【成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在零售企業(yè)中的應(yīng)用案例分析11000字（論文）】

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在零售企業(yè)中的應(yīng)用案例分析—以沃爾瑪公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u17748摘要 17681一、引言 225339二、概念界定與理論概述 212670（一）概念的界定 23668（二）理論概述 431908三、沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的制定與實施 518793（一）沃爾瑪公司簡介 526988（二）沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 719998（三）沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施 112764四、沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的評估 1410663（一）成本費用控制情況評估 1420180（數(shù)據(jù)來源東方財富網(wǎng)以及同花順財經(jīng)網(wǎng)） 176334（二）市場反饋 174768五、案例啟示與結(jié)論 1821069（一）明確基本競爭戰(zhàn)略 1811966（二）提高企業(yè)規(guī)?；潭龋咭?guī)模經(jīng)濟(jì)的道路 187341（三）大力發(fā)展現(xiàn)代物流，降低物流成本 192057（四）締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與競爭 19摘要成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是對傳統(tǒng)成本管理順應(yīng)時代而做出的變革，它不僅重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)的期間費用，更關(guān)注環(huán)境和市場的變化、競爭對手的動態(tài)及其未來發(fā)展方向等。本文從零售行業(yè)入手,以沃爾瑪公司為例，進(jìn)行案例分析，主要是從一大方法和三大流程入手的。方法就是案例分析法，在理論分析的基礎(chǔ)上引入案例進(jìn)行分析，在這個大的方法之下，采用了三大環(huán)節(jié)對沃爾瑪實施的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行了研究：一是如何從整體上規(guī)劃成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，主要借助SWOT和五力模型兩大戰(zhàn)略分析方法來進(jìn)行沃爾瑪?shù)膬?nèi)外部分析，對自身所處的大環(huán)境進(jìn)行了解；二是根據(jù)分析的結(jié)果制定相對應(yīng)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，更加符合沃爾瑪?shù)脑V求和發(fā)展；三是評估分析，主要是評估沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的實施效果，評價成本費用是否得到了控制，得出相關(guān)的結(jié)論和啟示。關(guān)鍵詞：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略零售企業(yè)沃爾瑪期間費用一、引言改革開放以來，我國企業(yè)數(shù)量快速增加，由于不重視管理，多數(shù)企業(yè)都存在著收益低、成本高的問題。中國零售企業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)！國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化,內(nèi)部競爭的加劇,外資零售集團(tuán)的大舉進(jìn)入,促使行業(yè)趨于微利化。無論在企業(yè)經(jīng)營方面，還是在企業(yè)戰(zhàn)略方面，我國企業(yè)的成本狀況均令人擔(dān)憂。大多數(shù)國內(nèi)零售企業(yè)面臨困境的根本原因在于缺乏經(jīng)營特色,沒有形成自己穩(wěn)定而持久的競爭優(yōu)勢,規(guī)模較小，各項成本費用偏高，治理水平與國際零售業(yè)差距較大等。根據(jù)國內(nèi)外的研究，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對于提升企業(yè)競爭力，對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的貢獻(xiàn)越來越大，地位也越來越突出。根據(jù)我國市場經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的變化規(guī)律,降低成本被認(rèn)為是零售企業(yè)最重要的一種戰(zhàn)略之一。成本不會自動下降，也不會偶然下降。它是艱苦工作和持之以恒的重視成本工作的結(jié)果。因此,思考和研究探索如何幫助企業(yè)采取有效地減少成本、提高生產(chǎn)率和質(zhì)量的方法都具有十分重要的前瞻性和現(xiàn)實意義。