企業(yè)診斷與分析之華為技術有限公司

構建萬物互聯(lián)的智能世界華為技術有限公司經(jīng)營范圍：IT、無線電，微電子，通訊，路由，交換等著名產(chǎn)品：智能手機、終端路由器、交換機企業(yè)診斷與分析匯報小組：第二小組2019年3月12日CONTENTS目錄公司概況01企業(yè)診斷02目前狀況03**華為2015年關鍵詞：芭蕾腳——苦難點亮未來當所有人熱衷于找風口、豬會飛的時候，華為老人任正非卻在2015年1月4日將其稱之為“爛腳”的廣告推到我們面前。廣告中，一只腳穿著優(yōu)雅的芭蕾舞鞋光鮮亮麗，另一只腳卻赤裸著，滿是傷痕。美與丑、優(yōu)雅與不堪，形成強烈的視覺沖擊。有人說“（圖）雖然不美，但反映了華為之所以是華為的原因”。任正非對芭蕾腳的理解，親自有過闡述：“我們除了比別人少喝咖啡，多干活，其實不比別人有什么長處。就是因為我們起步太晚，成長的年限太短，積累的東西太少，我們得比別人多吃點苦。所以我們有一只芭蕾腳，一只很爛的腳，我覺得就是華為的人，痛并快樂著。華為就是那么一只爛腳，它解釋了我們?nèi)绾巫呦蚴澜纭?/p>

*公司概況華為技術有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，于1987年正式注冊成立，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注于ICT領域，堅持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作。01創(chuàng)始人任正非，祖籍浙江省浦江縣，1944年10月25日出生于貴州省安順市鎮(zhèn)寧縣。華為技術有限公司主要創(chuàng)始人、總裁。1963年就讀于重慶建筑工程學院（現(xiàn)已并入重慶大學），畢業(yè)后就業(yè)于建筑工程單位。1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應征入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長（技術副團級），無軍銜。任正非也因工程建設中的貢獻出席了1978年的全國科學大會和1982年的中共第十二次全國代表大會。1987年，任正非集資21000元人民幣創(chuàng)立華為技術有限公司，1988年任華為公司總裁。2003年，任正非榮膺網(wǎng)民評選的“2003年中國IT十大上升人物”；2005年入選美國《時代》雜志全球一百位最具影響力人物；2011年，任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中國第92名。2015福布斯華人富豪榜排名350，全球富豪榜排名1741。2016胡潤IT富豪榜，任正非以105億元排名第35位。2018年3月，任正非不再擔任副董事長，變?yōu)槎聲蓡T。*1987年，創(chuàng)立于廣東深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。11989年，華為通過自主研發(fā)用戶交換機PBX成功轉型，走上了自主創(chuàng)新之路。2公司概況1993年，華為準備研制C&C08數(shù)字程控交換機。3然而發(fā)展并不局限于此*2001年，以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設立四個研發(fā)中心。加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。42004年，與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。5公司概況2008年，被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。6*2013年，作為歐盟5G項目主要推動者、英國5G創(chuàng)新中心(5GIC)的發(fā)起者，發(fā)布5G白皮書，積極構建5G全球生態(tài)圈。72016年，華為支持全球170多個國家和地區(qū)的1,500多張網(wǎng)絡的穩(wěn)定運行，服務全球1/3以上的人口。8公司概況2017年，運營商業(yè)務：從“投資驅動”走向“價值驅動”。企業(yè)業(yè)務：使能行業(yè)數(shù)字化轉型。消費者業(yè)務：打造“世界級智能終端品牌”。9*企業(yè)診斷為了尋求更好的發(fā)展，成立僅十年的華為引入了IBM，埃森哲、蓋洛普、普華永道、美世和合益等多家咨詢公司。涉及公司各個方面。02從尋醫(yī)問藥到柳暗花明通信行業(yè)的產(chǎn)品大部分都是復雜集成的，困擾華為的問題主要是產(chǎn)品管理，當時華為的研發(fā)部門是獨立的，采購部、質(zhì)量部和制造部等各個部門都是“各自為戰(zhàn)”。例如研發(fā)就只管研發(fā)，對于制造難度、生產(chǎn)難度、成本控制、競爭力評估、市場定價統(tǒng)統(tǒng)不管。由于處理不好技術和商用的關系，華為數(shù)次被逼到了懸崖邊上。再加上員工的不斷增長、官僚化風氣開始慢慢出現(xiàn)、研發(fā)經(jīng)費不斷擴大、進入國際市場處處碰壁、管理水平嚴重不足……變則生，不變則亡，華為必須進行新的“改良”和“演進”。1995年，華為斥資1000萬元從美國和德國引進了2套先進管理系統(tǒng)，試圖改變管理現(xiàn)狀。