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成功企業(yè)案例分析_知名企業(yè)成功案例中國(guó)很多企業(yè)在多角化戰(zhàn)略的發(fā)展道路上都選擇做一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè),出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),但由于其沒有對(duì)自身掌握的資源進(jìn)行深入分析,也沒有對(duì)各行業(yè)進(jìn)行必要的深入研究,在對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏科學(xué)預(yù)測(cè)和分析的情況下,盲目擴(kuò)張只會(huì)增大企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),甚至走上失敗的道路。以下是店鋪為大家整理的關(guān)于成功企業(yè)案例分析,歡迎閱讀!成功企業(yè)案例分析篇1日本經(jīng)濟(jì)10年低迷已成為眾所周知不爭(zhēng)的事實(shí),但鮮為人知的卻是日本汽車業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況被普遍看好,特別是豐田汽車公司的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目利潤(rùn)將突破1萬億日元大關(guān),這不但是該公司有史以來的最高記錄,也是日本所有企業(yè)的最高記錄。當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年銷售2500輛柯斯達(dá)的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經(jīng)理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠,嚴(yán)格的質(zhì)量管理、安全管理及人才管理等許多細(xì)微之處,使筆者對(duì)人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認(rèn)識(shí)。為了更好的給員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),企業(yè)內(nèi)部可以培養(yǎng)各個(gè)類型的企業(yè)培訓(xùn)師或培訓(xùn)講師,跟蹤式的培訓(xùn)整體員工。細(xì)微之處見管理中國(guó)人可能習(xí)慣了“自由”,不大“循規(guī)蹈矩”,馬路沿子上下均可自由行走,然而在四川豐田,記者卻遭遇了委婉的批評(píng)。按照日本豐田的安全管理規(guī)則,車行道和人行道是嚴(yán)格分開的。尤其這是汽車制造廠,隨時(shí)都會(huì)有汽車來往,為了保證人身安全,行人禁止走車行線,這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為,即便是休息日沒有汽車往來時(shí),他們也自覺走在步行道上,與記者毫無顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者,他們?cè)谌毡矩S田的工廠里,聽說許多老職工由于幾十年“循規(guī)蹈矩”,在偌大一個(gè)工廠里閉著眼睛都不會(huì)走錯(cuò)地方,當(dāng)然更不會(huì)出事故。進(jìn)了車間,這回記者也學(xué)聰明了,先問車間里有何安全行走的規(guī)定,果不其然,“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路,為了安全,大家在車間里都自覺走這條安全線,沒有“越雷池”的人。也就是說豐田公司的安全管理“潤(rùn)物細(xì)無聲”,已轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為。對(duì)于如何給企業(yè)做培訓(xùn),可以瀏覽時(shí)代光華網(wǎng)站的培訓(xùn)商城頻道,在那里可以選擇你想培訓(xùn)的課題和內(nèi)容。在四川豐田每個(gè)車間都有一個(gè)區(qū)域,專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張,多是流程的每一步質(zhì)量管理,但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上,清晰地畫著一個(gè)工件,該工件大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換。而工人在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn),該工件易損部位只是頭部,是可以單獨(dú)更換工件頭部的,完全不用整個(gè)工件更換,這樣無疑將降低成本。