本文嘗試從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本理論出發(fā)，對沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行研究。提出企業(yè)應(yīng)在實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略過程中引進(jìn)新的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略理念、制訂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略計劃、加強戰(zhàn)略成本管理信息系統(tǒng)建設(shè)等建議。二、概念界定與理論概述（一）概念的界定1.戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵戰(zhàn)略規(guī)劃的含義所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃,主要是指的就是為了實現(xiàn)自己或個人的愿景而籌謀、策劃在將來能夠達(dá)到的具有根本性、全局性和重要的任務(wù)、方針和目標(biāo)。它所需要規(guī)劃的內(nèi)容包括了很多方向、總的目標(biāo)和其主要的步驟、重大舉措等各個方面,這就需要在戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和制訂中必須特別注意:①要用一種總攬全局的戰(zhàn)略視野,全面把握一切事物的發(fā)展總體目標(biāo)和趨勢；②在明確短期任務(wù)和產(chǎn)期規(guī)劃的發(fā)展目標(biāo)時,要將二者有機地結(jié)合起來；③提高戰(zhàn)略計劃的可能性和預(yù)見度。戰(zhàn)略規(guī)劃的特征戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性可以分為兩種：一是戰(zhàn)略是否正確；二是戰(zhàn)略在組織實施管理時是否能發(fā)揮作用。通常而言，有效戰(zhàn)略的特點都包括四點：①目標(biāo)清晰，具有激勵性，具有挑戰(zhàn)性；②可執(zhí)行性高；③組織人事實施；④靈活性較強。2.戰(zhàn)略分析工具企業(yè)的發(fā)展離不開周圍的環(huán)境，其中政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會文化等對企業(yè)發(fā)展有重要的影響，也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。因此以下將闡述PEST分析、五力模型、SWOT分析3種工具在戰(zhàn)略規(guī)劃中的運用以及成本分析方法。PEST

分析PEST分析通常被廣泛地被應(yīng)用于對一個企業(yè)外部的主要宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素進(jìn)行綜合分析,其中往往包含了對一個行業(yè)或者是對公司未來發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生重大直接影響的主要外部宏觀環(huán)境因素。主要由四類因素包括社會政治(p:political)、經(jīng)濟(jì)(e:economic)、科學(xué)家和技術(shù)(t:technological)和經(jīng)濟(jì)社會(s:social)等四大因素影響中小型民營企業(yè)的主要外部環(huán)境作為影響主要因素。政治、經(jīng)濟(jì)、科技和經(jīng)濟(jì)社會四個相關(guān)英文單詞的第一個詞首字母組合,稱之為PEST分析法。（2）五力模型分析結(jié)構(gòu)學(xué)派邁克爾波特教授從結(jié)構(gòu)主義產(chǎn)業(yè)的角度出發(fā)進(jìn)行了分析,他認(rèn)為一個大型企業(yè)的市場競爭策略目標(biāo)就是根據(jù)其自身的意志和能力來決定如何影響這五種類型的競爭力。包括①供方議價能力；②買方的議價能力；③替代性產(chǎn)品的威脅；④產(chǎn)業(yè)內(nèi)與競爭者之間的市場競爭大小強度。（3）SWOT

分析

SWOT分析法由韋里克教授提出的，這種分析方法可以系統(tǒng)的評價企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境。SWOT分析即:分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅四種因素。在企業(yè)外部環(huán)境因素中，主要包含機會和威脅兩方面因素;在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素中，主要包含優(yōu)勢和劣勢兩方面因素。SWOT方法的優(yōu)點在于分析問題全面，是一種系統(tǒng)思維，條理清楚，便于檢驗。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，,主要是指企業(yè)通過運用有效的方式降低其在經(jīng)營活動中所帶來的成本和費用,從而采取比其他競爭對手更低的整體成本來獲取其競爭優(yōu)勢的一種策略。成本依賴者的競爭優(yōu)勢根據(jù)其基礎(chǔ)就是總體成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手。