創(chuàng)業(yè)故事：最好的CEO杰克韋爾奇

創(chuàng)業(yè)故事：最好的CEO杰克韋爾奇創(chuàng)業(yè)故事：最好的CEO杰克韋爾奇創(chuàng)業(yè)故事：最好的CEO杰克韋爾奇最好的CEO杰克韋爾奇全球頭號ＣＥＯ杰克·韋爾奇是于１９８１接任通用總裁的,在他的領(lǐng)導(dǎo)下,公司取得無數(shù)輝煌業(yè)績,通用電氣在《財(cái)富》雜志第三屆”全球最受推崇的公司”的評選連續(xù)三年名列榜首,１９９８年位列《財(cái)富》排行榜榜首,《福布斯》５００強(qiáng)和《商業(yè)周刊》１０００名大公司首位.企業(yè)類型電子業(yè).成長記錄這本書看起來樣子很平常,但是讓所有的人都無法想象,它的稿酬竟高達(dá)７００萬美元,所有人都在翹首以待.而它出版之時,更是熱銷一空,幾乎每個經(jīng)理人都蜂擁而至,人手一冊,幾乎脫銷.它是什么樣的書,難道比圣經(jīng)還珍貴,是的,它幾乎就是圣經(jīng),不過是全球經(jīng)理人的”圣經(jīng)”,因?yàn)檫@本書就是世界最好的經(jīng)理人、最成功的經(jīng)理人——杰克·韋爾奇的著作,它的名字是《杰克·韋爾奇自傳》,一個普通的名字,卻響徹整個世界.人們可以不知道美國總統(tǒng),但沒有人可以不知道這位功勛卓著的ＣＥＯ,他享受著與美國總統(tǒng)一樣的尊榮和禮遇.平凡卻偉大的母親１９３５年１１月１９日,杰克·韋爾奇出生在美國馬薩諸塞州薩蘭姆市一個普通的家庭,父親性格沉穩(wěn),言語不多,他為波士頓與緬因鐵路公司工作,早出晚歸,所以培養(yǎng)孩子的任務(wù)就落在了母親的肩上.杰克是家里惟一的孩子,身材矮小,還帶點(diǎn)口吃,為此小時候很自卑.對杰克影響最大的是母親,雖然她很晚才有了這個孩子,但卻從不溺愛,她知道兒子的自卑心理,并不打擊他,她的關(guān)心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力,杰克非常尊敬乃至崇拜母親：”她是一位非常有權(quán)威性的母親,總是讓我覺得自己什么都能干,是母親訓(xùn)練了我,要我學(xué)習(xí)獨(dú)立.每次當(dāng)我的行為稍有越軌,她就一鞭子把我抽回來,但通常都是正面而且建設(shè)性的,還能促使我振作起來.她向來不說什么多余的話,總是那么堅(jiān)決,我對她心服口服.”杰克到了成年還略帶口吃,但母親說,這算不了什么缺陷,只有面對現(xiàn)實(shí),堅(jiān)持與別人溝通,讓別人了解你,才能主宰自己的命運(yùn),別人才會跟你做朋友.她把缺點(diǎn)變成一種激勵,教會杰克正確看待自己的缺陷,在此之后,杰克再也不以口吃為恥,這是這個偉大而平常的母親給予杰克的最大財(cái)富.事實(shí)上,如果你自己不在意,那么那個缺陷也就不太重要了.略帶口吃的毛病并沒有阻礙杰克的發(fā)展,實(shí)際上在后來,注意到這個弱點(diǎn)的人大都對杰克很敬佩,因?yàn)樗鼓芸朔@個障礙,在商界出類拔萃.