服務(wù)過(guò)程專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練

十一、效勞過(guò)程〔1〕--------------------------------------------------------------------------------效勞過(guò)程是指一個(gè)產(chǎn)品或效勞交付給顧客的程序、任務(wù)、日程、結(jié)構(gòu)、活動(dòng)和日常工作。效勞產(chǎn)生和交付給顧客的過(guò)程是效勞營(yíng)銷(xiāo)組合中一個(gè)主要因素，因?yàn)?，顧客通常把效勞交付系統(tǒng)感知成效勞本身的一個(gè)局部。效勞業(yè)公司的顧客所獲得的利益或滿(mǎn)足，不僅來(lái)自效勞本身，同時(shí)也來(lái)自效勞的遞送過(guò)程。因此，效勞體系運(yùn)行管理的決策對(duì)效勞營(yíng)銷(xiāo)的成功十分重要?！惨弧承谧鳂I(yè)程序和系統(tǒng)1、效勞作業(yè)管理的含義在制造領(lǐng)域，作業(yè)管理被稱(chēng)之為生產(chǎn)管理，其著重強(qiáng)調(diào)的是制造?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的銀行、航空公司、旅館、貨運(yùn)業(yè)者、準(zhǔn)零售業(yè)者、休閑中心、保險(xiǎn)公司和許多其他類(lèi)型的效勞業(yè)公司，都認(rèn)識(shí)到作業(yè)管理已成為本錢(qián)控制、制度改善和顧客效勞水平方面的重要投入因素。所謂“作業(yè)〞是指運(yùn)用某種手段將資源投入，經(jīng)由合并、重塑、轉(zhuǎn)化或分割等方式，從而導(dǎo)引出有用的產(chǎn)出〔產(chǎn)品與效勞〕。作業(yè)管理的目的在于探討和協(xié)調(diào)各種系統(tǒng)設(shè)計(jì)、作業(yè)規(guī)劃、執(zhí)行與控制之間的關(guān)系。2、效勞作業(yè)的程序作業(yè)管理包括規(guī)劃、組織及控制這些資源的轉(zhuǎn)化過(guò)程。轉(zhuǎn)化過(guò)程的目的是為了取得系統(tǒng)的投入，以及在進(jìn)行轉(zhuǎn)化過(guò)程中所發(fā)生的一切本錢(qián)上或本錢(qián)外的參加效用或價(jià)值。為了管理轉(zhuǎn)化過(guò)程，有必要了解傳統(tǒng)的作業(yè)管理領(lǐng)域?！?〕過(guò)程規(guī)劃與控制。作業(yè)選擇和規(guī)格化的目的，在于使效勞產(chǎn)出在質(zhì)量、數(shù)量，遞送方式和本錢(qián)方面能適合顧客的要求。〔2〕作業(yè)規(guī)劃。每項(xiàng)作業(yè)的詳細(xì)規(guī)格化，其目的在于使效勞能符合所要求的質(zhì)量、價(jià)格和本錢(qián)。〔3〕裝備設(shè)計(jì)、陳設(shè)布局、材料處理和維護(hù)。有關(guān)的設(shè)計(jì)、所在地點(diǎn)、布局、各種材料有關(guān)的處置以及任何有關(guān)設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)，旨在通過(guò)作業(yè)系統(tǒng)，使各種材料和人員的流動(dòng)更加順暢?！?〕日程。作業(yè)推進(jìn)的詳細(xì)時(shí)間規(guī)劃，在于能使效勞在約定遞送的期間內(nèi)完成，同時(shí)符合資源利用和經(jīng)濟(jì)效用原那么?！?〕庫(kù)存規(guī)劃與控制。庫(kù)存〔包括人員和生產(chǎn)能力〕的規(guī)劃和控制，是為到達(dá)效勞所期望和約定的水平。〔6〕質(zhì)量控制。質(zhì)量控制對(duì)于效勞系統(tǒng)的有關(guān)重點(diǎn)，采取適當(dāng)?shù)臋z查和控制技術(shù)及其程序作法，以確保達(dá)成預(yù)定的質(zhì)量水平。〔7〕作業(yè)控制。