據(jù)介紹,由于鼓勵(lì)工人們?cè)谏a(chǎn)中不斷提出建設(shè)性的意見,工人們熱情很高,對(duì)于切實(shí)可行并已批準(zhǔn)使用的新技術(shù)、新方法,對(duì)發(fā)明人都按其效益給予檔次不同的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。僅從這區(qū)區(qū)小事記者明白了磯貝總經(jīng)理介紹的豐田公司的三個(gè)精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”,這個(gè)“人”中包括了顧客、員工甚至整個(gè)人類;第二個(gè)就是“質(zhì)量第一”,汽車的價(jià)位可以有高低之分,只可以是裝備上的不同,但質(zhì)量絕無優(yōu)劣之分。最后一個(gè)是“節(jié)約”,以各種方法“截流”,降低成本而實(shí)現(xiàn)效益的最大化。有專家認(rèn)為,去年日本人對(duì)汽車工業(yè)的最大貢獻(xiàn)就是開創(chuàng)了“精確生產(chǎn)方式”。這種精確生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的技術(shù)開發(fā)、工程技術(shù)、采購(gòu)、制造、貯運(yùn)、銷售和售后服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié),從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。不拘一格用人才在今天這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,如何選人才、用人才、培養(yǎng)人才是每一個(gè)企業(yè)面對(duì)的嚴(yán)峻問題。有些企業(yè)實(shí)行高學(xué)歷用人,認(rèn)為學(xué)歷越高能力越強(qiáng),招聘學(xué)歷已從大專升至大本,如今連大本也不行了,要研究生以上學(xué)歷。四川豐田則不然,磯貝總經(jīng)理對(duì)記者說,他認(rèn)為在人才培訓(xùn)方面,在教室里上課這種形式實(shí)際沒有什么意義。銷售部的領(lǐng)導(dǎo)介紹說,她對(duì)下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報(bào)告,她要讓他去想如何做到言簡(jiǎn)意賅,關(guān)鍵地方要幫他們改,練幾次逐漸練出來,如果你練出來了做得很好,公司給你高的評(píng)價(jià)也就意味著高的報(bào)酬。而這一切是教室里培訓(xùn)不出來的。成功企業(yè)案例分析篇2聯(lián)想在堅(jiān)守,很堅(jiān)強(qiáng);聯(lián)想在努力,很費(fèi)勁。這樣的狀態(tài)已經(jīng)三年了,這三年真的不容易,批評(píng)都不忍心。但是,每一個(gè)關(guān)心聯(lián)想的人都知道,這三年聯(lián)想的狀態(tài),楊元慶的狀態(tài)和柳傳志的狀態(tài)。顯然,這不是人們期望中中國(guó)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的狀態(tài)。沒有人不期望聯(lián)想能夠更加輝煌,沒有人真的愿意看到聯(lián)想那么吃力。但是,我們心目看到的聯(lián)想總是獨(dú)自埋頭,繼續(xù)封閉著自己。我們覺得,心態(tài)和胸懷的真正開放,才能造就全新的聯(lián)想。坦誠(chéng)面對(duì)不足,反省自己,絲毫不會(huì)降低聯(lián)想和柳傳志們的高大形象,只會(huì)從根子里真正幫助聯(lián)想,重新奮起。勇敢走出來自我吧,我們真切熱愛的聯(lián)想!本文文筆尖銳,但是真的是值得聯(lián)想放低心態(tài),坦然面對(duì)這些批評(píng)。有則改之,無則加勉。本文選擇作者《商業(yè)領(lǐng)袖底蘊(yùn)》一書。本文文筆尖銳,充滿憂患。不管觀點(diǎn)正確與否,作者寫得非常認(rèn)真,很多觀點(diǎn)給人啟發(fā),推薦大家都看看?!┛椭袊?guó)中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)史上永遠(yuǎn)的痛——索尼與聯(lián)想的人性觀察當(dāng)我們站在歷史的角度遠(yuǎn)觀遐視,卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想,從根本上偏離了商業(yè)性價(jià)比的軌道;人們所推崇的風(fēng)流人物柳傳志,遠(yuǎn)不是一個(gè)富有遠(yuǎn)見和胸懷寬廣的商業(yè)領(lǐng)袖。沒有“中國(guó)芯”的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象?!