第二階段報(bào)告課件

管理咨詢第一次報(bào)告—管理診斷及管理人員持股初步方案北京海問投資咨詢有限責(zé)任公司廣州

2005年月17日廣州杰賽第1

頁10/19/2023薪酬與組織設(shè)計(jì)今日議程第一部分：激勵(lì)機(jī)制診斷與初步建議第二部分：管理人員持股初步方案BICI10/19/2023第2

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)前期調(diào)查了解公司的歷史沿革和企業(yè)文化了解公司的歷史經(jīng)營業(yè)績(jī)理解公司初步制定的發(fā)展戰(zhàn)略及實(shí)施方案調(diào)查公司現(xiàn)行薪酬福利制度及收入狀況了解相關(guān)經(jīng)理人員的歷史經(jīng)營業(yè)績(jī)及現(xiàn)任崗位職責(zé)職務(wù)評(píng)估培訓(xùn)初步了解同行業(yè)公司的薪酬水平總結(jié)現(xiàn)行薪酬制度存在的問題及未來薪酬制度的設(shè)計(jì)框架管理層持股方案設(shè)計(jì)薪酬與績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)重要崗位的職務(wù)說明與分析重要崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)建立崗位固定收入與變動(dòng)收入比例確定薪酬分配方案的流程職務(wù)分析/績(jī)效管理培訓(xùn)崗位與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性崗位與當(dāng)期經(jīng)營成果的相關(guān)性重要崗位考核實(shí)施方案制定組織機(jī)構(gòu)與管理流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)重要管理流程設(shè)計(jì)總體工作內(nèi)容與計(jì)劃啟動(dòng)會(huì)3周前期調(diào)查匯報(bào)5周第二次匯報(bào)3周終期匯報(bào)BICI10/19/2023第3

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)第一階段詳細(xì)工作任務(wù)及行動(dòng)工資現(xiàn)狀分析薪酬制度設(shè)計(jì)框架與客戶高層經(jīng)理項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)–理解項(xiàng)目目標(biāo)–了解員工收入狀況–確認(rèn)薪酬改制目標(biāo)員工–確認(rèn)薪酬改制重點(diǎn)目標(biāo)員工–了解可能的薪酬改制的思路與廣州杰賽人力資源部門工作–了解組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)構(gòu)成–了解廣州杰賽工資福利制度的內(nèi)容及形成歷史–理解廣州杰賽現(xiàn)行工資制度優(yōu)劣收集過去3年全員工資/福利數(shù)據(jù)–按工人(盡量分工種)–按技術(shù)人員(分骨干及普通員工)–按管理人員(分行政、一般管理人員、中層管理人員、高層管理人員)抽樣調(diào)研(生產(chǎn)部門、管理部門各1-2家)–全員工資/福利分配狀況–采訪部門管理者/員工了解各崗位工作責(zé)職確認(rèn)工資/福利收入與客戶高層經(jīng)理項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)–理解項(xiàng)目目標(biāo)–了解員工收入狀況–確認(rèn)薪酬改制目標(biāo)員工–確認(rèn)薪酬改制重點(diǎn)目標(biāo)員工–了解可能的薪酬改制的思路采訪人力資源部門–確定職務(wù)評(píng)估的目標(biāo)人群分–確定職務(wù)評(píng)估的職位數(shù)量–確定職務(wù)評(píng)估小組成員和培訓(xùn)時(shí)間職務(wù)評(píng)估調(diào)查培訓(xùn)目標(biāo)人群采訪–確定不同目標(biāo)人群采訪職位數(shù)–確定采訪職位–采訪工作職責(zé)與薪酬滿意度，期望職業(yè)發(fā)展的考慮海問職務(wù)分析報(bào)告及BICI10/19/2023廣州杰賽員工收入狀況分析報(bào)告未來薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)框架第4

