物業(yè)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的難點(diǎn)及完善對(duì)策

物業(yè)管理行業(yè)伴隨著房地產(chǎn)爆發(fā)式的增長(zhǎng)，以及業(yè)主日漸增多的個(gè)性化服務(wù)需求，行業(yè)企業(yè)既有綜合性規(guī)模經(jīng)營(yíng)的發(fā)展要求，也有專業(yè)化特色經(jīng)營(yíng)的思路，管理的要求越來越高，推行全面預(yù)算管理的企業(yè)也越來越多。但是因認(rèn)識(shí)不到位、方法不對(duì)路，在實(shí)施中出現(xiàn)不少問題，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。在這一背景下，物業(yè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就需要把全面預(yù)算管理方法應(yīng)用到具體工作中，創(chuàng)新優(yōu)化全面預(yù)算管理體系，提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)效益。一、物業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理概述（一）預(yù)算管理特點(diǎn)相比于其他類型企業(yè)，物業(yè)企業(yè)在全面預(yù)算管理期間有著收支穩(wěn)定、基層人員專業(yè)素質(zhì)偏低、組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的特征，需要圍繞管理特點(diǎn)來明確管理思路、制定管理方案。第一，收支穩(wěn)定。物業(yè)企業(yè)收入來源單一、支出項(xiàng)目數(shù)量與規(guī)模長(zhǎng)期保持穩(wěn)定狀態(tài)，基本不會(huì)在短期內(nèi)發(fā)生明顯轉(zhuǎn)變，管理人員可采取較為簡(jiǎn)單的固定預(yù)算法。第二，基層人員專業(yè)素質(zhì)偏低。清潔人員、機(jī)電維修人員和安防人員等基層員工并未接受有關(guān)全面預(yù)算管理的系統(tǒng)培訓(xùn)，對(duì)這項(xiàng)管理內(nèi)容的要求、方法手段不甚了解，如果直接向各部門與基層員工下發(fā)預(yù)算方案，很難取得理想執(zhí)行效果。第三，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單。大型物業(yè)集團(tuán)由總部、子公司組成，總部負(fù)責(zé)品質(zhì)考核、財(cái)務(wù)監(jiān)督等工作，子公司負(fù)責(zé)為單個(gè)或是多個(gè)項(xiàng)目提供物業(yè)服務(wù)，子公司擁有較高的自主權(quán)限，獨(dú)立開展預(yù)算管理工作，或是在集團(tuán)總部設(shè)定預(yù)算目標(biāo)、劃定框架內(nèi)開展工作[1]。因此，物業(yè)企業(yè)可選擇搭建扁平化的預(yù)算管理架構(gòu)，無須設(shè)置過多層級(jí)。（二）預(yù)算管理內(nèi)容根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況來看，物業(yè)企業(yè)主要向客戶提供基礎(chǔ)物業(yè)服務(wù)、物業(yè)增值服務(wù)，預(yù)算管理內(nèi)容涵蓋兩類服務(wù)范圍。第一，基礎(chǔ)物業(yè)服務(wù)具有收支穩(wěn)定的特征，預(yù)算管理內(nèi)容包括管理服務(wù)人員工資福利、共用設(shè)施設(shè)備運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用、管理區(qū)域內(nèi)清潔衛(wèi)生和綠化養(yǎng)護(hù)費(fèi)用、物業(yè)管理秩序維護(hù)費(fèi)用、共用設(shè)施設(shè)備保險(xiǎn)費(fèi)用等。第二，物業(yè)增值服務(wù)是客戶提出特殊要求后物業(yè)企業(yè)所提供的定制服務(wù)，如場(chǎng)地經(jīng)營(yíng)服務(wù)、工程維保服務(wù)，預(yù)算管理內(nèi)容由經(jīng)業(yè)主同意的其他費(fèi)用所組成。同時(shí)，為滿足物業(yè)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要，還應(yīng)把辦公費(fèi)用、企業(yè)固定資產(chǎn)折舊等項(xiàng)目列入全面預(yù)算管理范圍當(dāng)中。