同等學(xué)力企業(yè)戰(zhàn)略管理大綱知識整理

PAGEPAGE33戰(zhàn)略管理理論基本概念：企業(yè)使命：是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。企業(yè)使命的意義：反應(yīng)企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求企業(yè)使命包括內(nèi)容：企業(yè)目的：特別是經(jīng)濟(jì)目的（生存、增長、獲利），不能只重視短期目標(biāo)而忽視長期目的企業(yè)定位：根據(jù)擁有的技術(shù)、生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的市場，客觀評價(jià)自己的優(yōu)劣條件，準(zhǔn)確定位，制定競爭基準(zhǔn)企業(yè)理念：或企業(yè)信念，是企業(yè)的基本信念、價(jià)值觀、抱負(fù)和哲理選擇，是企業(yè)的行為準(zhǔn)則公眾形象：應(yīng)充分滿足公眾期望，樹立良好企業(yè)形象，盡到社會責(zé)任利益群體：必須充分的重視企業(yè)內(nèi)、外部利益群體和個(gè)人合理要求。內(nèi)部利益群體指企業(yè)董事會、股東、管理人員和職工，外部利益群體指顧客、供應(yīng)者、競爭者、政府機(jī)構(gòu)和一般公眾等企業(yè)目的：是企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的一種廣義的方向，具有最終的、長期的、無限的屬性，可以在持續(xù)不斷的基礎(chǔ)上增加新內(nèi)容，但是難以真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)：是在企業(yè)目的的總框架中為企業(yè)和職工提供的具體方向，有自己的完成時(shí)間。時(shí)間期限越短，目標(biāo)所包含的具體內(nèi)容的數(shù)量就越多目的和目標(biāo)是相互一致、相互支持的，目的必須根據(jù)已確定的使命來制定，目標(biāo)必須支持企業(yè)已定的目的企業(yè)目標(biāo)體系：戰(zhàn)略目標(biāo)：是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等，結(jié)果是明確了企業(yè)的工作重點(diǎn)，而且提供了評價(jià)工作績效標(biāo)準(zhǔn)長期目標(biāo)：是指企業(yè)在一個(gè)相對較長的時(shí)間內(nèi)，所力求實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果，長期目標(biāo)一般為5年，以總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)，以市場占有率、投資收益率與股票價(jià)格等手段來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的最終效能年度目標(biāo)：是指實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)，是戰(zhàn)略實(shí)施中的一種必要手段，與企業(yè)長期目標(biāo)有著聯(lián)系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略：源于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)踐廣義定義：廣義包含企業(yè)的目的，界定企業(yè)正從事的或應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)屬于的經(jīng)營類型狹義定義：企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線，決定著企業(yè)目前所從事的或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)（美國-安索夫），由四個(gè)要素構(gòu)成產(chǎn)品和市場范圍：企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和競爭所在的市場增長向量：企業(yè)計(jì)劃對其產(chǎn)品和市場范圍進(jìn)行變動(dòng)的方向競爭優(yōu)勢：可以使企業(yè)處于強(qiáng)有力競爭地位的產(chǎn)品和市場特性協(xié)同作用：企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作可以達(dá)到的效果(美國-霍弗和申德)制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)資源配置和外部環(huán)境的相互作用，定義企業(yè)戰(zhàn)略為：戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計(jì)劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式，表明企業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)廣義與狹義區(qū)別：戰(zhàn)略概念的廣度：廣義認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)包括企業(yè)希望取得的目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的手段，還認(rèn)為企業(yè)確定目標(biāo)的過程是戰(zhàn)略制定過程的一部分，狹義認(rèn)為戰(zhàn)略只包括為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而采取的手段戰(zhàn)略的構(gòu)成要素：廣義認(rèn)為戰(zhàn)略本身不存在任何構(gòu)成要素，狹義認(rèn)為戰(zhàn)略是由一定要素構(gòu)成的，只不過構(gòu)成的要素不同企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素：經(jīng)營范圍：企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的領(lǐng)域，又稱企業(yè)的定域。應(yīng)該根據(jù)自己所處的行業(yè)、自己的產(chǎn)品和市場確定經(jīng)營范圍資源配置：企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，又稱為企業(yè)的特殊能力。企業(yè)資源是企業(yè)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的支持點(diǎn)競爭優(yōu)勢：企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，企業(yè)總體資源的收益要大于各部分資源收益的和探討企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素的意義：企業(yè)戰(zhàn)略影響企業(yè)的效能（企業(yè)實(shí)際產(chǎn)出達(dá)到期望產(chǎn)出的程度，經(jīng)營范圍、資源配置和競爭優(yōu)勢決定效能發(fā)揮程度）和效率（企業(yè)實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比率，即投入產(chǎn)出比，協(xié)同作用是決定企業(yè)效率的首要因素）；二是構(gòu)成要素存在于企業(yè)各個(gè)層次中，每個(gè)層次中相對重要程度也有不同企業(yè)戰(zhàn)略層次：總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略，需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持，相互協(xié)調(diào)總體戰(zhàn)略的特點(diǎn)：從性質(zhì)看，是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為從參與戰(zhàn)略形成的人員看，主要是企業(yè)的高層管理人員從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關(guān)系，戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化的需要提出的，對組織形態(tài)也有反作用，會要求組織形態(tài)在一定時(shí)期作出相應(yīng)變化經(jīng)營單位戰(zhàn)略：又稱經(jīng)營戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動(dòng)，為企業(yè)整體目標(biāo)服務(wù)。企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個(gè)經(jīng)營單位，每個(gè)經(jīng)營單位一般有著自己獨(dú)立的產(chǎn)品和細(xì)分市場，如果各個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品和市場具有特殊性，也可視作獨(dú)立的經(jīng)驗(yàn)單位。經(jīng)營單位戰(zhàn)略構(gòu)成要素的作用：資源配置與競爭優(yōu)勢是經(jīng)營單位戰(zhàn)略中最重要的組成部分經(jīng)營范圍與產(chǎn)品和細(xì)分市場的選擇有關(guān)，與產(chǎn)品和市場發(fā)展階段有關(guān)，與產(chǎn)品和市場的深度和廣度關(guān)系甚少協(xié)同作用則變得更為重要經(jīng)營單位戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別：重要程度不同：總體戰(zhàn)略是企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略計(jì)劃；經(jīng)營單位戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關(guān)事業(yè)部或子公司的局部性戰(zhàn)略問題參與人員不同：總體戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，經(jīng)營單位戰(zhàn)略的參與者主要是具體各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理職能部門戰(zhàn)略：又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃構(gòu)成要素的作用：協(xié)同作用和資源配置是職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素經(jīng)營范圍的重要性較低與總體戰(zhàn)略的區(qū)別：期限短：一般1年左右具體性強(qiáng)：為負(fù)責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供具體的指導(dǎo)，可以增強(qiáng)職能部門管理人員實(shí)施戰(zhàn)略的能力職權(quán)與參與不同：職能部門的管理人員在總部授權(quán)下，負(fù)責(zé)制定年度目標(biāo)和部門戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系：與外部環(huán)境有關(guān)的變化對企業(yè)的效能有很大影響，與內(nèi)部條件有關(guān)的變化對企業(yè)效率影響很大企業(yè)戰(zhàn)略管理的維度：過程、內(nèi)容、背景戰(zhàn)略管理的過程：是指戰(zhàn)略的HOW、WHO、WHEN，即如何分析、構(gòu)思和制定、戰(zhàn)略涉及誰、什么時(shí)候采取什么行動(dòng)，包括四個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理的層次和內(nèi)容：戰(zhàn)略管理的WHAT，即公司和各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略是什么或應(yīng)該是什么，涉及四個(gè)層次：網(wǎng)絡(luò)層次：企業(yè)之間的合作決策等企業(yè)層次：整個(gè)企業(yè)的定位和發(fā)展等業(yè)務(wù)層次：產(chǎn)品線定位、投資、研發(fā)、運(yùn)作等職能層次：企業(yè)品牌決策、產(chǎn)品決策、價(jià)格決策、渠道決策、促銷決策等戰(zhàn)略管理的背景：戰(zhàn)略管理的WHERE，即在什么地方、哪個(gè)公司、什么環(huán)境下采用特定戰(zhàn)略，是指戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略內(nèi)容只能在特定的環(huán)境中實(shí)行，戰(zhàn)略管理者應(yīng)該創(chuàng)造自己的與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理模式：戰(zhàn)略管理的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O模型）：產(chǎn)業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的決定性影響，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)對企業(yè)績效的影響要超過管理者對企業(yè)的影響，企業(yè)績效取決于所在行業(yè)的特征，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場進(jìn)入障礙、多元化、產(chǎn)品差異化和產(chǎn)業(yè)集中度。