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)海問與人力部共同編制職務(wù)分析調(diào)查表人力部與集團(tuán)辦公發(fā)職務(wù)分析調(diào)查表到各單位所有在崗人員填寫職務(wù)分析調(diào)查表填寫人的直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人檢查所填寫的內(nèi)容，確認(rèn)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和正確性及真實(shí)性填表人及其直接領(lǐng)導(dǎo)人簽名寫完成的職務(wù)分析調(diào)查表交給本部勞資員工作內(nèi)容與程序(管理人員）根據(jù)各職務(wù)職責(zé)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)各關(guān)鍵業(yè)績(jī)的重要程度確定各指標(biāo)的權(quán)重并確認(rèn)職務(wù)說明書填寫部門崗位設(shè)置直接領(lǐng)導(dǎo)檢查，確認(rèn)并簽署職務(wù)說明書將所有部門的職各部門勞資員匯?人力資源部匯總總本部門干部的各部門職務(wù)說明職位分析調(diào)查表書根據(jù)調(diào)查表編寫?聯(lián)合小組從各部該職務(wù)說明書門的職務(wù)說明書中抽樣20%提煉該職務(wù)的關(guān)?將抽取的職務(wù)說明書進(jìn)行檢查并提出修改意見（包括修改內(nèi)容、方法）與各職務(wù)人討論?將各部門職務(wù)說明書全部返回各部門各部門勞資員參照抽樣修改后的職務(wù)說明書對(duì)所有的進(jìn)行完善并由部門領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可，提交人力部務(wù)說明書海問公司聯(lián)合小組完善著重完善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及權(quán)重分配填寫職務(wù)分析問卷編寫職務(wù)說明書項(xiàng)目組匯總并提出修改修訂完善職務(wù)說明書海問公司項(xiàng)目小組確定崗位設(shè)置和崗位分級(jí)崗位分級(jí)，薪酬水平與考核方案確定BICI10/19/2023務(wù)交項(xiàng)目小組第5

頁人力部再匯總職?根據(jù)各部門職務(wù)說明書確定崗位設(shè)置根據(jù)各崗位初定崗位分級(jí)由海問公司人力部及各部門領(lǐng)導(dǎo)共同確定該部門設(shè)置與分級(jí)三方簽字認(rèn)可集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定海問研究制定崗位分級(jí)與薪酬水平方案海問制定考核方案海問、人力部與各部門領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定薪酬與組織設(shè)計(jì)海問與人力部共同編制職務(wù)分析調(diào)查表人力部與集團(tuán)辦公發(fā)職務(wù)分析調(diào)查表到各單位所有高中層領(lǐng)導(dǎo)填寫職務(wù)分析調(diào)查表部門正職對(duì)本部門所有調(diào)查表進(jìn)行檢查所填寫的內(nèi)容，確認(rèn)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和正確性及真實(shí)性部門正職簽名若現(xiàn)有崗位已有量化指標(biāo)，請(qǐng)?zhí)顚懧殑?wù)說明書及業(yè)績(jī)指標(biāo)將調(diào)查表和職務(wù)說明書書交項(xiàng)目組工作內(nèi)容與程序(中高層領(lǐng)導(dǎo)）項(xiàng)目組匯總職位分析調(diào)查表或植物說明書根據(jù)調(diào)查表編寫該職務(wù)說明書根據(jù)各職務(wù)職責(zé)提煉該職務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)各關(guān)鍵業(yè)績(jī)的重要程度確定各指標(biāo)的權(quán)重與各職務(wù)人討論并確認(rèn)職務(wù)說明書及業(yè)績(jī)指標(biāo)及權(quán)重。項(xiàng)目組完善職務(wù)說明書著重完善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及權(quán)重分配職務(wù)人，人力部，部門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目組簽字認(rèn)可填寫職務(wù)分析問卷編寫職務(wù)說明書修訂完善職務(wù)說明書崗位分級(jí)，薪酬水平與考核方案確定BICI10/19/2023第6