（三）預(yù)算管理方法常用的預(yù)算管理方法包括固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、零基預(yù)算法，物業(yè)企業(yè)應(yīng)綜合分析當(dāng)前所處發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)狀況等因素，挑選恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒?。第一，固定預(yù)算法。按照往年預(yù)算方案內(nèi)容與后續(xù)執(zhí)行情況來編制本年度預(yù)算草案，有著流程簡(jiǎn)單、易于操作的優(yōu)勢(shì)，適用于業(yè)務(wù)量、服務(wù)內(nèi)容基本保持不變的物業(yè)企業(yè)。第二，彈性預(yù)算法。深入分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本、費(fèi)用、利潤(rùn)、收入等各項(xiàng)要素間的依存變動(dòng)關(guān)系，再根據(jù)預(yù)算期間業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)結(jié)果來編制草案的方法手段，有著適用范圍廣、便捷程度高的優(yōu)勢(shì)，多用于處于規(guī)模擴(kuò)張期的物業(yè)企業(yè)。第三，滾動(dòng)預(yù)算法。在上一階段預(yù)算方案基礎(chǔ)上延伸編制下一階段預(yù)算方案，重復(fù)上述操作來實(shí)現(xiàn)預(yù)算永續(xù)執(zhí)行目標(biāo)，有著預(yù)算管理活動(dòng)與日常財(cái)務(wù)工作聯(lián)系緊密、預(yù)算執(zhí)行透明度高的優(yōu)勢(shì)，但實(shí)際工作負(fù)擔(dān)較為沉重。第四，零基預(yù)算法。從無到有的編制預(yù)算方案，以同類項(xiàng)目案例、同行業(yè)企業(yè)預(yù)算方案為參考依據(jù)，有著流程煩瑣、數(shù)據(jù)處理量大的特點(diǎn)，適用于新成立的物業(yè)企業(yè)，或是新增設(shè)的預(yù)算項(xiàng)目[2]。二、物業(yè)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的難點(diǎn)（一）缺乏足夠了解全面預(yù)算管理在物業(yè)企業(yè)中的實(shí)施時(shí)間尚短，管理層和基層員工對(duì)其缺乏足夠了解，由此引發(fā)預(yù)算執(zhí)行失控、預(yù)算方案缺乏可行性、預(yù)算目標(biāo)有違初衷等一系列問題出現(xiàn)，導(dǎo)致管理效果達(dá)不到預(yù)期。例如，從管理層角度來看，傾向于從財(cái)務(wù)維度來開展預(yù)算編制、執(zhí)行控制、預(yù)算考評(píng)等工作，而沒有深入考慮預(yù)算額度與各部門日常工作開展、物業(yè)服務(wù)質(zhì)量造成的深遠(yuǎn)影響。從基層員工角度來看，沒有把基層員工的工作內(nèi)容和預(yù)算管理活動(dòng)相掛鉤，部分基層員工認(rèn)為自身層級(jí)不夠，無須關(guān)注、參與到全面預(yù)算管理工作當(dāng)中，進(jìn)而在預(yù)算執(zhí)行期間形成不必要的內(nèi)部阻力。（二）預(yù)算管理機(jī)構(gòu)職能缺失全面預(yù)算管理職能包括目標(biāo)設(shè)定、總體規(guī)劃、計(jì)劃編制、執(zhí)行監(jiān)控、評(píng)估考核，如果沒有做到職能明確分工，或是把多數(shù)職能分配給單個(gè)管理部門，則會(huì)限制職能效用發(fā)揮、加重管理負(fù)擔(dān)。當(dāng)前部分物業(yè)企業(yè)選擇把財(cái)務(wù)部同時(shí)作為預(yù)算管理的決策、組織和編制機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌開展目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、草案審核、執(zhí)行監(jiān)控等工作，把其他職能部門作為預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)按照計(jì)劃內(nèi)容與所分解目標(biāo)來執(zhí)行預(yù)算，在實(shí)際管理期間面臨著先編制預(yù)算再?zèng)Q定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算方向模糊、執(zhí)行監(jiān)控與協(xié)調(diào)職能發(fā)揮受限的難題。