杰克從小就喜歡運(yùn)動,尤其喜歡打曲棍球,經(jīng)常到其他城市去參加比賽.母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他,她總是把杰克送上火車,讓他獨(dú)自去參加球賽.在中學(xué)的時候,杰克當(dāng)上了曲棍球隊(duì)的隊(duì)長,這次經(jīng)歷讓杰克受益匪淺,他開始初步對領(lǐng)導(dǎo)之術(shù)有了一點(diǎn)概念.中學(xué)畢業(yè)后,正如其他學(xué)生一樣,杰克想進(jìn)入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學(xué)校,但事與愿違,他只進(jìn)了馬薩諸塞州大學(xué).開始時,他感到非常沮喪,尤其是很多往日的好友都得償所愿,讓他很是不甘,但母親的”面對現(xiàn)實(shí)”理論讓他打起精神,到了學(xué)校.剛進(jìn)學(xué)校沒幾天,他的沮喪就變成了慶幸,又一次體會到了母親的先見之明.后來,韋爾奇說：”如果當(dāng)時我選擇了麻省理工學(xué)院,那我就會被昔日的伙伴們擠壓,很難有出頭之日,正是這所較小的州立大學(xué),讓我獲得了許多自信.”而所有的管理都是圍繞”自信”展開的,人生的成功也不例外.大學(xué)畢業(yè)后,杰克接著攻讀研究生課程,１９６０年他在伊利諾伊大學(xué)獲得了化工博士學(xué)位,之后在許多可供選擇的公司中,他把通用電氣公司作為自己的第一份工作,直到現(xiàn)在.成長的過程１９６０年１０月１７日,杰克開始了在通用電氣公司的職業(yè)生涯.他的第一項(xiàng)任務(wù)是找到一個制造ＰＰＯ(一種用于化工的新材料)的示范場地,然后把工廠建立起來.在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房里,他與另外一名化學(xué)專家為了建立這座工廠,花費(fèi)了許多心血和精力.一年之后,這個工廠終于建立起來,杰克得到了很高的年度評語.但是,讓他失望的是,通用電氣公司只按照標(biāo)準(zhǔn)給他加了１０００美元.因?yàn)闊o論表現(xiàn)得好與壞,每個人都獲得了同樣的加薪.在這一刻,杰克感到這個公司的官僚主義是如此嚴(yán)重,體制是如此僵化,和他以前想象的完全不同.于是,他準(zhǔn)備辭職,去伊利諾斯州國際礦物化學(xué)公司工作.當(dāng)時,作為部門負(fù)責(zé)人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的消息非常震驚,他決心不惜一切代價(jià)留住這位與眾不同的年輕人.于是,他在告別宴會的前一天,邀請韋爾奇夫婦共進(jìn)晚餐.在就餐之際,古托夫?qū)f爾奇展開４個小時的說服攻勢.他保證,他將使韋爾奇不受官僚作風(fēng)的糾纏,并將利用大公司的資源為韋爾奇創(chuàng)立一個小公司的工作環(huán)境.古托夫說：”相信我,只要我在公司一天,你就能利用大公司最好的部分進(jìn)行工作,最差的一部分將離你遠(yuǎn)遠(yuǎn)的.”