要求企業(yè)選擇進(jìn)入最具有吸引力的行業(yè)產(chǎn)業(yè)組織模型的假設(shè)條件：外部環(huán)境決定了企業(yè)能否獲得超額利潤相同產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)具有相同的資源，因而根據(jù)這些資源會產(chǎn)生相同的戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源可以自由的在企業(yè)間流動(dòng)，因而資源的差異性是短暫的組織的決策者是理性的，并致力于為企業(yè)追求利潤最大化產(chǎn)業(yè)組織模型下的戰(zhàn)略管理過程：研究企業(yè)外部環(huán)境，尤其是產(chǎn)業(yè)環(huán)境選擇具有潛在超額回報(bào)的產(chǎn)業(yè)選擇在特定行業(yè)獲得超額回報(bào)的相關(guān)戰(zhàn)略培育和獲取實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)和技能戰(zhàn)略管理的資源基礎(chǔ)模型（R/B模型）：認(rèn)為企業(yè)獨(dú)特的資源和能力形成了戰(zhàn)略基礎(chǔ)，也是企業(yè)利潤的重要來源資源：是投入到企業(yè)經(jīng)營過程中的一系列要素，可分為三類：實(shí)物資源、人力資源和組織資源能力：是將眾多資源組合在一起，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)特定的任務(wù)和活動(dòng)的才能資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為不同的企業(yè)所擁有的資源是不同的，即便相同，使用手段和能力也有差異，差異性帶來競爭優(yōu)勢資源基礎(chǔ)模型的戰(zhàn)略管理：確立企業(yè)的資源，研究本企業(yè)相對競爭對手的優(yōu)劣勢確立企業(yè)的資源和能力如何建立競爭優(yōu)勢選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)選擇的戰(zhàn)略能充分利用資源和能力，以及環(huán)境機(jī)會企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析-外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析：宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀因素，包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)四大類外部環(huán)境因素，又稱PEST分析法。意義在于評價(jià)因素對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響政治法律環(huán)境：是指對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)法律法規(guī)等因素政治環(huán)境：國家政治制度與體制、國家權(quán)力機(jī)構(gòu)、國家方針政策、政治團(tuán)體和政治形式法律環(huán)境：國家制定的法律、法規(guī)、法令以及國家執(zhí)法機(jī)關(guān)等經(jīng)濟(jì)環(huán)境：構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境：一個(gè)國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境：企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素社會文化環(huán)境：企業(yè)所在的社會中的成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素人口環(huán)境：包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布因素，是對企業(yè)經(jīng)營有較大影響的因素之一技術(shù)環(huán)境：包括引起時(shí)代革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)，新工藝，新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢及應(yīng)用前景產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：產(chǎn)業(yè)是指一組生產(chǎn)的產(chǎn)品非常相似、可以相互替代的企業(yè)的集合。重點(diǎn)是對產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭程度的評估邁克爾波特的產(chǎn)業(yè)競爭分析框架：存在五種基本競爭力量：潛在進(jìn)入者：是指產(chǎn)業(yè)外隨時(shí)可以進(jìn)入某行業(yè)的成為競爭者的企業(yè)，會構(gòu)成企業(yè)的進(jìn)入威脅，進(jìn)入威脅的大小取決于進(jìn)入壁壘的高低及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度進(jìn)入壁壘：是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價(jià)影響進(jìn)入壁壘高低的因素主要有：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭：是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)之間的競爭關(guān)系和程度決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭激烈程度的因素有：競爭者的多寡及力量對比、市場增持率、固定成本和庫存成本、產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本、產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度、產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用策略和背景的差異、競爭者利害關(guān)系的大小、退出壁壘替代品的壓力：是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品決定替代品壓力大小的因素：替代品的盈利能力、替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)策略、購買者的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力：供方是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所需要的各種資源、配件等的供應(yīng)單位，往往通過提高價(jià)格或降低質(zhì)量及服務(wù)的手段，向產(chǎn)業(yè)鏈的下游企業(yè)施加壓力，榨取盡可能多的產(chǎn)業(yè)利潤決定供方討價(jià)還價(jià)能力的因素：供方產(chǎn)業(yè)的集中程度、交易量大小、產(chǎn)品差異化程度、轉(zhuǎn)換供方成本的大小、前向一體化的可能性、信息的掌握程度購買者討價(jià)還價(jià)能力：購買者總是壓低價(jià)格、要求提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平而同企業(yè)討價(jià)還價(jià)，使得產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)相互競爭，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)利潤下降影響購買者討價(jià)還價(jià)能力的因素：買方集中度、買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重、買方從本產(chǎn)業(yè)購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度、轉(zhuǎn)換成本、買方的盈利能力、買方后向一體化的可能性、買方信息的掌握程度競爭環(huán)境分析：競爭對手的目標(biāo)：有利于預(yù)測競爭對手對其目前市場地位及財(cái)務(wù)狀況的滿意程度，從而推斷其改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的可能性及對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的敏感性競爭對手的自我假設(shè)：包括競爭對手對自身企業(yè)的評價(jià)和對所處產(chǎn)業(yè)及其他企業(yè)的評價(jià)，有利于正確判斷競爭對手的戰(zhàn)略意圖競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略：目的在于揭示競爭對手正在做什么、能夠做什么競爭對手的潛在能力：重要內(nèi)容，將決定競爭對手對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為做出反應(yīng)的可能性、時(shí)間選擇、性質(zhì)和強(qiáng)度企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與資源均衡分析企業(yè)資源分析：目的在于識別企業(yè)的資源狀況、企業(yè)在資源方面所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢和劣勢以及對未來戰(zhàn)略目標(biāo)制定和實(shí)施的影響如何。企業(yè)資源：分為三大類有形資產(chǎn)：是企業(yè)運(yùn)營過程中必要的資源，是最容易判別的，也是唯一可以在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中清楚體現(xiàn)的資源，包括房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等。具有稀缺性的有形資產(chǎn)可以使公司獲得競爭優(yōu)勢無形資產(chǎn)：包括公司聲譽(yù)、品牌、文化、專利和商標(biāo)以及工作中累積的知識和技術(shù)。是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源組織能力：是所有資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的一種復(fù)雜的結(jié)合，包含一組反映效率和效果的能力有價(jià)值的資源是競爭優(yōu)勢的來源：評價(jià)資源時(shí)，必須知道哪些資源是有價(jià)值的，企業(yè)如果擁有多種有價(jià)值資源，就形成多種模仿壁壘，資源就更有價(jià)值。判斷是否有價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)：資源的稀缺性：處于短缺供應(yīng)狀態(tài)的資源，如果可以持久的擁有，競爭優(yōu)勢是可以持續(xù)的資源的不可模仿性：是競爭優(yōu)勢的來源，也是價(jià)值創(chuàng)造的核心，有四種不可模仿性的形式：物理上獨(dú)特的資源：具有路徑依賴性的資源：指那些必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源具有因果含糊性的資源：例如企業(yè)文化，形成原因不能給出清晰的解釋具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源：指企業(yè)的競爭對手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況企業(yè)的核心能力：是由普拉哈拉得以及哈默爾提出，企業(yè)是一種能力的組合，核心能力是企業(yè)中有價(jià)值的資源，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，并不會隨著使用而遞減核心能力的概念：就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)中能夠比其競爭對手做得更好的能力。核心能力的產(chǎn)生是企業(yè)中各個(gè)不同部分有效合作的結(jié)果，是各種單個(gè)資源整合的結(jié)果?？