成本控制領(lǐng)先的戰(zhàn)略必須要使一個企業(yè)的特定一個業(yè)務(wù)的成本達(dá)到最低,這主要是因為任何一種戰(zhàn)略之中都必須應(yīng)該包含一個關(guān)于成本管理和控制的內(nèi)容,它雖然是一項成本管理的任務(wù),但并非每種戰(zhàn)略都必須要努力地追求其成為自己在同行業(yè)里面的最小成本。在成本領(lǐng)先策略中,注重采用更低的單元成本把廉價的產(chǎn)品賣出去提供給顧客。這種策略在市場競爭中已經(jīng)占取了先機,在其實施的過程中,即無論是企業(yè)融資和服務(wù)能力還是資本投入也不能做到間斷,同時也需要在自己所屬的行業(yè)中必須具備相對先進(jìn)的制造和設(shè)備。理論概述價值鏈理論1985年美國邁克爾波特提出了價值鏈的概念。價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品的集合體，這些活動的整個流程所形成連鎖鏈就是價值鏈?？梢詮囊韵氯矫娣治鰬?zhàn)略價值鏈，第一，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)之間是緊密聯(lián)系的，在緊密聯(lián)系的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)該及時協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系；第二，產(chǎn)品生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)均為企業(yè)帶來價值，所以企業(yè)應(yīng)該把各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系形成環(huán)節(jié)價值鏈，例如在手機的售后服務(wù)方面，較好的售后服務(wù)，可以提升企業(yè)信譽價值；第三除了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生成中各個環(huán)節(jié)的關(guān)系之外，企業(yè)與外部供應(yīng)商、銷售商以及顧客之間存在一定的聯(lián)系。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又叫做特色優(yōu)勢戰(zhàn)略，主要指的是企業(yè)致力于在消費者普遍關(guān)注的內(nèi)容上展現(xiàn)自身的獨特貢獻(xiàn)，從而在所屬行業(yè)中自成一家。差異化戰(zhàn)略將大部分用戶關(guān)注的一個或者多個特質(zhì)放在獨特位置上，從而達(dá)到消費者的需求。這種戰(zhàn)略既能獲得戰(zhàn)略先機，也能具備后來優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略所具備的意義包括以下五點：（1）使消費者對企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)可度不斷上升；（2）用實力強大的產(chǎn)業(yè)參與市場活動；（3）使企業(yè)在和供應(yīng)商進(jìn)行交易時在價格方面更具話語權(quán)；（4）減少購買商在價格方面的話語權(quán)；（5）因為差異化戰(zhàn)略提升了消費者對企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)可度，也讓替代品喪失了性能方面的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的制定與實施沃爾瑪公司簡介沃爾瑪百貨有限公司，即沃爾瑪公司(WalMart

Inc.)(NYSE:WMT)，總部位于美國阿肯色州的本頓維爾(Bentonville，小石城西北方向)，是一家來自美國的世界性連鎖企業(yè)，是全球營業(yè)額計算最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)7年在美國《財富》雜志世界500強企業(yè)中居首位。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)方式。沃爾瑪推行“一站式”購物概念，使顧客能在短時間內(nèi)購齊所需商品，主要采用零售的形式針對不同檔次的消費者。沃爾瑪經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額常年穩(wěn)定，2017年約為283.37億美元，2018年約為277.53億美元，2019年約為252.53億美元，2020年約為360.74億美元。沃爾瑪公司的凈資產(chǎn)增長率、總資產(chǎn)增長率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率如表3-1。表3-1沃爾瑪?shù)膬糍Y產(chǎn)增長率、總資產(chǎn)增長率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率20202019201820172016凈資產(chǎn)增長率（%）8.804.67-4.513.350.20總資產(chǎn)增長率（%）6.777.847.222.87-0.38總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）2.272.282.412.462.42（數(shù)據(jù)來源于同花順財經(jīng)網(wǎng)2016-2020年年報）沃爾瑪公司的凈利潤如表3-2。