}記美國(guó)的微軟、英特爾、戴爾等一系列高科技公司,締造了美國(guó)今天經(jīng)濟(jì)體系的繁榮,同樣我們當(dāng)今公司的商業(yè)模式,將決定中國(guó)的未來。對(duì)中國(guó)人未來前途的關(guān)心,讓我不能不關(guān)心時(shí)下作為中國(guó)高科技公司旗幟的聯(lián)想公司和商業(yè)領(lǐng)袖的代表柳傳志。撥開迷霧,令我驚訝地發(fā)現(xiàn),原來聯(lián)想的商業(yè)模式就是“一次作秀的大會(huì)”、“一次投機(jī)”,而遠(yuǎn)不是一次向著性價(jià)比的進(jìn)軍。從人性的角度,對(duì)比聯(lián)想與索尼,讓我有了更多的發(fā)現(xiàn)。聯(lián)想VS索尼:一樣的創(chuàng)業(yè)元老深秋初冬的聯(lián)想熱流1984年深秋,已經(jīng)能夠感受到初冬的寒冷。中科院計(jì)算所高級(jí)工程師王樹和、柳傳志、張祖祥等11人創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)公司剛剛一個(gè)月,對(duì)公司何去何從,一籌莫展。一天夜深人靜,王樹和與柳傳志,在連通兩家的路上,送來送去,兩人絞盡腦汁,苦思出路。哲人說,“散步得來的思想是自己的?!睅讉€(gè)小時(shí)的往來反復(fù),兩個(gè)人終于想出一線生機(jī):“開發(fā)銷售倪光南的聯(lián)想式漢卡!”次日清晨,王、柳興沖沖找到張祖祥。張也說想出了一個(gè)辦法。柳傳志說:“大家都別說,咱們模仿三國(guó)孔明、周瑜、魯肅在手掌心對(duì)‘火’字的辦法,各自寫一張紙條?!比龔埣垪l同時(shí)打開,分別寫的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!倪光南是救星。倪光南當(dāng)時(shí)已經(jīng)是國(guó)內(nèi)第一流的計(jì)算機(jī)專家,在中科院和電子界聲譽(yù)甚隆,多少中國(guó)和國(guó)外名牌的公司高薪相聘,均被謝絕,他肯來這剛剛起步的小公司嗎?三人懷著忐忑的心情拜訪倪光南的‘南陽(yáng)臥龍崗草廬’,懇請(qǐng)倪出山。倪光南一介書生,他正有意在中國(guó)的公司開發(fā)聯(lián)想漢卡系列,以實(shí)現(xiàn)自己懷壁報(bào)國(guó)之志。第一次見面他們情投意合。柳傳志還不放心。于是,又協(xié)同張祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作,又一次傾吐了如何重視倪光南之情,又一次表達(dá)了對(duì)倪光南這個(gè)人才的渴望。倪光南太太開始還不是太同意,后來,勉強(qiáng)答應(yīng)了。倪光南是個(gè)不關(guān)心焦點(diǎn)之外問題的技術(shù)迷,沒有估價(jià)自己握有的核心技術(shù)的價(jià)值,更沒有在股份分配上的具體要求。除了提出“不做官、不接待記者、不赴宴會(huì)”的條件外,一口允諾出任公司總工程師。倪光南的加盟,無疑給初創(chuàng)的計(jì)算機(jī)公司帶來了熱流。此后的3年內(nèi),以倪光南為主連續(xù)研制出8種型號(hào)的‘聯(lián)想漢卡’,更新了3個(gè)版本,形成了一套功能齊全的“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”。聯(lián)想公司因聯(lián)想漢卡而得名。組裝機(jī)接聯(lián)想漢卡系統(tǒng),由此在國(guó)內(nèi)漸成氣候。日本戰(zhàn)后廢墟上的家國(guó)夢(mèng)想歷史上的偉大商業(yè)領(lǐng)袖被賦予了敏銳的洞察力,他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物,年輕的井深大就有這種天分。1946年1月,他的目光穿過噩夢(mèng)般的廢墟,把自己的夢(mèng)想記錄在一個(gè)長(zhǎng)達(dá)10頁(yè)被稱為“創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書”的文件上。計(jì)劃書講,“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場(chǎng)所,自由、充滿活力與快樂,在這里,富于獻(xiàn)身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實(shí)現(xiàn)。”這句話,已成為索尼文化的精髓。在當(dāng)時(shí)日本從未有過的慘淡的形勢(shì)下,井深的理想主義是不同尋常的。盛田昭夫受到了感召。兩個(gè)人經(jīng)過3個(gè)月的默契,決定成為合伙者。1946年5月7日,井深的公司正式成立了,起初的19萬日元(合6萬美元)出自盛田的父親久作工門。后來公司數(shù)度財(cái)政困難,久作工門數(shù)度解囊,每次都獲得股票,盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份。