第二天,韋爾奇終于做出了肯定的答復(fù).多年以后,魯本·古托夫回憶說,我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇,因?yàn)榱糇×隧f爾奇,才留住了通用今天的輝煌.當(dāng)然這只是表面現(xiàn)象,實(shí)際上,魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機(jī)制.在之后的幾十年中,韋爾奇使大公司的實(shí)力和小公司的靈活性相結(jié)合的能力得到了驗(yàn)證.古托夫?yàn)轫f爾奇創(chuàng)造了這種環(huán)境,韋爾奇又為更多的人創(chuàng)造了這種環(huán)境.隨后杰克成了ＰＰＯ工藝開發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人,雖然這種材料看上去不怎么起眼,并且它很難塑造成型,所以市場不為人看好.但杰克堅(jiān)持了下去,終于制成了一種在高溫下具有很高的強(qiáng)度,并且容易塑造的材料.這種塑料制品的商業(yè)名稱叫”諾瑞爾”.１９６５年,通用公司根據(jù)杰克的建議,決定投資１０００萬美元,建立一座諾瑞爾加工廠,但是”諾瑞爾”的市場如何,誰都無法預(yù)料,于是,在沒人出頭的情況下,杰克毛遂自薦,成為這個廠的負(fù)責(zé)人.杰克非常清楚,這將是一場艱苦的戰(zhàn)斗,但他對諾瑞爾充滿了自信,當(dāng)時所有的家用器具都是用金屬制造的,用塑料代替金屬能使產(chǎn)品變得既廉價(jià)又輕便,這將產(chǎn)生一次革命.為了保險(xiǎn)起見,杰克推銷的第一站就是通用的內(nèi)部產(chǎn)業(yè),但他們都對這個大膽的提法將信將疑.于是杰克在他的工廠里用諾瑞爾制造出了電動罐頭起子.他把起子向人們展示,讓人們相信,塑料的用途遠(yuǎn)比人們想象的要多,甚至可以制造汽車車身和計(jì)算機(jī)外殼等.１９６８年,因?yàn)橥其N諾瑞爾的成功,杰克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料制品部門的領(lǐng)導(dǎo)人,成為通用電氣公司最年輕的一位總經(jīng)理.為了讓自己的塑料事業(yè)走向成功,為了改變?nèi)藗儗λ芰系恼J(rèn)識,杰克用盡了各種辦法,他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的制造商們了解,利用塑料來制造這些東西,不但便宜、輕巧,而且更加耐用.然后他別出心裁,用一則巧妙的廣告來推銷自己的產(chǎn)品：一對野牛沖進(jìn)了一家瓷器用品店,結(jié)果店里所有的東西都摔得粉身碎骨,只有塑料制品完好無損.這個廣告獲得了空前的成功,聚碳酸胺脂的使用終于引發(fā)了制造業(yè)的材料革命,美國消費(fèi)者對這種比金屬和玻璃優(yōu)點(diǎn)更多的材料十分青睞,它成了世界上最為重要的塑料.杰克負(fù)責(zé)的塑料企業(yè)首次升格為一個部級企業(yè).這次成功為杰克的事業(yè)奠定了根基.他說：”我這一生中最興奮,同時也是最值得紀(jì)念的時光,就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月.”最成功的經(jīng)理人１９７１年底,杰克成為通用化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理.當(dāng)時的通用總裁是雷金納德·瓊斯,這個擅長于科學(xué)管理的實(shí)業(yè)家做事總是一絲不茍.瓊斯堅(jiān)持,挑選繼任總裁必須經(jīng)過對每個候選人長期仔細(xì)的考察過程,然后再理性地選出最具資格的人選.８年后,杰克終于通過了瓊斯的漫長而嚴(yán)格的考核,成為通用公司副董事長.２年后,１９８１年４月,杰克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官.那年他４５歲,而這家已經(jīng)有１１７年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫,等級森嚴(yán),對市場反應(yīng)遲鈍,在全球競爭中正走下坡路.杰克深知官僚主義和冗員的惡果,從他第一年進(jìn)入通用時,他就已經(jīng)嘗到這種體制的惡果,現(xiàn)在終于可以實(shí)施自己的計(jì)劃了.首先,杰克改革的就是內(nèi)部管理體制,減少管理層次和冗員,將原來８個層次減到４個層次甚至３個層次,并撤換了部分高層管理人員.此后的幾年間,砍掉了２５％的企業(yè),削減了１０多萬份工作,將３５０個經(jīng)營單位裁減合并成１３個主要的業(yè)務(wù)部門,賣掉了價(jià)值近１００億美元的資產(chǎn),并新添置了１８０億美元的資產(chǎn).當(dāng)時正是ＩＢＭ等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時候,從ＧＥ內(nèi)部到媒體都對杰克的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑,這是一個”優(yōu)秀”的企業(yè)應(yīng)該做的嗎?他是不是瘋掉了?因?yàn)樘^于強(qiáng)硬的鐵腕裁員,杰克被人氣憤地冠以”中子彈杰克”的綽號.