表3-2沃爾瑪?shù)膬衾麧櫍〝?shù)據(jù)來源于同花順財經(jīng)網(wǎng)2016-2020年年報）沃爾瑪?shù)臓I業(yè)收入2016年為4786.14億美元，2017年為4813.17億美元，2018年為4957.61億美元,2019年為5103.29億美元，2020年為5199.26億美元。（二）沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.運用SWOT分析法規(guī)劃成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）S就是優(yōu)勢，具體為：①平價，薄利多銷：沃爾瑪能受到消費者的喜愛，其最重要的原因無疑是“平價”的承諾，通過“三低”的經(jīng)營方式——低進(jìn)價、低成本、低加價。首先，沃爾瑪在采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨(這一切沃爾瑪都會自己打理)，但必須得到進(jìn)貨最低價。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費用只占銷售額2%的低成本運行規(guī)范，②環(huán)保形象：沃爾瑪打造低碳供應(yīng)鏈。低碳供應(yīng)鏈，是指關(guān)注產(chǎn)品生命周期中的每一個環(huán)節(jié)，減少在產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)制造、包裝運輸，乃至使用和最后回收各個環(huán)節(jié)對環(huán)境的負(fù)面影響，以及提高在所有環(huán)節(jié)中對資源和能源的利用效率，以此減少碳排放。③顧客第一，微笑服務(wù)：沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，現(xiàn)人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集倍息，以及通過立接調(diào)查收集到的顧客期中而及時更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。通過這一方法，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個非常舒適的購物環(huán)境。（2）W就是劣勢，體現(xiàn)在：①物流系統(tǒng)，難降成本。沃爾瑪公司在美國依靠自身高效的信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)，降低了商品庫存和在途時間，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。我國的高速公路發(fā)展水平對于美國來說，還是比較低，這讓沃爾瑪在中國的配送鏈大打折扣。

②國情不同。由于中美國情的不同，中國市場的購買力水平以及購買商品的種類也相應(yīng)的不同。沃爾瑪在美國具有的競爭優(yōu)勢在中國市場未必行得通，所以沃爾瑪在中國需要重新定位，找到更適合中國市場的經(jīng)營方式。（3）O就是機會，可以理解為：①在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會里，沃爾瑪可以充分掌握信息技術(shù)和商務(wù)規(guī)則，運用電子工具，從事以商品交換為中心的活動，即電子商務(wù)。沃爾瑪通過電子商務(wù)可以更加便捷地獲取全球各地供應(yīng)商的商業(yè)信息，獲得國際市場的第一手信息，使沃爾瑪能夠根據(jù)市場行情的變化及時調(diào)整企業(yè)運轉(zhuǎn)，以獲得更大的效益，提高市場競爭力，同時，網(wǎng)上交易可以節(jié)省許多商務(wù)費用，降低交易成本。②沃爾瑪現(xiàn)在擁有了世界上最先進(jìn)的信息系統(tǒng)，是全世界零售業(yè)中最早使用信息化管理的企業(yè)。當(dāng)今社會正是一個信息化的時代，全球化的不斷深入給信息化企業(yè)提供了一個絕好的機會。沃爾瑪利用其先進(jìn)的信息系統(tǒng)可以提高其企業(yè)內(nèi)部的運轉(zhuǎn)效率。同時，建立與全球供應(yīng)商的數(shù)據(jù)共享將進(jìn)一步有利于雙方物流的高效、低成本管理，并促進(jìn)雙方的有好合作。（4）T就是常說的威脅①由于沃爾瑪在世界零售業(yè)中的領(lǐng)先地位，對其他零售企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的壓力和阻礙，因此這些零售商可能會與其他零售商聯(lián)合對抗沃爾瑪，這對于沃爾瑪來說是一大潛在威脅。因此沃爾瑪必須時刻關(guān)注世界上其他零售企業(yè)的發(fā)展動態(tài)，不斷完善自身，堅持走在世界的前沿。②沃爾瑪一直是以強硬的、令人生畏的形象出現(xiàn)，在沃爾瑪進(jìn)行價格決策時，總有供應(yīng)商抱怨價格過低。這是存在潛在危險的，供應(yīng)商可能會因為價格原因聯(lián)合反抗，這對沃爾瑪而言會帶來巨大的負(fù)面影響和打擊。因此，沃爾瑪在采購過程中應(yīng)該不斷與供應(yīng)商進(jìn)行信息交流，實現(xiàn)充分的信息共享。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的五力分析（1）新進(jìn)入者的威脅零售業(yè)的進(jìn)入門檻比較低，但是要像沃爾瑪那樣建立全球的市場是非常困難的。零售業(yè)對成本的控制是至關(guān)重要的。沃爾瑪通過大量的集中采購獲得較低的進(jìn)貨成本，建立了一套先進(jìn)的物流和供應(yīng)鏈管理，降低存儲成本。