井深強(qiáng)烈的不安分的想象力與盛田實(shí)際的洞察力從此有機(jī)地結(jié)合在一起,廢墟上的夢(mèng)想有了雛形。井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專一,不會(huì)妥協(xié),拒絕接受焦點(diǎn)以外的任何東西。在技術(shù)上固執(zhí)己見,性情古怪,在公司經(jīng)營(yíng)管理上井深則依賴盛田。就是后來干不動(dòng)技術(shù)了,他能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書,也不干涉盛田的經(jīng)營(yíng)。在公司的重大問題上,井深堅(jiān)定地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法,都與井深交流。在井深那里獲得驗(yàn)證,是他面對(duì)外部世界的力量來源。這是何等的智慧!井伸因?yàn)橥耆煌杏谑⑻铮@得了專注于技術(shù)焦點(diǎn)的時(shí)空;盛田則因?yàn)橐跃顬榫裆系囊罋w,而獲得全力開拓外部疆野的力量源泉。索尼VS聯(lián)想:創(chuàng)業(yè)元老不一樣的境遇索尼的沖突少不了,但他們之間有著更深刻的東西當(dāng)然,性格迥異的兩個(gè)人,不可能在什么事情上都保持一致。井深與盛田關(guān)系的不和諧第一次也是最后一次公開暴露出來,是在“單槍三束彩色顯像管”的研制過程中。索尼的彩色顯像管是它最有價(jià)值的資產(chǎn)之一。然而,單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經(jīng)歷。從1961年就開始,在長(zhǎng)達(dá)7年多的研究開發(fā)中,索尼承受了巨大的虧損。盛田非常迫切要減少虧損。盛田領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)人員深入到技術(shù)隊(duì)伍中,四處尋找不經(jīng)濟(jì)和荒.唐。而井深卻不關(guān)心焦點(diǎn)以外的問題,堅(jiān)持技術(shù)研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見的擴(kuò)散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟,盛田都會(huì)毫不猶豫地叫停。而面對(duì)井深大,一種莫明的信托和尊重左右了盛田,他不得不動(dòng)用廣泛的社會(huì)關(guān)系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元。井深知道盛田肩膀上的份量,對(duì)技術(shù)上每一個(gè)小的進(jìn)展都拉盛田一起來分享。為了早日進(jìn)入市場(chǎng),井深大對(duì)他的技術(shù)隊(duì)伍采取了專橫卻很有效的手段:提前在記者會(huì)上公布,顯象管將于1968年10月1日投放市場(chǎng)。對(duì)懷疑猶豫者,果斷剔除突擊隊(duì)。當(dāng)首批顯象管從裝配線上下來時(shí),井深對(duì)研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶,他在索尼最值得驕傲的事情,就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造物而驕傲,同樣也為在危機(jī)中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。1992年井深大與盛田先后中風(fēng),兩個(gè)人不能有太多的交流,但依然用簡(jiǎn)單的話語(yǔ)和手勢(shì),相互鼓勵(lì)。當(dāng)晚年盛田定居在夏威夷時(shí),井深大就在電話上喊:“盛田!盛田!堅(jiān)持住!”盛田夫人每次回日本第一個(gè)落腳點(diǎn)不是自己的家,而是井深大的身旁。1997年12月,井深大去世,終年89歲。中風(fēng)的盛田悲痛無以言表,喘著氣“啊”了一聲,眼淚邊奪眶而出。他低著頭,喘息著,綴泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會(huì)上宣讀了對(duì)井深的悼詞:“井深君,請(qǐng)接受我對(duì)你衷心的謝意,感謝你給了我如此愉快的一生!我從心底里感激你!”聯(lián)想裂變:機(jī)會(huì)主義取得了完勝索尼的技術(shù)迷確立了索尼公司之魂,因而功德圓滿標(biāo)柄青史。中國(guó)的技術(shù)迷卻爭(zhēng)取不到關(guān)注焦點(diǎn)問題的空間,被迫在非技術(shù)問題上奮起較量,讓人感受到了現(xiàn)代的唐吉珂德戰(zhàn)風(fēng)車的滑稽和悲哀。柳傳志與倪光南曾經(jīng)有著十年的蜜月期。深諳中國(guó)權(quán)謀之道的柳傳志,不遺余力地在聯(lián)想塑造倪光南至高無上的形象,如同當(dāng)年林彪之對(duì)毛澤東。