華為經(jīng)營(yíng)管理-華為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系（6版）

《華為經(jīng)營(yíng)管理》叢書(shū)HuaweiMarketingSystem《華為經(jīng)營(yíng)管理》叢書(shū)HuaweiMarketingSystem根據(jù)華為前高管管理團(tuán)隊(duì)資料整理匯編12 9 9 9 11 11 13 15 17 18 19 20 21 22 23 25 25 26 27 28 29 31 33 35 38 39 413 43 45 45 47 51 55 57 58 59 60 63 64 67 69 70 73 77 77 80 81 81 82 84 85 88 885.5.2普遍客戶(hù)關(guān)系的作用、拓展方式及如何維護(hù)？ 90 924 96 97第六章華為的客戶(hù)關(guān)系管理（CRM） 100 100 103 104 111 1126.2.2為什么要做客戶(hù)關(guān)系管理？ 112 113 124 126 127 128 129 130 130 130 1327.2華為是如何對(duì)待客戶(hù)的？ 134 135 137 139 143 143 145 148 150 1525 155 155 159 160 160 160 168 168 170 171 172 172 173 175 175 175 176 177 177 177 181 182 182 183 185 190 194 1946 194 195 195 195 197 198 198 198 199 199 199 199 200 200 200 200 201 201 202 202 202 203 204 204 206 207 207 207 2087 208 209 210 211 212 212 213 214 214 214 219 22012.1.4從一線(xiàn)實(shí)際出發(fā)，不斷下放權(quán)力，增加一線(xiàn)作戰(zhàn)的 223 227 232生龍活虎的奮斗隊(duì)伍。 232 234 237 237 238 238 243 243 243 245 246 2478 248 249 251 252 2539第一章引言1.1向華為營(yíng)銷(xiāo)學(xué)習(xí)什么1.1.1學(xué)習(xí)華為的營(yíng)銷(xiāo)精神？！競(jìng)爭(zhēng)，回避競(jìng)爭(zhēng)，成為市場(chǎng)上的回避主義者策略和方法，強(qiáng)大到足以參加國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)而超越對(duì)1.1.2學(xué)習(xí)華為營(yíng)銷(xiāo)的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)1.1.3學(xué)習(xí)華為“組織化的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作”業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)模式跟的單不少，但是簽單的成功概率很低，例如有個(gè)企業(yè)一年投300個(gè)標(biāo)，而只以上這些是中國(guó)企業(yè)非常普遍的現(xiàn)象，可以武斷地說(shuō)中國(guó)90%以上的工業(yè)品營(yíng)管理者所頭疼。造成這種結(jié)果的原因就是這些企業(yè)實(shí)行的是“個(gè)人跨過(guò)亞非歐,把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國(guó)，有了成功的營(yíng)銷(xiāo)模式，華為底氣1.1.4學(xué)習(xí)華為的銷(xiāo)售項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)人員手里跟了很多單，但是，有很多單在跟的過(guò)務(wù)如何進(jìn)行管理，大部分采取了只求結(jié)果不問(wèn)過(guò)成一個(gè)銷(xiāo)售項(xiàng)目，全面開(kāi)展銷(xiāo)售項(xiàng)目管理。華制訂策略，4）制訂計(jì)劃，5）執(zhí)行計(jì)劃，62、在銷(xiāo)售項(xiàng)目管理中，華為高度采取目標(biāo)導(dǎo)向的思維方式，每個(gè)項(xiàng)目設(shè)有基本3、華為十分重視銷(xiāo)售項(xiàng)目分析，包括客戶(hù)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及自身分析?？蛯?duì)手分析包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)/缺陷、資金狀況/銷(xiāo)售情況、市場(chǎng)地位、市場(chǎng)份場(chǎng)關(guān)系、商務(wù)、服務(wù)、項(xiàng)目組成員、決策習(xí)慣/報(bào)價(jià)習(xí)慣/銷(xiāo)售習(xí)慣等，只有深刻4、華為十分重視銷(xiāo)售項(xiàng)目的策劃。在項(xiàng)目背景分析基礎(chǔ)上制定的策略要針對(duì)客5、華為開(kāi)展有效的過(guò)程監(jiān)控與管理。設(shè)計(jì)過(guò)程監(jiān)控點(diǎn)，系統(tǒng)與客觀地評(píng)估實(shí)施6、華為認(rèn)真地對(duì)銷(xiāo)售項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)。一是可以從成功的經(jīng)驗(yàn)中尋找自身的優(yōu)點(diǎn)1.1.5學(xué)習(xí)華為的市場(chǎng)壓力傳遞機(jī)制“業(yè)績(jī)=壓力+動(dòng)力”。業(yè)務(wù)人員拿著高底薪工資，不再想跑市場(chǎng)，與其國(guó)家?！?1世紀(jì)是歷史給予中華民族一次難得的振興機(jī)會(huì)，機(jī)不可失，時(shí)不銷(xiāo)人是沒(méi)有提成的，但是，每一個(gè)人又毫無(wú)保留死存亡，一下子就壓在了我們年青的沒(méi)有國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)的公司身上?！倍鄦T工盲目自豪，盲目樂(lè)觀，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了。居安思危，你的部門(mén)有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)?！?.1.6學(xué)習(xí)華為正確的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)關(guān)系資源十分稀缺，捉1.1.7學(xué)習(xí)華為對(duì)業(yè)務(wù)流程的遵從業(yè)務(wù)人員拎著包就往客戶(hù)那里跑，乘車(chē)好幾個(gè)小在一系列流程和內(nèi)外環(huán)境的模式化力量，已經(jīng)成為才、對(duì)團(tuán)隊(duì)的依賴(lài)，而整個(gè)組織的運(yùn)作是建）！做了幾年，以客戶(hù)為中心的市場(chǎng)成長(zhǎng)基因，被IBM用集成管理的模式移植到最“要穿美國(guó)鞋，就必須削足適履”！1.1.8學(xué)習(xí)華為營(yíng)銷(xiāo)力量的科學(xué)使用業(yè)務(wù)人員不行，業(yè)務(wù)人員報(bào)怨公司產(chǎn)品質(zhì)量不好開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理研討會(huì)，輸出知識(shí)，提高客戶(hù)經(jīng)營(yíng)1.2華為客戶(hù)需求管理的五點(diǎn)秘訣1.2.1華為業(yè)務(wù)發(fā)展的歷史華為的發(fā)展不長(zhǎng)，到現(xiàn)在31年，達(dá)到了世界500另外一方面提升組織當(dāng)中的個(gè)體與小團(tuán)隊(duì)能力，主要是師從IBM的銷(xiāo)售與客戶(hù)但是老板自己要相信，不但要相信，而且要去做，這個(gè)大上有需求，我生產(chǎn)出產(chǎn)品以后去找銷(xiāo)路，這是以1.2.2華為如何拒絕客戶(hù)需求？你能否用你的方式幫客戶(hù)解決問(wèn)題？你能提出超這就是站在客戶(hù)的角度提出解決方案，讓客戶(hù)自己對(duì)需求sayno，而且這個(gè)方1.2.3華為如何挖掘客戶(hù)需求？用不到一半的人就開(kāi)發(fā)出來(lái)了。功能都差不業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，你的產(chǎn)品沒(méi)法賣(mài)；三是來(lái)自?xún)?nèi)部的DFx需求，比如遠(yuǎn)程升級(jí)，無(wú)論客從數(shù)據(jù)來(lái)看，一個(gè)產(chǎn)品包的需求，客戶(hù)需求占到30-50%，內(nèi)部需求也占到40-50%，標(biāo)準(zhǔn)約束占到20-30%。當(dāng)然，不同行業(yè)不一樣，但大體是這樣。