（2）現(xiàn)有競爭者的競爭沃爾瑪?shù)某杀究刂剖顾泻艽蟮母偁巸?yōu)勢，“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪認(rèn)為保持天天平價就是最好的廣告，在零售業(yè)同行中，沃爾瑪雖然廣告費用最低，但銷售額卻是最大的;同時，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價比同類商品更具競爭力。沃爾瑪在中國的主要競爭對手包括高鑫零售(大潤發(fā)和歐尚)、華潤萬家和家樂福。由于大潤發(fā)和歐尚的結(jié)合，華潤萬家的不斷發(fā)力以及傳統(tǒng)零售巨頭家樂福的存在。由表3-3可知在2019年市場占有率排名中，沃爾瑪4.8%的份額已經(jīng)跌到第三位。所以我們可以看到零售業(yè)競爭的不斷加劇，沃爾瑪?shù)姆蓊~遭到侵蝕，市場領(lǐng)先地位遭到挑戰(zhàn)。表3-32019年零售商市場份額占比單位（%）企業(yè)名稱大潤發(fā)華潤萬家沃爾瑪永輝家樂福市場份額占有率76.54.84.12.8（數(shù)據(jù)來源百度）（3）替代品的威脅替代品是指那些特定市場的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。沃爾瑪作為零售業(yè)的巨頭，面臨的替代品的主要有:①互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，網(wǎng)購已經(jīng)成為人們生活的一部分。大量的年輕人開始在網(wǎng)上選購生活用品，服裝以及食品，而且價格較實體店便宜。②餐飲行業(yè)特別是快餐業(yè)的快速發(fā)展。隨著生活節(jié)奏的加快，像肯德基、麥當(dāng)勞等快餐店快速發(fā)展，同時一些具有中國特色的餐飲企業(yè)的發(fā)展同樣替代了在沃爾瑪購買的相關(guān)食品。（4）買方的議價能力在零售行業(yè)，購買者對價格的波動尤為敏感。對于零售商而言，其提供的大多數(shù)這些商品，如食品、飲料、生活用品等等，購買者對它的需求量巨大而穩(wěn)定。當(dāng)某零售商提高價格時，購買者就會尋找替代品，選擇在其他零售商處購買。而沃爾瑪天天平價的戰(zhàn)略使它在競爭處于領(lǐng)先地位。供應(yīng)商的議價能力沃爾瑪?shù)馁徹洯h(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購貨成本。因為沃爾瑪對商品的需求量大、種類多且具有較強的持續(xù)性，所以為了能夠獲得成為沃爾瑪供應(yīng)商的資格，供應(yīng)商在議價時處于下風(fēng)，沃爾瑪有絕對的話語權(quán)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的制定1962年，沃爾頓還在經(jīng)營本·富蘭克林加盟店。當(dāng)時的沃爾頓已經(jīng)意識到“成本控制”對大型零售業(yè)的重要性，并且他認(rèn)為這是零售行業(yè)往前發(fā)展的核心條件。1970年到1982年這短短的12年里美國經(jīng)歷了4次經(jīng)濟(jì)危機，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了“滯脹”時期。“滯脹”的表現(xiàn)就是一方面失業(yè)率大量增加，同時還會發(fā)生通貨膨脹。換句話說，美國人在這個時期，整體消費能力幾乎呈雙倍的下降。自然，美國人民這段時間里對日常用品的價格就變得敏感起來。這便是打著“天天低價”招牌的沃爾瑪迎來的歷史機遇。機遇或者說“勢”，是再精明的企業(yè)戰(zhàn)略都求不來的。此后，沃爾瑪開始進(jìn)入了一個以技術(shù)升級來維持“天天低價”這個核心優(yōu)勢基因的進(jìn)化過程。（三）沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施1.將物流循環(huán)鏈條作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的載體物流成本的控制程度不僅被認(rèn)為是衡量一個零售企業(yè)的管理能力水平的一個重要指標(biāo),而且也被認(rèn)為是直接決定一個零售企業(yè)的經(jīng)營績效?？旖莸男畔⒎答伜透咝У奈锪鞴芾硐到y(tǒng)可以大大減少商品庫存，加快資金周轉(zhuǎn)速度，企業(yè)成本自然降低。沃爾瑪將涉及采購、存貨、運輸?shù)雀鱾€在內(nèi)的物流循環(huán)鏈作為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，通過對該鏈條的集中管理，將全鏈各點的成本降至行業(yè)最低。（1）直接向工廠統(tǒng)一購貨①直接向工廠購貨沃爾瑪以其物流鏈條作為其戰(zhàn)略活動的主要中介,直接與客戶或供應(yīng)商建立聯(lián)系。許多零售企業(yè)為了更好地規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險,就會選擇采用自己代銷方式,賣掉自己的貨物以便賺到金額后再與生產(chǎn)工藝品廠商一起結(jié)算貨款。但沃爾瑪卻只是在采購過程中即時支付訂單,這大大調(diào)動了生產(chǎn)工藝品廠家對沃爾瑪服務(wù)的積極度,他們一定會提出給沃爾瑪最便宜的價格,據(jù)沃爾瑪統(tǒng)計,這樣的做法使其采購費用成本比以前的幾年下降了2%-6%。