頁項(xiàng)目組研究制定崗位分級(jí)與薪酬水平方案項(xiàng)目制定考核方案認(rèn)可集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定薪酬與組織設(shè)計(jì)與梁總討論并確定中高層管理者薪酬水平及崗位分級(jí)審閱分廠領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)分析表和職務(wù)說明書提出修改意見與分廠討論確定各分廠領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)說明書與分廠討論確定本崗位管理職責(zé)關(guān)鍵指標(biāo)確定分廠經(jīng)營與管理業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重分配編寫分廠領(lǐng)導(dǎo)崗位說明書回收機(jī)關(guān)干部職務(wù)分析表及職務(wù)說明書工作內(nèi)容與程序(海問)與各分廠，部門溝通，全部完成所有崗位職務(wù)說明書編寫考評(píng)流程及考評(píng)方法技術(shù)中心職位描述培訓(xùn)12月10-14日17日-21日24日-28日31日-1月4日BICI10/19/2023第7

頁中高層管理者及機(jī)關(guān)干部激勵(lì)與考核方案定稿與梁總，人力部討論確定機(jī)關(guān)干部薪酬水平與級(jí)別劃分審閱各部門崗位職務(wù)分析并提出修改意見與各部門領(lǐng)導(dǎo)討論確定各部門所有崗位的職務(wù)說明書與部門領(lǐng)導(dǎo)討論確定本各關(guān)鍵指標(biāo)并確定業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重分配完善職務(wù)說明書時(shí)間管理：白天采訪，晚上案頭薪酬與組織設(shè)計(jì)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析對(duì)公司薪酬改革的初步建議

下一步工作安排附錄BICI10/19/2023第8

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告：進(jìn)行了薪酬體系和績(jī)效考核體系的初步診斷，完成了對(duì)相關(guān)崗位的進(jìn)行有關(guān)崗位描述和崗位分析的培訓(xùn)工作，并撰寫了管理層持股的初步方案前期調(diào)查與診斷分廠管理者薪酬設(shè)計(jì)方案最終審議周次21

3匯報(bào)時(shí)間前期調(diào)查診斷與管理層持股方案確定4月

日 5月

日5月

日訪談?wù){(diào)研集中培訓(xùn)BICI10/19/2023第9

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)職務(wù)評(píng)估數(shù)據(jù)分析職務(wù)訪談診斷方法：為了深入了解公司薪酬和績(jī)效考核體系存在的問題，海問公司通過走訪、職務(wù)評(píng)估和歷史數(shù)據(jù)分析等方法，對(duì)本項(xiàng)目所涉及的崗位以及整體薪酬體系進(jìn)行了力求客觀的初步診斷方法描述

目的BICI10/19/2023第10

頁組織評(píng)估小組用量化模型對(duì)公司目前所設(shè)置的重要崗位客觀上所需要的知識(shí)技能、解決問題的能力以及承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任等三個(gè)指標(biāo)以及三個(gè)指標(biāo)分配的權(quán)重進(jìn)行全面打分評(píng)估，以初步確定具體崗位對(duì)集團(tuán)公司的貢獻(xiàn)大小對(duì)項(xiàng)目所涉及的關(guān)鍵崗位進(jìn)行訪談，實(shí)地了解崗位具體的職能、匯報(bào)關(guān)系以及工作飽滿程度收集內(nèi)部相關(guān)單位和人員的前三年的工資、獎(jiǎng)金、福利發(fā)放歷史數(shù)據(jù)；收集國內(nèi)各城市、各行業(yè)、相同行業(yè)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平均收入收據(jù)；收集國內(nèi)國外相關(guān)行業(yè)高級(jí)管理崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)；按照對(duì)公司實(shí)際貢獻(xiàn)確定崗位的級(jí)別了解勝任相關(guān)崗位所必須具備的技能、能力，為今后管理人員的招聘或提升提供標(biāo)準(zhǔn)使員工了解崗位要求，幫助員工規(guī)劃在公司集團(tuán)內(nèi)部的職業(yè)生涯了解崗位設(shè)置的合理性；了解該崗位的具體收入與績(jī)效考核狀況；了解員工的心態(tài)與看法，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的直觀認(rèn)識(shí)分析企業(yè)內(nèi)部是否出現(xiàn)貢獻(xiàn)與收入是否出現(xiàn)相對(duì)不公平現(xiàn)象；分析企業(yè)總體工資水平是否與平均水平的差異；分析關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的市場(chǎng)狀況薪酬與組織設(shè)計(jì)訪談工作：本階段共訪談人次，包括集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)機(jī)關(guān)各個(gè)關(guān)小計(jì)88BICI10/19/2023第11