各種效勞系統(tǒng)的信息流出與流入務(wù)必暢通，以確保各項(xiàng)作業(yè)的進(jìn)行，可以按照約定日程的特定時(shí)間去執(zhí)行；同時(shí)，配合監(jiān)測(cè)效勞系統(tǒng)內(nèi)的工作，依照必要的程序完成工作?！?〕預(yù)測(cè)及長(zhǎng)期規(guī)劃。預(yù)期效勞業(yè)公司的未來(lái)需求量，并預(yù)測(cè)必須納入效勞系統(tǒng)的各種產(chǎn)能。當(dāng)然，并非所有的效勞業(yè)公司都必須做到以上工程。不過(guò)，有些效勞機(jī)構(gòu)那么有必要兼顧到其他事項(xiàng)，如采購(gòu)、自制或外購(gòu)等決策。以上的各項(xiàng)工作任務(wù)，應(yīng)僅被視為作業(yè)管理者職責(zé)范圍內(nèi)的要點(diǎn)。因?yàn)樽鳂I(yè)管理和其他很多的功能層面〔如人事和營(yíng)銷(xiāo)〕的關(guān)聯(lián)都非常密切，因而很難界定作業(yè)管理者在所有情況下確實(shí)切職責(zé)范圍。3、效勞作業(yè)系統(tǒng)效勞作業(yè)系統(tǒng)可以從很多研究角度來(lái)予以分類(lèi)，其中，從過(guò)程形態(tài)和接觸度來(lái)分是兩種主要的劃分方式。〔1〕從過(guò)程形態(tài)來(lái)認(rèn)識(shí)效勞業(yè)按其過(guò)程形態(tài)可以分為三大類(lèi)：A、線(xiàn)性作業(yè)所謂線(xiàn)性作業(yè)是指各項(xiàng)作業(yè)或活動(dòng)按一定順序進(jìn)行，效勞是依循這個(gè)順序而產(chǎn)出的。制造業(yè)中家電產(chǎn)品的裝配線(xiàn)是這種作業(yè)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)形態(tài)，而在效勞業(yè)，自助式餐廳是這種作業(yè)順序的標(biāo)準(zhǔn)形態(tài)。在自助式餐廳顧客依順序做階段式地移動(dòng)，當(dāng)然，顧客維持不動(dòng)并接受一系列效勞也并非不可。線(xiàn)性作業(yè)的各種不同構(gòu)成要素之間的相互關(guān)系，往往使整體作業(yè)會(huì)受到連接缺乏的限制，甚至因此造成停頓現(xiàn)象，比方自助餐店的結(jié)賬員動(dòng)作緩慢，但這也是一種具有彈性的過(guò)程，過(guò)程中的工作工程，可經(jīng)由專(zhuān)門(mén)化、例行化而加快績(jī)效速率。線(xiàn)性作業(yè)過(guò)程最適合用于較標(biāo)準(zhǔn)化性質(zhì)的效勞業(yè)，并且有大量的持續(xù)性需求。B、訂單生產(chǎn)訂單生產(chǎn)過(guò)程是使用活動(dòng)的不同組合及順序而制造出各式各樣的效勞。這類(lèi)效勞可以特別設(shè)計(jì)訂制，以適合個(gè)別不同顧客的需要，并提供事先預(yù)定的效勞。餐館及專(zhuān)業(yè)效勞業(yè)，即屬于訂單生產(chǎn)過(guò)程。雖然這種形態(tài)的優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵在于有彈性，但仍然存在有時(shí)間不易安排，以及用資本密集取代勞動(dòng)密集不易的困難，同時(shí)也不易估算系統(tǒng)產(chǎn)能。C、間歇性作業(yè)間歇性作業(yè)是指各效勞工程獨(dú)立計(jì)算，做一件算一件，或?qū)儆诜墙?jīng)常性重復(fù)的效勞。比方，各種新效勞設(shè)施的建造、一個(gè)廣告宣傳活動(dòng)的設(shè)計(jì)、一個(gè)大型電腦系統(tǒng)裝置或制作一部大型影片等，都可說(shuō)是間歇性作業(yè)。這類(lèi)工程的工作浩繁，對(duì)管理階層而言，作業(yè)管理是復(fù)雜而艱巨的，這類(lèi)工程最有助于工程管理技術(shù)的轉(zhuǎn)移及關(guān)鍵途徑分析方法的應(yīng)用。這類(lèi)工程的規(guī)模及其間斷性與前兩種方式大不相同。