)生存(Existence)需要：指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，如衣、食、住、行等各個方面。與馬斯洛需要層次中的“生理〞和局部“平安〞需要相對應(yīng)。(2)關(guān)系(Relation)需要：指工作環(huán)境中對人與人之間的相互關(guān)系和交往需要。與馬斯洛需要層次中的局部“平安〞需要、全部“歸屬〞需要和局部“尊重〞需要相對應(yīng)。(3)成長(Growth)需要：指人要求得到提高和開展的內(nèi)在欲望。成長需要的滿足要求充分發(fā)揮個人潛能，有所作為和成就。與馬斯洛需要層次中局部“尊重〞需要和全部“自我實(shí)現(xiàn)〞需要相對應(yīng)。14.ERG理論的幾個重要的觀點(diǎn)：(1)在同一層次上，少量需要滿足后，會產(chǎn)生更強(qiáng)烈的需要。(2)較低層次需要滿足得越充分，對較高層次的需要越強(qiáng)烈。(3)較高層次需要滿足得越少，低層次需要那么更加強(qiáng)烈。15.ERG理論是對馬斯洛需要理論補(bǔ)充，主要表現(xiàn)在：(1)需要層次論是基于“滿足一前進(jìn)〞的邏輯，而ERG理論不僅是“滿足一前進(jìn)〞，還包括“受挫一倒退〞。(2)不認(rèn)為激發(fā)高層次需要一定要先滿足低層次需要。人由于其個性、生活經(jīng)歷以及所受教育的影響，可能會使其對高層次需要有特別的欲望。(3)需要層次理論認(rèn)為：在某時期，人的需要會有一種主導(dǎo)優(yōu)勢。而ERG理論那么認(rèn)為，一個人可同時擁有幾個需要，而且不一定表現(xiàn)出強(qiáng)度上的差異。16.三、赫茨伯格的雙因素理論1.根本概念赫茲伯格的結(jié)論來自于他在匹茲堡地區(qū)對9個工業(yè)企業(yè)中203名工程師和會計(jì)師的調(diào)查。提出鼓勵因素應(yīng)該劃分為兩類因素：鼓勵因素：指與工作內(nèi)容緊密的因素。這類因素改善，能給員工很大鼓勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)發(fā)動工積極性。保健因素〔維持因素〕：指與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素，這類因素處理不當(dāng)，需要得不到根本的滿足，會導(dǎo)致員工的不滿，甚至嚴(yán)重挫傷其積極性。17.保健因素〔外在因素〕公司的政策與管理度工資公司的政策上下級關(guān)系同事之間的關(guān)系工作的保障工作環(huán)境和條件職務(wù)、地位工作的平安感鼓勵因素〔內(nèi)在因素〕工作的成就感工作中得到認(rèn)可和贊賞工作職務(wù)上的責(zé)任感工作本身挑戰(zhàn)性和興趣工作的開展前途個人成長提升的時機(jī)18.保健因素〔維持因素〕:具備保健因素時,不會產(chǎn)生鼓勵,但不具備時,會產(chǎn)生不滿。鼓勵因素:具備鼓勵因素時,會產(chǎn)生鼓勵,但不具備時,不會產(chǎn)生不滿，沒有滿意。滿意不滿意滿意〔有〕鼓勵因素〔沒有〕沒有滿意沒有不滿意〔有〕保健因素〔沒有〕不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)雙因素論19.保健因素低層次需要，僅能消除不滿，不能導(dǎo)致滿足。只能維持工作鼓勵在“零狀態(tài)〞，是防止產(chǎn)生不滿的前提，只能看作是鼓勵的起點(diǎn)。鼓勵因素高層次需要。能真正導(dǎo)致滿意，真正有效、持久、充分地鼓勵員工。

20.對雙因素論主要爭議：樣本數(shù)少、代表性差。問卷題目和方法有缺陷：采用“關(guān)鍵事件法〞有損于研究成果準(zhǔn)確性，人們傾向于將滿意結(jié)果歸于自己努力和工作成就，將不滿意結(jié)果歸為他人和環(huán)境，這種心理特征在調(diào)查無法反映出來；未使用滿意尺度概念，用滿意或不滿意，而存在局部滿意、局部不滿意。保健和鼓勵兩類因素截然分開欠妥。例如：獎金==保健+鼓勵因素。認(rèn)為滿意與生產(chǎn)率有必然聯(lián)系，實(shí)際上兩者沒有必然聯(lián)系。