梢允瞧髽I(yè)完成某項(xiàng)活動(dòng)所需的優(yōu)秀技能，可以是企業(yè)的技術(shù)訣竅，或是一系列具體生產(chǎn)技能的組合核心能力的形式：表現(xiàn)形式不同生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能創(chuàng)建和操作一個(gè)能快速準(zhǔn)確處理客戶訂單的系統(tǒng)的訣竅快速開發(fā)新產(chǎn)品和進(jìn)行良好售后服務(wù)的能力選擇良好的零售地點(diǎn)的能力開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品的革新能力采購和產(chǎn)品展銷的技能很好的研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋找市場變化趨勢的方法體系價(jià)值鏈分析：由美國邁克爾波特提出，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，通過把企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分解，考慮單個(gè)活動(dòng)本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢定義：價(jià)值鏈：波特認(rèn)為企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈價(jià)值鏈將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)分成兩類活動(dòng)：基本活動(dòng)：涉及企業(yè)生產(chǎn)、營銷和銷售、進(jìn)貨物流、出貨物流、售后服務(wù)進(jìn)貨物流：指與產(chǎn)品投入品的進(jìn)貨、倉儲和分配有關(guān)的活動(dòng)生產(chǎn)：指將投入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動(dòng)出貨物流：指與產(chǎn)品的庫存、分銷給購買者有關(guān)的活動(dòng)營銷與銷售：指與促進(jìn)和引導(dǎo)購買者購買企業(yè)產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)售后服務(wù)：指與為保持或提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動(dòng)支持性活動(dòng)：用以支持基本活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)，包括企業(yè)投入的采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)采購管理：指采購企業(yè)所需要的投入品的職能，而不是指被采購的投入品本身，包括生產(chǎn)原材料和其他資源投入品采購的管理技術(shù)開發(fā)：指可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動(dòng)，包括生產(chǎn)性技術(shù)和非生產(chǎn)性技術(shù)。人力資源管理：指企業(yè)職工的招聘、雇傭、培訓(xùn)、提拔、激勵(lì)和退休等各項(xiàng)管理活動(dòng)，此活動(dòng)支持整個(gè)價(jià)值鏈基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)：指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)。高層管理人員也往往被視為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的一部分，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)用來支持整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行價(jià)值鏈分析的步驟：要求企業(yè)關(guān)注組織的資源狀態(tài)，特別是關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得核心競爭力把整個(gè)價(jià)值鏈分解為與戰(zhàn)略相關(guān)的作業(yè)、成本、收入和資產(chǎn)，并把它們分配到有價(jià)值的作業(yè)中確定引起價(jià)值變動(dòng)的各項(xiàng)作業(yè)，并根據(jù)這些作業(yè)，分析形成作業(yè)成本及其差異的原因分析整個(gè)價(jià)值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，確定核心企業(yè)與顧客和供應(yīng)商之間作業(yè)的相關(guān)性利用分析結(jié)構(gòu)，重新組合或改進(jìn)價(jià)值鏈，以更好的控制成本動(dòng)因，產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，使價(jià)值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢SWOT分析法：由美國哈佛商學(xué)院率先采用的一種方法，根據(jù)企業(yè)所擁有的資源，進(jìn)一步分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢以及企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會與威脅，進(jìn)而選擇適當(dāng)戰(zhàn)略SWOT分析法的基本原理：S：企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢（strengths）W：企業(yè)內(nèi)部的劣勢（weaknesses）優(yōu)勢和劣勢一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、員工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。判斷優(yōu)勢和劣勢的一般有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：單項(xiàng)的優(yōu)勢和劣勢：綜合的優(yōu)勢和劣勢：選定一些重要因素，加以評價(jià)打分，根據(jù)其重要程度按加權(quán)平均法加以確定O：企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會（opportunities）：T：企業(yè)外部環(huán)境威脅（threats）：SWOT分析法的應(yīng)用：最核心的部分是評價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，判斷所面臨的機(jī)會和威脅并做出決策，在企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源，并且考慮建立公司未來的資源外部環(huán)境機(jī)會 威脅增長型戰(zhàn)略Ⅰ多種經(jīng)營戰(zhàn)略Ⅳ扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略Ⅱ防御型戰(zhàn)略Ⅲ內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢劣勢波士頓矩陣：定義：波士頓矩陣（BCGmatrix），又稱市場增長率-相對市場占有率矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，由美國管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯亨德森首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。核心在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素：市場引力：包括企業(yè)市場增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱、利潤高低等，最主要的指標(biāo)是市場增長率，是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素企業(yè)實(shí)力：包括市場占有率、技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，直接顯示企業(yè)競爭實(shí)力市場增長率和市場占有率相互影響，互為條件，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型：增長率和占有率雙高的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）增長率和占有率雙低的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）增長率高、占有率低的產(chǎn)品群（問題類產(chǎn)品）增長率低、占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）基本原理：將企業(yè)所有產(chǎn)品從市場增長率和市場占有率角度進(jìn)行再組合，可以將產(chǎn)品按各自的市場增長率和市場占有率歸入不同象限，便于對處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策，以保證其不斷的淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持問題、明星、現(xiàn)金牛產(chǎn)品的合理組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)?；静襟E：核算企業(yè)各種產(chǎn)品的市場增長率和市場占有率：市場增長率用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率；市場占有率用相對市場占有率或絕對市場占有率，但要最新資料計(jì)算公式為：本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者（或特定競爭對手）的市場占有率繪制四象限圖：以10%的市場增長率和20%的市場占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其市場增長率和市場占有率的大小，標(biāo)在相應(yīng)的位置，定位后按每種產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標(biāo)上不同的字母代號以示區(qū)別各象限產(chǎn)品定義及戰(zhàn)略對策：明星產(chǎn)品：指處于高市場增長率和高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能會成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位，管理組織最好采用事業(yè)部制，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)現(xiàn)金牛產(chǎn)品：又稱厚利產(chǎn)品，指處于低市場增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期，特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，由于市場增長率低，也無須增大投資，成為企業(yè)回收資金、支持其他產(chǎn)品尤其是明星產(chǎn)品投資的后盾。發(fā)展戰(zhàn)略：采用收貨戰(zhàn)略，即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限：把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮，采用榨油式方法，爭取在短時(shí)間內(nèi)獲得更多利潤。對于市場增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。此類產(chǎn)品適合用于事業(yè)部制進(jìn)行管理，經(jīng)營者最好是市場營銷型人物問題產(chǎn)品：指處于高市場增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品，特點(diǎn)是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高發(fā)展戰(zhàn)略：應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略，首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場占有率，對其他將來有希望成為明星的產(chǎn)品在一段時(shí)間內(nèi)采取扶持的政策，最好采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，有才干的負(fù)責(zé)人瘦狗產(chǎn)品：也稱衰退類產(chǎn)品，處于低市場增長率、低市場占有率象限內(nèi)，特點(diǎn)是利潤率低，處于保本或虧損狀態(tài)、負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益發(fā)展戰(zhàn)略：撤退戰(zhàn)略，首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些市場增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰，其次將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，最后整頓產(chǎn)品系列，將瘦狗產(chǎn)品與其他事業(yè)部產(chǎn)品合并，統(tǒng)一管理波士頓矩陣的運(yùn)用：通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)發(fā)展：以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標(biāo)，不惜放棄短期收益，若金牛類業(yè)務(wù)想盡快成為明星產(chǎn)品，就要增加資金投入保持：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場占有率，對于較大的金牛可以此為目標(biāo)，以使其產(chǎn)生更多的收益收割：為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入，對處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采用此策略放棄：目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)，適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)波士頓矩陣的局限性：在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場占有率比較困難按照市場增長率和相對市場占有率把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四種類型，相對來說，有些過于簡單市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)和細(xì)分市場的不同而發(fā)生變化企業(yè)要對自己一系列經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)，僅僅依靠市場增長率和市場占有率是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)通用矩陣：基本分析原理：通用矩陣，又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。