②統(tǒng)一采購沃爾瑪公司采取了中央化的采購體系,盡可能由沃爾瑪總部實施統(tǒng)一的采購商品再直接配送到各個連鎖門店,對于全年所有銷售商品都要一次性與客戶簽訂采購合同,由于每年的采購額巨大,沃爾瑪在這幾年所獲得的產(chǎn)品價格和優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了同行,形成了其它公司所沒有的可以比擬到的低成本競爭優(yōu)勢。（2）建立高效率的物流配送中心，保持低成本存貨物流配送中心通常設(shè)立在100多家零售店的中央位置，即配送中心設(shè)立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以同時滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求;另外運輸?shù)倪^程時間既比較短又比較均勻，基本上是以320公里運輸距離作為一個商圈規(guī)劃建立一個配送中心。沃爾瑪?shù)纳唐饭?yīng)商根據(jù)每一家沃爾瑪分店的客戶需求或訂單，將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動化機械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。由表3-4可知，沃爾瑪?shù)目旖葸\輸系統(tǒng)為沃爾瑪降低了商品的進(jìn)貨費用，管理費用。表3-4沃爾瑪采購成本領(lǐng)先戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略項目沃爾瑪家樂福行業(yè)同期水平進(jìn)貨費用（占商品總成本的比例）3%4.5%4.5%-5%由分銷中心供貨比例85%75%50%-60%補貨時間2天2天5天管理費用（占總銷售額比例）2%3%5%商品損耗率1.2%1.5%3%-5%（數(shù)據(jù)來源百度）高科技信息處理系統(tǒng)提高企業(yè)運行效率沃爾瑪?shù)母呖萍夹畔⑻幚硐到y(tǒng)不僅包括發(fā)達(dá)的計算機網(wǎng)絡(luò)體系，還包括全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫。首先,配送中心人員能夠隨時隨地掌握配送企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)中心實時提供的各個商品店鋪銷售信息,對配送企業(yè)內(nèi)部的各種商品零售店和商品貨源進(jìn)行精準(zhǔn)的市場銷售經(jīng)營情況分析預(yù)測和及時管理補充商品貨源,以便于及時降低商品庫存量、提高配送企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)率和發(fā)貨速度、保持較少的銷售成本量并儲備企業(yè)存貨。其次,運輸管理車隊的服務(wù)調(diào)度中心系統(tǒng)能夠根據(jù)客戶數(shù)據(jù)中心所及時提供的服務(wù)信息,及時、合理化地編排根據(jù)客戶實際需要快速運輸?shù)母鞣N車輛,以有效保障將用于客戶的主要貨物正常準(zhǔn)確迅捷方便地被快速運送送達(dá)到各個雜貨店鋪。最后,供應(yīng)商企業(yè)可以通過使用與中國數(shù)據(jù)中心共同合作設(shè)計的一個云端雙腳式動態(tài)聯(lián)系供應(yīng)管理信息系統(tǒng),隨時隨地掌握其他供應(yīng)企業(yè)的動態(tài)供應(yīng)商品流通和市場動態(tài)供應(yīng)情況,并據(jù)此及時地合理安排了商品生產(chǎn)、供貨和商品派送,這樣不僅可以有效地降低其他企業(yè)的生產(chǎn)成本,還很好地有效實現(xiàn)了對其他企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的快捷高效管理。在先進(jìn)的國際高科技信息處理系統(tǒng)的幫助和支持下

，各地區(qū)的店鋪、配送中心、供應(yīng)商和運輸車隊都可以充分利用空中信息軌道及時地進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，使快速移動的物流循環(huán)鏈條上的各個點實現(xiàn)了光滑、平穩(wěn)、順暢

的低成本銜接。沃爾瑪?shù)姆咒N成本因此降至銷售額的

3％以

下

，流通費用比競爭對手同期降低

60％以上；另外

，資金周轉(zhuǎn)速度也得到大幅度提高。3.對日常經(jīng)費進(jìn)行嚴(yán)格控制沃爾瑪對于行政費用的控制非常嚴(yán)格。在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占銷售額的2%，這2%的銷售額用于支付公司所有的采購費用、一般管理費用、上至董事長下至公司普通員工的基本工作薪酬。沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個方面將經(jīng)營費用、管理支出和經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，使其在日常管理方面獲得競爭對手無法抗衡的低成本企業(yè)管理優(yōu)勢。4.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系沃爾瑪與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，整合零售企業(yè)的上游價值鏈，促進(jìn)零售企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏合作效果，一方面可以提高供應(yīng)商的管理水平，另一方面又降低物流成本，交易成本，提高物流效率，提高客戶滿意度。