21.2.雙因素理論的應(yīng)用該理論最重要意義要求管理者必須充分注意工作本身對員工的價值和鼓勵作用，措施包括：充分了解員工的興趣愛好，盡量將員工安排在喜歡的工作崗位上。應(yīng)盡量豐富工作的內(nèi)容，增加趣味性和挑戰(zhàn)性，減少單調(diào)、平淡和乏味。正確地發(fā)放工資和獎金，發(fā)揮其鼓勵作用，防止其變成保健因素。金錢鼓勵必須與員工的績效掛鉤。22.馬斯洛和赫茲伯格鼓勵理論的比較23.四、麥克利蘭的鼓勵需要理論哈佛大學(xué)心理學(xué)家麥克利蘭(DavidMcClelland)20世紀(jì)50年代初期提出，他認(rèn)為人的最根本生存需要得到滿足后，人的行為取決于三種需要的滿足與否，它們是：成就的需要權(quán)力的需要?dú)w屬的需要其中個人對成就的追求是鼓勵的主要內(nèi)容，成就需要是展示一個人的能力和成熟度的標(biāo)志

24.1．成就需要指人渴望卓有成效地完成任務(wù)或達(dá)成目標(biāo)。特點(diǎn)：希望干出一番事業(yè)，確定有一定難度和挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；熱愛本職工作，敬業(yè)；樂于接受挑戰(zhàn)、喜歡冒風(fēng)險；愿意承擔(dān)責(zé)任；希望得到反響結(jié)果；不怕挫折；對成功有強(qiáng)烈的要求。2．歸屬需要是一種希望與人為伴、歸屬于某些群體的需要。希望從別人那里獲得撫慰和肯定，享受親密無間的氣氛；關(guān)心別人感受，愿意做與人打交道的工作，喜歡撫慰和幫助有困難的伙伴；珍惜友愛和情誼。3．權(quán)力需要渴望控制環(huán)境中的各種資源。具有較高權(quán)力需要的人對施加影響和控制表現(xiàn)出很大興趣。尋求領(lǐng)導(dǎo)位置，喜歡與人爭辯、健談、直率、頭腦冷靜，善于提出問題和要求，喜歡教訓(xùn)別人，樂于演講。25.三種不同的需要反映了人不同的偏好。對一個組織來說，各方面需要的人都有價值，應(yīng)合理搭配。歸屬需要強(qiáng)的人有利于組織中良好融洽人際關(guān)系的建立，有利于人們身心健康和相互合作。少量權(quán)力需要強(qiáng)的人對組織也是必要的。成就需要強(qiáng)的人對組織十分重要。組織中有成就需要的人越多，開展和成長就越快，效率就越高。

26.成就動機(jī)的測量麥克利蘭通過“主題統(tǒng)覺測驗(yàn)〞對個體成就鼓勵強(qiáng)度進(jìn)行了測量。該測試運(yùn)用了無結(jié)構(gòu)性圖片以喚起被試的多種反響。例如，會對個體知覺為多種不同事物的墨跡或者會衍生各種事物的圖片。答案不分對錯，被試沒有一組有限的選項(xiàng)以供挑選。該測試的主要目的是為了獲得被試對于外部世界的自我認(rèn)知。

27.