對需求、技術(shù)壽命周期曲線的各個(gè)階段以及不同的競爭環(huán)境均可適用，9個(gè)區(qū)域的劃分更好的說明了企業(yè)中處于不同地位經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀態(tài)，使企業(yè)可以更為有效的分配其有限的資源通用矩陣圖：分析方法：Y軸：行業(yè)吸引力，主要影響因素包括市場規(guī)模、市場增長率、歷史利潤率、競爭強(qiáng)度等X軸：企業(yè)競爭力，主要影響因素包括市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽(yù)、分銷力、生產(chǎn)能力等一般說來，可以通過企業(yè)競爭力和行業(yè)吸引力將市場細(xì)分為9塊A區(qū)域：可以增加投入、發(fā)展擴(kuò)大B區(qū)域：可以維持投入水平，保持市場占有率C區(qū)域：可采取收縮和放棄戰(zhàn)略通用矩陣的局限性：只提出了一般性的戰(zhàn)略思考，不能有效地說明一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況平衡計(jì)分卡：平衡計(jì)分卡源自哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭與諾狼諾頓研究院的執(zhí)行長戴維諾頓于20世紀(jì)90年代初所研究的未來組織績效衡量方法，該計(jì)劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績效評價(jià)模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變成行動(dòng)，目前平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具基本原理：平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成才，內(nèi)部經(jīng)營流程，客戶，財(cái)務(wù)。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部與內(nèi)部的平衡，結(jié)果與過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多方面平衡計(jì)分卡的框架：平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場份額、客戶留著率、客戶獲得率、客戶滿意度，客戶獲利水平等內(nèi)部經(jīng)營流程，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部流程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)，不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營流程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、以滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營流程學(xué)習(xí)和成長方面，確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力，組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量財(cái)務(wù)方面：列示組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻(xiàn)平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)構(gòu)的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)：四個(gè)方面，分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、客戶、員工，每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司的戰(zhàn)略相一致財(cái)務(wù)層面：財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等客戶層面：管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)?？蛻魧用嬷笜?biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率、以及在目標(biāo)市場中所占的份額內(nèi)部經(jīng)營流程層面：管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成才層面：確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。指標(biāo)包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素最好的平衡計(jì)分卡不僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合，還應(yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且相互強(qiáng)化平衡計(jì)分卡的作用：使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法平衡計(jì)分卡使用的局限：不適用于戰(zhàn)略制定，運(yùn)用這一方面的前提是企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略并非流程改進(jìn)的方法企業(yè)業(yè)務(wù)層競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢：產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的條件：具有抵御競爭者挑戰(zhàn)的實(shí)力并且贏得顧客競爭戰(zhàn)略考慮因素：競爭的手段，目標(biāo)市場的狀態(tài)幾種通用競爭戰(zhàn)略：低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：實(shí)現(xiàn)條件：比競爭對手實(shí)現(xiàn)更低的成本價(jià)格，能持續(xù)降低成本取得成本優(yōu)勢的方法：比競爭對手更有效、更低成本地運(yùn)作價(jià)值鏈活動(dòng)控制生產(chǎn)成本的基本方式：實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，避免規(guī)模不經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)管理主要資源投入的成本考慮價(jià)值鏈中各種活動(dòng)之間的鏈接尋求與其他業(yè)務(wù)單位的共享機(jī)會比較垂直一體化與外包評估先發(fā)者的優(yōu)勢與劣勢控制能力效用的比率做出正確的戰(zhàn)略選擇、采取恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)轉(zhuǎn)方式附加從購買者角度看待的價(jià)值重構(gòu)價(jià)值鏈重構(gòu)價(jià)值鏈的基本方式：放棄傳統(tǒng)的商業(yè)做法，采用電子商務(wù)技術(shù)或互聯(lián)網(wǎng)利用直接營銷的形式簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)向更為簡單、更低資本密集、更柔性化的技術(shù)和流程剔除高成本的原材料將設(shè)備放置在更接近于供應(yīng)商或顧客的地方放棄為所有顧客服務(wù)的做法，只集中于有限的產(chǎn)品或服務(wù)核心業(yè)務(wù)流程的再造低成本提供者的特征：所有員工參與成本控制的活動(dòng)要有一個(gè)促進(jìn)持續(xù)成本降低的計(jì)劃要有詳細(xì)、嚴(yán)格的預(yù)算審查流程和制度實(shí)施低成本戰(zhàn)略的最佳時(shí)機(jī)價(jià)格競爭非常激烈產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的或能從供應(yīng)商輕易得到較低的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本購買者規(guī)模大并且具有強(qiáng)大的談判力產(chǎn)業(yè)潛在進(jìn)入者能用低價(jià)格吸引顧客建立市場低成本戰(zhàn)略的陷阱：價(jià)格降得過低，限制了企業(yè)的盈利率提高過于強(qiáng)調(diào)降低成本而忽視技術(shù)突破，使得成本降低競爭激烈，或者使過去用于降低成本的投資與經(jīng)驗(yàn)積累喪失最致命的缺陷是容易被模仿差異化戰(zhàn)略：實(shí)質(zhì)：整合各種差異化的特性，使顧客偏好本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)找出差異化的方法，為購買者創(chuàng)造價(jià)值，而這些方法不能被競爭對手輕易找到或輕易模仿為實(shí)現(xiàn)差異化而增加的投入不應(yīng)比價(jià)格提高而帶來的收益多差異化戰(zhàn)略帶來的競爭優(yōu)勢：保持較高的售價(jià)，增加銷售量，建立品牌忠誠差異化分析：采用多種方法形成差異化：競爭對手難以采取對策或模仿，購買者能發(fā)現(xiàn)許多獨(dú)特的東西獲得持續(xù)高利潤的最佳選擇：新產(chǎn)品創(chuàng)新，技術(shù)卓越，產(chǎn)品的質(zhì)量與性能，全面的顧客服務(wù)，獨(dú)特的競爭能力，外購?fù)度肫返馁|(zhì)量價(jià)值鏈中實(shí)現(xiàn)差異化的機(jī)會采購活動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)活動(dòng)生產(chǎn)過程、技術(shù)相關(guān)活動(dòng)制造、生產(chǎn)活動(dòng)分銷活動(dòng)營銷、銷售和顧客服務(wù)活動(dòng)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的最佳時(shí)機(jī)：有多種方法能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，為顧客增加價(jià)值購買者的需求和用途有差異用相同差異化戰(zhàn)略開展競爭的企業(yè)很少技術(shù)變革與產(chǎn)品創(chuàng)新很快差異化戰(zhàn)略的陷阱：差異化的特性沒能達(dá)到購買者預(yù)期的低成本或增加他們的效用過于差異化超越了顧客的需求產(chǎn)品售價(jià)過高使顧客難以承受沒能顯示價(jià)值沒能正確理解顧客的期望和偏好，以錯(cuò)誤的方式進(jìn)行了差異化市場需求發(fā)生變化，顧客需要的產(chǎn)品差異化程度下降，使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)：將所有注意力集中于全部市場中的一個(gè)狹小部分選擇顧客有特殊偏好，特別要求或獨(dú)特需求的市場縫隙發(fā)展獨(dú)特的能力以滿足細(xì)分市場的顧客集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件：市場足夠大，可以實(shí)現(xiàn)盈利和增長對于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來講并不重要對于從事多細(xì)分市場經(jīng)營的競爭者來講，要滿足這些縫隙顧客的要求太困難或費(fèi)用太高集中戰(zhàn)略者具備有效服務(wù)縫隙顧客的資源和能力在相同縫隙市場經(jīng)營的競爭者很少集中者能以卓越的縫隙市場服務(wù)能力抵御挑戰(zhàn)專家型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇：保持獨(dú)特性保持特殊品的單純性進(jìn)行目標(biāo)營銷，避免細(xì)分市場潛變提供銷售知識，高度個(gè)性化服務(wù)和體驗(yàn)避開固定成本的增加建立進(jìn)入壁壘避免區(qū)域性專家的陷阱集