（三）管理制度形式化從制度建設(shè)層面來看，部分物業(yè)企業(yè)所構(gòu)建全面預(yù)算管理制度內(nèi)容模糊不全，或是沒有根據(jù)內(nèi)部管理形勢(shì)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)方向的變化來定期修正管理制度，從而出現(xiàn)指導(dǎo)性過低、內(nèi)容殘缺不全、靈活性不強(qiáng)的問題，也使得管理制度流于形式，沒有發(fā)揮出應(yīng)有作用。第一，指導(dǎo)性過低。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)專業(yè)性較強(qiáng)的活動(dòng)，要求各部門人員都明確具體操作流程與方法手段，但在現(xiàn)行《預(yù)算管理制度》中，僅劃定各部門職責(zé)范圍、具體工作內(nèi)容，卻沒有對(duì)細(xì)項(xiàng)操作進(jìn)行規(guī)定指引，如預(yù)算草案格式要求、相關(guān)數(shù)據(jù)索取方法等。第二，內(nèi)容殘缺不全。物業(yè)企業(yè)僅在管理制度中設(shè)定有關(guān)預(yù)算編制等少數(shù)環(huán)節(jié)的規(guī)定內(nèi)容，而沒有完全涵蓋預(yù)算管理的全部環(huán)節(jié)，在部分環(huán)節(jié)過于依賴管理人員和各部門負(fù)責(zé)人的主觀判斷、工作經(jīng)驗(yàn)來確定管理流程、開展各項(xiàng)工作。例如，在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，雖然定期召開管理例會(huì)，會(huì)上匯報(bào)上一階段預(yù)算完成情況，但卻沒有提及預(yù)算差異考核、調(diào)整要求、獎(jiǎng)懲措施等內(nèi)容，削弱了預(yù)算執(zhí)行力度。第三，靈活性不強(qiáng)。在預(yù)算管理期間會(huì)產(chǎn)生諸多變量因素，管理過程、預(yù)算執(zhí)行情況充滿不確定性。然而，在現(xiàn)有預(yù)算管理制度中，僅規(guī)定正常情況下的流程方法、注意事項(xiàng)，而沒有標(biāo)注面對(duì)各項(xiàng)管理問題、突發(fā)狀況時(shí)的有效處理措施。同時(shí)，在新增預(yù)算項(xiàng)目時(shí)，現(xiàn)有管理規(guī)則缺乏適用性，無法為預(yù)算編制質(zhì)量、執(zhí)行效果提供有力制度保障。（四）預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)為依托、將戰(zhàn)略目標(biāo)量化分解為若干預(yù)算目標(biāo)，再按照預(yù)算目標(biāo)來編制、執(zhí)行預(yù)算方案，是全面預(yù)算管理的邏輯體系，預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持十分緊密的內(nèi)在聯(lián)系。然而，根據(jù)實(shí)際管理情況來看，部分物業(yè)企業(yè)并未圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來科學(xué)設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，選擇根據(jù)各職能部門的工作安排、預(yù)算分配意向來設(shè)立各個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算目標(biāo)，再把項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行匯總整理作為總體預(yù)算目標(biāo)。在這一管理背景下，物業(yè)企業(yè)無法保持預(yù)算目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)二者的一致狀態(tài)，導(dǎo)致全面預(yù)算管理活動(dòng)并沒有為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、改善經(jīng)營(yíng)狀況起到正面影響，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)因預(yù)算執(zhí)行失控、預(yù)算額度虛高而放緩企業(yè)發(fā)展腳步、惡化財(cái)務(wù)狀況[3]。三、物業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的完善對(duì)策（一）提升意識(shí)與學(xué)習(xí)培訓(xùn)首先，物業(yè)企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全局性、全員性的管理活動(dòng)，管理內(nèi)容涵蓋企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，要求各部門與全體員工積極配合并參與到管理過程當(dāng)中。