就是在明確知道是倪光南不對(duì)時(shí),也可以抹煞事實(shí),一邊拍著屬下的肩膀,直盯著屬下含滿委屈淚水的雙眼,一邊透露著無奈,語(yǔ)氣卻旗幟鮮明:“如果再和倪總發(fā)生矛盾,不論什么情況都是你錯(cuò)?!绷鴤髦驹?jīng)在公司宣稱,“只要老倪說的都對(duì),老倪是有效數(shù)字1,別的科技人員都是0,這些0只有跟著倪光南干才能出成績(jī)?!焙苤v科學(xué)精神的倪光南,聽這些話很不自然,但卻沒有仔細(xì)琢磨其中所包藏的東西。倪光南平素待人特別謙虛謹(jǐn)慎,年輕人和他說事,他都會(huì)站起來和人家講。直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風(fēng)。這個(gè)一心只關(guān)注技術(shù)焦點(diǎn)問題的科學(xué)家,把注意力放在了技術(shù)立本上,而危機(jī)正向他迫來。起初,倪光南有理由感受到創(chuàng)造的自由,新生的聯(lián)想公司創(chuàng)立了“技工貿(mào)”的公司戰(zhàn)略,把根基放在了技術(shù)上??墒堑搅?990年代初,柳傳志慢慢根據(jù)中國(guó)國(guó)情,理出了“貿(mào)工技”的思路,覺得中國(guó)的研究賠錢賺吆喝多,得實(shí)利少。倪光南對(duì)技術(shù)太癡迷,立項(xiàng)太多,聯(lián)想能力跟不上,技術(shù)無法馬上變成錢。此時(shí),聯(lián)想漢卡退出市場(chǎng),聯(lián)想的利潤(rùn)來源主要依靠代理銷售和生產(chǎn)制造,倪光南感到技術(shù)不被重視,開始與柳傳志發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。1994年他鄭重提出做ASICS專用芯片,由他出面組織一個(gè)研究設(shè)計(jì)中心,包括上海復(fù)旦大學(xué)、長(zhǎng)江計(jì)算機(jī)廠和上海冶金所。花10萬美元的年薪,聘請(qǐng)留美博士到中國(guó)來研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳傳志太多,因而也就不可能付諸實(shí)施。當(dāng)時(shí)董事會(huì)的其他人不同意做,所以最后還是被否決了。過了不久,倪光南又提出一個(gè)程控交換機(jī)項(xiàng)目,這是可以一舉改變中國(guó)固定電話和移動(dòng)電話標(biāo)準(zhǔn)的巨大工程,但是柳傳志認(rèn)為以聯(lián)想的力量根本沒有做這個(gè)項(xiàng)目的環(huán)境和能力。倪光南從來沒有染指覬覦聯(lián)想的權(quán)力之柄的欲望,他也無心去當(dāng)聯(lián)想的老總。當(dāng)失去了關(guān)注技術(shù)焦點(diǎn)問題的空間后,他開始在公司經(jīng)營(yíng)管理上看出了問題,于是向柳傳志發(fā)難,向他絕對(duì)服從的組織申訴,開始了唐吉珂德戰(zhàn)風(fēng)車的滑稽劇。最后的結(jié)果是被免去董事、總工職務(wù)。當(dāng)重新回目這段歷史,我沒有被柳傳志在抹掉倪光南大會(huì)上的痛哭失聲之悲情表演而打動(dòng),卻為孤立無援的倪光南院士的平靜而動(dòng)容。他在被解聘的第二天在接受采訪時(shí),只是向媒體推出了自己的一篇論文斷言“中國(guó)的軟件業(yè)將落后十年”。其后,院士又放下架子,不爭(zhēng)一己得失,給董事會(huì)寫了一封不要解聘他的工作成果的懇求信:聯(lián)想董事會(huì):我接到了您們的解聘通知,請(qǐng)給我申訴的機(jī)會(huì)并請(qǐng)不要“解聘”我的工作成果。我在擔(dān)任公司總工的十年半里共做了兩件大事:一、繼承在中科院計(jì)算所的十年技術(shù)積累,主持開發(fā)了聯(lián)想式漢卡(聯(lián)想漢字系統(tǒng)),于1988年獲得國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng),它創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益促使公司在1989年底(即成立五年后),從計(jì)算所公司改名為聯(lián)想集團(tuán);二、運(yùn)用在中科院計(jì)算所研制8位微機(jī)的經(jīng)驗(yàn),主持開發(fā)了聯(lián)想系列微機(jī),公司從1989年起在國(guó)際市場(chǎng)上推出微機(jī)主板和擴(kuò)展卡,1990年起在國(guó)內(nèi)推出聯(lián)想系列微機(jī),在1992和1993年分別推出中國(guó)第一臺(tái)486和586,于1992年獲得國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。1995年6月我被解聘后,在同志們的努力下聯(lián)想微機(jī)發(fā)展到了更高的階段。