但當時的顧問們在很多問題上還會聽從華為人的“指揮”，華為人甚至還能對他們的系統(tǒng)提出各種各樣的“改進方法”和“優(yōu)化意見”，結果不但未能緩解當前的管理問題，此次引進以流程“千瘡百孔”為代價而告終。直到1997年圣誕節(jié)前后，任正非走訪了美國IBM等一批國際知名的高科技公司，他才清楚地認知到自身的差距。痛定思痛之后，一場大規(guī)模的變革拉開序幕，華為正式進入了全面學習西方經(jīng)驗、提升內(nèi)部管理的階段。1997年西方圣誕節(jié)前一周，任正非近距離地考察了休斯、朗訊和惠普3家世界級企業(yè)之后，將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業(yè)身上。根據(jù)IBM方面的推算，70位顧問按級別分為3類，每小時收取的費用分別為300美元、500美元和680美元，為期5年。也就是說，要完成這次管理變革，華為要投入20億元人民幣。華為未來3～5年向世界級企業(yè)轉型所需開展的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務四統(tǒng)一等8個管理變革項目。20億學費師從IBM50位IBM老師抵達華為*1、缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反復做無用功，浪費資源，造成高成本；2、沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程被割裂；3、組織上存在本位主義，部門墻高聳，各自為政，造成內(nèi)耗；4、專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范；5、依賴個人英雄，而且這些英雄難以復制；6、項目計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本泛濫……“美式”診斷觸痛任正非*如何讓在家門口偶然打了幾次勝仗的華為人冷靜下來，謙虛地、心悅誠服地拜師學藝，任正非的人格魅力和影響力發(fā)揮到了極致。1999年4月17日，在華為IPD動員大會上，他一落座便嚴厲地指出“雖然世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什么都學，那樣的結果只能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學一種模型?！薄皩W得不好怎么辦，我的態(tài)度就是撤職。有什么好害怕的，年紀輕輕的，滾回去做個工程師，做個工人有什么了不起的，有什么好遷就的？！”“要學會明白IBM是怎樣做的，學習人家的先進經(jīng)驗，要多聽取顧問的意見。首先高中級干部要接受培訓搞明白，在不懂之前不要誤導顧問，否則就會作繭自縛。而我們現(xiàn)在只明白IT這個名詞概念，還不明白IT的真正內(nèi)涵，在沒有理解IT內(nèi)涵前，千萬不要有改進別人的思想。”“一定要端正我們的學風”*以前華為往往隨著開發(fā)的縱深，市場需求才慢慢地清晰，導致產(chǎn)品規(guī)格不斷更改，設計方案需要更新，甚至重來，版本層出不窮，開發(fā)計劃不斷拖延，浪費了開發(fā)資源，也造成了大量的呆死料。而IPD的核心是以滿足客戶需求為導向，它強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是圍繞市場需求和競爭力的創(chuàng)新。IPD的確切中了華為的要害和病灶，但“西藥”真的管用嗎？現(xiàn)實答案卻并非如此。IPD之所以在美國大行其道，大紅大紫，是因為美國企業(yè)是信息時代的弄潮兒，他們創(chuàng)造機會后，引導全球性消費，所以根本不存在研發(fā)周期問題；而華為作為技術的跟隨者，是新技術出現(xiàn)后發(fā)現(xiàn)機會，抓住機會，與美國企業(yè)是截然不同的兩種研發(fā)思路。況且，華為在技術上原本就沒有絲毫優(yōu)勢可言，如果時間上再滯后，那么無法發(fā)揮出先天低成本研發(fā)優(yōu)勢的華為，必將面臨著諸多困境?！拔魉帯闭娴墓苡脝幔?面對眾多干部員工及各個部門的排斥和抵觸情緒，1999年11月16日，在IPD第一階段總結匯報會上，任正非就曾斬釘截鐵地明確了變革“三部曲”：“我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務流程是什么就去開‘流程處方’，流程七瘡八孔的老出問題?！薄拔覀兦屑僧a(chǎn)生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，后優(yōu)化，再固化。在當前兩三年之內(nèi)以理解消化為主，兩三年后，允許有適當?shù)母倪M。”“IPD關系到公司未來的生存與發(fā)展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履?！薄跋髯氵m履”與管理變革“三部曲”*歷時五年，在經(jīng)歷和忍受了全球IT行業(yè)寒冬的摧殘和“削足適履”的極度痛苦中，當其他通信行業(yè)紛紛轉型投資和房地產(chǎn)業(yè)務時，華為卻在凜冽的寒風中咬牙堅持了下來。