德國哲學(xué)家萊布尼茨十七世紀(jì)首先使用這一術(shù)語，認(rèn)為統(tǒng)覺是指人對其自身及其心靈狀態(tài)的認(rèn)識；指內(nèi)容和傾向蘊(yùn)含著人們已有的經(jīng)驗(yàn)、知識、興趣、態(tài)度，不再限于對事物個別屬性的感知。主題統(tǒng)覺測驗(yàn)〔thematieapperceptiontest，TAT〕是美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家摩根(C．D．Morgan)和亨利·默里(H·A·Murray)于1935年設(shè)計(jì)研究夢想的一種方法，后來出版?主題統(tǒng)覺測驗(yàn)?一書，該測驗(yàn)幾經(jīng)修改，與其他同性質(zhì)的測驗(yàn)一起成為心理測驗(yàn)的一個新門類--投射測驗(yàn)，是現(xiàn)在通用的人格測驗(yàn)。28.圖片投射測驗(yàn)請看左邊圖片10秒-15秒，然后針對以下問題撰寫一那么小故事：1.圖片中正在發(fā)生什么事？2.圖片的女主角在想什么？3.這是由何事引起的？請寫出你自己關(guān)于該圖的故事。29.內(nèi)容型鼓勵理論中的四種理論進(jìn)行比照30.日本松下公司的鼓勵術(shù)每季度召集部門經(jīng)理開會，將所有部門按完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。A級部門先報(bào)告。各部門所完成的利潤40%自行支配，主要用于本部門的福利、更換或擴(kuò)充新設(shè)備。其中向職工提供分15年還清的低息住宅貸款掌聲鼓勵贊美鼓勵給部下表現(xiàn)的時機(jī)〔如引用屬下的話，給部下每人講幾句話等〕31.摩托羅拉如何搞鼓勵提供福利待遇。員工享受醫(yī)療、養(yǎng)老等保障。在中國，提供免費(fèi)午餐、班車、提供住房等。建立公正評估。制定薪資報(bào)酬遵循“論功行賞〞原那么。個人評估一月一次，部門評估一年一次。尊重人格。每季度員工直接的主管會與其單獨(dú)會談，發(fā)現(xiàn)問題及時解決；員工享有充分隱私權(quán)，員工機(jī)密檔案，包括病例、心理咨詢記錄等與普通檔案分開保存。實(shí)現(xiàn)開放溝通。員工可通過參加總經(jīng)理座談會、業(yè)績報(bào)告會、公司互聯(lián)網(wǎng)頁等反映問題、提合理化建議等。提供開展時機(jī)。技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有搞技術(shù)，兩者在工資上具有可比性。亞太總部制定一項(xiàng)規(guī)定，女性管理者要到達(dá)所有管理者的40%。32.案例1硅谷高科技員工的鼓勵一些人認(rèn)為，典型的加利福尼亞人與世界上別的地方的人有所不同。盡管這是人們的某種成見，但是至少有一局部；加州人確實(shí)與眾不同。這局部人在硅谷工作,就職于那些推動科技與信息開展前沿的高科技公司。

以他們當(dāng)中的一員凱西小姐為例,她典型的一天是這樣渡過的:白天工作12個小時后,晚上9點(diǎn)鍛煉身體,接著工作到深夜，然后再休息。這就是她一貫的作息安排,每周6天,并一直能堅(jiān)持好幾個月。凱西是某公司娛樂產(chǎn)品部的工程經(jīng)理,主管電腦游戲光盤的制作。她一般每周工作100小時左右。和她在硅谷的那些同事們一樣，她并不需要遵守嚴(yán)格的時間規(guī)定,而只是在自己想工作的時候才工作,只不過她大多數(shù)時候都想工作而已。33.

什么可以鼓勵人們過這樣一種生活呢?在硅谷,很多特殊的時機(jī)層出不窮，這就為某些人提供了強(qiáng)大的鼓勵力量。在這里,一種普遍的鼓勵因素是金錢。在今天,硅谷有1/3以上的高科技公司給員工以股權(quán),而對非高科技公司,這一比例不到1/12。因此，在高科技公司中,短時間內(nèi)暴富是完全可能的。而且即使有人賺不到錢,他能得到的根本補(bǔ)償金也非常誘人。例如,硅谷的軟件、半導(dǎo)體工人每年平均可以得到7萬美元的補(bǔ)償金,而美國普通工人平均每年只能得到2.7萬美元。

對于高科技行業(yè)的人來說，對所從事工作的熱愛是另一個重要鼓勵因素。雖說錢很重要,但很多人成認(rèn),如果只是為錢,他們是不會像現(xiàn)在這么努力的。事實(shí)上,很多人都認(rèn)為自己的工作可以與音樂家的工作相媲美,因?yàn)楣ぷ鹘o了他們發(fā)自內(nèi)心的快樂,工作本身就是最吸引他們的地方。34.