〔2〕從接觸度的角度來(lái)認(rèn)識(shí)在效勞遞送與顧客接觸度高的效勞業(yè)的作業(yè)管理與接觸度低的效勞業(yè)作業(yè)管理差異很大。對(duì)作業(yè)管理者而言，顧客接觸度的上下往往影響到他們的各個(gè)不同層面的決策。按照效勞制造過(guò)程中和顧客接觸的程度來(lái)分類(lèi)，與顧客接觸度上下不同的效勞業(yè)，在作業(yè)上差異較大，從而對(duì)管理者的含義也各不相同。A、高接觸度效勞業(yè)比擬難以控制，因?yàn)?，顧客往往成為效勞過(guò)程中的一種投入，甚至?xí)_亂過(guò)程；B、在高接觸度效勞業(yè)中，顧客也會(huì)阻礙到需求時(shí)效，同時(shí)其效勞系統(tǒng)在應(yīng)付各種需求上，較難均衡其產(chǎn)能；C、高接觸度效勞業(yè)的工作人員，對(duì)顧客的效勞印象有極大影響；D、高接觸度效勞業(yè)中的生產(chǎn)日程較不容易編制；E、高接觸度效勞業(yè)比擬難以合理化，比方用技術(shù)取代人力；F、將效勞系統(tǒng)中的高接觸度構(gòu)成要素和低接觸度構(gòu)成要素予以分開(kāi)管理將較為有利，同時(shí)，可因此而鼓勵(lì)員工們?cè)诟鞣N不同功能中盡量專(zhuān)門(mén)化，因?yàn)楦鞣N功能需要的技能并不相同。無(wú)論是依據(jù)過(guò)程方式還是接觸度上下來(lái)分類(lèi)，都可顯示效勞過(guò)程中的作業(yè)順序，并予以明確化，也可以將效勞系統(tǒng)依其接觸度加以分門(mén)別類(lèi)。效勞管理者了解其效勞遞送過(guò)程的一個(gè)重要步驟，就是制作效勞系統(tǒng)的流程圖表，并將效勞過(guò)程中與顧客互動(dòng)順序予以流程化。效勞業(yè)管理者為其效勞公司擬定政策時(shí)，經(jīng)過(guò)以上的分析之后，需要進(jìn)一步考慮的關(guān)鍵性問(wèn)題大致有以下幾個(gè)：●效勞過(guò)程中應(yīng)包括有哪些必要的步驟？●這些步驟是否可以取消或者合并？●每一步驟的產(chǎn)能是否均衡？●顧客在那些地方會(huì)介入效勞？●不必要的顧客接觸是否可以減少甚至取消？●科技是否可以用來(lái)加速過(guò)程的進(jìn)行？●是否有些過(guò)程中的步驟可以轉(zhuǎn)移到其他局部去？十一、效勞過(guò)程〔2〕--------------------------------------------------------------------------------〔二〕效勞過(guò)程的管理與控制效勞業(yè)的效勞系統(tǒng)和效勞過(guò)程與制造業(yè)的系統(tǒng)十分相似。因此，作業(yè)管理的原那么和技術(shù)，在兩產(chǎn)業(yè)部門(mén)幾乎都適合。但是，就像營(yíng)銷(xiāo)管理一樣，作業(yè)管理在非制造業(yè)方面的運(yùn)用并不比在制造業(yè)的運(yùn)用更容易。分析作業(yè)管理的問(wèn)題之前，必須先了解效勞系統(tǒng)產(chǎn)出的各個(gè)方面。因?yàn)?，某些特定的效勞業(yè)差異的存在，會(huì)影響到作業(yè)管理的問(wèn)題類(lèi)型與解決方式。1、效勞業(yè)目標(biāo)和產(chǎn)能的利用對(duì)于某些效勞業(yè)，是不能使用傳統(tǒng)的利潤(rùn)和投資報(bào)酬率方式加以衡量〔如交通運(yùn)輸?shù)裙残跇I(yè)〕，而必須采用其他方式，尤其是在非營(yíng)利性效勞業(yè)及社會(huì)性效勞業(yè)部門(mén)，必須建立與其性質(zhì)相適應(yīng)的效勞業(yè)目標(biāo)。效勞的非實(shí)體性，意味著建立庫(kù)存具有很多限制。當(dāng)然，從某種程度來(lái)說(shuō)，效勞人員及其技能是可以?xún)?chǔ)存的，設(shè)備也可以?xún)?chǔ)存〔必要時(shí)可提供額外的產(chǎn)能〕。但一般而言，在效勞業(yè)，今天沒(méi)有用完的或閑置的東西往往就必須廢棄，而不能留給以后的超負(fù)荷需求來(lái)使用。