四、沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的評估（一）成本費用控制情況評估營業(yè)成本、期間費用成本控制情況分析沃爾瑪?shù)牡统杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的分析和實施評估其實就是對沃爾瑪近年來實施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之后的反映情況進(jìn)行分析。分析沃爾瑪最初的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是不是真正的規(guī)劃成為了現(xiàn)實，是否為沃爾瑪降低了成本，獲得了更大的利潤空間，以及獲得更大的市場份額，也就是對沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的一個評價和反饋。作為成本模式的分析，最為關(guān)鍵和重要的就是來分析沃爾瑪是否真正的降低了成本，成本費用是否得到了控制，評估成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是否更好的得到了實施。所以說在沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的實施評估里面，最大也最為關(guān)鍵的部分就是沃爾瑪自身的成本費用變動情況，以及同行業(yè)相類似企業(yè)的成本費用水平，更好的從橫向和縱向的角度上對沃爾瑪?shù)某杀举M用進(jìn)行分析。最關(guān)鍵的就是自身近年來的成本費用控制情況，沃爾瑪有自開始發(fā)展零售業(yè)以來一直是實行的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，本文從自身的變動趨勢來進(jìn)行分析，先站在自身的縱向的角度上進(jìn)行分析和規(guī)劃，從自身角度來分析成本費情況如下表：表4-1沃爾瑪成本費用變動情況單位：億美元科目20202019變動比例市場、銷售和管理費用1162.881087.916.89%營業(yè)成本4203.153946.056.52%經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額360.74252.5542.84%投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額-100.71-91.2810.33%籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額-161.17-142.9912.71%（數(shù)據(jù)來源同花順財經(jīng)網(wǎng)）2020年，沃爾瑪實現(xiàn)營業(yè)收入5,591.51億美元，同比增長6.72%。其中，主營業(yè)務(wù)收入為5,552.33億美元，同比增長6.79%，主要由于銷售額的增長；其他業(yè)務(wù)收入為39.18億美元，同比減少2.97%。2020年，沃爾瑪營業(yè)成本為4,203.15億美元，同比增長6.52%，主要由于沃爾瑪實施綠色營銷而造成成本增加。成本費用利潤率分析成本費用利潤率指標(biāo)代表了支出的每一元成本所賺取的利潤數(shù)量，也反映了在經(jīng)營活動中損耗得到的成果。一般都按照以下公式進(jìn)行計算：成本費用利潤率=營業(yè)利潤額/成本費用總額×100%。這個指標(biāo)越高，就代表獲得的利潤越多，同時表明企業(yè)具備良好的經(jīng)濟(jì)效益。表4-2沃爾瑪成本費用利潤表單位：億美元202020192018成本費用5366.035033.964924.48凈利潤205.64201.16114.6成本費用利潤率3.83%4.00%2.32%（數(shù)據(jù)來源同花順財經(jīng)網(wǎng)）從上表中可以看出，沃爾瑪?shù)膬衾麧櫟牟▌舆€是比較平緩的，說明了沃爾瑪?shù)陌l(fā)展穩(wěn)定，證明了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施還是很有成效的，而且，能夠發(fā)現(xiàn)其實沃爾瑪?shù)睦麧櫩臻g整體是呈現(xiàn)上升的趨勢的，雖然2020年較2019年成本費用利潤率有所下降，但幅度不大，證明成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的完成還是比較有效的，而且沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的目的就是對期間費用的嚴(yán)格把控，從而在都不能進(jìn)行控制的主營成本的前提下，獲得更具有優(yōu)勢的利潤空間，符合了沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的思想。同行業(yè)成本費用控制情況分析作為零售業(yè)里面的低成本且歷史較為悠久的零售企業(yè)，本文也選取了跟沃爾瑪運狀況差不多的企業(yè)，分別為：高鑫零售、永輝超市與沃爾瑪?shù)某杀举M用進(jìn)行對比和分析，成本項目也是考慮營業(yè)成本和三個期間費用，分別選取了這幾家零售企業(yè)的這幾項費用在2020年的情況進(jìn)行分析，根據(jù)每個公司的財報，繪制的表格如下：表4-32020年個別零售企業(yè)成本費用情況沃爾瑪高鑫零售永輝超市營業(yè)成本3946.05億美元732.8億元期間費用1087.91億美元702.49億元179.58億元（數(shù)據(jù)來源東方財富網(wǎng)以及同花順財經(jīng)網(wǎng)）從上面表格可以看出沃爾瑪作為零售業(yè)的龍頭企業(yè)，營業(yè)成本與期間費用會相應(yīng)的高出其他的零售企業(yè)。