員工績效評估

員工績效評估

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第一節(jié)員工績效評估的目的和原則一、員工績效評估和管理的涵義績效（Performance）是員工在被評估期間全部工作活動的結果、行為、能力等在一定環(huán)境中表現(xiàn)的程度和效果績效評估（Performanceappraisal）又稱績效考核，是指按照預先確定的標準和程序，采用科學方法，評定員工的任務完成情況、職責履行程度和發(fā)展情況，并將評定結果反饋給員工的過程績效管理（Performancemanagement）是為實現(xiàn)預定目標，對工作全過程的控制和評估。它側重于信息溝通和績效提高，強調事先溝通與承諾績效管理和績效考核的比較過程的完整性側重點主體和對象的地位出現(xiàn)的階段績效管理一個完整的管理過程側重于信息溝通與績效提高，強調事先溝通、承諾與促進評估人和被評估人共同努力以期達到預定目標，被評估人處于主動地位伴隨著管理活動的全過程績效考核管理過程中的局部環(huán)節(jié)側重于判斷和評估，強調事后的評價與威脅評估人對被評估人所作出評價，被評估人處于被動地位只出現(xiàn)在特定的時期二、員工績效評估的目的（1）為制定人力資源規(guī)劃提供依據(jù)（2）為薪酬調整提供依據(jù)（3）為激勵和獎懲提供依據(jù)（4）為員工培訓和職業(yè)管理提供依據(jù)（5）為員工調整提供依據(jù)（6）為組織和員工的溝通提供渠道三、員工績效評估的原則

（1）公開透明（2）客觀公正（3）多層次、多渠道、全方位（4）經常化、制度化第二節(jié)員工績效評估的程序

一、制定績效評估計劃必須事先制定計劃，在明確評價目的的前提下，根據(jù)目的的要求選擇評估的對象、內容和時間等目的不同，其對象和范圍也不同目的對象不同，其評估重點也不同目的、對象和內容不同，其評估時間也不同（一）確定績效評估的標準

績效評估標準的類型：絕對標準相對標準定義：是指以以某種客觀現(xiàn)實為依據(jù)，不以人的意志為轉移的標準。絕對標準有業(yè)績標準、行為標準和任職資格標準三類是指將員工和員工之間進行相互比較，每個員工既是被比較的對象，又是比較的標準績效指標的要求：SMART要求S具體的SpecificM可度量的MeasurableA可實現(xiàn)的AttainableR現(xiàn)實的RealisticT有時現(xiàn)的Timebound（二）選擇績效評估的方法績效評估方法很多，應根據(jù)具體的評估要求有選擇地運用，也可同時采用多種方法三、收集信息資料

四、績效評估

五、績效評估反饋

一般有兩種形式：績效評估意見認可；績效評估面談六、評估結果的運用

可以為人力資源管理的各項活動提供依據(jù)可以加強組織與員工之間的溝通，發(fā)現(xiàn)組織存在的問題骨干型核心型僵化型問題型低高高發(fā)展?jié)摿ぷ骺冃姆N績效類型員工分類圖第三節(jié)員工績效評估的方法一、相對比較法

也稱主觀評價法或排序法。是在對評估對象相互比較的基礎上，確定每人的相對等級或排序，提供員工相對優(yōu)劣的評價結果（一）簡單排序法（二）交替排序法（三）范例比較法范例比較法示例被評估者評估項目：業(yè)務能力基準員工：

等級姓名更優(yōu)秀（5分）較優(yōu)秀（4分）相似（3分）較差（2分）更差（1分）張三李四王五趙六孫七（四）配對比較法是把每一評估對象與其他員工逐一配對比較，按照配對比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次

對比人姓名ABCDE“+”的個數(shù)排名A--++23B++++41C+-++32D----05E---+14（五）強制分配法先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按評估對象工作績效的相對優(yōu)劣程度，將其強制列入其中的一定等級頻率5%5%20%20%50%不合格優(yōu)秀合格一般良好二、客觀評價法是指按照客觀標準對評估對象的績效給出量化分數(shù)或程度判斷，然后再對員工的得分進行加總，從而得到員工績效優(yōu)劣的綜合評價（一）關鍵事件法（二）等級量表法首先要確定績效評估的標準，然后列出有關評估項目，再對每個評估項目列出若干等級的行為程度并給出相應的分數(shù)，對每一級分數(shù)的具體含義作出說明，評估者對評估對象進行記分或評級，最后加總得出總的評估結果優(yōu)點：不管人數(shù)多少都適用；評估內容比較全面；容易操作；成本較低評估的深度不如關鍵事件法（三）行為錨定等級量表法（Behaviorallyanchoredratingscale）將同一職位工作可能發(fā)生的各種典型行為進行等級度量，建立一個錨定分值表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行評級記分其實質是關鍵事件法與等級量表法的結合結合了關鍵事件法和等級量表法的優(yōu)點，能提供明確而客觀的評價標準實施成本比較高；需要花較多的時間和費用三、員工績效評估方法的發(fā)展