因此，效勞作業(yè)管理中要進(jìn)行的最根本決策是：想要提供的產(chǎn)能水平是多少？過(guò)多產(chǎn)能可能會(huì)造成作業(yè)的不經(jīng)濟(jì)；過(guò)少產(chǎn)能那么在效勞遞送時(shí)造成瓶頸，以及效率缺乏導(dǎo)致顧客反感。2、顧客的效勞過(guò)程參與顧客往往可以由與效勞人員關(guān)系的質(zhì)量來(lái)判斷效勞質(zhì)量，并從中獲得滿(mǎn)足。顯然，效勞人員的自我態(tài)度，訓(xùn)練的質(zhì)量與其對(duì)效勞的知識(shí)水平，對(duì)于顧客的需求滿(mǎn)足與否影響甚大。但是，效勞人員畢竟只是效勞系統(tǒng)的構(gòu)成要素之一，他們雖然可以盡其所能協(xié)助顧客，但卻無(wú)法完全補(bǔ)償整體性效勞系統(tǒng)的不完善和低效率。就作業(yè)管理而言，效勞人員和效勞系統(tǒng)之間存在相互交替作用。如果將效勞人員的自由決策權(quán)去除的話(huà)，可能會(huì)使效勞系統(tǒng)的運(yùn)作更經(jīng)濟(jì)，并形成較為統(tǒng)一的一致性質(zhì)量。但是，這樣卻會(huì)犧牲效勞人員的工作滿(mǎn)足感。因?yàn)楣ぷ饕坏├谢?、制度化，將降低效勞人員發(fā)揮其能力，并減弱他們的工作動(dòng)機(jī)，而且，可能阻礙到他們最終向顧客提供的效勞質(zhì)量。在高接觸度效勞業(yè)，顧客也參與效勞遞送過(guò)程，因此效勞系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，也必須考慮到顧客的反響和動(dòng)機(jī)。顧客對(duì)效勞業(yè)公司的要求，會(huì)影響到效勞表現(xiàn)者的行為。要調(diào)整對(duì)效勞系統(tǒng)的管理，可能要先調(diào)整顧客的行為，或者將顧客行為從效勞系統(tǒng)中完全除去。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)理論確定了提高生產(chǎn)率的三種方式：〔1〕改善人力質(zhì)量?！?〕投資于更有效率的資本設(shè)備?！?〕將原來(lái)由人力操作的工作予以自動(dòng)化。但是，提高效勞業(yè)的生產(chǎn)率，還應(yīng)該再加上第四種提高生產(chǎn)率的方式，即改變消費(fèi)者與效勞生產(chǎn)者的互動(dòng)方式。在改變效勞系統(tǒng)時(shí)，必須采用營(yíng)銷(xiāo)的觀(guān)點(diǎn)。因?yàn)?，只要作業(yè)管理在傳統(tǒng)接受的效勞產(chǎn)業(yè)部門(mén)引起各種變遷，會(huì)直接影響到顧客，但顧客是否接受這些變遷那么不可知。此外，顧客的抗拒心理往往也是采取合理方法進(jìn)行改善的一大阻礙。將效勞系統(tǒng)，尤其是高接觸度效勞業(yè)區(qū)分為技術(shù)核心與個(gè)人化接觸兩個(gè)部份，或許可以緩和上述的顧客抗拒問(wèn)題。使用這種方式，大量的生產(chǎn)率可以在技術(shù)核心內(nèi)實(shí)現(xiàn)〔如電腦化銀行交易〕。但是，顧客仍然和技術(shù)核心的作業(yè)有假設(shè)干程度接觸，因此，對(duì)顧客反響保持高度敏感仍然很必要。對(duì)顧客效勞包括七個(gè)步驟，以促成作業(yè)管理變遷的實(shí)施成功：第一步，取得顧客信任。顧客接受變遷的意愿，是效勞業(yè)公司被顧客認(rèn)為值不值得信賴(lài)的一種函數(shù)。第二步，了解顧客習(xí)性。這一點(diǎn)有助于對(duì)任何變遷的合理性作更成功的展現(xiàn)。第三步，測(cè)試新的效勞程序和設(shè)備。通過(guò)實(shí)地試用獲取對(duì)顧客了解與其反響的評(píng)估。第四步，了解消費(fèi)者行為的決定因素。了解消費(fèi)者為何會(huì)采取某種行為。第五步，教導(dǎo)消費(fèi)者如何運(yùn)用效勞的各種創(chuàng)新。