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)競爭者發(fā)現(xiàn)了一種與集中者服務(wù)能力相當(dāng)?shù)挠行Х椒p隙顧客的偏好向大多數(shù)顧客所期望的偏好轉(zhuǎn)化，縫隙成為了全部市場的一部分縫隙市場非常具有誘惑力，使得競爭異常激烈，導(dǎo)致利潤降低基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析-戰(zhàn)略鐘：從顧客認(rèn)可價(jià)值和價(jià)格兩個(gè)維度對競爭戰(zhàn)略進(jìn)行分類和分析動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略：實(shí)質(zhì)：企業(yè)的戰(zhàn)略本身就是一種動(dòng)態(tài)競爭回應(yīng)導(dǎo)致原來引發(fā)爭端的企業(yè)再度行動(dòng)企業(yè)的行動(dòng)又會招致競爭對手的回應(yīng)動(dòng)態(tài)競爭下的戰(zhàn)略思維模式：動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定是以重視動(dòng)態(tài)競爭互動(dòng)為基本前提的過去制定戰(zhàn)略的另一個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是揚(yáng)長避短，以自己競爭優(yōu)勢打擊競爭對手的弱點(diǎn)，這種觀點(diǎn)只有在競爭對手沒有學(xué)習(xí)能力和競爭的互動(dòng)只有一次的情況下才是正確的在動(dòng)態(tài)競爭條件下，制定競爭戰(zhàn)略的目的就是要保持長期競爭優(yōu)勢在靜態(tài)競爭條件下，我們已經(jīng)有了許多對環(huán)境、行業(yè)和競爭對手進(jìn)行靜態(tài)分析的方法，但是進(jìn)入動(dòng)態(tài)競爭條件后，需要在靜態(tài)分析方法的基礎(chǔ)上采用動(dòng)態(tài)分析的方法在靜態(tài)競爭條件下，人們更加注意環(huán)境、市場和行業(yè)結(jié)構(gòu)對企業(yè)行為和效益的影響及企業(yè)的資源條件，而在動(dòng)態(tài)競爭條件下，人們更加關(guān)注企業(yè)的能力、核心競爭力以及企業(yè)戰(zhàn)略的作用藍(lán)海戰(zhàn)略：相關(guān)概念：紅海戰(zhàn)略：已存在的行業(yè)，已知的市場空間，游戲規(guī)則已確立，競爭激烈，千軍萬馬過獨(dú)木橋，過去的，老化的戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略：未出現(xiàn)的行業(yè)，尚未開發(fā)的市場，沒有游戲規(guī)則，沒有競爭，海闊憑魚躍，新時(shí)代，有活力的戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略理念：應(yīng)該把視線從市場的供給一方移向需求一方應(yīng)該實(shí)現(xiàn)從與對手的競爭向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍應(yīng)該通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價(jià)值元素進(jìn)行篩選與重新排序重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求擺脫紅海競爭，開創(chuàng)藍(lán)海市場要同時(shí)追求差異化和成本領(lǐng)先藍(lán)海戰(zhàn)略的推動(dòng)力：產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率提高，產(chǎn)品數(shù)量增加，供大于求產(chǎn)品和服務(wù)的流通加速價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤空間不斷收窄細(xì)分品牌愈加困難20世紀(jì)的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境正在加速消亡藍(lán)海戰(zhàn)略的六條原則：制定戰(zhàn)略的原則：重建市場邊界，注重全局而非數(shù)字，超越現(xiàn)有需求，遵循合理的戰(zhàn)略順序執(zhí)行戰(zhàn)略的原則：克服關(guān)鍵組織障礙，將執(zhí)行置于戰(zhàn)略之中藍(lán)海戰(zhàn)略的六種方式：放眼其他可選擇的行業(yè)放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型放眼客戶鏈放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)放眼客戶的功能性或情感性訴求放眼未來周期階段戰(zhàn)略：新興產(chǎn)業(yè)：特點(diǎn)：新的未經(jīng)證實(shí)的市場技術(shù)的不確定性戰(zhàn)略的不確定性隨著產(chǎn)量的增加成本可望下降萌芽企業(yè)和另立門戶現(xiàn)象普遍用戶大多是首次購買存在著大量的早期進(jìn)入障礙發(fā)展障礙原材料、零部件、資金與其他資源供給不足顧客的困惑與等待觀望被替代產(chǎn)品的反應(yīng)戰(zhàn)略選擇：塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨向穩(wěn)定）正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性（處理好與競爭者的關(guān)系）注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會與障礙的轉(zhuǎn)變選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)和領(lǐng)域高動(dòng)蕩產(chǎn)業(yè)：特點(diǎn)：技術(shù)的急劇變化產(chǎn)品生命周期很短顧客期望變化很快不斷出現(xiàn)新的競爭新競爭者的加入戰(zhàn)略選擇：積極投資于研發(fā)培育快速響應(yīng)能力利用戰(zhàn)略合作發(fā)展特定的經(jīng)驗(yàn)和能力不斷采取新的行動(dòng)保持產(chǎn)品和服務(wù)的新穎和刺激成熟產(chǎn)業(yè)：特點(diǎn)：需求增長緩慢加劇了競爭越來越復(fù)雜的顧客需求更加強(qiáng)調(diào)成本和服務(wù)增加生產(chǎn)能力的問題日益突出難以出現(xiàn)產(chǎn)品革新和新的用途國際競爭加劇產(chǎn)業(yè)利潤下降兼并削減了產(chǎn)業(yè)競爭者的數(shù)量戰(zhàn)略選擇：削減邊際產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈中的革新（產(chǎn)品創(chuàng)新-工藝創(chuàng)新-戰(zhàn)略創(chuàng)新）非常關(guān)注成本削減增加對現(xiàn)有顧客的銷售以競爭性的價(jià)格收購競爭者實(shí)現(xiàn)國際化擴(kuò)展培育新的，更柔性化的競爭能力戰(zhàn)略陷阱：使用沒有差異化特點(diǎn)的平庸戰(zhàn)略使企業(yè)陷于中間關(guān)注于短期利潤而忽視長遠(yuǎn)的競爭力適應(yīng)顧客期望變化的能力過于緩慢對削減反應(yīng)緩慢生產(chǎn)能力過剩營銷開支太大不能進(jìn)攻性的追求成本削減停滯和衰退產(chǎn)業(yè)：特點(diǎn)：需求的增長比整個(gè)經(jīng)濟(jì)緩慢（甚至衰退）競爭壓力加劇-為市場份額而競爭為尋求增長和發(fā)展，企業(yè)必須從競爭者手中搶奪市場份額通過兼并，產(chǎn)業(yè)最終將由為數(shù)較少的主要企業(yè)所構(gòu)成戰(zhàn)略選擇：在高速增長的細(xì)分市場追求集中戰(zhàn)略通過質(zhì)量的改進(jìn)和產(chǎn)品創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)差異化不斷努力降低成本戰(zhàn)略錯(cuò)誤：與頑固的競爭對手開展無利潤的市場份額爭奪戰(zhàn)在經(jīng)營業(yè)務(wù)中撤離資源太快對產(chǎn)業(yè)的未來過于樂觀分散產(chǎn)業(yè)：特點(diǎn)：沒有擁有大量市場份額的先導(dǎo)者顧客需求過于分散或地理上過于分散，要求有大量的企業(yè)滿足顧客需求進(jìn)入壁壘低，缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)顧客只需要少量的定制化產(chǎn)品產(chǎn)品或服務(wù)市場正在全球化發(fā)展，因此很多企業(yè)在爭奪國際市場的過程中只能獲取某些市場技術(shù)開發(fā)迫使企業(yè)實(shí)行專業(yè)化產(chǎn)業(yè)處于幼稚期，聚集了大量的競爭者，沒有企業(yè)試圖爭奪大規(guī)模的市場份額戰(zhàn)略選擇：建立和運(yùn)作規(guī)范化設(shè)備和流程（特許經(jīng)營和連鎖運(yùn)作）成為低成本經(jīng)營者通過技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加附加價(jià)值實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢專業(yè)化于特定的產(chǎn)品類型專業(yè)化于特定的顧客類型集中于有限的地理市場企業(yè)公司層戰(zhàn)略與管理戰(zhàn)略聯(lián)盟：概念：由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)（或特定事業(yè)或職業(yè)部門），為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議，契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)或優(yōu)勢相長、風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式特征：組織的松散性，行為的戰(zhàn)略性，合作的平等性，范圍的廣泛性，管理的復(fù)雜性動(dòng)機(jī)：緩慢周期市場：獲準(zhǔn)進(jìn)入規(guī)制市場，在新的市場建立特許，維持市場的穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)周期市場：獲取市場權(quán)力，能夠獲取互補(bǔ)資源，消除貿(mào)易壁壘，迎接競爭挑戰(zhàn)，匯聚資源，學(xué)習(xí)新商業(yè)技能快速周期市場：保持市場領(lǐng)先地位，形成產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，分?jǐn)傃邪l(fā)風(fēng)險(xiǎn)，消除市場不確定性，加快產(chǎn)品、服務(wù)和市場的準(zhǔn)入速度形態(tài)：根據(jù)聯(lián)盟成員之間參與程度不同分為：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟根據(jù)聯(lián)盟目標(biāo)的取向分為：戰(zhàn)略聯(lián)盟，知識聯(lián)盟根據(jù)聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略不同分為：研究開發(fā)型短期聯(lián)盟，特定領(lǐng)域內(nèi)短期聯(lián)盟，國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟，全面合作型戰(zhàn)略聯(lián)盟根據(jù)聯(lián)盟所處市場環(huán)節(jié)不同分為：品牌聯(lián)盟，分銷渠道聯(lián)盟，促銷聯(lián)盟，價(jià)格聯(lián)盟，垂直聯(lián)盟控制形式：股權(quán)控制：是指股份制企業(yè)或有限責(zé)任公司中持股者依據(jù)其所擁有的股份份額，行使對所投資企業(yè)的決策權(quán)。主要包括直接型股權(quán)控制，間接型股權(quán)控制，管理型股權(quán)控制非股權(quán)控制：指母公司通過股權(quán)以外的手段控制合資企業(yè)的方式。