第三個鼓勵因素是在硅谷的工作有很高的顯示度,容易為人所認(rèn)可。相對于其他行業(yè)的人來說,他們有更多的時機(jī)在顧客中聞名。比方說,娛樂產(chǎn)品部發(fā)行了凱西監(jiān)制的游戲光盤。成千上萬的顧客會來買這種光盤,并在他們的電腦上使用。她的名字就會出現(xiàn)在制作人員的名單中,就像電影制片人名字出現(xiàn)在影院中一樣。

來自同行壓力和認(rèn)同也是非常重要的鼓勵因素。這個行業(yè)中的人工作時間都很長,這也成了整個行業(yè)通行的一種“標(biāo)準(zhǔn)〞。人們?nèi)ド习鄷r就知道自己必定要工作很長時間,這已是既定的事實(shí)。他們這么做是因?yàn)槊總€人都這樣,不這么做的人就會遭到同行的譏諷。35.

最后一個鼓勵因素是這些工作所提供的自主性。事實(shí)上,現(xiàn)在流行的很多管理方式,比方說授權(quán),就誕生于硅谷。諸如惠普和蘋果電腦一類的公司已經(jīng)擯棄了傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)中指令控制式的管理。公司從不對員工的工作時間安排、工件進(jìn)度以及服裝標(biāo)準(zhǔn)等方面加以規(guī)定。相反,員工可以來去自由,可以帶寵物上班,也可以在家工作。簡而言之，他們可以自主選擇在何時、何地以及以什么方式開展工作。對于今天的很多員工來說，這種彈性工作時間是非常有吸引力的。

問題

(1)如何用馬斯洛、赫茲伯格和麥克利蘭的鼓勵理論來解釋硅谷員工的行為?

(2)當(dāng)前在我國高校學(xué)生中正興起一股創(chuàng)業(yè)的熱潮,請用鼓勵理論對同學(xué)們的創(chuàng)業(yè)的積極性加以解釋。36.

人從動機(jī)產(chǎn)生到采取行動的心理過程。主要包括：佛隆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、洛克的目標(biāo)設(shè)置理論等。第二節(jié)過程型鼓勵理論一、佛隆的期望理論和勞勒的期望模式1．佛隆的期望理論公式美國耶魯大學(xué)教授佛隆1964年首次提出期望理論。其根本觀點(diǎn)：人們只有在預(yù)期其行為有助于到達(dá)某種目標(biāo)的情況下，才會被充分鼓勵起來，產(chǎn)生內(nèi)在的激發(fā)力量，從而產(chǎn)生真正的行為。37.期望理論公式工作對人鼓勵力量的大小，取決于目標(biāo)價值〔效價〕的大小和預(yù)計(jì)能夠到達(dá)該目標(biāo)的可能性〔期望值〕的上下。鼓勵力量〔M〕=∑效價〔V〕╳期望〔E〕Motivation〔鼓勵力量〕Valence〔效價〕Expectancy〔期望值〕38.效價和期望值的不同結(jié)合，會產(chǎn)生不同的鼓勵力量，主要表現(xiàn)為以下幾種情況：〔1〕E高×V高=M高〔2〕E中×V中=M中〔3〕E低×V低=M低〔4〕E高×V低=M低〔5〕E低×V高=M低39.佛隆認(rèn)為，依據(jù)期望模式，為了有效激發(fā)職工的工作動機(jī)，需要處理好三種關(guān)系。個人努力與工作成績的關(guān)系工作成績與報(bào)酬之間的關(guān)系獎勵與滿足個人需要的關(guān)系努力期望績效效價關(guān)聯(lián)性回報(bào)個人需要滿足40.

【小資料】我不要當(dāng)主管某君自大學(xué)畢業(yè)后在某跨國公司工作，現(xiàn)有六個年頭，跟他一批來的大學(xué)生很多已被提拔到主管或更高的職位。他也表現(xiàn)不差，組織也有意識的想提拔他為主管。在一個場合，人力資源部經(jīng)理向他透露了這個意圖。沒想到第二天，他就約見人力資源部經(jīng)理，一見面就眼睛濕潤，感到很委屈的樣子，說自己怎么都不愿意做主管。詢問之下，他說出了自己不想做主管的主要原因是家庭離不開他，妻子、孩子還有老人一有什么事，他都應(yīng)抽出時間和精力悉心照料。如果自己當(dāng)上了主管，便不能這樣做了。41.二、亞當(dāng)斯的公平理論1．公平心理公式心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J．S．Adams)在20世紀(jì)60年代提出。他認(rèn)為，員工對是否受到公平合理對待十分敏感，員工有時更關(guān)注的不是所獲得報(bào)酬絕對值，而是與別人比較的相對值。據(jù)此對公平與否的程度作出判斷，從而對自己工作積極性產(chǎn)生影響。

42.