這就是杰克的經(jīng)營理念——數(shù)一數(shù)二市場原則,在全球競爭激烈的市場中,只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè),才能立于不敗之地.任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上”數(shù)一數(shù)二”,否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售.競爭,對杰克而言,已不只是獲取成功的必由之路,它更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài).競爭越激烈,他的生活就越是充實(shí).他認(rèn)為：”我們每天都在全球競爭戰(zhàn)場的刀光劍影中工作.而且在每一回合的打斗之間,甚至沒有片刻時間休息.”沒有競爭,就不會有發(fā)展.不僅僅國家經(jīng)濟(jì)是這樣,一個行業(yè)、一個企業(yè)乃至一個人都是如此.杰克非常明白這一點(diǎn),才會有那樣大刀闊斧的改革.市場變化多端,沒有一個企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂,除非它能在市場競爭中獲勝.讓杰克自豪的是：”在ＧＥ,我不能保證每個人都能終身就業(yè),但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力.”在管理上,杰克更是獨(dú)創(chuàng)了許多方法,最為著名的莫過于”聚會”、”突然視察”、”手寫便條”了.杰克懂得”突然”行動的價(jià)值.他每周都突然視察工廠和辦公室,匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進(jìn)午餐,無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條.所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對公眾的行為施加影響.尤其是這些小小的便條,更給人以無比的親切和自然.形成了一種無名的鞭策和鼓勵.

當(dāng)然還有人才,這是杰克最重視的地方了.他說：”領(lǐng)導(dǎo)者的工作,就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來.他們必須熱愛自己的員工,擁抱自己的員工,激勵自己的員工.”作為一個過來人,韋爾奇給公司領(lǐng)導(dǎo)者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的”活力曲線”：一個組織中,必有２０％的人是最好的,７０％的人是中間狀態(tài)的,１０％的人是最差的.這是一個動態(tài)的曲線,即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的.但一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者,必須隨時掌握那２０％和１０％里邊的人的姓名和職位,以便做出準(zhǔn)確的獎懲措施.最好的應(yīng)該馬上得到激勵或升遷,最差的就必須馬上走人.目前,通用公司每位員工都有一張”通用電氣價(jià)值觀”卡.卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有９點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化.這些價(jià)值觀都是通用公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題,也是決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn).杰克初掌通用之時,通用電氣的銷售額為２５０億美元,盈利１５億美元,市場價(jià)值在全美上市公司中僅排名第十,而到１９９９年,通用電氣實(shí)現(xiàn)了１１１０億美元的銷售收入(世界第五)和１０７億美元的盈利(全球第一),市值已位居世界第二.１９８１年的通用旗下僅有照明、發(fā)動機(jī)和電力３個事業(yè)部在市場上保持領(lǐng)先地位.而如今已有１２個事業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二,如果單獨(dú)排名,通用電氣有９個事業(yè)部能入選《財(cái)富》５００強(qiáng).就在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的１９年中,公司發(fā)生了巨大的變化,并因此連續(xù)３年在美國《財(cái)富》雜志”全美最受推崇公司”評選中名列榜首.所有的人都說,創(chuàng)業(yè)難,守業(yè)更難,但杰克·韋爾奇改變了這個說法,他創(chuàng)造了這個奇跡,將通用這個”百年老店”經(jīng)營得重放光彩.而他的貢獻(xiàn)也遠(yuǎn)不止于通用一家公司.他所倡導(dǎo)和實(shí)行的管理的革命,重新弘揚(yáng)了為股東創(chuàng)造價(jià)值這一企業(yè)經(jīng)營的根本原則,扭轉(zhuǎn)了二戰(zhàn)以來國際大企業(yè)普遍福利化的傾向,使企業(yè)獲得了真正的動力;他創(chuàng)造了一個最有益于人才成長的文化,造就的不僅是一代企業(yè)家,更造就了一種積極