顧客可能會(huì)對(duì)變遷有所抗拒，尤其是對(duì)效勞的器械化，因此，需要對(duì)他們進(jìn)行訓(xùn)練和輔導(dǎo)。第六步，利益促進(jìn)及試用鼓勵(lì)。接受度通常是顧客對(duì)各種利益觀(guān)念的一種函數(shù)，如果接受度不明顯，那么設(shè)法促進(jìn)很重要。第七步，監(jiān)測(cè)并評(píng)估成效。持續(xù)不斷的進(jìn)行監(jiān)測(cè)、評(píng)估和修正。3、效勞系統(tǒng)的組織內(nèi)沖突效勞業(yè)的有些經(jīng)營(yíng)包括有許多小單位即多地點(diǎn)作業(yè)型態(tài)的管理。這些小單位往往分散于不同的地理位置。中央作業(yè)可能僅限于策略性決定事項(xiàng)，如選擇新效勞處所、規(guī)劃未來(lái)效勞產(chǎn)能、建立人事與訓(xùn)練政策、以及控制采購(gòu)與財(cái)務(wù)控制。但分支單位經(jīng)理必須管理該處所的整個(gè)效勞系統(tǒng)，他們的職責(zé)包括：營(yíng)銷(xiāo)、作業(yè)和人事。即是使該處所的作業(yè)更具有整體管理的角色，而在該處所具有高度獨(dú)立性的作業(yè)系統(tǒng)中，各項(xiàng)功能之間的影響與相互依存性往往造成沖突問(wèn)題。例如，某一作業(yè)處所管理者，想要均衡作業(yè)和營(yíng)銷(xiāo)上的需求，或者想要均衡作業(yè)上和人事上的需求時(shí)，每當(dāng)一種創(chuàng)新效勞被引進(jìn)時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)上和作業(yè)上總會(huì)出現(xiàn)功能間沖突。據(jù)調(diào)查，造成這種功能間沖突的原因主要來(lái)自以下四點(diǎn)：第一，變遷的各種動(dòng)機(jī)不同。在不同的功能部門(mén)，對(duì)于系統(tǒng)變遷各有不同的動(dòng)機(jī)〔如作業(yè)方面，可能根植于技術(shù)上的開(kāi)發(fā)進(jìn)展，而營(yíng)銷(xiāo)方面，那么可能根植于提高市場(chǎng)占有率的可能性〕。第二，本錢(qián)收益取向。作業(yè)經(jīng)理人往往關(guān)心提高效率和降低本錢(qián)，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理那么追求營(yíng)業(yè)額與收入增加的時(shí)機(jī)。第三，不同的時(shí)間取向。營(yíng)銷(xiāo)人員往往采取短期導(dǎo)向，關(guān)注于短期性的情況，而作業(yè)人員那么著眼于新技術(shù)及新作業(yè)程序引進(jìn)的長(zhǎng)期導(dǎo)向。第四，對(duì)既有作業(yè)中參加新效勞適度的認(rèn)同。自營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)點(diǎn)引進(jìn)的新效勞產(chǎn)品并不一定是相容的，而且不一定與既有的作業(yè)系統(tǒng)相適合。如何克服功能間的沖突呢？一般可采取以下幾個(gè)方式：第一，功能間轉(zhuǎn)移。用工作輪調(diào)的方式讓員工能在不同功能組織間保持流動(dòng)。第二，任務(wù)小組?？沙闪⑷蝿?wù)編組，以整合各種不同功能性觀(guān)點(diǎn)，并解決功能間沖突。第三，新任務(wù)新員工。為現(xiàn)有員工重新定向，并從其他單位甚至是企業(yè)外引進(jìn)新人。第四，在工作現(xiàn)場(chǎng)層次培養(yǎng)營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向。組織內(nèi)沖突通常源于效勞作業(yè)的性質(zhì)及其結(jié)構(gòu)，比方說(shuō)，許多多地點(diǎn)作業(yè)的效勞業(yè)都采用直線(xiàn)與小組的組織方式。