A，B：表示相比較的兩個個體；0(output)：表示個人通過某項(xiàng)工作從組織中得到的報(bào)酬或產(chǎn)出。例如，工資、獎金、提升、表揚(yáng)、尊重、工作的樂趣I(Input)：表示個人對該項(xiàng)工作所投入的努力或代價。例如，產(chǎn)量、質(zhì)量、學(xué)歷、職稱、技術(shù)等級、職位、社會地位

43.OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB報(bào)酬相當(dāng)，A感到公平〔滿意〕A報(bào)酬高，A感到多得〔一般會滿意〕A報(bào)酬缺乏，A感到不公平〔不滿意〕44.A與B相比出現(xiàn)的心理狀態(tài)：A，B兩者比例相等，即報(bào)酬相當(dāng)，都感到公平。員工受鼓勵的狀態(tài)不變。A與B比較報(bào)酬過多，一般都會感到滿意，受到鼓勵。A與B比較報(bào)酬過少，A感到不公平。45.員工可能出現(xiàn)：①心理挫折和失衡②改變投入③要求改變產(chǎn)出④改變對自身的看法⑤改變對他人的看法⑥改變比較對象⑦抱怨/辭去現(xiàn)在工作產(chǎn)生不公平的原因：①存在不合理的現(xiàn)象②不同員工在投入和所得上存在不可比性③不同員工對投入和產(chǎn)出的認(rèn)知不同④績效考核和獎勵制度不透明46.

2.公平理論對管理者的啟示--重視了解員工的公平感--建立賞罰清楚的制度--實(shí)行量化管理，增加透明度--戰(zhàn)略為主，平衡為輔,加強(qiáng)對員工的教育47.【小資料】報(bào)酬上下對運(yùn)發(fā)動行為表現(xiàn)影響哈德〔Harder,1992〕調(diào)查了過高的工資和過低的工資對籃球與壘球運(yùn)發(fā)動的影響。他認(rèn)為壘球根本屬于個體化的運(yùn)動，對大多數(shù)壘球運(yùn)發(fā)動來說，他們的績效獲得了過高的報(bào)酬。但這些感到報(bào)酬過高的人績效也高。而籃球是團(tuán)隊(duì)性的運(yùn)動，其報(bào)酬的影響就不同。那些感到報(bào)酬過高的人表現(xiàn)出與團(tuán)隊(duì)中的隊(duì)友的高合作水平；而那些報(bào)酬過低的隊(duì)員，那么是為他們自己打球，而不是與全隊(duì)隊(duì)友合作打球。從這一觀察中可以預(yù)測，那些感到報(bào)酬過低的人會增加個人的遠(yuǎn)距離投籃，但這樣做的得分時機(jī)較少。換句話說，他們只想到增加自己得分的時機(jī)，而忽略其他隊(duì)友正站在有利位置，應(yīng)把球傳給他們。48.