根據(jù)控制內(nèi)容、方式與作用機(jī)理不同分為：組織控制（包括董事會控制、總經(jīng)理職位控制、管理控制）、知識控制聯(lián)盟對象的選擇：從戰(zhàn)略方面評估兼容性從文化方面評估兼容性從組織管理理念和實(shí)踐方面評估兼容性從生產(chǎn)方面評估兼容性從市場營銷和分配方面評估兼容性從財(cái)務(wù)方面評估兼容性聯(lián)盟產(chǎn)生分歧的主要原因：僵化的觀點(diǎn)會把伙伴關(guān)系推向極端相互不信任造成惡性循環(huán)每個(gè)企業(yè)有不同的利益訴諸點(diǎn)在其他位置上的員工不會像總裁一樣感受到同樣的吸引力和融洽缺乏與來自不同文化背景人員合作的經(jīng)驗(yàn)通常只有一些人員全力投入這種關(guān)系，其他人則站在他們的責(zé)任范圍內(nèi)來評估，忽視了與新聯(lián)盟有關(guān)的責(zé)任和義務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟專職組織的建立：改善知識管理增加外部的可見性提供內(nèi)部協(xié)調(diào)處理干預(yù)和責(zé)任并購戰(zhàn)略：概念：合并：同等企業(yè)之間的重新組合，新建立的企業(yè)常常使用新的名稱收購：一個(gè)企業(yè)（收購者）收購和吸納了另一個(gè)企業(yè)（被收購者）的業(yè)務(wù)并購的類型：按并購的出資方式分為：出資購買資產(chǎn)式并購，出資購買股票式并購，以股票換取資產(chǎn)式并購，以股票換股票式并購按行業(yè)相互關(guān)系分為：橫向并購，縱向并購，混合并購按并購是否通過中介以及并購的協(xié)調(diào)性劃分：直接并購，間接并購按是否利用目標(biāo)公司本身資產(chǎn)來支付并購資金劃分：杠桿并購，非杠桿并購企業(yè)并購動(dòng)機(jī)理論：管理協(xié)同理論-差別效率假說規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論資產(chǎn)組合理論-多元化戰(zhàn)略假說財(cái)務(wù)協(xié)同理論-避稅假說投機(jī)理論-價(jià)值低估假說代理成本理論-管理主義假說市場競爭理論-市場勢力假說并購的一般戰(zhàn)略利益：企業(yè)通過并購能夠有效地占領(lǐng)市場企業(yè)通過并購能夠?qū)崿F(xiàn)資源互補(bǔ)企業(yè)通過并購能夠獲得一定的競爭優(yōu)勢企業(yè)通過并購可以持續(xù)獲得戰(zhàn)略資源和增值并購的誤區(qū)：來自基層員工的抵觸難以解決管理風(fēng)格和管理文化上的沖突很難解決不同企業(yè)之間業(yè)務(wù)上的整合未能預(yù)期的困難反并購的管理策略：保持控股地位相互持股通過保障管理層利益提高并購方并購成本尋求股東支持毒丸戰(zhàn)略修改公司章程，增加驅(qū)鯊劑或反并購條款縱向一體化：垂直整合戰(zhàn)略：擴(kuò)展了原來同產(chǎn)業(yè)的競爭范圍，后向于資源的供應(yīng)者，前向于最終產(chǎn)品的終端使用者后向整合戰(zhàn)略的優(yōu)勢：僅當(dāng)交易量足夠大時(shí)以至于供應(yīng)商的效率能大大降低產(chǎn)品的成本：當(dāng)提供高質(zhì)量部件時(shí)能產(chǎn)生差異化的競爭優(yōu)勢，能減少對供應(yīng)商在原材料、零部件和組件上的依賴前向整合戰(zhàn)略的優(yōu)勢：確立了自己的分銷網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來優(yōu)勢：如果缺乏足夠的產(chǎn)品線以滿足前向分銷商或零售商的要求，企業(yè)可以采用向終端顧客直銷外包的戰(zhàn)略優(yōu)勢：降低成本優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分散有利于開拓市場打造企業(yè)核心競爭力服務(wù)行為公司化獲得專業(yè)化服務(wù)和相關(guān)配套支持優(yōu)化人力資源外包的主要種類：生產(chǎn)外包，信息系統(tǒng)外包，物流服務(wù)外包，客戶關(guān)系外包，研發(fā)外包多元化戰(zhàn)略：多元化的原因：核心能力的資本化增強(qiáng)市場力量共享基礎(chǔ)作業(yè)平衡財(cái)務(wù)資源維持成長降低風(fēng)險(xiǎn)概念：相關(guān)多元化：多元化投資于企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值鏈相吻合的業(yè)務(wù)非相關(guān)多元化：多元化投資于企業(yè)其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒有關(guān)系的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略吻合：不同業(yè)務(wù)單位價(jià)值鏈一個(gè)或多個(gè)活動(dòng)與現(xiàn)有的機(jī)會非常相似能夠?qū)⒕哂袃r(jià)值的經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)訣竅從一個(gè)業(yè)務(wù)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)業(yè)務(wù)單位能整合共同的價(jià)值活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)績效整合，達(dá)到低成本充分利用知名的品牌跨業(yè)務(wù)的合作以建立具有價(jià)值的資源和能力非相關(guān)多元化的目標(biāo)：通過在不同行業(yè)經(jīng)營來分散風(fēng)險(xiǎn)可以引導(dǎo)金融投資投向能提供最佳利潤的產(chǎn)業(yè)盈利的穩(wěn)定性如果以優(yōu)惠價(jià)格購買了具有較高盈利率的企業(yè)，股東的價(jià)值得到了增強(qiáng)母公司價(jià)值創(chuàng)造的類型：業(yè)務(wù)影響：是指母公司對其擁有的每一個(gè)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略和績效的影響，而這些業(yè)務(wù)單位被視為獨(dú)立的利潤中心。母公司增進(jìn)了獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位的績效連接影響：母公司增進(jìn)了各業(yè)務(wù)單位之間的價(jià)值連接。但可能通過兩種不同的方式毀損價(jià)值：一種是因母公司試圖影響或管理連接而產(chǎn)生的管理成本，另一個(gè)是不太明顯的成本，即業(yè)務(wù)管理人員的時(shí)間浪費(fèi)，決策過程的延長，不適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)，控制或責(zé)任方面的損失及熱情消耗職能和服務(wù)影響：母公司為各業(yè)務(wù)單位提供職能上的領(lǐng)導(dǎo)和具有成本有效性的服務(wù)公司發(fā)展活動(dòng)：通過改變業(yè)務(wù)單位組合構(gòu)成的方式創(chuàng)造價(jià)值緊縮戰(zhàn)略：公司緊縮：是指對公司的股本或資產(chǎn)進(jìn)行重組從而縮減主營業(yè)務(wù)范圍或縮小公司規(guī)模的各種資本運(yùn)作的途徑和方法主要作用：管理層追求主業(yè)清晰獲得一個(gè)公平的市場價(jià)格滿足公司的現(xiàn)金需要減輕債務(wù)負(fù)擔(dān)滿足經(jīng)營環(huán)境和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變反并購的考慮資產(chǎn)剝離：為實(shí)現(xiàn)利潤最大化或整體戰(zhàn)略，將現(xiàn)有的某系子公司、部門、固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)等出售給其他公司，并取得現(xiàn)金或有價(jià)證券的回報(bào)資產(chǎn)置換：指一家公司將自己的部分或全部資產(chǎn)與另一家公司的資產(chǎn)進(jìn)行置換，這一交易可以理解為公司在剝離資產(chǎn)的同時(shí)獲得了收購方以資產(chǎn)形式給予的回報(bào)員工持股計(jì)劃：由企業(yè)內(nèi)部員工出資購買本公司部門或全部股權(quán)，委托員工持股管理委員會（或托管金融機(jī)構(gòu)）作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理，員工持股管理委員會作為社團(tuán)法人進(jìn)入董事會參與按股分享紅利的一種股權(quán)形式管理層收購：目標(biāo)公司的管理者利用借貸所融資的資本購買本公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)，控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司的目的，并獲得預(yù)期收益的一種收購行為公司分立：一個(gè)母公司將其在子公司中所擁有的股份按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有的母公司股東，從而在法律上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)驗(yàn)中分離出來分拆上市與公司分立的區(qū)別：公司分立子公司的股份是被作為一種股票福利按比例分配到母公司股東手中一般母公司對被拆出公司不再有控制權(quán)不能使子公司獲得新的資金分拆上市：在二級市場上發(fā)行子公司的股權(quán)，所得歸母公司所有母公司仍然擁有控制權(quán)可以使子公司獲得新的資金流入分拆上市的優(yōu)點(diǎn)：使子公司獲得自主的融資渠道有效激勵(lì)公司管理層的工作積極性解決投資不足問題子公司利益最大化壓縮公司層階結(jié)構(gòu)，使企業(yè)更加靈活使子公司的價(jià)值由市場評價(jià)全球市場競爭戰(zhàn)略全球競爭的表現(xiàn)形式：競爭條件跨越各國市場，并且相互之間緊密關(guān)聯(lián)一個(gè)企業(yè)在一個(gè)國家的競爭地位受到它在其他國家市場競爭地位的影響競爭優(yōu)勢或劣勢基于一個(gè)企業(yè)的全球運(yùn)作以及在全球市場上的地位全球競爭的特點(diǎn)與趨勢：全球行業(yè)的產(chǎn)品通常是資金和技術(shù)密集性的，所要求的產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用和固定資產(chǎn)投資規(guī)模都是巨大的全球競爭的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)較為明顯全球競爭的行業(yè)結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為幾個(gè)跨國企業(yè)占統(tǒng)治地位的寡頭競爭結(jié)構(gòu)，產(chǎn)量小，資本少的地方企業(yè)很難生存全球行業(yè)的國際競爭不是在一國一地之間展開，而是表現(xiàn)為跨國公司體系與跨國公司體系之間的牽一發(fā)而動(dòng)全身的整體競爭在全球競爭中，企業(yè)還必須在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)和采購多國競爭的特點(diǎn)：從競爭的規(guī)?？?，由于多國市場行業(yè)的產(chǎn)品貿(mào)易可行性低，一國內(nèi)部對這種產(chǎn)品的需求主要通過本地市場的供應(yīng)來滿足，跨國經(jīng)營主要采取跨國公司在目標(biāo)市場國直接投資，組織生產(chǎn)，滿足本地需求，企業(yè)在一個(gè)市場競爭的成敗主要取決于當(dāng)?shù)厥袌龅墓┣笄闆r從競爭的焦點(diǎn)看，由于在多國市場銷售的產(chǎn)品制造技術(shù)相對比較簡單，尖端技術(shù)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)對競爭成敗的影響不如全球競爭明顯，決定競爭成敗的主要因素在于價(jià)值鏈的下游環(huán)節(jié)以及行之有效的管理機(jī)制和經(jīng)驗(yàn)國際競爭優(yōu)勢及其來源：國際生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合：壟斷優(yōu)勢理論，區(qū)位理論，產(chǎn)品生命周期理論，內(nèi)部化理論，國際生產(chǎn)折衷理論寡占市場的反應(yīng)理論：尼克博格的寡占反應(yīng)理論，修正的產(chǎn)品周期理論競爭優(yōu)勢理論：波特鉆石模型鉆石模型：生產(chǎn)要素：劃分方式：之一：基本生產(chǎn)要素和高等要素，之二：通用要素、特殊要素需求狀況：絕大多數(shù)企業(yè)，最初的銷售時(shí)從國內(nèi)市場開始的，這種以本國需求為基本出發(fā)點(diǎn)而發(fā)展起來的生產(chǎn)方式、組織形式、營銷經(jīng)驗(yàn)是否有利于本國企業(yè)打入國際市場，建立競爭優(yōu)勢，取決于本國需求狀況與國際需求狀況的相對優(yōu)劣勢相關(guān)行業(yè)：任一行業(yè)要在國際市場領(lǐng)先，必須要求其供貨商和其他相關(guān)行業(yè)也是世界一流的，任何國家的優(yōu)勢行業(yè)往往表現(xiàn)為優(yōu)勢行業(yè)群組織戰(zhàn)略和競爭：人力資源的影響，企業(yè)戰(zhàn)略的影響國際經(jīng)營的漸進(jìn)理論：市場擴(kuò)張的地理順序：本地市場-地區(qū)市場-全國市場-海外相鄰市場-全球市場跨國經(jīng)營方式：純國內(nèi)經(jīng)營-通過中間商間接出口-企業(yè)自行直接出口-設(shè)立海外銷售分部-設(shè)立海外跨國公司國際經(jīng)營的帶動(dòng)理論：一個(gè)企業(yè)在任何時(shí)點(diǎn)上的跨國經(jīng)營現(xiàn)狀，可以被認(rèn)為是跨國經(jīng)營推動(dòng)力和阻力之間的均衡狀態(tài)訂單帶動(dòng)論：送上門的訂單大大降低了初始出口的風(fēng)險(xiǎn)，給原先猶豫不決的企業(yè)提供一種動(dòng)力客戶帶動(dòng)論：由于客戶在海外發(fā)展，為了不失去客戶，相應(yīng)的擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)，追隨客戶在海外經(jīng)營競爭帶動(dòng)論：由于一個(gè)行業(yè)中主要企業(yè)打出國界，其他企業(yè)跟上（寡頭壟斷行業(yè)）關(guān)鍵企業(yè)帶動(dòng)論國際經(jīng)營的先難后易理論：首先進(jìn)入該區(qū)域市場中技術(shù)等標(biāo)準(zhǔn)較高的國家，然后向周圍較容易的國家市場擴(kuò)散新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略：新興市場中當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的戰(zhàn)略：最優(yōu)的戰(zhàn)略主要要考慮一個(gè)公