（一）目標管理（Managementbyobjections）目標是對工作成果的期望，是組織使命的具體化，是衡量活動有效行的標準目標管理是組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標，進而決定各級的分解目標，并把這些目標作為評估每個部門和個人績效的標準目標管理法的實施程序1.績效目標設定2.確定目標達成的時間框架3.實際績效水平與績效目標相比較4.設定新的績效目標明確組織戰(zhàn)略，自上而下逐級分解組織目標上下級共同確定各層級績效目標上下級就績效標準及如何測量達成共識發(fā)現(xiàn)異?？冃讲⒎治鲈蛏舷录壘涂冃Ц倪M達成共識制定解決辦法和矯正方案為目標修正提供反饋信息確定各項績效目標的重要程度確定各項績效指標的重要程度上下級就績效目標完成的時間期限進行溝通并確認根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結果調整績目標為新一輪績效循環(huán)設立績效標準上下級共同確定各層級績效目標并就如何測量達成共識（二）標桿（Benchmarks）超越組織將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭對手或在行業(yè)中領先的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行比較，分析基準企業(yè)的績效形成原因，并在此基礎上確定組織的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略標桿是指最佳實踐或最優(yōu)標準在全行業(yè)甚至在全球視野上尋找基準是一種直接是、片段式的、漸進的管理方法注重比較和衡量（三）360度績效評估（360degreefeedback）法員工的績效不只是由他的直接上級予以評估，同時還應由他的下屬、同事和客戶從不同的立場和角度加以評估優(yōu)點：比較公平公正；有利部門間溝通；較易開展工作缺點：增加了系統(tǒng)的復雜性；可能產生相互沖突；需培訓才能使系統(tǒng)有效（四）關鍵績效指標（Keyperformanceindex，KPI）法關鍵績效指標是評估績效的可量化的或可行為化的標準體系，是體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的目標通過在關鍵績效指標上達成的承諾，上級和下級就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通關鍵績效指標法是指績效評估立足于關鍵績效指標，由這些指標為績效評估提供基礎性數(shù)據(jù)（五）平衡計分卡（Balancedscorecard，BSC）平衡計分卡的概念是一種把一組績效評估指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標有機結合，支持企業(yè)將戰(zhàn)略目標加以落實的管理制度將戰(zhàn)略目標轉化為可衡量的關鍵績效指標使績效評估成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分平衡計分卡的核心思想公司愿景戰(zhàn)略目標目標導向動力推進企業(yè)價值實現(xiàn)因果鏈財務績效角度目標評估指標我們在股東眼里應該是怎樣的？客戶價值角度目標評估指標我們在客戶眼里應該是怎樣的？內部運營角度目標評估指標我們的關鍵成功要素和最優(yōu)業(yè)務流程是什么？學習與成長角度目標評估指標我們必須怎樣不斷創(chuàng)新和提高？平衡計分卡的平衡作用內外部之間的平衡把評估的視野從企業(yè)內部擴大到企業(yè)外部，包括股東、客戶內部評估在注重結果的同時，還注意內部流程和學習創(chuàng)新等無形資產衡量指標既有內部運營過程、技術創(chuàng)新、學習成長等內部指標；又有股東和客戶的評價等外部指標平衡計分卡舉例關鍵績效區(qū)域一級權數(shù)工作目標關鍵績效指標二級權數(shù)計算方法數(shù)據(jù)來源目標值加權績效系數(shù)財務績效50%確保收入增長銷售額40%財務部20%利潤增長率20%財務部10%加強費用控制成本降低率率40%財務部、生產部20%客戶價值20%提高市場份額市場占有率50%營銷部10%提高客戶滿意度客戶保持率25%營銷部5%客戶獲得率25%營銷部5%內部運營20%確保正常生產合同完成率40%生產部、營銷部8%合格品率20%生產部4%加強新產品開發(fā)力度新產品投產率30%生產部、研發(fā)部6%設備更新投資額10%生產部、研發(fā)部2%學習成長10%確保組織健康員工滿意度35%人力資源部3.5%核心員工保持率35%人力資源部3.5%發(fā)展員工能力員工培訓投資額15%人力資源部1.5%人均培訓時間15%人力資源部1.5%摩托羅拉是如何進行績效評估的？

摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評估的目的是:使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣及工作重點之間發(fā)現(xiàn)最佳的契合點。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是績效，它可能會包括員工在財務、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為。員工制定目標的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個月會評估員工的目標執(zhí)行情況。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，他們彼此之間能夠相互推動工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使績效評估達到360度的平衡。

有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況:一是員工績效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名的人身上。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。

摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務進行總結。根據(jù)成績報告單的情況，公司年底決定員工個人薪水漲幅，也根據(jù)績效晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔管理者，一般比較集中的時間是每年二三月份，公司挑選出管理精英，送到總部去評估學習，到五六月份會定下管理者。如果員工對評估有不公平之感，可以拒絕在評估結果上簽字。每個員工的評估表會由自已的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。

評估的質量如何與管理者的關系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質，因為管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例