從實(shí)操層面來看，企業(yè)加大內(nèi)部宣傳力度，定期組織宣講會(huì)等活動(dòng)，號(hào)召全體員工參與，向員工深入淺出地講述全面預(yù)算管理概念、實(shí)施預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義、各崗位員工如何在日常工作期間順利完成預(yù)算任務(wù)、未貫徹執(zhí)行預(yù)算方案時(shí)需要承擔(dān)的具體責(zé)任，引導(dǎo)員工樹立正確觀念意識(shí)。而對(duì)于管理層和各部門負(fù)責(zé)人，則強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理的全局性特征，要求各部門在預(yù)算管理期間保持協(xié)作狀態(tài)，加大溝通交流力度，協(xié)同執(zhí)行預(yù)算方案、完善預(yù)算目標(biāo)。其次，物業(yè)企業(yè)還應(yīng)加大員工培訓(xùn)力度，以全面預(yù)算管理流程、執(zhí)行調(diào)整程序、方法手段、財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)等作為培訓(xùn)內(nèi)容，幫助員工熟悉全面預(yù)算管理模式，掌握配合管理工作開展、執(zhí)行預(yù)算方案的有效技巧。同時(shí)，如果物業(yè)企業(yè)新增預(yù)算項(xiàng)目、調(diào)整管理制度，或是在預(yù)算管理期間頻繁出現(xiàn)錯(cuò)誤操作行為，也應(yīng)額外開展專項(xiàng)培訓(xùn)工作。（二）優(yōu)化管理組織結(jié)構(gòu)為妥善解決管理結(jié)構(gòu)過于簡(jiǎn)單、職能分配不合理的問題，物業(yè)企業(yè)需要對(duì)現(xiàn)有管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化補(bǔ)充，建立起從上到下由董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、財(cái)務(wù)部、職能部門、人力部所組成的全新管理結(jié)構(gòu)。第一，董事會(huì)作為預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、審查預(yù)算草案及總體管理計(jì)劃。第二，預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)根據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)來設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，把預(yù)算目標(biāo)量化分解后下發(fā)給各職能部門，把預(yù)算草案進(jìn)行初步審批后匯總上報(bào)，以及全程跟蹤監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。第三，財(cái)務(wù)部作為預(yù)算編制機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)編制預(yù)算大綱、匯總整理各部門預(yù)算草案，以及定期匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。第四，職能部門作為預(yù)算執(zhí)行主體，負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行預(yù)算方案，根據(jù)部門工作安排與實(shí)際情況來編制預(yù)算草案，并在預(yù)算執(zhí)行期間遇到部門業(yè)務(wù)量增減、業(yè)務(wù)范圍變動(dòng)等情況時(shí)，及時(shí)把問題向上反饋，避免因既定預(yù)算方案與具體情況不符而造成預(yù)算執(zhí)行失控。第五，人力部作為預(yù)算考評(píng)機(jī)制，負(fù)責(zé)根據(jù)企業(yè)情況、預(yù)算管理情況來設(shè)定考核指標(biāo)，做好月度、季度、年度考核工作，根據(jù)考核結(jié)果來準(zhǔn)確反映預(yù)算執(zhí)行情況、管理效果與各部門員工綜合表現(xiàn)[4]。（三）健全管理制度首先，物業(yè)企業(yè)根據(jù)實(shí)際管理情況和管理制度內(nèi)容，編制預(yù)算管理作業(yè)指導(dǎo)書，指導(dǎo)書內(nèi)容由預(yù)算管理目的、適用范圍、各崗位具體職責(zé)、工作程序與規(guī)定要求所組成，如預(yù)算草案的內(nèi)容構(gòu)成、標(biāo)準(zhǔn)格式、預(yù)算草案審議審批流程。