除/供應(yīng)性、可行銷(xiāo)性、節(jié)能減排等。這些需求，即使客戶(hù)不提，我們也做DFx需求，需要召集供應(yīng)鏈、研發(fā)、制造、服務(wù)等各部門(mén)人員。要保證在生所以，盡管有那么多需求，但因?yàn)橛辛私M織能力1.2.4華為如何對(duì)需求進(jìn)行分級(jí)？按照華為的分級(jí)，需求有三大層次：項(xiàng)目需求組織級(jí)的需求庫(kù)，包含所有的內(nèi)外部需求。它由MKTG（市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)）部門(mén)統(tǒng)一1.2.5華為如何收集需求？在華為，客戶(hù)需求收集分為五個(gè)層次。1.2.6華為用來(lái)收集客戶(hù)需求的工具華為使用了一個(gè)重要工具：$APPEALS——價(jià)格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證、生命周期成本、社會(huì)接受程度。用成本。生命周期成本是站在全生命周期角度華為早期在海外競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)愛(ài)立信，因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品愛(ài)立信賣(mài)10元，接下來(lái)10年只要2元的運(yùn)營(yíng)成本，所以生命周期成本是12元；而華為產(chǎn)品賣(mài)5元，但年運(yùn)營(yíng)成本卻要10元，整個(gè)生命周期成本就是15元，客戶(hù)當(dāng)然都買(mǎi)愛(ài)立信。最后，回到開(kāi)頭的問(wèn)題：為什么華為拒絕了原因在于，華為并不只是簡(jiǎn)單的拒絕客戶(hù)需求，而是根據(jù)IPD體系中的需求管第二章解密華為業(yè)務(wù)管理模式），我當(dāng)時(shí)服務(wù)于華為的運(yùn)營(yíng)商BG，2009年我從海外調(diào)回總部的時(shí)候，華為的企從2006年到2013年，我在華為經(jīng)歷過(guò)總部、片區(qū)、地區(qū)部、代表處各2.1戰(zhàn)略制定與目標(biāo)體系建設(shè)2.1.1戰(zhàn)略制定2.1.2從戰(zhàn)略規(guī)劃到目標(biāo)體系建設(shè)2、其次是產(chǎn)品適應(yīng)客戶(hù)和市場(chǎng)的驗(yàn)證，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品值客戶(hù)多產(chǎn)品覆蓋）、做深（價(jià)值區(qū)域份額提升），這些要求都會(huì)體現(xiàn)在各個(gè)2.1.3年度目標(biāo)啟動(dòng)和制定5、關(guān)注人力，這個(gè)不是人力資源部的活，是業(yè)務(wù)6、橫向和縱向要平衡拉通，就是說(shuō)區(qū)域和產(chǎn)品要形成網(wǎng)格化，區(qū)域目標(biāo)分解統(tǒng)理公司，計(jì)劃都是錯(cuò)誤或者嚴(yán)重偏大的，只這是華為業(yè)務(wù)管理中非常重要的一個(gè)組成部分，指標(biāo)的聯(lián)動(dòng)配合，他們是華為業(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程管理的合、強(qiáng)計(jì)劃管控的行業(yè)，這包含了從研發(fā)-銷(xiāo)售-采購(gòu)-生產(chǎn)-交付的端到端的信息2.2華為市場(chǎng)計(jì)劃的概念和工作職責(zé)2、生產(chǎn)部門(mén)與市場(chǎng)一線(xiàn)的問(wèn)題：原材料的采購(gòu)和存儲(chǔ)到底什么量最合適，如何3、采購(gòu)與生產(chǎn)的問(wèn)題：生產(chǎn)下達(dá)的訂單如果沒(méi)有計(jì)劃指導(dǎo)，采購(gòu)將陷于被動(dòng)狀4、交付與產(chǎn)品物流供應(yīng)的問(wèn)題：交付計(jì)劃如何更好的匹配客戶(hù)的計(jì)劃，如何讓6、財(cái)經(jīng)體系與一線(xiàn)市場(chǎng)的問(wèn)題：如何根據(jù)交付進(jìn)度來(lái)預(yù)估收入、回款的相關(guān)情7、一線(xiàn)市場(chǎng)管理的問(wèn)題：如何更好的做好過(guò)程2.2.1市場(chǎng)計(jì)劃的訂貨與要貨預(yù)測(cè)2.2.2訂貨與要貨預(yù)測(cè)的運(yùn)作在華為，市場(chǎng)計(jì)劃訂貨和要貨預(yù)測(cè)是分開(kāi)輸出的，訂貨預(yù)型號(hào)的需求數(shù)量，有時(shí)候甚至精準(zhǔn)到單板級(jí)別，那場(chǎng)計(jì)劃體系責(zé)任重大，每月對(duì)于市場(chǎng)計(jì)劃體系的主要考核2.2.3預(yù)測(cè)的考核與計(jì)劃集成一般情況而言，訂貨預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度會(huì)高于要貨預(yù)測(cè)，訂貨預(yù)測(cè)一般都會(huì)在92%以上，而要貨預(yù)測(cè)可能是在80%以上，非成熟產(chǎn)品可能會(huì)更差一些。有國(guó)外相大的業(yè)務(wù)指標(biāo)完成度都是差不多的，而這個(gè)性化滾動(dòng)十八個(gè)月的預(yù)測(cè)是各級(jí)計(jì)劃計(jì)委評(píng)審出來(lái)用來(lái)保障交付與庫(kù)存平衡重要的直接提高客戶(hù)交付滿(mǎn)意度以及財(cái)務(wù)現(xiàn)金流的北電創(chuàng)辦于1895年，曾經(jīng)是世界上排握的10G容量光纖技術(shù)脫穎而出，此時(shí)的北電完全被技術(shù)優(yōu)勢(shì)沖昏了頭腦，大了全球性的IT產(chǎn)業(yè)危機(jī)，使得2000年納斯達(dá)克股指開(kāi)始暴跌，并極速形成崩盤(pán)局面。其失敗的根因總結(jié)如下1）投機(jī)心理造成市場(chǎng)需求和預(yù)估發(fā)生嚴(yán)重偏差2）計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)控制措施不到位，計(jì)劃部門(mén)反應(yīng)遲鈍3）銷(xiāo)售計(jì)劃與2.3其他公司如何借鑒市場(chǎng)計(jì)劃體系客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）是每個(gè)企業(yè)或多或少都在使用的系統(tǒng)或者工具，尤其非常成熟的體系和系統(tǒng)，CRM通過(guò)差異化的客戶(hù)體驗(yàn)，驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)、2、通過(guò)理解客戶(hù)來(lái)更好的滿(mǎn)足客戶(hù)預(yù)期以及提供超預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)，不過(guò)度3、公司圍繞客戶(hù)需求和體驗(yàn)，整合內(nèi)部的市5、通過(guò)流程來(lái)保證客戶(hù)至上的要求，以及提升內(nèi)部管理效率，特別是跨體系協(xié)適的客戶(hù)提供合適的解決方案或服務(wù)。我們一起來(lái)看看華為L(zhǎng)TC的由2.4華為L(zhǎng)TC的由來(lái)和核心流程2.4.1華為L(zhǎng)TC的由來(lái)析可能存在的問(wèn)題和隱患，經(jīng)過(guò)半年的準(zhǔn)備，顧問(wèn)公司和華為一起確認(rèn)了以下2.0、以客戶(hù)為中心的能力建設(shè)，增強(qiáng)客戶(hù)管理，對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和期望建立管理LTC有個(gè)重要功能就是要和財(cái)務(wù)系統(tǒng)打通，不管是四算（概算、預(yù)算、核算、2.4.2LTC的核心流程節(jié)，它又分成分析驗(yàn)證，分配機(jī)會(huì)點(diǎn)級(jí)別、準(zhǔn)備ATI報(bào)告和執(zhí)行ATI決策四個(gè)地區(qū)部/系統(tǒng)部級(jí)別、代表處級(jí)別、一般級(jí)別。（系統(tǒng)部是華為內(nèi)部對(duì)于大客戶(hù)一線(xiàn)往往為了取得更多的資源支持，會(huì)想辦法放大自己機(jī)會(huì)點(diǎn)對(duì)應(yīng)的申請(qǐng)級(jí)別，擊一下ATB，就可以篩選出所有投標(biāo)決策階段的項(xiàng)目信息，通過(guò)這樣的設(shè)置，在整個(gè)LTC的銷(xiāo)售流程中，可以把報(bào)價(jià)配置、項(xiàng)目財(cái)務(wù)利潤(rùn)測(cè)算第三章華為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)—看行業(yè)趨勢(shì)、看市場(chǎng)客戶(hù)、看競(jìng)爭(zhēng)、看自己、看機(jī)會(huì)，最），第二部文檔我們叫做Charter項(xiàng)目任務(wù)書(shū)，就是我們所有我們來(lái)看一看業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的整個(gè)框架的邏輯，業(yè)務(wù)第四個(gè)部分叫戰(zhàn)略控制點(diǎn)，也就是我們的業(yè)務(wù)最終中長(zhǎng)期勝出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什3.1客戶(hù)選擇和價(jià)值定位但是產(chǎn)品是基于客戶(hù)需求他才開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品，決策者可能不僅僅定有CTO參與決策，甚至CEO會(huì)決策。