當時顧問們對華為管理弊端的十大“美式”診斷，現(xiàn)在至少有9個問題已經(jīng)得到解決并達成共識，IPD終于融入華為人的靈魂和血液之中，并徹底改變了華為人的做事方法――從產(chǎn)品開發(fā)的第一天，從市場到財務、從研發(fā)到服務支持…所有責任角色都參與進來并在整個投資過程中實施相應的權力，目標只有一個，那就是滿足市場需求并快速贏利。盡管與世界級企業(yè)相比尚有一定的差距，但根據(jù)IBM顧問的經(jīng)驗，他們服務過的上百家從量產(chǎn)型向創(chuàng)新型轉變的企業(yè)至少花費了7—10年時間，而華為在5年內(nèi)發(fā)生了如此重大的變化非常罕見。按照這個速度，華為將提前抵達跨國公司的門檻。時間化腐朽為神奇*2004年至2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進行了EMT（ExecutiveManagementTeam，企業(yè)最高決策與權力機構）、財務監(jiān)管等第二期管理變革，經(jīng)過IBM董事會精心甄拔，由90多位富有多年跨國公司“領導力、決策、市場、流程管理、財務監(jiān)管”經(jīng)驗的高級顧問團再度進駐華為，在他們悉心指導和真誠幫助下，歷時10年虛心學習和潛心苦練，華為終于修成正果，一個令美國政府都懼怕的跨國公司橫空出世。從20億學費到40億學費IBM的資深顧問阿萊特（Arleta）感慨地說：“過去的10年我們耗費了無數(shù)的心血和精力，甚至把心也掏給了華為，我們?yōu)橛袡C會把華為改造成一家跨國公司而甚感欣慰與驕傲。”簡單就是大智慧。真誠就是力量。實際上，在推進華為管理咨詢項目過程中，無論郭士納、彭明盛還是IBM顧問，均被任正非的真誠和大氣所感動，并發(fā)自內(nèi)心地看準華為是一家天賦極高并非常值得信賴的企業(yè)和朋友，將來必定大有所為，因此，這40億學費IBM并沒有照單全收，而是與華為結成了親密無間的朋友和全球戰(zhàn)略合作伙伴。直到今天，華為的銷售規(guī)模與IBM大致相同，但與老師IBM的友誼卻與日俱增，歷久彌堅。*IBM顧問撤離華為不久，著名咨詢機構英富曼集團（Informa）在《全球移動》（GlobalMobile）的調(diào)查報告中披露，2008年華為以183億美元的營收，在全球通信市場上，超越阿朗、北電、摩托羅拉，與愛立信、諾西三分天下。2009年3月，世界知識產(chǎn)權組織（WIPO）宣布，華為以1737項申請，戰(zhàn)勝高通、松下、飛利浦、豐田等全球專利貴族，成為2008年度全球專利冠軍。2014年和2016年，華為分別發(fā)明了3442項和3898項國際專利，蟬聯(lián)世界專利冠軍。美國《財富》雜志公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年華為以218億美元的營收，昂首挺進世界500強，排名第397位……2010年至2016年，華為在世界五百強中排名次序分別為：351位、315位、296位、285位、228位、129位、83位。IBM教我們爬樹，我們爬上樹摘到了蘋果*谷歌董事長埃瑞克?施密特（EricEmersonSchmidt）說：“華為正在改變世界，任正非是一位偉大的魔術師。”英國《經(jīng)濟學人》感嘆道：“華為的崛起，是外國跨國公司的災難！”。美國《商業(yè)周刊》則評價道：“憑借專利與創(chuàng)新，華為不僅成為中國企業(yè)國際化的標志，也已成為世界革新的領袖，創(chuàng)造了全球企業(yè)未曾有過的歷史，是新時代的成吉思汗！”“大象快跑”般的高速發(fā)展震驚了世界，并令全球輿論嘩然*股東會是華為公司的權力機構，對公司增資，利潤分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項作出決策。董事會是華為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和客戶滿意度的最高責任機構，承擔帶領公司前進的使命，行使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理決策權，確?？蛻襞c股東的利益得到維護。華為公司設立基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個緯度的組織架構，各組織共同為客戶創(chuàng)造價值，對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。運營商BG和企業(yè)BG是公司分別面向運營商客戶和企業(yè)/行業(yè)客戶的解決方案營銷、銷售和服務的管理和支撐組織，CloudBU。CloudBU是云服務產(chǎn)業(yè)端到端管理的經(jīng)營單元，負責構建云服務競爭力，對云服務的客戶滿意度和商業(yè)成功負責。區(qū)域組織是公司的區(qū)域經(jīng)營中心，負責區(qū)域的各項資源、能力的建設和有效利用，并負責公司戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地。集團職能平臺是聚焦業(yè)務的支撐、服務和監(jiān)管的平臺，向前方提供及時準確有效的服務，在充分向前方授權的同時，加強監(jiān)管。華為最新組織架構*目前狀況華為目前的發(fā)展非常順利，各項業(yè)務蒸蒸日上，目前華為的手機出貨量已經(jīng)排在全球前三名，而國內(nèi)的出貨量排在第一，此外華為在通訊領域的業(yè)績也是