即每一作業(yè)地點(diǎn)都有一個(gè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)，每一經(jīng)理人的鼓勵(lì)，當(dāng)然會(huì)受到每一作業(yè)地點(diǎn)決定權(quán)的大小以及總公司的控制程度與影響力來(lái)決定。有些效勞業(yè)需要給予分店?duì)I運(yùn)經(jīng)理以較高程度的授權(quán)，以及其自身高度的自發(fā)性和機(jī)動(dòng)性。另外，有些從事較為標(biāo)準(zhǔn)化類(lèi)型的效勞業(yè)，那么可能需要嚴(yán)格奉行總公司制定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，并不需要分店經(jīng)理人擁有太多的自主權(quán)。4、質(zhì)量控制質(zhì)量控制是效勞過(guò)程管理和控制的又一個(gè)重點(diǎn)。許多適合于制造業(yè)的質(zhì)量控制原那么，也適用于效勞業(yè)，這些原那么包括下述三項(xiàng)：〔1〕質(zhì)量控制關(guān)系到效勞作業(yè)中的每一個(gè)人，也包括看得見(jiàn)或看不見(jiàn)的各種任務(wù)?！?〕各種質(zhì)量控制制度應(yīng)能開(kāi)掘質(zhì)量失靈及獎(jiǎng)勵(lì)成功，并協(xié)助改善工作?！?〕以機(jī)器替代人力，尤其是取代那些例行性的效勞工作，應(yīng)有助于質(zhì)量控制。一家美國(guó)航空公司通過(guò)研究以下事項(xiàng)來(lái)執(zhí)行效勞過(guò)程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：●每位顧客在取得飛機(jī)票時(shí)必須花費(fèi)多少時(shí)間；●將行李從飛機(jī)上卸下來(lái)需要多少時(shí)間；●有電話(huà)進(jìn)來(lái)未接聽(tīng)之前只應(yīng)容許它響多久。經(jīng)常被人贊許的麥當(dāng)勞公司，對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的考前須知有：●漢堡包在多少時(shí)間內(nèi)要翻面多少次〔經(jīng)常翻面〕；●未賣(mài)出的漢堡包只能保存多久〔逾時(shí)即棄〕；●未賣(mài)出的炸薯?xiàng)l只能保存多久〔逾時(shí)即棄〕；●收銀員應(yīng)當(dāng)以目光接觸每一位顧客并微笑。十一、效勞過(guò)程〔3〕--------------------------------------------------------------------------------〔三〕效勞業(yè)的生產(chǎn)率1、考察效勞生產(chǎn)率的意義〔1〕效勞生產(chǎn)率的定義生產(chǎn)率的定義通常是一種生產(chǎn)過(guò)程的產(chǎn)出相對(duì)于投入總值的比率。傳統(tǒng)的生產(chǎn)率觀(guān)念包含兩項(xiàng)重要假設(shè)：第一，產(chǎn)出與各種生產(chǎn)要素都有完整的定義、具有同質(zhì)性并可以計(jì)量。據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)，那么，生產(chǎn)的每項(xiàng)要素奉獻(xiàn)率，以及因使用這些要素的改變而造成投入——產(chǎn)出比率的改變也都可以計(jì)算出來(lái)。第二，產(chǎn)出的效用毋庸質(zhì)疑。同時(shí)假設(shè)：產(chǎn)出產(chǎn)品的消費(fèi)不會(huì)發(fā)生滿(mǎn)足以外的副作用。換言之，傳統(tǒng)觀(guān)念中的生產(chǎn)率是把生產(chǎn)過(guò)程和社會(huì)背景因素全然分開(kāi)，將生產(chǎn)率看作是一種封閉體系的性質(zhì)?！?〕影響效勞業(yè)生產(chǎn)率衡量的因素衡量效勞業(yè)生產(chǎn)率的問(wèn)題，可以說(shuō)是傳統(tǒng)計(jì)算方式的沿用。所謂的傳統(tǒng)方式根本上是為制造業(yè)而不是為效勞業(yè)設(shè)計(jì)的。