因?yàn)樗鼑?yán)重影響這個(gè)產(chǎn)品，嚴(yán)重影響基于這樣的場(chǎng)景之下，我們第二步才考慮產(chǎn)品來(lái)。我們基于目標(biāo)客戶(hù)，提供的產(chǎn)品和服務(wù)這3.2價(jià)值獲取和利潤(rùn)模式3.3業(yè)務(wù)范圍2012年做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候華為的芯片是非常差的，只有一個(gè)好處，就是用華為品和用戶(hù)交互UI理解不深刻，我們對(duì)軟件的理解也沒(méi)3.4戰(zhàn)略控制點(diǎn)的，而且清揚(yáng)會(huì)便宜一些，那我還是堅(jiān)持用海飛絲，因?yàn)槲矣X(jué)得我為了10%的3.5組織結(jié)構(gòu)綜合性?xún)r(jià)比嗎？是我的服務(wù)能力嗎？是我的交付能力嗎？是我的成本嗎？是我我剛才講了華為終端是2012年才啟動(dòng)的，但2007年iPhone發(fā)布之后，我們渠道就挖了諾基亞的人，美設(shè)計(jì)就挖來(lái)米蘭的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，ID設(shè)計(jì)挖來(lái)三星的總第四章華為“以客戶(hù)為中心”的營(yíng)銷(xiāo)體系構(gòu)建華為公司自1987年成立至今已經(jīng)歷30年風(fēng)雨，從當(dāng)年的小代理到今天的全球2、客戶(hù)需求導(dǎo)向的服務(wù)流程3、端到端服務(wù)客戶(hù)的組織4、創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值的能力構(gòu)建還有一種是以機(jī)會(huì)為中心4.1正確的選擇高價(jià)值客戶(hù)在2015年，華為的人均薪酬已經(jīng)達(dá)到了11.6萬(wàn)美金，在行業(yè)當(dāng)中已經(jīng)非常高所以華為的薪酬增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于愛(ài)立信，對(duì)人才產(chǎn)4.2客戶(hù)需求導(dǎo)向的服務(wù)流程第一個(gè)階段對(duì)流程的理解——“流程就是業(yè)務(wù)本身”。第二階段——“流程是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)”。第三階段——“流程是業(yè)務(wù)的最佳路徑，以及保障我們能夠行走在最佳路徑上管理體系相結(jié)合，所以L(fǎng)TC流程是質(zhì)量管理體系，我們把業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)進(jìn)管道，用4.3端到端服務(wù)客戶(hù)的組織鐵三角是三個(gè)角色，同時(shí)也是服務(wù)客戶(hù)全生命周期當(dāng)中所需要的三種能力。一第三是回款，由于回款有時(shí)需要客戶(hù)關(guān)系做支解決方案經(jīng)理的核心價(jià)值：第二是滿(mǎn)足客戶(hù)需求的同時(shí)，又要推出能夠與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)4.4創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值的用人機(jī)制夠在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段提供足夠數(shù)量和能力的人才，所以我們把職能部門(mén)向企業(yè)發(fā)展的瓶頸在于企業(yè)家對(duì)資源的駕馭能來(lái)拉動(dòng)的，往往20%的業(yè)務(wù)精英可以承接50%以上的業(yè)務(wù)。我見(jiàn)過(guò)比較極端的問(wèn)題的？華為的企業(yè)發(fā)展與規(guī)模決定了它無(wú)法采用一般企業(yè)的精英驅(qū)動(dòng)的人才華為作為一個(gè)全球型公司，銷(xiāo)售收入在2億美元以上的代表處就有170多個(gè)，4.5創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值的能力構(gòu)建一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)久生存的基礎(chǔ)是什么？是給客戶(hù)帶來(lái)的價(jià)值。解決方案的價(jià)值主張要靠企業(yè)的兩個(gè)核心能力來(lái)支撐，沒(méi)有這兩個(gè)能力的解決），般企業(yè)的最大區(qū)別在于把客戶(hù)資源與項(xiàng)目進(jìn)行了分離。對(duì)于比自己強(qiáng)的對(duì)手，不能貿(mào)然發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，否則就是找死，03年華為數(shù)通貿(mào)然而反觀華為的對(duì)手，基本上都是上市大公司，CEO都是職業(yè)經(jīng)理人，他們很在●對(duì)于比我們?nèi)醯膶?duì)手，我們的原則是“要么不做，要么做絕”傷其十指不如斷其一指，以持續(xù)削弱對(duì)手為目標(biāo)第五章立體式客戶(hù)關(guān)系的建立——客戶(hù)關(guān)系是第一生產(chǎn)力帶來(lái)80%的收入和利潤(rùn)。這20%的客戶(hù)對(duì)于任何公司都是價(jià)值客的寶貴財(cái)富。針對(duì)這20%的價(jià)值客戶(hù)華為構(gòu)建了立體式的客戶(hù)關(guān)系，我們重點(diǎn)5.1客戶(hù)關(guān)系的九大典型問(wèn)題大典型問(wèn)題，叫“兩多、三少、四無(wú)?！睉?hù)關(guān)系里面有銷(xiāo)售天才，但是99%以上的銷(xiāo)售人員，都是一般銷(xiāo)售人員，銷(xiāo)售是重要客戶(hù)，客戶(hù)信息的支撐不足，也會(huì)導(dǎo)5.2華為客戶(hù)關(guān)系的構(gòu)建歷程和能力階梯5.2.1關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系：構(gòu)建點(diǎn)的能力支撐單兵作戰(zhàn)包圍城市。93年以前，華為的市場(chǎng)主要圍繞當(dāng)時(shí)電信局的縣局去做。在當(dāng)時(shí)電5.2.2普遍客戶(hù)關(guān)系：解決方案的差異化述職報(bào)告中定的KPI為準(zhǔn)，對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核，然后做出客觀的評(píng)價(jià)和安排。戶(hù)為中心的市場(chǎng)體系。為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一場(chǎng)部集體大辭職對(duì)華為文化所帶來(lái)的影響，任何先進(jìn)管理、先進(jìn)的體系在華為5.2.3組織客戶(hù)關(guān)系：客戶(hù)關(guān)系是第一生產(chǎn)力僅僅靠維持幾個(gè)關(guān)鍵客戶(hù)是不行的，需要立體2000年以后，華為的客戶(hù)關(guān)系管理也上了一個(gè)新的高度，有不少好的實(shí)踐。比5.3客戶(hù)關(guān)系重要體現(xiàn)在六個(gè)方面5.4立體式客戶(hù)關(guān)系的構(gòu)建客戶(hù)關(guān)系貫穿了整個(gè)銷(xiāo)售流程，良好的客戶(hù)關(guān)什么叫立體式的客戶(hù)關(guān)系？我們認(rèn)為，針對(duì)頭部?jī)r(jià)值客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)肯定是需要構(gòu)建立體式的客戶(hù)關(guān)系體系的，5.5立體式客戶(hù)關(guān)系三個(gè)層面的具體內(nèi)容5.5.1關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系的作用、管理方法和案例。某個(gè)關(guān)鍵客戶(hù)建立了比較親密的朋友關(guān)系，可以做到雙方立。坐標(biāo)在（0，3）。他不需要你平時(shí)吃喝拉撒的伺候，只要保持正常的工作5.5.2普遍客戶(hù)關(guān)系的作用、拓展方式及如何維護(hù)？5.5.3組織客戶(hù)關(guān)系的分類(lèi)、拓展方法和應(yīng)用結(jié)果的目標(biāo)，是要把我們的S類(lèi)和A類(lèi)的客戶(hù)建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。