隨后，把作業(yè)指導(dǎo)書下發(fā)給管理人員、各部門負(fù)責(zé)人與基層員工，要求嚴(yán)格按照指導(dǎo)書內(nèi)容來開展各項(xiàng)工作，不得擅自篡改工作流程，或是采取修改預(yù)算草案格式等不當(dāng)行為。其次，物業(yè)企業(yè)根據(jù)實(shí)際管理情況和借鑒其他企業(yè)管理制度，對(duì)現(xiàn)有管理制度進(jìn)行完善補(bǔ)充，直至制度內(nèi)容涵蓋預(yù)算管理的全部環(huán)節(jié)。例如，在預(yù)算編制流程方面，要求董事會(huì)率先制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)，由預(yù)算管理委員會(huì)制定預(yù)算方針、分解預(yù)算目標(biāo)。隨后，由財(cái)務(wù)部門制定預(yù)算大綱和下發(fā)預(yù)算通知，職能部門根據(jù)自身情況編制預(yù)算草案，草案提交至財(cái)務(wù)部進(jìn)行初審、匯總，再依次提交到預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行復(fù)審、提交董事會(huì)進(jìn)行終審。最終，在預(yù)算方案審批通過后，逐級(jí)下達(dá)到預(yù)算管理委員會(huì)、財(cái)務(wù)部和職能部門，由職能部門執(zhí)行方案。最后，為積極應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況、消除變量因素對(duì)管理過程造成的影響，物業(yè)企業(yè)還應(yīng)編制多套應(yīng)急處置預(yù)案，如果在管理期間遇到各類問題，管理人員實(shí)施相應(yīng)處置預(yù)案即可。以預(yù)算編制為例，常規(guī)情況下采取雙向編制方式，由預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌開展預(yù)算編制工作，充分采納預(yù)算責(zé)任部門提出的具體意見，禁止管理人員在不了解各部門工作情況、業(yè)務(wù)需要的前提下盲目編制預(yù)算方案。而在物業(yè)企業(yè)處于高速擴(kuò)張階段時(shí)，為更好地實(shí)現(xiàn)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，可采取從上到下的集權(quán)式編制程序，以此來提高預(yù)算編制效率、簡(jiǎn)化流程步驟[5]。（四）增強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算編制聯(lián)系首先，物業(yè)企業(yè)把戰(zhàn)略規(guī)劃作為決定全面預(yù)算管理成敗的重要因素，由董事會(huì)綜合分析市場(chǎng)環(huán)境、市場(chǎng)定位、企業(yè)短期與中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃等因素，明確企業(yè)本年度的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，如減少經(jīng)營(yíng)成本、提高物業(yè)服務(wù)質(zhì)量等。隨后，再由預(yù)算管理委員會(huì)按照戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，并把預(yù)算目標(biāo)、提交給董事會(huì)進(jìn)行審批，確定一切無誤后，再開展預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等后續(xù)管理工作。如此，可以從源頭上杜絕預(yù)算失控、預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)問題的出現(xiàn)。其次，物業(yè)企業(yè)還需要采取平衡計(jì)分法，同時(shí)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度來設(shè)定預(yù)算目標(biāo)、把控預(yù)算管理方向，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)均衡發(fā)展目標(biāo)。其中，財(cái)務(wù)類指標(biāo)的權(quán)重分配占比控制在40%左右，包括費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率、資金運(yùn)用規(guī)范安全率、增值業(yè)務(wù)收入達(dá)成率等指標(biāo)。客戶維度指標(biāo)權(quán)重控制在20%左右，設(shè)立業(yè)務(wù)滿意度