因此，有必要設(shè)計(jì)一些新的衡量方式，并應(yīng)考慮會(huì)影響到生產(chǎn)率評(píng)估的某些重要的效勞業(yè)特性及營(yíng)銷(xiāo)方式，比方：●效勞是被表現(xiàn)而不是被產(chǎn)出的；●效勞設(shè)備必須存在于被使用之前；●效勞不能儲(chǔ)存。影響生產(chǎn)率衡量的因素還包括：●許多效勞業(yè)是屬于會(huì)受外來(lái)因素影響的開(kāi)放系統(tǒng)而非封閉系統(tǒng)?！駛鹘y(tǒng)式生產(chǎn)率衡量方式中，質(zhì)量被視為是一種常數(shù)；●在許多效勞業(yè)，其生產(chǎn)率往往有一部份依賴(lài)于消費(fèi)者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)?！裣M(fèi)者在效勞生產(chǎn)過(guò)程中通常扮演一定角色，此項(xiàng)投入的質(zhì)量也會(huì)影響到效勞的生產(chǎn)率。消費(fèi)者在效勞業(yè)生產(chǎn)率方面會(huì)扮演一定的角色，這主要是因?yàn)椋篈、物品是被產(chǎn)出的而效勞是被表現(xiàn)的。顧客可能需要參與并且在效勞被表現(xiàn)時(shí)必須在場(chǎng)。B、營(yíng)銷(xiāo)在交易過(guò)程中的位置不同：物品是從被產(chǎn)出、銷(xiāo)售然后到被消費(fèi)。而效勞那么是先被銷(xiāo)售然后被表現(xiàn)與被消費(fèi)才會(huì)同時(shí)進(jìn)行，物品營(yíng)銷(xiāo)的買(mǎi)主和賣(mài)主之間，只有一個(gè)層次的互動(dòng)關(guān)系，而效勞業(yè)的買(mǎi)主和賣(mài)主之間的互動(dòng)關(guān)系那么包括了兩個(gè)層次，即營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)。效勞業(yè)生產(chǎn)率衡量，應(yīng)該從數(shù)量層次和質(zhì)量層次兩方面加以探討。事實(shí)上，對(duì)許多效勞業(yè)而言，效勞產(chǎn)品〔如餐廳、企業(yè)參謀等〕的質(zhì)量層次是探討其生產(chǎn)率的根本。此外，我們可以將效勞業(yè)的主要類(lèi)型按照質(zhì)量數(shù)量組合做出假設(shè)性的定位。此外，效勞業(yè)衡量生產(chǎn)率的最后一項(xiàng)困難是：某些效勞業(yè)的需求和其他廠(chǎng)商或機(jī)構(gòu)的產(chǎn)出的需求具有相關(guān)性?！?〕效勞業(yè)生產(chǎn)率偏低的原因效勞業(yè)與制造業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程及提供的產(chǎn)品等具有明顯的差異，但是，效勞業(yè)工資增長(zhǎng)率與產(chǎn)品部門(mén)一樣快，因而，工資問(wèn)題尤為嚴(yán)重。效勞公司一直面臨本錢(qián)不斷攀升，而又不能以增加產(chǎn)出來(lái)抵消勞動(dòng)力本錢(qián)升高的壓力。因此，效勞業(yè)生產(chǎn)率偏低現(xiàn)象可能會(huì)形成整體物價(jià)水平的通貨膨脹壓力。效勞業(yè)生產(chǎn)率比制造業(yè)低的原因大致有以下三點(diǎn)：A、效勞業(yè)大都為勞動(dòng)力密集一般來(lái)說(shuō)，效勞業(yè)為勞動(dòng)力密集行業(yè)，要增加產(chǎn)出就需要更多的勞動(dòng)力。而制造業(yè)一般是資本密集，欲增加產(chǎn)品的產(chǎn)出，所需要的是更多的資本。通常，在資本密集產(chǎn)業(yè)，要降低每單位產(chǎn)出的本錢(qián)，比在勞動(dòng)力密集產(chǎn)業(yè)容易。B、效勞業(yè)節(jié)約勞動(dòng)力的方式較少。