我在任職期間也組織同志們開發(fā)出了幾十項(xiàng)拳頭產(chǎn)品和國(guó)家級(jí)新產(chǎn)品。希望我的這些工作成果,不要受到牽連。倪光南倪光南被清理出門戶,柳傳志獲得了獨(dú)立的空間。在1996年的一次會(huì)上,柳傳志第一次明確把提倡了十年的“技工貿(mào)”戰(zhàn)略改了一個(gè)順序,變成了“貿(mào)工技”。他說,這是他在與倪光南的矛盾發(fā)生后痛定思痛的產(chǎn)物?!敖?jīng)過這么多年的摸爬滾打,我逐漸明白一個(gè)道理,自強(qiáng)發(fā)展不是有骨氣就能夠做到的。日本計(jì)算機(jī)行業(yè)80年代犯過一個(gè)錯(cuò)誤,它以為自己強(qiáng)大到足以跟美國(guó)抗衡了,不管國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)自己?jiǎn)为?dú)來,結(jié)果無法兼容,損失巨大,最后還得回來重新走。我們比較一下美國(guó)的硅谷或者臺(tái)灣的新竹,許許多多的公司,一項(xiàng)技術(shù)出來,都有別的公司能夠接走繼續(xù)做,深度開發(fā),我們搞技術(shù),后邊的事情誰(shuí)管?所以我們后發(fā)展的國(guó)家,要利用手中的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),你想賣產(chǎn)品嗎?我?guī)湍阗u;我這里勞動(dòng)力成本低,可以加工;然后我再學(xué)技術(shù),從實(shí)用技術(shù)到自主開發(fā),這樣就過來了,我們的技術(shù)也是最符合市場(chǎng)的了,不會(huì)無的放矢?!卑粗鴤髦镜倪壿?,微軟沒有必要在巨大的IBM面前發(fā)憤圖強(qiáng),戴爾更沒有必要再巨人林立的美國(guó)開拓疆野,Google的年輕才俊沒有必要破土而出了!韓國(guó)的三星更沒有可能跑到美國(guó)本土上去創(chuàng)立品牌!1995年,解除倪光南總工和董事職務(wù)時(shí),沒涉及倪光南在聯(lián)想的股份問題。隨著倪光南院士擔(dān)心國(guó)有資產(chǎn)流失,一種責(zé)任感驅(qū)使他接連向上級(jí)主管部門反映他感覺到的重要問題。因?yàn)樗麤]有向媒體透露一點(diǎn)點(diǎn)內(nèi)容,所以外界一直就不知內(nèi)情。逆光南的責(zé)任感給他自己惹上了禍。其間有話放出來:“如果倪光南停止上告,可以考慮給他股份?!蹦吖饽县M是為五斗米折腰的人?他更珍惜向組織反映情況的權(quán)利。終于,聯(lián)想董事會(huì)兩次討論了倪光南的股份問題,并在1998年,正式做出決定,不分給倪光南股份。1992年、1993年聯(lián)想內(nèi)部劃分股份時(shí),倪光南所占的股份和柳傳志一樣多。這就是聯(lián)想的現(xiàn)實(shí)。權(quán)威人物掌控一切,董事會(huì)的決定可以無視既成的法律事實(shí)。那是一個(gè)混沌的時(shí)期。從今天的角度來觀察,當(dāng)初聯(lián)想公司最有價(jià)值的資產(chǎn)當(dāng)屬倪光南的“聯(lián)想式漢卡”,倪光南當(dāng)仁不讓可以成為聯(lián)想最大的個(gè)人股東。這是當(dāng)初沒有明確的一個(gè)既成事實(shí)。一個(gè)人、一個(gè)公司或一個(gè)國(guó)家,要開拓未來但不能不尊重歷史。承認(rèn)倪光南的股份,是一個(gè)表明聯(lián)想尊重自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的歷史性機(jī)會(huì),是一個(gè)聯(lián)想可以向著性價(jià)比進(jìn)軍的最好表白。一個(gè)獨(dú)擎自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)大旗的工程院院士,在聯(lián)想遭到了徹底的失敗。媒體在某些動(dòng)力的驅(qū)使下更向著強(qiáng)使者一邊倒。一家很有影響的雜志,可以登載2.5萬字的一邊倒文章,刻畫柳傳志“心中永遠(yuǎn)的痛”:“失去倪光南的聯(lián)想,就在大家眼前;失去柳傳志的聯(lián)想,無從想象。歷史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走過,而柳傳志今天的聯(lián)想似乎比1995年能夠想象的還要輝煌。正是在這個(gè)意義上,聯(lián)想的員工堅(jiān)決站在柳傳志這一邊,其實(shí),他們是站在聯(lián)想的利益一邊,站在自己的利益一邊。太需要富足的中國(guó)人今天終于明白了社會(huì)財(cái)富至上、企業(yè)利益至上、集體利益至上的道理,這是一個(gè)進(jìn)步。無論如何,企業(yè)向前發(fā)展是眾望
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