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)是否僅僅適用于國內(nèi)市場，或者能否轉(zhuǎn)移到國外以及迫使企業(yè)向全球競爭發(fā)展的產(chǎn)業(yè)壓力是否很強(qiáng)大當(dāng)?shù)仄髽I(yè)特點(diǎn)：根據(jù)全球化的產(chǎn)業(yè)壓力和資源競爭能力的不同，對抗全球挑戰(zhàn)者的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的戰(zhàn)略選擇可以分為四個(gè)：通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭通過在全球競爭發(fā)動(dòng)進(jìn)攻利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場利用本土優(yōu)勢進(jìn)行防御：把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶頻繁的調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的需要加強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理在面臨跨國企業(yè)的挑戰(zhàn)時(shí)應(yīng)注意：不要試圖贏得所有顧客，不要一味模仿跨國企業(yè)的戰(zhàn)略向海外延伸本土優(yōu)勢：通過合理運(yùn)用可移植的優(yōu)勢資源，并以其在本地市場的成功為平臺，向其他市場擴(kuò)展，應(yīng)注意尋找在消費(fèi)者偏好、地緣關(guān)系、分銷渠道或政府管制等方面與本國市場相類似的市場避開跨國公司的沖擊：重新考慮自己的商業(yè)模式與跨國公司建立合資、合作企業(yè)將企業(yè)出售給跨國公司避開跨國企業(yè)沖擊時(shí)應(yīng)注意：必須要對戰(zhàn)略進(jìn)行大手術(shù)，而且必須在跨國公司將其淘汰出局時(shí)完成；謹(jǐn)慎選擇突破口，并專心攻克在全球范圍內(nèi)對抗：找到一個(gè)定位明確易于防守的市場不再拘泥于成本上競爭，而是學(xué)著從發(fā)達(dá)國家獲取資源在全球范圍內(nèi)對抗時(shí)應(yīng)注意：要找到一個(gè)合適的突破口，必須進(jìn)行大范圍的重組，將一些業(yè)務(wù)外包，并投資于新業(yè)務(wù)；克服技能不足和資本的匱乏戰(zhàn)略控制與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略控制：戰(zhàn)略控制的必要性：戰(zhàn)略控制是監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施過程、及時(shí)糾正偏差、確保戰(zhàn)略有效實(shí)施、使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果基本上符合預(yù)期計(jì)劃的必要手段。它是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略決策的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對戰(zhàn)略實(shí)施的過程進(jìn)行的控制。廣義的戰(zhàn)略控制要求企業(yè)能夠保證戰(zhàn)略系統(tǒng)方向正確，并且保證這個(gè)正確的方向能夠得到有效的貫徹實(shí)施戰(zhàn)略控制需要評價(jià)企業(yè)的效益、分析實(shí)際效益與計(jì)劃效益的差距，提出改進(jìn)措施。有效的戰(zhàn)略控制，首先需要分析戰(zhàn)略是否按照原計(jì)劃在進(jìn)行，然后需要分析戰(zhàn)略是否取得了預(yù)期的效果戰(zhàn)略控制更多的是行為問題，各種控制能夠按照企業(yè)預(yù)訂的方向影響行為時(shí)，才真正有效用戰(zhàn)略控制的基本原則：領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相適應(yīng)：企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人必須負(fù)責(zé)研究、執(zhí)行戰(zhàn)略組織與戰(zhàn)略相適應(yīng)：戰(zhàn)略要有合適的組織結(jié)構(gòu)相配執(zhí)行計(jì)劃與戰(zhàn)略相適應(yīng)：戰(zhàn)略必須有起作用的行動(dòng)計(jì)劃支持資源分配與戰(zhàn)略相適應(yīng)：資源分配必須支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)：企業(yè)文化特別是企業(yè)高層管理人員的心理必須與執(zhí)行戰(zhàn)略相適應(yīng)戰(zhàn)略具有可行性：應(yīng)該能夠根據(jù)企業(yè)的環(huán)境與條件，切實(shí)可行地貫徹執(zhí)行企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預(yù)警系統(tǒng)：及時(shí)提示與防范戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)出現(xiàn)的問題嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎(jiǎng)懲制度：對成功的執(zhí)行者必須給以獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬戰(zhàn)略控制的特點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略活動(dòng)必須考慮企業(yè)的外部環(huán)境，因而控制具有開放性戰(zhàn)略控制是企業(yè)高層管理對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行的總體控制戰(zhàn)略控制所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的總體目標(biāo)，而不是戰(zhàn)略計(jì)劃本身的目標(biāo)戰(zhàn)略控制要使戰(zhàn)略計(jì)劃保持穩(wěn)定性，又要具有靈活性戰(zhàn)略控制根據(jù)企業(yè)的效益，客觀的評價(jià)與衡量戰(zhàn)略行為的正確性，但很難用一個(gè)短期見效的定量形式評價(jià)衡量戰(zhàn)略行為戰(zhàn)略控制的制約因素：人員：既是執(zhí)行戰(zhàn)略控制的主題，又是戰(zhàn)略控制的對象。首先選擇或培訓(xùn)能勝任新戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)人，其次，改變企業(yè)中所有人員有關(guān)行為習(xí)慣，使之適合新戰(zhàn)略的要求組織：指企業(yè)的人事系統(tǒng)、權(quán)力與控制結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)體制及方式等等企業(yè)文化：是企業(yè)組織成員共有的價(jià)值觀，傳統(tǒng)習(xí)慣，行為準(zhǔn)則等的系統(tǒng)，影響企業(yè)成員的態(tài)度和行為方式戰(zhàn)略控制的類型：回避控制問題：許多情況下，管理人員可以采取適當(dāng)?shù)氖侄危苊獠缓线m的行為發(fā)生，從而達(dá)到避免控制的目的，具體做法有：自動(dòng)化：運(yùn)用計(jì)算機(jī)或其他自動(dòng)化手段減少控制問題集中化：是把各個(gè)管理層次的權(quán)力集中在少數(shù)高層管理人員手里，避免分層控制所造成的矛盾與外部組織共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)：將內(nèi)部的一些風(fēng)險(xiǎn)問題與企業(yè)外的一些組織共同分擔(dān)轉(zhuǎn)移或放棄某種經(jīng)營活動(dòng)：對于難于控制的某些活動(dòng)，管理人員可以采取發(fā)包或完全放棄該項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的形式，將潛在的利益與相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移出去，消除有關(guān)的控制問題具體活動(dòng)控制：是保證企業(yè)職工個(gè)人能夠按照企業(yè)的期望進(jìn)行活動(dòng)的一種控制手段，具體有：行為限制：有兩種方式：一是利用物質(zhì)性的器械或裝置來限制員工的行為二是行政管理上的限制工作責(zé)任制：是一種具有反饋性質(zhì)的控制系統(tǒng)，實(shí)施工作責(zé)任制的要求是：確定企業(yè)允許的行為界限，讓職工按照一定規(guī)章制度工作檢查職工在實(shí)際工作中的行為根據(jù)所定標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰職工的行為事前審查：指在職工工作完成前所做的審查，可以糾正潛在的有害行為，達(dá)到有效的控制成果控制：是以企業(yè)的成果為中心的控制形式，只有一種基本形式，即成果責(zé)任制，具體要求是：確定期望成果的范圍根據(jù)成果范圍衡量效益根據(jù)效益，對那些實(shí)現(xiàn)成果的行為給以獎(jiǎng)勵(lì)，對不能實(shí)現(xiàn)成果的行為給以懲罰人員控制：是依靠所涉及的人員為企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn)。出現(xiàn)問題可以采取的措施有：實(shí)施職工訓(xùn)練計(jì)劃，改善工作分配，提高關(guān)鍵崗位人員的能力改進(jìn)上下級溝通，使企業(yè)職工更清楚的知道與理解自己的作用，將自己的工作與企業(yè)中其他群體的工作很好的加以協(xié)調(diào)成立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)共享工作小組，促成同事間的互相控制戰(zhàn)略控制過程：一個(gè)重點(diǎn)目標(biāo)就是使企業(yè)實(shí)際的效益盡量符合戰(zhàn)略計(jì)劃，分為四個(gè)步驟：制定效益標(biāo)準(zhǔn)：評價(jià)已定的計(jì)劃，找出企業(yè)目前需要努力的方向，明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要完成的工作任務(wù)根據(jù)預(yù)期的目標(biāo)或計(jì)劃制定出應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略效益常用的衡量標(biāo)準(zhǔn)有：銷售額、銷售增長、凈利潤、資產(chǎn)、銷售成本、市場占有率、價(jià)值增值、產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率等衡量實(shí)際效益：主要是判斷和衡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的實(shí)際條件。管理人員需要收集和處理數(shù)據(jù)，進(jìn)行具體的職能控制，并監(jiān)測環(huán)境變化時(shí)所產(chǎn)生的新號，還要制定具體的衡量方法以及衡量的范圍，保證有效性環(huán)境變化的信號分類方式：外部環(huán)境信號和內(nèi)部環(huán)境信號，外部環(huán)境信號比較重要強(qiáng)信號和弱信號：強(qiáng)信號指環(huán)境變化的信息全面而明確，企業(yè)可以做出反應(yīng)的時(shí)間和選擇的余地都很少，出現(xiàn)時(shí)時(shí)常沒有征兆，出現(xiàn)后多不熟悉所發(fā)生的狀況；弱信號常在強(qiáng)信號之前或伴隨強(qiáng)信號出現(xiàn)，應(yīng)盡可能及早而正確的捕捉弱信號評價(jià)實(shí)際效益：要用實(shí)際的效益與計(jì)劃的效益相比較，確定兩者之間的差距，并盡量分析出形成的原因糾正措施和權(quán)變計(jì)劃：采取糾正措施時(shí)采用三種選擇方式：常規(guī)模式：按照常規(guī)的方式去解決所出現(xiàn)的差距，花費(fèi)的時(shí)間較多專題解決模式：就目前所出現(xiàn)的問題進(jìn)行專題重點(diǎn)解決，反應(yīng)較快，節(jié)約時(shí)間預(yù)先計(jì)劃模式：事先對可能出現(xiàn)的問題有所計(jì)劃，從而減少反應(yīng)的時(shí)間，增強(qiáng)處理戰(zhàn)略意外事件的能力權(quán)變計(jì)劃：是指企業(yè)在戰(zhàn)略控制過程中為了在發(fā)生重大意外情況時(shí)采用的備用應(yīng)變計(jì)劃戰(zhàn)略控制的設(shè)計(jì)：控制方式：一般以某種方式為主，兼用其他控制方式事前控制：在戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施前，正確的，有效的設(shè)計(jì)和選擇戰(zhàn)略計(jì)劃事后控制：在部分實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃后，比較結(jié)果與目標(biāo)，并分析、研究、確定所采取的措施過程控制：指連續(xù)控制戰(zhàn)略實(shí)施的過程，以過程的實(shí)施來達(dá)到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)控制：指在實(shí)際工作過程中，比較預(yù)測的最終結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)，以此來決定所采取的行動(dòng)開放控制：在活動(dòng)過程中，依據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)正在進(jìn)行中的工作，以此確定工作是否繼續(xù)進(jìn)行控制方式的可行性：正確性：即被評價(jià)的成果是企業(yè)所期望的成果精確性：控制時(shí)，要有科學(xué)的手段，不能只憑大概的估計(jì)評價(jià)企業(yè)的成果及時(shí)性：企業(yè)要及時(shí)衡量所要評價(jià)的成果客觀性：評價(jià)成果時(shí)要避免主觀隨意性控制方式的選擇：主要依靠企業(yè)管理人員關(guān)于預(yù)期的具體活動(dòng)方面的知識和評價(jià)重要效益方面成果的能力控制選擇的因素：控制的要求：控制的重點(diǎn)應(yīng)放在有戰(zhàn)略意義的重要行為上，而不應(yīng)放在那些較容易控制的細(xì)節(jié)上控制量：每一種控制手段所提供的控制量既取決于最初的控制設(shè)計(jì)，也取決于該手段對企業(yè)環(huán)境適應(yīng)的程度。