因?yàn)榻M織通過(guò)這種分析來(lái)預(yù)測(cè)客戶(hù)未來(lái)的發(fā)展，戰(zhàn)略匹配（1）戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)會(huì)議。通過(guò)雙方高層的戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)來(lái)了解客戶(hù)未來(lái)的戰(zhàn)（2）高層帶隊(duì)互訪(fǎng)。高層的帶隊(duì)互訪(fǎng)，是要把我們中高層決策鏈上（3）戰(zhàn)略合作協(xié)議。簽一個(gè)戰(zhàn)略合作協(xié)議的過(guò)程，也是在梳理客戶(hù)決策流程。（4）聯(lián)合創(chuàng)意中心。是通過(guò)和客戶(hù)構(gòu)建組織型客戶(hù)關(guān)系非常好的一喚炮火，這個(gè)炮火其實(shí)就是指華為L(zhǎng)TC流程的一系列的后臺(tái)支撐組織。華為在個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌，才能完成客戶(hù)完美的工程交付。這種作戰(zhàn)隊(duì)形或者作戰(zhàn)模式，5.6客戶(hù)關(guān)系的管理和評(píng)價(jià)方法標(biāo)，就是KPI經(jīng)營(yíng)結(jié)果，包括人均銷(xiāo)售、人均利潤(rùn)、電話(huà)指標(biāo)，當(dāng)然還包括了1、制定客戶(hù)群戰(zhàn)略SP，要保證客戶(hù)接受活動(dòng)效果符合戰(zhàn)略方向和目標(biāo)。華為5、組織客戶(hù)關(guān)系建設(shè)方面做了什么動(dòng)作？前面四個(gè)方面都做了嗎？做了以后戰(zhàn)8、對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度負(fù)責(zé)，及時(shí)組織分析客戶(hù)的聲音，推動(dòng)公司資源，閉環(huán)客戶(hù)各9、做好客戶(hù)意見(jiàn)的收集、記錄和傳遞。包括高層互訪(fǎng)會(huì)議紀(jì)要輸出及不及時(shí)，5.7問(wèn)題回答環(huán)節(jié)：1、如何建立良好的客戶(hù)關(guān)系，客戶(hù)關(guān)系的建立和維護(hù)有哪些方法？2、大客戶(hù)、大項(xiàng)目與競(jìng)爭(zhēng)品牌合作多年，客戶(hù)關(guān)系穩(wěn)定，作為新進(jìn)企業(yè)如何破3、不搞提成制，銷(xiāo)售和技術(shù)人員應(yīng)該怎樣考核和激勵(lì)？公司，公司審批完了就立刻就可以發(fā)錢(qián)。還有一個(gè)年終獎(jiǎng)，根據(jù)你的KPI考評(píng)的價(jià)值客戶(hù)，能夠未來(lái)給你帶來(lái)是20%里面的一個(gè)客戶(hù)，能夠?yàn)槟銕?lái)很好的千個(gè)人的隊(duì)伍跟他做，做他的碧綠search、研究院、做標(biāo)準(zhǔn)，慢慢他就成了我4、客戶(hù)在選擇產(chǎn)品時(shí)，所有公司的產(chǎn)品品質(zhì)差不多，客戶(hù)只考慮價(jià)格最便宜的題告訴你，他的痛點(diǎn)告訴你，你才能自己做第六章華為的客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）6.1華為客戶(hù)關(guān)系管理——3個(gè)好師傅、2個(gè)特點(diǎn)這又怎么樣。什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒(méi)第三個(gè)是跟自己學(xué)，華為的客戶(hù)關(guān)系管理當(dāng)中凝聚了大量華為的自他們的經(jīng)驗(yàn)如果不能傳承下來(lái)，當(dāng)這些人離開(kāi)了華為以后，華為未來(lái)應(yīng)該怎么到了08年，華為啟動(dòng)CRM變革項(xiàng)目群，對(duì)客戶(hù)關(guān)系管理進(jìn)行了增強(qiáng)，才成為30年當(dāng)中，華為在這些客戶(hù)身上投入的資源如果加起來(lái)會(huì)有多少？這種積累會(huì)形成對(duì)很多后來(lái)者的一個(gè)壁壘，也就導(dǎo)致這個(gè)6.1.1客戶(hù)關(guān)系管理給企業(yè)帶來(lái)四重收益從業(yè)務(wù)表現(xiàn)上來(lái)看，客戶(hù)關(guān)系可以給我們帶來(lái)四重收益：第一重收益是支撐我們的盈利訴求。這些年當(dāng)中一直做到一點(diǎn)，我們?cè)诖蟛糠猪?xiàng)目中的商務(wù)可以比中興高20%，客第二，客戶(hù)關(guān)系可以幫我們支持市場(chǎng)目標(biāo)的達(dá)成。第三，能夠支持各種市場(chǎng)環(huán)境下業(yè)務(wù)的平穩(wěn)增長(zhǎng)。第四，支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的持續(xù)實(shí)現(xiàn)。6.1.2客戶(hù)關(guān)系管理的核心——客戶(hù)選擇客戶(hù)就像塔尖上明珠，所以企業(yè)需要在眾多的客戶(hù)當(dāng)中進(jìn)行選擇，誰(shuí)是我的客那應(yīng)該如何提升組織的薪酬支付能力？我們?cè)诳蛻?hù)關(guān)系管理當(dāng)中關(guān)注了兩個(gè)非驅(qū)動(dòng)企業(yè)的變革，有兩個(gè)很重要的思維方法：客戶(hù)名單。也就是全球最有錢(qián)的100個(gè)客戶(hù)，我們認(rèn)為這才是華為未來(lái)的目標(biāo)到了1998年，我們更進(jìn)一步，選擇了這100個(gè)客戶(hù)當(dāng)中的一個(gè)，也就是英國(guó)2、選擇目標(biāo)客戶(hù)的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)目標(biāo)客戶(hù)選擇的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分級(jí)管理，我們把客戶(hù)分成了四級(jí)：4、如何對(duì)客戶(hù)進(jìn)行管理？我們不斷的基于洞察進(jìn)行客戶(hù)的選擇調(diào)整，并且當(dāng)中，持續(xù)構(gòu)建往上面走的能力。那么在這里我們思考一個(gè)問(wèn)題，如果我們的我們發(fā)展一個(gè)大客戶(hù)，可能2到3年才能把量做起來(lái)，如果做進(jìn)去之后它倒閉5、如何打造客戶(hù)的黏性和對(duì)客戶(hù)進(jìn)行戰(zhàn)略分析？對(duì)于很多企業(yè)而言，最缺的是針對(duì)大客戶(hù)的戰(zhàn)略控制能力。戰(zhàn)略控制能力是什客戶(hù)的黏性可以分三層來(lái)構(gòu)建。第一層是影響客戶(hù)的感知。第二個(gè)層次是我們能夠幫客戶(hù)成功，我們可以提升客戶(hù)賺錢(qián)的能力。比如我們來(lái)看一下小米的手機(jī)，它用的是高通驍龍845芯片，這個(gè)芯片要500第三個(gè)層次是戰(zhàn)略層面的，是企業(yè)文化與價(jià)值觀的契合?？蛻?hù)的選擇與分級(jí)，是在對(duì)客戶(hù)深入洞察的基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于客戶(hù)的分析除了看現(xiàn)在的機(jī)會(huì)以外，還要分析未來(lái)3到5年客戶(hù)的戰(zhàn)略方6.2華為如何做客戶(hù)關(guān)系管理6.2.1常見(jiàn)客戶(hù)關(guān)系管理痛點(diǎn)4、客戶(hù)關(guān)系管理方面人員能力匱乏，無(wú)法支持客戶(hù)關(guān)系4、建立基于客戶(hù)關(guān)系的信息系統(tǒng)，打通端6.2.2為什么要做客戶(hù)關(guān)系管理？華為龐大的客戶(hù)關(guān)系網(wǎng)，有效支撐華為龐大2、為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)：從客戶(hù)側(cè)獲取客戶(hù)需求、項(xiàng)目、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，為產(chǎn)品6.2.3華為如何一步步玩轉(zhuǎn)客戶(hù)關(guān)系更加關(guān)注客戶(hù)的需求，客戶(hù)關(guān)系管理正是著眼客戶(hù)接觸、供應(yīng)商、行業(yè)專(zhuān)家、同行的產(chǎn)品和服務(wù)、人際網(wǎng)絡(luò)......信息選擇：原始信息篩選，去掉每類(lèi)原始信息中A、公司外部信息源：行業(yè)刊物文章......同內(nèi)外的關(guān)鍵部門(mén)建立溝通，識(shí)別有信息渠A、客戶(hù)政策并非一成不變，年度會(huì)評(píng)估效果，重新審視與調(diào)整；A、擁有一票否決權(quán)的客戶(hù)；B、擁有投票權(quán)的客戶(hù)，對(duì)于這部分客戶(hù)關(guān)系的爭(zhēng)）；）；關(guān)系提升方式：聯(lián)誼、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、拓展活動(dòng)、球賽......