請問：工資和獎金是保密還是透明?你和同事小王平時關(guān)系不錯。某天午餐時聊天話題轉(zhuǎn)到了工資上。你發(fā)現(xiàn)這個跟你同時來公司學(xué)歷一樣資歷也差不多的小王，居然比你多掙200塊錢！于是……忍耐但抱怨：真不公平，可是我又能怎么辦呢，唉要求補(bǔ)償：我要去找老板，給我加工資報(bào)復(fù)：這活你干我不干，你不是比我多掙錢嗎從心理上為這種不公平辯白，使其合理化：他家里人多，比我負(fù)擔(dān)重，他需要這筆錢從這種不公平關(guān)系中退出：我要離開這家破公司49.三、洛克的目標(biāo)設(shè)置理論1．根本觀點(diǎn)美國心理學(xué)家洛克1967年提出。該理論認(rèn)為人的任何行為都是受某種目標(biāo)驅(qū)使。通過給員工適宜地設(shè)定目標(biāo)，可以鼓勵員工。目標(biāo)難度、目標(biāo)具體性、員工對目標(biāo)接受度、員工對目標(biāo)承諾四個因素決定員工向目標(biāo)努力的程度。員工向目標(biāo)努力、組織的支持及個人能力與特點(diǎn)共同影響員工績效。根據(jù)績效給員工相應(yīng)的獎勵，從而最終決定了員工的滿意度。50.目標(biāo)難度：目標(biāo)挑戰(zhàn)性和到達(dá)目標(biāo)所需的努力程度。有難度但又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是最有效。目標(biāo)具體性：目標(biāo)的清晰度和準(zhǔn)確度。具體的目標(biāo)是最有效的。員工對目標(biāo)的接受度：員工接受目標(biāo)的程度。員工對目標(biāo)的承諾：員工對到達(dá)目標(biāo)興趣和責(zé)任感。內(nèi)在獎勵:如學(xué)習(xí)新知識和新技能、責(zé)任感、成就感等。外在獎勵,:如福利、晉升、嘉獎、認(rèn)可等。51.目標(biāo)設(shè)置理論示意圖目標(biāo)難度目標(biāo)具體性員工對目標(biāo)的接受度員工對目標(biāo)的承諾組織的支持個人能力與特點(diǎn)內(nèi)在獎勵外在獎勵滿意度向著目標(biāo)的努力績效52.2.對管理者的啟示善于給員工設(shè)置目標(biāo)；目標(biāo)要有具體數(shù)字指標(biāo)，并落實(shí)到具體人；給員工及時的工作績效考核和反響；建立個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)系。53.第三節(jié)強(qiáng)化型鼓勵理論一、斯金納強(qiáng)化理論的根本內(nèi)容1．強(qiáng)化理論的根本概念主要代表人物是斯金納，著重研究人的行為結(jié)果對行為的反作用。當(dāng)行為結(jié)果有利于個體時，該行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，行為的頻率就會增加。這種狀況被稱為“強(qiáng)化〞。凡能影響行為頻率的刺激物，即稱為強(qiáng)化物。人們可通過控制強(qiáng)化物來控制行為，求得員工行為的改造。這一理論就稱為強(qiáng)化理論。54.2．強(qiáng)化的根本方式(1)正強(qiáng)化：指用某種有吸引力的結(jié)果，使員工好的行為重復(fù)出現(xiàn)。強(qiáng)化物包括各種獎勵。(2)負(fù)強(qiáng)化：指預(yù)先告訴某種不符合要求的行為可能引起的不良后果，防止不符合要求的行為來回避這些令人不愉快的后果。(3)自然消退：指對員工的某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或某種程度的否認(rèn)，從而減少員工的某種行為。(4)懲罰：指以某種帶有強(qiáng)制性和威脅性的結(jié)果(如降薪)創(chuàng)造一種令人不快的環(huán)境，對某些行為否認(rèn)，從而消除其重復(fù)發(fā)生的可能性。一般主張采用以表揚(yáng)為主的正強(qiáng)化，盡量少用懲罰。55.強(qiáng)化時間安排：(1)連續(xù)強(qiáng)化：指行為每出現(xiàn)一次就給予強(qiáng)化。例如，流水作業(yè)線上的裝配工人，在其產(chǎn)品通過質(zhì)量控制檢查儀時，就能得知自己的工作情況如何。(2)間斷強(qiáng)化。這是指在行為出現(xiàn)假設(shè)干次后才給予一次強(qiáng)化。間斷強(qiáng)化既可按一定時間間隔給予強(qiáng)化，也可在行為出現(xiàn)到一定數(shù)量后給予強(qiáng)化。

56.二、強(qiáng)化理論對我們的啟示

1．正確選擇強(qiáng)化方式按心理可接受程度，排列順序依次為：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、消退、懲罰2．正確選擇強(qiáng)化物根據(jù)員工需要和特點(diǎn)，正確地選擇。例如，正強(qiáng)化——績效工資、公開表揚(yáng)、對更多項(xiàng)選擇擇權(quán)等；懲罰——降低工資、公開批評、降低職位等。3．正確選擇強(qiáng)化時間例如，組織剛進(jìn)新人或組織轉(zhuǎn)變時期強(qiáng)化和行為改造，費(fèi)時和費(fèi)用最少，效果最正確。強(qiáng)化不能太頻繁，否那么可能會看作是報(bào)酬系統(tǒng)中的常規(guī)局部。4．強(qiáng)調(diào)員工的社會學(xué)習(xí)〔間接行為改造〕通過觀察他人的行為并識別其結(jié)果，然后改變自身行為。例如，平安問題，如果讓員工從自身的行為中認(rèn)識某種平安操作道理，代價很高。57.員工強(qiáng)化鼓勵方法及其效果分析