頁鍵部門的關(guān)鍵崗位、分廠的高層領(lǐng)導(dǎo)和主管人事薪酬的管理人員，占本項(xiàng)目工作范圍所涉及崗位的

%，因此訪談發(fā)現(xiàn)的問題具有一定的代表性。訪談的抽樣比率為%（ 人次/

人）董事長

總經(jīng)理 總監(jiān) 部門經(jīng)理 一般員工 總計(jì)胡少敏訪談薪酬項(xiàng)目組財(cái)務(wù)項(xiàng)目組薪酬與組織設(shè)計(jì)BICI10/19/2023第12

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)啟動(dòng)動(dòng)員會(huì)議評(píng)估小組會(huì)議職務(wù)調(diào)查說明書

培訓(xùn)會(huì)議項(xiàng)目會(huì)議：為了確保項(xiàng)目工作高效有序進(jìn)行，增加雙方工作人員的了解，從11月26起，海問公司薪酬組組織了若干次項(xiàng)目會(huì)議，就本項(xiàng)目的項(xiàng)目組組成、工作內(nèi)容、方法、程序等方面與有關(guān)方面的領(lǐng)導(dǎo)作了全方位的溝通參加者

目的 時(shí)間黨委書記人力資源部部長及主任財(cái)務(wù)部部長助理辦公室主任總經(jīng)理秘書規(guī)劃部部長人力資源部部長黨委書記工會(huì)主席副總經(jīng)理人力資源部部長總經(jīng)理秘書辦公室主任集團(tuán)機(jī)關(guān)各部部長技術(shù)中心人力資源部分廠人事主管人員明確項(xiàng)目任務(wù)明確項(xiàng)目范圍明確工作方式明確工作日程明確項(xiàng)目背景溝通工作方法說明職位評(píng)估的工具說明職位評(píng)估的目的和作用解答與會(huì)者對(duì)評(píng)估工具使用方面的問題說明職位調(diào)查的工具說明職位調(diào)查的目的和作用11/26

下午11/27

上午11/28

上午與人力資源部協(xié)調(diào)會(huì)BICI10/19/2023?說明職位調(diào)查的過程第13

頁12/03

上午薪酬與組織設(shè)計(jì)會(huì)議目的會(huì)議主持培訓(xùn)人時(shí)間培訓(xùn)會(huì)議：為了讓公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門充分了解海問的工作方法、思路和工作工具，海問組織了三次會(huì)議，對(duì)如何進(jìn)行職務(wù)評(píng)估、職位描述、職位分析等議題對(duì)有關(guān)部門 多人次進(jìn)行了培訓(xùn)：職務(wù)評(píng)估 中高層管理者職務(wù)分析描述 集團(tuán)機(jī)關(guān)干部職務(wù)分析描述次數(shù)BICI10/19/2023第14

頁通過對(duì)公司職務(wù)實(shí)行量化分析，確定公司領(lǐng)導(dǎo)及管理層和技術(shù)骨干對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)，為人力資源管理實(shí)行量化依據(jù)通過對(duì)高中層管理者，機(jī)關(guān)干部人員、的有關(guān)填寫職務(wù)分析表的技能培訓(xùn)，組織各級(jí)人力資源或人事部門開始進(jìn)行職務(wù)分析的工作，比較全面地反映現(xiàn)設(shè)崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、職務(wù)任職資格等內(nèi)容，為今后崗位設(shè)置調(diào)整、薪酬體系與績(jī)效考核制度改革提供全面客觀的基本信息副總經(jīng)理：陶魁副總經(jīng)理：邢道欽人力資源部部長：張占葵海問高級(jí)咨詢師：胡少敏11月28日11月27日12月3日

12月

4日1次4次薪酬與組織設(shè)計(jì)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析對(duì)公司薪酬改革的初步建議