價(jià)值提升途徑：商業(yè)模式研討、業(yè)務(wù)咨詢(xún)、規(guī)劃觸發(fā)策劃評(píng)審履行跟蹤）；）；4、管理客戶(hù)滿(mǎn)意度權(quán)力地圖：針對(duì)地區(qū)布局以上的大項(xiàng)目，繪制組織信息：在客戶(hù)決策鏈中的位置（影響力（3）問(wèn)題的原因或者解決問(wèn)題的障礙。當(dāng)然，這些障礙是首席執(zhí)行官：市場(chǎng)份額下降、無(wú)法達(dá)到投資2、針對(duì)性較強(qiáng)的客戶(hù)關(guān)系管理體系如何在華為落地？建立一套從下至上的客戶(hù)關(guān)系管理流程：關(guān)鍵在營(yíng)銷(xiāo)體系各級(jí)組織設(shè)立客戶(hù)關(guān)系管理專(zhuān)員：必須直3、華為客戶(hù)關(guān)系管理部的職能（1）進(jìn)行客戶(hù)調(diào)研，收集、分析和整理客戶(hù)信息，為其他（2）建立客戶(hù)管理數(shù)據(jù)庫(kù)，做好數(shù)據(jù)庫(kù)的維護(hù)工作，時(shí)刻（3）根據(jù)客戶(hù)調(diào)研信息制定客戶(hù)關(guān)系管理策略，將客戶(hù)關(guān)（5）及時(shí)與客戶(hù)進(jìn)行溝通，與客戶(hù)建立良好關(guān)系，急客戶(hù)（7）協(xié)調(diào)處理各類(lèi)投訴問(wèn)題，提出處理意見(jiàn)，并建立投訴（8）設(shè)立大客戶(hù)管理專(zhuān)員，重點(diǎn)處理大客戶(hù)的各類(lèi)售前售4、全員營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)客戶(hù)（2）基于客戶(hù)需求導(dǎo)向進(jìn)行人力資源管理：客戶(hù)滿(mǎn)意度是（3）建立基于客戶(hù)關(guān)系的信息系統(tǒng)：華為沿著價(jià)值創(chuàng)造鏈（1）人：士兵（基層員工）、英雄（骨干員工）、班長(zhǎng)（6.3面向未來(lái)，以客戶(hù)痛點(diǎn)為切入點(diǎn)，全球化展示員的考核屬于一線(xiàn)。一定要有銷(xiāo)售導(dǎo)向的目標(biāo)，而不是泛泛而談。”F1展廳展示模式要改變，展示方式和定位要從面向現(xiàn)在轉(zhuǎn)變到面向未來(lái)。我們6.3.1以客戶(hù)為中心，以客戶(hù)的痛點(diǎn)為切入點(diǎn)我們要讓客戶(hù)認(rèn)識(shí)到華為才是他真正的盟友。當(dāng)然除了技術(shù)，未來(lái)的商業(yè)模他們更關(guān)心怎么去維護(hù)。還有就是客戶(hù)的CEO/CMO來(lái)了，他們更關(guān)心盈利模6.3.2面向未來(lái)，幫助客戶(hù)走向未來(lái)客戶(hù)只是不知道未來(lái)會(huì)是什么樣子，我們也不來(lái)，然后和我們一起去找解，看我們能給客戶(hù)提供什就像電影《2012》里面的洪水一樣，我認(rèn)為未來(lái)信息也會(huì)漲，洪水滔滔，不漲6.3.3通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)全球化展示不光是公司可以建展廳，各個(gè)口都可以建個(gè)展廳去表達(dá)。比如怎么維護(hù)網(wǎng)絡(luò)，GTS就可以建個(gè)展廳表達(dá)，給你們一個(gè)小房間，你們自己去搞。成本得你們自6.3.4組織及考核方式改革第七章華為的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)7.1華為市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)7.1.1以多勝少的群狼戰(zhàn)術(shù)7.1.2與時(shí)俱進(jìn)的價(jià)格戰(zhàn)術(shù)思，一是華為在競(jìng)爭(zhēng)中以?xún)r(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)力；二是華為的產(chǎn)品品質(zhì)并不遜色于其不能做市場(chǎng)規(guī)則的破壞者?！眱r(jià)格戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該隨企業(yè)的規(guī)模與時(shí)俱進(jìn)，在產(chǎn)品的成長(zhǎng)期發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)比較容易收到積極效果，而產(chǎn)品處于成熟期時(shí)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)則容易產(chǎn)生消極影響。產(chǎn)品處于同時(shí)也比較容易迅速擴(kuò)大自己的銷(xiāo)售量和市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)薄利多銷(xiāo)。產(chǎn)品的成長(zhǎng)期發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，不至于對(duì)其他企業(yè)尤其是市場(chǎng)上的主導(dǎo)企業(yè)構(gòu)成最直接的威脅，價(jià)格戰(zhàn)不至于演變?yōu)樽韵鄽垰?，而是通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)共同得到消費(fèi)者的關(guān)注和期的價(jià)格戰(zhàn)一般不容易引起連鎖反應(yīng)，其他企業(yè)還可以走服務(wù)、品牌、品質(zhì)、創(chuàng)新、特色等道路，可以避免在一條路上堵死。如果大家爭(zhēng)相降價(jià)，則容易引起消費(fèi)者持幣觀望、待購(gòu)的局面。7.2華為是如何對(duì)待客戶(hù)的？7.2.1小客戶(hù)也是上帝個(gè)不起眼的細(xì)節(jié)和一個(gè)不起眼的角色很容易決定在一個(gè)項(xiàng)目中華為的去留。"到市級(jí)。但這時(shí)華為在全國(guó)已有200多個(gè)地區(qū)經(jīng)營(yíng)（2）優(yōu)質(zhì)小客戶(hù)降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)3）小客戶(hù)是品牌傳播的另一重要途徑4）流失客戶(hù)的開(kāi)發(fā)往往要付出更大的代價(jià)。題。“他們把工作面縮小到針尖那么大,搞來(lái)搞去不要認(rèn)為對(duì)方僅是局方的一個(gè)工程師就不作維護(hù)、介紹產(chǎn)品，這也是一票呀?！?.2.2全心全意為客戶(hù)服務(wù)沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓說(shuō)：“沒(méi)有顧客的忠誠(chéng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，否則事倍功半?！备嬖V他們故障設(shè)備在一個(gè)小鎮(zhèn)上，距離這里還有60多公里。大家顧不上休息，7.2.3無(wú)往不勝的客戶(hù)關(guān)系提升在客戶(hù)心目中的形象，使客戶(hù)對(duì)公司的技術(shù)華為在業(yè)界總能夠比別人離客戶(hù)的需求更近一點(diǎn)7.3華為的發(fā)展7.3.1撒新餌釣大魚(yú)業(yè)，得到免二減三的政策?！?.3.2重賞之下必有勇夫（3）立足鼓勵(lì)的明確(Explicit網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)以華為為主，份額在該公司的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)中7.3.3渠道非扁平化驅(qū)動(dòng)時(shí)代的渠道架構(gòu)的確是要從客戶(hù)需求岀用最合理的成本方式去覆蓋自己的客戶(hù)群，滿(mǎn)7.3.4啃開(kāi)海外市場(chǎng)的大門(mén)將在科研上瞄準(zhǔn)世界上第一流的公司，用十年的時(shí)他對(duì)李杰說(shuō):“如果有一天俄羅斯市場(chǎng)復(fù)蘇了，而華為卻被擋在了門(mén)外，你就從2000年以后，俄羅斯政治越來(lái)越穩(wěn)定，經(jīng)7.3.5國(guó)際化拒絕機(jī)會(huì)主義場(chǎng)開(kāi)拓。這種作法被華為人看作是典型的機(jī)會(huì)主義，鞋來(lái)?！甭圆庞辛己玫幕A(chǔ)”。華為3Com投入上億元建設(shè)了網(wǎng)絡(luò)鑒定測(cè)試中心，測(cè)試產(chǎn)品就不準(zhǔn)進(jìn)入規(guī)模生產(chǎn)。此外，為了跟蹤國(guó)外的技則。