具體活動(dòng)控制與成果控制所提供的控制量可以有很大的變動(dòng)范圍，控制需要做到以下幾個(gè)方面：詳細(xì)規(guī)定每個(gè)人的工作內(nèi)容防止意外活動(dòng)，經(jīng)常有效地監(jiān)控各項(xiàng)活動(dòng)或成果有一定的獎(jiǎng)懲制度在具體活動(dòng)責(zé)任制系統(tǒng)里，如果改變一個(gè)或幾個(gè)要素，就會影響到該控制手段的控制量成果責(zé)任制系統(tǒng)中，明確預(yù)期成果工作方式以及成果標(biāo)準(zhǔn)，可以收到很好的控制效果控制成本：受兩方面因素的影響：控制系統(tǒng)的價(jià)格成本：人們掌握的技能越熟練，成本費(fèi)用越有降低的趨勢各種控制系統(tǒng)所產(chǎn)生的副作用對實(shí)際成本的影響：盡量在工作中避免設(shè)計(jì)過程與反饋：設(shè)計(jì)：應(yīng)充分考慮組織本身的人員構(gòu)成，應(yīng)對受過良好訓(xùn)練、得到高度激勵(lì)的人給以較高的期望，相信他們的自覺性，不必采取更多的控制手段如果除了人員控制，還需采取其他的控制手段，首先要審核各種可供選擇的控制的可行性，然后根據(jù)可行性研究的結(jié)果，管理人員再?zèng)Q定采取具體活動(dòng)控制還是成果控制，或者結(jié)合使用反饋：有效使用反饋模型的先決條件是環(huán)境變化要有重復(fù)性或至少有部分的重復(fù)性反饋對加強(qiáng)成果責(zé)任制十分重要在環(huán)境變化重復(fù)發(fā)生時(shí)，反饋可以根據(jù)對成果的評價(jià)指出創(chuàng)新的需要管理人員如果很好地掌握了輸入與結(jié)果的關(guān)系，他們的著眼點(diǎn)就會從成果控制系統(tǒng)轉(zhuǎn)向具體活動(dòng)控制系統(tǒng)，從而有效的發(fā)揮整個(gè)控制系統(tǒng)的作用企業(yè)組織設(shè)計(jì)基本理論：組織設(shè)計(jì)有兩項(xiàng)基本要求，即分工和協(xié)調(diào)，其任務(wù)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的目標(biāo)而建立信息溝通、權(quán)力和職責(zé)的正式系統(tǒng)。主要有6個(gè)基本學(xué)派古典設(shè)計(jì)學(xué)派：最大的貢獻(xiàn)是闡述了組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)，并提出了組織管理的重要概念，該學(xué)派認(rèn)為在嚴(yán)格、穩(wěn)定的概念指導(dǎo)下，企業(yè)可以按照一種理想的標(biāo)準(zhǔn)模式去設(shè)計(jì)組織。兩個(gè)來源企業(yè)實(shí)際管理部門的經(jīng)驗(yàn)學(xué)術(shù)界人際關(guān)系和組織行為學(xué)派：核心是研究組織里的人，而不是組織本身人際關(guān)系研究始于20世紀(jì)30年代，注重研究小群體內(nèi)部的行為規(guī)范和非正式行為模式，強(qiáng)調(diào)實(shí)證研究組織行為始于20世紀(jì)60年代，強(qiáng)調(diào)注重職工高層次的需求，設(shè)計(jì)更有人情味的組織，運(yùn)用參與制和自我控制來代替專業(yè)化、直接指揮和行政式控制卡內(nèi)基學(xué)派：美國卡內(nèi)基理工大學(xué)的學(xué)者們提出主要研究組織中個(gè)人決策的理性行為，認(rèn)為人類處理信息的能力有限，不可能對所有信息都給予理想的處理，因此，決策人在決策中只要達(dá)到滿意的目標(biāo)即可?？▋?nèi)基學(xué)派認(rèn)為目標(biāo)是組織中各個(gè)利益群體討價(jià)還價(jià)的結(jié)果，目標(biāo)確定后在短期內(nèi)可以相對穩(wěn)定，當(dāng)各個(gè)群體之間發(fā)生權(quán)力轉(zhuǎn)移時(shí)，目標(biāo)也會發(fā)生變化。雖在決策理論上作出了貢獻(xiàn)，沒有提出任何組織設(shè)計(jì)的方法權(quán)變理論：研究組織間的差異，探討不同結(jié)構(gòu)的組織取得成功的原因，力圖解決組織設(shè)計(jì)與權(quán)變因素之間的配合問題。理論指出，組織設(shè)計(jì)只有充分考慮規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境三個(gè)因素，才能使企業(yè)組織產(chǎn)生效率和效益人口學(xué)派：將人口生態(tài)學(xué)和自然選擇的概念運(yùn)用到組織研究中，有4個(gè)相關(guān)要素。沒有說明應(yīng)采取的管理行動(dòng)分類：等級：分類和等級是要說明組織中特定的人口，以及這些人口與其他人口的關(guān)系進(jìn)化：解釋不同人口形成的原因和保持差別化的能力人口生態(tài)學(xué)：闡述組織與環(huán)境的關(guān)系市場機(jī)制和行政等級管理學(xué)派：企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位之間的交換活動(dòng)是一種經(jīng)濟(jì)交易活動(dòng)，企業(yè)可以通過三種方法指導(dǎo)這些交易活動(dòng)市場機(jī)制：通過競爭的壓力，促使各經(jīng)營單位降低生產(chǎn)或服務(wù)成本，形成正常的經(jīng)營單位之間或經(jīng)營單位與外部顧客之間的交易行政層級管理：內(nèi)部實(shí)行行政層級管理，就可以在一定的規(guī)章制度和協(xié)調(diào)機(jī)制的保障下實(shí)行正常的交易團(tuán)隊(duì)精神：一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員擁有自己的共同目標(biāo)和高度的內(nèi)在動(dòng)力，不需要正式的協(xié)調(diào)機(jī)制，不需要上級制定規(guī)章制度和加以指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素：組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個(gè)方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行組織和控制分工：指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對其人員和資源的分配方式。企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多而且越專業(yè)化，企業(yè)的分工程度越高。有兩種選擇：縱向分工的選擇：高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上作出選擇橫向分工的選擇：高層管理人員必須在如何分配人員、職能部門以及事業(yè)部方面組織選擇整合：指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段，必須建立組織結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)不同職能與事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，以便有效的執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略縱向分工結(jié)構(gòu)：縱向分工：是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系。有兩種形式：高長形結(jié)構(gòu)：是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次，每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄，有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對市場變化的反應(yīng)較慢扁平型結(jié)構(gòu)：是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少，每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較寬，可以及時(shí)反饋市場的變化，并作出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)會使組織的管理層次保持在一定數(shù)目上，盡可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化，層次過多會導(dǎo)致戰(zhàn)略難以實(shí)施，且管理費(fèi)用會大幅增加內(nèi)部管理問題：集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)：是指企業(yè)高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力。集權(quán)制可以使企業(yè)高層管理人員比較容易的控制和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，以達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)，在遇到危機(jī)時(shí)能夠及時(shí)迅速的對外部環(huán)境的變化作出決策，保證內(nèi)部作出一致反映分權(quán)：是指權(quán)力分配給事業(yè)部、職能部門以及較低層次的管理人員。分權(quán)制可以降低內(nèi)部的管理成本并減少溝通協(xié)調(diào)的問題，能激發(fā)較低層管理人員的責(zé)任心，有利于企業(yè)管理中層管理人員人數(shù)：為了降低成本，使其結(jié)構(gòu)效率化，應(yīng)盡量減少管理層次信息傳遞：管理層次過多，信息在傳遞的過程中就會發(fā)生不同程度的扭曲，不能完整的到達(dá)信息傳遞的目的地，也會增加管理費(fèi)用，因此在選擇高長形結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)慎重協(xié)調(diào)與激勵(lì)：扁平化的結(jié)構(gòu)能夠加強(qiáng)溝通，更能調(diào)動(dòng)管理人員的積極性橫向分工結(jié)構(gòu)：類型：簡單直線式結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)是所有的戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)決策高度集中，由企業(yè)所有者兼經(jīng)營者一人作出，最小型的企業(yè)多采取這種結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：便于控制全部業(yè)務(wù)活動(dòng)；對產(chǎn)品和市場的變化反應(yīng)靈敏，能迅速作出決策；激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)和控制系統(tǒng)簡便靈活缺點(diǎn)：對所有者兼經(jīng)營者要求苛刻；不利于培養(yǎng)未來的管理人員；業(yè)主兼經(jīng)營者忙于日常事務(wù)，無暇集中注意力于未來戰(zhàn)略職能結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)是組織中相同的任務(wù)和活動(dòng)分別集中成不同的專業(yè)職能，在各自的職責(zé)范圍內(nèi)，對下級行使管理職能優(yōu)點(diǎn)：職能專業(yè)化，可提高企業(yè)效率；有利于培養(yǎng)職能專家；可對日常業(yè)務(wù)決策進(jìn)行區(qū)分和授權(quán)；保持對戰(zhàn)略決策的集中控制缺點(diǎn)：容易導(dǎo)致專業(yè)分工過細(xì)以及職能部門之間發(fā)生競爭或沖突；職能難以協(xié)調(diào)，職能間決策難以作出；直線職能與參謀職能之間的矛盾；企業(yè)內(nèi)部難于培養(yǎng)出全面管理人才事業(yè)部結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按照產(chǎn)品或地區(qū)等劃分而建立生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤中心，在總部的領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行獨(dú)立核算，