具體表現(xiàn)為如下幾個(gè)方面：①效勞業(yè)的技術(shù)變遷較為緩慢，也比制造業(yè)的資本投資少；②獲得經(jīng)濟(jì)規(guī)模的時(shí)機(jī)較少，尤其是小型的效勞業(yè)；③勞動(dòng)力專(zhuān)門(mén)化的時(shí)機(jī)也較少；④有些效勞業(yè)是完全依賴(lài)人的，如參謀咨詢(xún)效勞業(yè)。C、許多效勞業(yè)規(guī)模較小許多效勞業(yè)公司都很小，雇用人員也少，因此無(wú)法使用器械設(shè)備、加強(qiáng)職位專(zhuān)門(mén)化、或得到分工的利益。此外有些效勞業(yè)，如技藝、保健和政府效勞機(jī)構(gòu)，對(duì)于良好的管理似乎并不注重。2、提高效勞生產(chǎn)率提高生產(chǎn)率對(duì)于各種效勞營(yíng)銷(xiāo)公司都是一項(xiàng)重要的工作。利潤(rùn)是效勞業(yè)公司經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，效勞企業(yè)必須改善生產(chǎn)率維持市場(chǎng)地位，防止因價(jià)格過(guò)高而失去市場(chǎng)；公共行政機(jī)關(guān)也有必要改善生產(chǎn)率，以確保赤字增高不至于導(dǎo)致效勞水準(zhǔn)下降。效勞生產(chǎn)率的提高是否有限度？目前有兩種不同的意見(jiàn)：其中，有一種看法認(rèn)為，效勞生產(chǎn)率總會(huì)落后于制造業(yè)，效勞業(yè)生率的緩慢提高可以說(shuō)是一種本錢(qián)疾病。制造業(yè)的工資水平往往在一定范圍內(nèi)：因?yàn)樯a(chǎn)率與工資直接掛鉤。但對(duì)于效勞業(yè)，工資水平即使與生產(chǎn)率密切關(guān)聯(lián)，其工資仍占總本錢(qián)的絕大局部，一旦本錢(qián)增高，價(jià)格必然也會(huì)跟著上升。在政府機(jī)構(gòu)，尤其是地方政府，較高的本錢(qián)往往造成效勞質(zhì)量的變壞或效勞量的減少。例如，對(duì)于藝術(shù)業(yè)，生產(chǎn)率改良的有限性即意味著高本錢(qián)經(jīng)營(yíng)和增加競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。事實(shí)上，這些問(wèn)題不止限于地方政府或藝術(shù)事業(yè)，它可能發(fā)生在生產(chǎn)率難以改善的效勞業(yè)上〔如教育、老人照顧和公園維護(hù)等〕。另一種看法剛好相反，認(rèn)為效勞業(yè)的生產(chǎn)率有可能提高，提高效勞生產(chǎn)率的方式有：〔1〕提高效勞員工的素質(zhì)利用更好的招聘、訓(xùn)練、開(kāi)展和鼓勵(lì)制度，對(duì)有關(guān)效勞遞送與表現(xiàn)的新舊員工，在知識(shí)、技能、態(tài)度和行為方面進(jìn)行改良，特別要使之與顧客接觸，處理有形效勞要素的員工，被訓(xùn)練成可以處理疑難和抱怨，擁有產(chǎn)品的有關(guān)知識(shí)，并會(huì)操作內(nèi)部系統(tǒng)。采取兼顧產(chǎn)出與利益分享相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)率保證方案，作為獎(jiǎng)勵(lì)提高生產(chǎn)率的方法。換言之，可以用鼓勵(lì)方式使員工工作更努力?！?〕采用系統(tǒng)化與科技在效勞業(yè)方面多利用一些制造業(yè)的方式是必要的。一般而言，一提到效勞業(yè)的改善問(wèn)題就往往拘泥于從改善效勞員工的技術(shù)和態(tài)度上去解決，而從不考慮其他改善的可能性，這可說(shuō)是一種自我限制。因此，欲改善效勞的質(zhì)量效率，效勞業(yè)公司必須采取科技化思維方式，采取此方式的許多其他行業(yè)，往往可以把高本錢(qián)的精確度不夠的手工技術(shù)，用低本錢(qián)的、質(zhì)量可預(yù)知的大規(guī)模制造來(lái)取代。效勞業(yè)公司要想在生產(chǎn)率增進(jìn)方面有所收獲，只要他們能采用更系統(tǒng)化和技術(shù)的方法，把任務(wù)視