他建議在海外的華為干部要下到市場(chǎng)第一線(xiàn)，海外華為辦事處要“多配車(chē),第八章華為營(yíng)銷(xiāo)鐵軍的打造華為的銷(xiāo)售隊(duì)伍數(shù)量曾占全部華為員工的33%，近年來(lái)有所下降，他（她）們“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而華為打造自己的營(yíng)銷(xiāo)鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)8.1塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化30年來(lái)，華為取得的業(yè)績(jī)是驕人的，在中國(guó)企業(yè)史上可謂是一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的例華為接待客戶(hù)的能力更是讓一家國(guó)際知名的日本電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀華為后震在中國(guó)，企業(yè)文化被各家企業(yè)說(shuō)爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一華為公司推崇創(chuàng)新。30年來(lái)，華為對(duì)創(chuàng)新孜孜追求。華為對(duì)創(chuàng)新也形成了自己其二，華為創(chuàng)新的動(dòng)力來(lái)自于客戶(hù)的需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)秀，同時(shí)也來(lái)自于華其四，在創(chuàng)新的方式，主張有重點(diǎn)，集中力量，各個(gè)擊破；主張團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，不并在公司的價(jià)值評(píng)價(jià)及價(jià)值分配體系中體現(xiàn)，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，8.2選擇良才8.2.1校園推介會(huì)8.2.2筆試8.2.3面試面試流程：網(wǎng)申+群面+業(yè)務(wù)面+綜合面+英語(yǔ)測(cè)試按指定時(shí)間到達(dá)××地點(diǎn)，將身份證交給工作人員之后在等待廳進(jìn)行等待，10分10個(gè)因素進(jìn)行排序。（群面題目的結(jié)果永遠(yuǎn)不重要，重要的是你的思路，只要等待大概10分鐘，我們13個(gè)人被點(diǎn)名站成一列，其中兩位同學(xué)被告知回家等2、還是第一眼很重要，那就是你要和面試官先有一個(gè)交流，禮貌的微笑，簡(jiǎn)單5、最后，不要在意群面的題目，那不重要，重要的是你的思路和特色，創(chuàng)意和等待大約半個(gè)小時(shí)，工作人員喊我進(jìn)去業(yè)務(wù)面試。面我的是一位女面試官，感她問(wèn)：你們這個(gè)項(xiàng)目是自發(fā)做的嗎？我說(shuō)這是系主任積很感興趣啊？那你為什么不去互聯(lián)網(wǎng)公司呢？如果有機(jī)會(huì)你肯定會(huì)去互聯(lián)網(wǎng)公從結(jié)束語(yǔ)言測(cè)試到收到offer共13天，已經(jīng)算是最快的速度了，期間也曾打電8.2.4公司考察和宴會(huì)8.3魔鬼培訓(xùn)1）培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問(wèn)題后的救火，培訓(xùn)是2）培訓(xùn)系統(tǒng)化（見(jiàn)圖2），有專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再3）培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用，而且，絕大部分企業(yè)沒(méi)有培訓(xùn)而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一4）華為培訓(xùn)的教材自己編寫(xiě)。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專(zhuān)題教材》，《優(yōu)5）培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評(píng)估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，會(huì)被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤8.3.1上崗培訓(xùn)增強(qiáng)。第二，增強(qiáng)了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來(lái)自而上的精神。這些素質(zhì)，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)書(shū)》中寫(xiě)道：“實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專(zhuān)家嗎？一律從基層做起"，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對(duì)您個(gè)人的評(píng)8.3.2崗中培訓(xùn)8.3.3下崗培訓(xùn)8.4制度化用人員工。華為市場(chǎng)一線(xiàn)人員的工作年限一般不會(huì)超過(guò)3年，因?yàn)?年的時(shí)間足以國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)，軍隊(duì)有嚴(yán)明的紀(jì)律。華為在打造自己營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的時(shí)候也1997年公司本想對(duì)公司、對(duì)過(guò)去的發(fā)展做一個(gè)總結(jié)，但是這樣的行動(dòng)卻導(dǎo)制度建設(shè)的進(jìn)一步成熟。已經(jīng)出售給美國(guó)愛(ài)默生公司的華為電氣和華為與美國(guó)3COM公司合資的華為—3COM公司的公司制度都是原來(lái)華為的模式，全部由8.5有效激勵(lì)考核目標(biāo)：考評(píng)是牽引，考評(píng)是推動(dòng)力，考評(píng)是制度化的無(wú)形和有形激勵(lì)。華考核內(nèi)容：主要考核營(yíng)銷(xiāo)人員的勞動(dòng)態(tài)度、工作績(jī)效和任職資格。其中勞動(dòng)態(tài)5、員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績(jī)就是管理者的第九章華為鐵三角管理方案9.1鐵三角的發(fā)展9.1.1鐵三角雛形華為鐵三角模式的雛形，最早出現(xiàn)在華為公司北非地區(qū)部的蘇丹代表處。2006部門(mén)各自為政，相互之間溝通不暢信息不共享對(duì)于客戶(hù)的需求，更多的是被動(dòng)的響應(yīng)，難以主動(dòng)把具體來(lái)說(shuō)，蘇丹辦事處以客戶(hù)經(jīng)理（AR）、解決方案專(zhuān)家/經(jīng)理（SR/SSR）、交付專(zhuān)家/經(jīng)理（FR）為核心組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，形成鐵三角模式的效果立刻就顯現(xiàn)出來(lái)。2007年蘇丹辦事處通過(guò)鐵三角模式獲得蘇9.1.2日臻成熟的鐵三角面對(duì)企業(yè)發(fā)展遇到的新挑戰(zhàn)，華為持續(xù)聚焦于以客戶(hù)為中心，聘請(qǐng)IBM等世界IFS、ISD、LTC…），實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)作，提升組織效率，成為客戶(hù)最佳商業(yè)合9.2鐵三角的構(gòu)成、團(tuán)隊(duì)和組織9.2.1“鐵三角”模式的構(gòu)成體系9.2.2項(xiàng)目鐵三角團(tuán)隊(duì)核心組成成員。包括AR（AccountResponsibility，客戶(hù)經(jīng)理/系統(tǒng)部部長(zhǎng)），領(lǐng)導(dǎo)者，也是全項(xiàng)目流程運(yùn)作的責(zé)任主體，對(duì)客戶(hù)/項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)結(jié)果（格局、增FR是客戶(hù)/項(xiàng)目(群)整體交付與服務(wù)的第一責(zé)任人，對(duì)項(xiàng)目前期銷(xiāo)其中，公司內(nèi)部的項(xiàng)目贊助人（Sponsor）指為聯(lián)系特定項(xiàng)目經(jīng)理、網(wǎng)規(guī)經(jīng)理、法務(wù)專(zhuān)員、公共關(guān)系（PR）專(zhuān)員、研發(fā)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、物間的距離（角色承擔(dān)的責(zé)任），可以依據(jù)項(xiàng)目LTC流程進(jìn)度以及實(shí)際需要9.2.3系統(tǒng)部鐵三角組織區(qū)部和代表處平臺(tái)。