雖然營業(yè)成本的控制和降低是有一定的限度和難度的，但沃爾瑪營業(yè)成本與期間費用的比值與其他企業(yè)差別不是很大，可以看出作為相對來說成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的最為成熟的零售企業(yè)代表，具備一定的成本管理的水平。（二）市場反饋1.商品價格更低，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施有效低成本戰(zhàn)略的有效實施，讓沃爾瑪以更低的商品價格優(yōu)勢在零售企業(yè)中脫穎而出。一般的大型連鎖超市都是采取低價經(jīng)營的策略，但沃爾瑪采取不同的方法，它從進(jìn)貨渠道、行政開支以及營銷費用等各方面節(jié)省資金。2.開拓新零售，調(diào)整成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為零售企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的領(lǐng)軍者，沃爾瑪也運行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有50多年的時間了，對于沃爾瑪?shù)奈磥戆l(fā)展方向和趨勢是眾多競爭對手考慮和關(guān)注的地方。沃爾瑪在2017年初的新年寄語中提出了開拓的思想，也就是說沃爾瑪未來的發(fā)展趨勢在基于成本領(lǐng)先的基礎(chǔ)上開始著眼于市場開拓的方向上，也就是說旨在降低成本的同時不斷收集市場的反饋，找到銷售或提供服務(wù)的過程中存在的問題，盡量避免因價格的升高帶來的低體驗感，擺脫原先的關(guān)注點只在成本上面這一單一角度弊端，主要著眼于成本是否降低，不再是單一的成本降低的這一評價指標(biāo)，而是與銷售體驗感同時考慮。而開拓則是指新零售，也就是沃爾瑪?shù)木€上銷售。五、案例啟示與結(jié)論明確基本競爭戰(zhàn)略沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上要歸功于其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的正確運用。沃爾瑪確立了成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，并進(jìn)行了正確實施。我國眾多零售企業(yè)既不是低成本控制者，也不是獨樹一幟

的產(chǎn)品或服務(wù)提供者。模糊不清的戰(zhàn)略加之不恰當(dāng)?shù)膶嵤┎呗耘c措施，使其在競爭中缺乏競爭優(yōu)勢。不僅是沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國外零售企業(yè)無一不以其明晰的競爭戰(zhàn)略和強有力的競爭態(tài)勢獲取競爭優(yōu)勢，國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)盡快確定符合企業(yè)自身發(fā)展的基本競爭戰(zhàn)略并加以正確實施，增強自己的競爭優(yōu)勢。提高企業(yè)規(guī)?；潭龋咭?guī)模經(jīng)濟(jì)的道路大型零售企業(yè)一般與連鎖經(jīng)營相掛鉤，網(wǎng)點多，規(guī)模大，進(jìn)貨總量大，從而能在價格上爭取更多的優(yōu)惠，降低進(jìn)貨成本，以低廉的價格贏得更多的顧客。我國的零售業(yè)由于長期以來，市場體系的欠缺和企業(yè)自有資金薄弱技術(shù)能力不足導(dǎo)致國內(nèi)零售企業(yè)規(guī)模普遍小，市場集中度低，無法獲取規(guī)模效益。規(guī)模偏小的缺點致使我國零售企業(yè)采購成本高，難以營造自有特色，無法吸引顧客，從而影響企業(yè)競爭力。因此，國內(nèi)零售業(yè)要想在競爭中得到生存和發(fā)展，就必須穩(wěn)步擴大規(guī)模，逐步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效應(yīng)。從而降低采購成本，提高商品的價格優(yōu)勢。（三）大力發(fā)展現(xiàn)代物流，降低物流成本從沃爾瑪?shù)某晒Γ覀兛吹轿锪髟趦?yōu)化生產(chǎn)過程，強化市場經(jīng)營方面有重要的作用，將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動納入系統(tǒng)化、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運作。通過一體化物流，既提高顧客服務(wù)水平，又降低物流總成本，便于物流財務(wù)的分析，進(jìn)而提高市場競爭力。若企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)不了一體化，就談不上與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間合作成一體化供應(yīng)鏈。因此，我國零售業(yè)應(yīng)致力于降低流通成本。（四）締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與競爭通過與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，可以讓供應(yīng)商及時知道沃爾瑪?shù)膸齑媲闆r