效果激勵方法行動變化的比重(%)變好沒有變變差公開表揚(yáng)87121個別指責(zé)662311公開指責(zé)352738個別體罰282844公開體罰12236558.第四節(jié)綜合型鼓勵理論一、波特和勞勒的綜合鼓勵模式建立在期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論、雙因素論和需求層次理論上，較好說明了整個鼓勵過程。59.波特和勞勒的綜合鼓勵模式60.主要變量關(guān)系：努力程度：指個人所受到鼓勵強(qiáng)度和所發(fā)揮出來的能力，其大小取決于個人對獎酬價值的主觀看法，以及努力導(dǎo)致獎酬可能性的主觀估計(jì)。

工作績效：員工的工作表現(xiàn)和實(shí)際成果。取決于個人的努力程度和個人能力與素質(zhì)、以及對所承擔(dān)角色的理解程度(組織目標(biāo)、要求活動、與任務(wù)有關(guān)的因素認(rèn)識程度等)。61.獎酬：是績效所導(dǎo)致的各種獎勵和報(bào)酬。內(nèi)在、外在性獎酬和對獎酬公平感影響著個人的滿足感。內(nèi)在性獎酬更能給員工帶來真正的滿足。滿足：個人當(dāng)實(shí)現(xiàn)某種預(yù)期目標(biāo)時所體驗(yàn)到的滿意感覺。二、對管理者的啟示善于從不同角度來考慮鼓勵方式，查出問題原因，用不同理論來解決不同問題。任何一種綜合鼓勵模式不可能包容一切。解決實(shí)際問題過程中，不斷創(chuàng)新，開展新的鼓勵理論。62.二、羅賓斯綜合鼓勵模式63.鼓勵的一般原那么物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合原那么正鼓勵與負(fù)鼓勵相結(jié)合原那么內(nèi)在鼓勵與外在鼓勵相結(jié)合原那么按需鼓勵原那么組織目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合原那么嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合原那么64.案例2黃工程師為什么要走?助理工程師黃大佑，一所名牌大學(xué)的高材生，畢業(yè)后工作已八年，于四年前應(yīng)聘到一家工廠的工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛〞之一，名字僅排在一號種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉庫保管人員不相上下，一家三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。黃廠長，一個有名的識才老廠長，一句“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流〞的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述多少遍了，實(shí)際上，他也是這樣做的。四年前，黃大佑調(diào)來報(bào)到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡送黃大佑工程師到我廠工作〞幾個非凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人事秘書部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師〞的“助理〞兩字去掉，這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時春風(fēng)不少，工作更賣力。65.兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他：“黃工，你年輕，時機(jī)有的是。〞去年，他想反映一下工資問題，來這其中一個目的就是想增加收入，提高生活待遇嗎?但是幾次想開口，都沒有勇氣說出來。因?yàn)閺S長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，他曾記得，有幾次外地人來廠取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新意識的……〞哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯〞“黃工，你很有前途〞。這確實(shí)讓黃大佑興奮：“黃廠長確實(shí)是一個伯樂。〞此言不假，前段時間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……最近，廠里新建好一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀說：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。〞他又不好意思開口了，結(jié)果家還是沒有搬成。

66.深夜，黃大佑對著一張報(bào)紙招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公桌上壓著一張小紙條，寫著：黃廠長：您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜問題：1．根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分屬于什么需要?2.如果你是黃廠長，你將根據(jù)什么鼓勵理論，采取什么鼓勵措施來留住黃工?67.案例3如何有效鼓勵下屬？

李巍的鼓勵方案

李巍是一家大型建筑公司的工程設(shè)計(jì)指揮，她主要負(fù)責(zé)工程計(jì)量的制定、客戶會面、工程進(jìn)度、本錢核算以及下屬成長的報(bào)告。共有20名男職工和8名女職工歸她負(fù)責(zé)。他們都是大學(xué)畢業(yè)生，有至少8年的工程設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，李巍是獲得博士學(xué)位的工程師，但只有4年的工作經(jīng)驗(yàn)。目前李巍面臨的最大問題是缺乏來自下屬的尊重和