代表處/地區(qū)部平臺(tái)建設(shè)（如地區(qū)部銷(xiāo)售管理部、地區(qū)部解區(qū)部財(cái)經(jīng)部等）直接支持系統(tǒng)部鐵三角，間接支持項(xiàng)目（9.3鐵三角的能力要求和提升責(zé)任體系9.3.1鐵三角組織的能力要求華為鐵三角所需能力涉及鐵三角組織整體運(yùn)能力；交付經(jīng)理（FR）需要具有與客戶(hù)溝通交付與服務(wù)解決方案的能力，項(xiàng)目9.3.2鐵三角組織能力提升責(zé)任體系鐵三角組織能力提升責(zé)任體系則由代表處責(zé)任體系和◎集中研討/培訓(xùn)實(shí)施。根據(jù)各鐵三角的研討，分析共性能力差距，組織相應(yīng)的部門(mén)，組建以客戶(hù)經(jīng)理（AR）、解決方案專(zhuān)家/經(jīng)理9.4任正非：鐵三角的精髓基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火.....。一線(xiàn)的作戰(zhàn)，要從客戶(hù)一個(gè)很難的題目。剛開(kāi)始我的認(rèn)識(shí)也是有局限性的。我在EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))為組織流程變革要倒著來(lái)，從一線(xiàn)往回梳理，平臺(tái)(支撐部門(mén)和管理部門(mén)，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門(mén))只是為了滿(mǎn)足前線(xiàn)作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而的部門(mén)。基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火(指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)IBM的顧問(wèn)提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，當(dāng)然炮火也是有變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶(hù)經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)四要素(客戶(hù)關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專(zhuān)家要一一定深度的，不能成為管理干部及骨干，沒(méi)人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來(lái)定位的，例如：5000萬(wàn)美元，在授權(quán)流程化組織建設(shè)目標(biāo)。我相信成功過(guò)的華為人，完我們要繼續(xù)堅(jiān)持以有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點(diǎn)的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計(jì)算基礎(chǔ))，凡不能達(dá)到公司人均效益提升改進(jìn)9.5華為前高管針對(duì)鐵三角運(yùn)作的12個(gè)問(wèn)答Q2：客戶(hù)代表、交付代表、解決方案代表配合默契很重要，但如何解決配合上Q3：可否談?wù)勅A為鐵三角應(yīng)用過(guò)程中要注意什么，規(guī)避什么，或者是這樣的模在激勵(lì)機(jī)制是不一樣的，以上也是中國(guó)目前很多的阿米Q7：如何讓一線(xiàn)銷(xiāo)售人員愿意啃硬骨頭？工作第十章華為進(jìn)入非洲市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)策略分析10.1華為進(jìn)入非洲市場(chǎng)初期10.1.1圍繞客戶(hù)需求，提供價(jià)格低性能穩(wěn)的產(chǎn)品。10.1.2迅捷的市場(chǎng)響應(yīng)和“保姆”一站式服務(wù)。內(nèi)，全程派員跟蹤，提供7天×24小時(shí)的服務(wù)，并且不收服務(wù)費(fèi)。而其他國(guó)際10.2華為進(jìn)入非洲市場(chǎng)各階段營(yíng)銷(xiāo)策略分析：中級(jí)10.2.1加強(qiáng)品牌建設(shè)在埃及舉行的ITU非洲電信展，華為全面參展，還將自己的展臺(tái)與行業(yè)巨頭的在品牌宣傳上，從非洲客戶(hù)連HUAWEI這個(gè)詞都讀不出，產(chǎn)品，最終接受華為設(shè)備，對(duì)每個(gè)推廣環(huán)節(jié)華為02、誠(chéng)邀客戶(hù)及媒體到中國(guó)和華為總部參觀。2001年前后，華為采取了先讓客戶(hù)了解中國(guó)，再讓客戶(hù)了解華為品牌的策略。04、借合作伙伴之名提升華為品牌。合作，在非洲普及智能手機(jī)；與LightPointe合作為非洲領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商KDN配置光學(xué)無(wú)線(xiàn)鏈路；2011年巴帝電信擴(kuò)建非洲基礎(chǔ)設(shè)施，選定與愛(ài)立信、華為05、注重當(dāng)?shù)厝瞬排嘤?，履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任。的7個(gè)培訓(xùn)中心已累計(jì)培訓(xùn)超過(guò)3萬(wàn)名信息及通信技術(shù)專(zhuān)業(yè)人員。同時(shí)，在非10.2.2持續(xù)提升技術(shù)創(chuàng)新能力10.3華為進(jìn)入非洲市場(chǎng)成熟期階段的營(yíng)銷(xiāo)策略10.3.1注重成本優(yōu)勢(shì)10.3.2加大流程和制度變革華為的管理變革首先從研發(fā)供應(yīng)鏈等后端業(yè)務(wù)流程入手，同IBM等世界一流管人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面建立10.3.3為客戶(hù)建立各種配套設(shè)施心、8個(gè)技術(shù)支持中心、1個(gè)全球服務(wù)資源中心、2個(gè)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維中心、3個(gè)物流10.3.4為客戶(hù)提供端到端的一攬子產(chǎn)品解決方案成為該組織的ICT(信息通信技術(shù))顧問(wèn)及聯(lián)盟董事會(huì)了“非洲MBB2020戰(zhàn)略”，勾勒了在未來(lái)五年構(gòu)建全聯(lián)接非洲移動(dòng)寬帶的新10.4華為進(jìn)入非洲市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)啟示10.4.1堅(jiān)持長(zhǎng)久戰(zhàn)略報(bào)，而是一步一個(gè)腳印，從一點(diǎn)一滴做起，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)和產(chǎn)10.4.2遵循先易后難原則10.4.3初期采用高性?xún)r(jià)比策略標(biāo)國(guó)市場(chǎng)先站穩(wěn)腳跟，才有機(jī)會(huì)提高品牌知名度和10.4.4將品牌和技術(shù)提升作為營(yíng)銷(xiāo)的重中之重10.4.5在目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)搭建合作共贏戰(zhàn)略框架華為走進(jìn)非洲的戰(zhàn)略布局主要是建立與運(yùn)營(yíng)商的雙贏合作關(guān)系。對(duì)于“走出去”立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，形成互利共贏的局面。當(dāng)企業(yè)的成長(zhǎng)不僅為自己帶來(lái)利益，第十一章華為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)11.1產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的四個(gè)階段地走，而不能跳級(jí)；而且這四個(gè)階段會(huì)隨著手機(jī)：VIVO、OPPO等品牌，而小米可11.2華為與客戶(hù)11.2.1客情關(guān)系11.2.2普遍客戶(hù)關(guān)系華為的做法：市場(chǎng)份額是由一點(diǎn)一滴積累起來(lái)的。任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)要重視普遍客戶(hù)關(guān)系，這是對(duì)所有部門(mén)的要求。堅(jiān)持普遍客戶(hù)原則就是見(jiàn)誰(shuí)都好，不要認(rèn)為對(duì)方僅是局方的運(yùn)維工程師就不做維護(hù)、介紹產(chǎn)品，這也是一票，這一票、那一票，加起來(lái)就是好多票，最后，即使最關(guān)鍵的一票沒(méi)投也沒(méi)有多大影響。當(dāng)然，最關(guān)鍵的一票同樣也要搞好關(guān)系。他認(rèn)為普遍客戶(hù)關(guān)系是華為差異化的11.2.3客戶(hù)代表制華為的做法：從客戶(hù)經(jīng)理制轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)代表制?？蛻?hù)經(jīng)理的目標(biāo)很明確，是單方向的，推介式的。而客戶(hù)代表呢？首先他們必須代表客戶(hù)，代表客戶(hù)來(lái)監(jiān)督公司的運(yùn)作?？蛻?hù)代表的職責(zé)就是站在客戶(hù)的立場(chǎng)來(lái)批評(píng)公司，他不批評(píng)就失職；他亂批評(píng)，沒(méi)有在整改中吸取他的批評(píng)，考評(píng)也不能好。他只有多批評(píng)，并實(shí)事求是，使批評(píng)的內(nèi)容得以整改，他才會(huì)有進(jìn)步。11.2.4顧客至上而且經(jīng)常反映在我們的領(lǐng)導(dǎo)干部身上，有的企業(yè)還而且能夠挖掘客戶(hù)的需求，貼合當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，并將之應(yīng)用于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和優(yōu)化，11.2.5管理客戶(hù)的關(guān)鍵點(diǎn)5、貨源。貨源的內(nèi)涵很豐富，包括原料的采購(gòu)、產(chǎn)品的研發(fā)以及生產(chǎn)制造等。11.2.6定期溝通11.2.7提高服務(wù)含金量APD模型是用來(lái)研究影響客戶(hù)交易達(dá)成因素的模型。這個(gè)模型有三個(gè)要素：A），場(chǎng)容量大小的系數(shù)。APD模型可清楚地回答營(yíng)銷(xiāo)的一個(gè)根本問(wèn)題：市場(chǎng)占有率企業(yè)的任務(wù)是根據(jù)APD模型的三個(gè)要素，有步驟、有計(jì)劃“含金量”。11.3華為與市場(chǎng)11.3.1市場(chǎng)低迷期11.3.2大市場(chǎng)場(chǎng)列入其中，包括：比爾.蓋茨，馬云，張瑞敏，柳傳志，董明珠，王健林、雷11.3.3市場(chǎng)占有率門(mén)決定的。在這樣的管理中，大家天天在追指標(biāo)，從每年的指標(biāo)分解到每個(gè)月，然沒(méi)錯(cuò)，只是我們的營(yíng)銷(xiāo)管理僅僅關(guān)注了營(yíng)銷(xiāo)中“術(shù)”的部分，而忽視了“道”份額更為重要。品牌、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)和市場(chǎng)份額是支關(guān)注的是品牌、渠道和政策；而華為公司在此基礎(chǔ)上還關(guān)注到市場(chǎng)份額和服務(wù)，11.3.4市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)的，一般考慮的是以下幾方面的內(nèi)容：4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷(xiāo)）+政策+空間，是需要不斷提高的。3、對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度視而不見(jiàn)。很多業(yè)失去很多市場(chǎng)拓展的機(jī)會(huì)，同時(shí)對(duì)品牌和企業(yè)1、服務(wù)是打開(kāi)市場(chǎng)的利器。在企業(yè)規(guī)模較小2、服務(wù)是超越強(qiáng)者的捷徑。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，比較強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)或品牌，一般在服3、服務(wù)是獲得客戶(hù)認(rèn)同的突破口?？蛻?hù)對(duì)公司、產(chǎn)品、品牌的認(rèn)知途徑是多方評(píng)價(jià)：如何定義服務(wù)是公司的戰(zhàn)略選擇。如果將服務(wù)提升為戰(zhàn)略，將服務(wù)作為品牌差異化戰(zhàn)略，不僅僅是市場(chǎng)拓展的突破口，而且是企業(yè)獲得差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)11.4華為與團(tuán)隊(duì)11.4.1勝則舉杯相慶敗則拼死相救11.4.2鐵三角11.4.3“三統(tǒng)一”服務(wù)體系題，通過(guò)800服務(wù)熱線(xiàn)就能立即獲得華為的快速服務(wù)。服務(wù)項(xiàng)目包括售后技術(shù)咨詢(xún)、故障申報(bào)、設(shè)備硬件更換/維修、培訓(xùn)需求、服務(wù)政策咨詢(xún)、服務(wù)產(chǎn)品咨），第十二章任正非關(guān)于市場(chǎng)的精彩講話(huà)12.1從來(lái)就沒(méi)有救世主，全靠我們自己12.1.1優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜，機(jī)會(huì)要向能打仗的隊(duì)伍傾斜我們廣州代表處經(jīng)過(guò)這一年的試點(diǎn)，通過(guò)E/R管控、商務(wù)授權(quán)、費(fèi)用授權(quán)、預(yù)做為CFO，你一定要把這個(gè)帳算清楚，優(yōu)質(zhì)資源一定要向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜。你從場(chǎng)初期，我們需要打些硬仗，需要一些戰(zhàn)略補(bǔ)貼。計(jì)劃不是提升了你們項(xiàng)目突破以后的獎(jiǎng)勵(lì)嗎我們還是要以?xún)?yōu)質(zhì)的服務(wù)獲取優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目、服為什么呢？這就是我們的干部系統(tǒng)出了問(wèn)題，所配客戶(hù)的戰(zhàn)略需求。在這方面，我建議公司要我還是那個(gè)觀點(diǎn)，我們要給優(yōu)質(zhì)客戶(hù)提供優(yōu)12.1.2不要法蘭西大革命，要英國(guó)的光榮革命任總，我們最近看埃塞項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)，我們看完12.1.3以盈利為基礎(chǔ)，追求穩(wěn)健的發(fā)展搞明白客戶(hù)需求的就是電信運(yùn)營(yíng)商，我們對(duì)其他客戶(hù)你必須是為了商業(yè)利益而奮斗。品牌的費(fèi)用，應(yīng)任總，以現(xiàn)在華為終端品牌和知名度，您怎么看規(guī)燒錢(qián)，允許你燒一點(diǎn)點(diǎn)，燒多了也不行。我們12.1.4從一線(xiàn)實(shí)際出發(fā)，不斷下放權(quán)力，增加一線(xiàn)作戰(zhàn)的作戰(zhàn)指揮權(quán)，在主航道上發(fā)揮一線(xiàn)主管的主觀能動(dòng)性我這邊負(fù)責(zé)代表處的流程和業(yè)務(wù)之間匹配的事情，代表處去年做了LTC流程優(yōu)現(xiàn)在我們公司已經(jīng)發(fā)了決議了，在項(xiàng)目的決12.1.5改革要分步走，逐步推進(jìn)，不要追求完美條，就是希望你們廣辦是一個(gè)生龍活虎的組織，第二點(diǎn)我們把權(quán)力放給你，你獨(dú)立決策，你決策兩年以現(xiàn)在我們就建立了一個(gè)大平臺(tái)，反而單兵弱化了，未來(lái)我們要強(qiáng)調(diào)單兵要強(qiáng)化，廣州辦事處的試點(diǎn)雖然有一些成效，但去年還有經(jīng)驗(yàn)的種子，把你們這些種子像蒲公英一樣灑遍12.2任正非在2017年市場(chǎng)工作大會(huì)上的講話(huà)認(rèn)識(shí)了自己。新年開(kāi)始，炮火聲聲，從總裁辦電郵001號(hào)文件《少些浮躁，深12.2.1堅(jiān)決遵守干部八條，建立一支有鐵的意志、鐵的紀(jì)律、思想活躍、生龍活虎的奮斗隊(duì)伍。經(jīng)把階級(jí)分界線(xiàn)切除了，讓職業(yè)人士和精英專(zhuān)家在2、我們的業(yè)務(wù)越來(lái)越大，覆蓋的地域越來(lái)越廣，盡管我們建立了制度和流程，12.2.2從鐵的奮斗洪流中選拔成千上萬(wàn)的接班人。1、在實(shí)踐中方顯奮斗本色，通過(guò)流動(dòng)保持組織的活力。術(shù)家的。公司有些年青人踏踏實(shí)實(shí)做事，成我們今年將要破格提拔4000~5000名優(yōu)秀員工，是否可以按去年的組織績(jī)效結(jié)們對(duì)英雄要有正向肯定，過(guò)去我們360度考核，可能總在挑英雄的缺點(diǎn)，不是3、長(zhǎng)江后浪推前浪，不廢江河萬(wàn)古流。12.3任正非：戰(zhàn)場(chǎng)是最好的閱兵場(chǎng)），CBG要堅(jiān)持研發(fā)投入，苦練內(nèi)功，戰(zhàn)略聚焦。在架構(gòu)上建設(shè)適應(yīng)大發(fā)展的精干組織，在內(nèi)外合規(guī)的基礎(chǔ)上加強(qiáng)授權(quán)、監(jiān)管。CBG的變革，我們給了五年的糧食包管理，在短期報(bào)酬上先放開(kāi)，讓你們看到12.3.1持續(xù)研發(fā)投入CBG在未