下一步工作安排附錄BICI10/19/2023第15

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)診斷與建議摘要（1）通過第一階段的訪談與資料分析，公司集團(tuán)現(xiàn)行薪酬激勵(lì)制度的問題主要表現(xiàn)在以下方面集團(tuán)中高層管理者與生產(chǎn)部門管理者之間收入的不平衡集團(tuán)中高層管理者的收入與貢獻(xiàn)不平衡集團(tuán)機(jī)關(guān)干部與生產(chǎn)部門管理干部收入不平衡集團(tuán)職能部門收入分級(jí)制度不健全集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)以非制度化的方法解決收入不平衡問題技術(shù)中心技術(shù)人員的考核方法的激勵(lì)效果有待研究集團(tuán)職能部門的運(yùn)行效果效率無法衡量集團(tuán)職能部門各崗位工作效率不平衡集團(tuán)職能部門崗位職責(zé)考評(píng)指標(biāo)體系需要量化集團(tuán)職能部門崗位及職責(zé)界定可能不健全部分機(jī)關(guān)干部士氣不高，工作動(dòng)力不足部分機(jī)關(guān)干部的任職能力需要提高BICI10/19/2023第16

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)診斷與建議摘要（2）現(xiàn)存問題的根源，表象及解決方向激勵(lì)制度沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向薪酬體系沒有市場(chǎng)化，正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用薪酬運(yùn)行機(jī)制自愈力差不孕育行業(yè)前瞻和企業(yè)變革人才不鼓勵(lì)面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不體現(xiàn)管理的價(jià)值不激勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步不利于集團(tuán)的法治建設(shè)生產(chǎn)性人力價(jià)格高于同行業(yè)水平管理者人力價(jià)格低于同行業(yè)水平工資收入按行政級(jí)別劃分，不按人才市場(chǎng)定價(jià)崗位名稱套用行政級(jí)別，不體現(xiàn)崗位職責(zé)人力資源沒有引入退出機(jī)制工資結(jié)構(gòu)沒有隨著公司的發(fā)展自覺調(diào)整考評(píng)制度沒有進(jìn)步崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)體系不健全管理層指標(biāo)缺乏量化崗位職責(zé)描述不具有工作指導(dǎo)功能調(diào)整管理人員工資水平調(diào)整工資級(jí)別劃分確定崗位職責(zé)制訂崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)建立考核方法和程序完善崗位設(shè)

置及崗位職能建立技術(shù)人

員激勵(lì)考核制度完善人力資

源管理隊(duì)伍和體制BICI10/19/202316.崗位級(jí)別設(shè)置僵化第17

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析對(duì)公司薪酬改革的初步建議

下一步工作安排附錄BICI10/19/2023第18

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)薪酬體系沒有的戰(zhàn)略導(dǎo)向（1）企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈的要求表明：人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實(shí)施的資源籌劃和分配過程，人力資源的戰(zhàn)略問題所造成的組織結(jié)構(gòu)不流暢是機(jī)關(guān)職能不明確和考核指標(biāo)不健全的根本原因培訓(xùn)績(jī)效考核員工發(fā)展報(bào)酬總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政府利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場(chǎng)銷售服務(wù)對(duì)內(nèi)物流對(duì)外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運(yùn)倉儲(chǔ)庫存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇渠道維護(hù)銷售隊(duì)伍廣告促銷企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)采購技術(shù)開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理現(xiàn)象與結(jié)果企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈BICI10/19/2023第19

頁集團(tuán)總廠沒有分開使得集團(tuán)面對(duì)的單位過多，造成集團(tuán)的投資管理、戰(zhàn)略管理和人力資源管理功能相對(duì)弱化不同部門的崗位設(shè)置存在重復(fù)的現(xiàn)象集團(tuán)職能部門考核指標(biāo)不明確，運(yùn)行效果無法衡量集團(tuán)職能部門各崗位工作效率不平衡薪酬與組織設(shè)計(jì)薪酬體系沒有的戰(zhàn)略導(dǎo)向（2）國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)表明：薪酬組合必須隨企業(yè)不同的發(fā)展階段而調(diào)整，目前公司的主營業(yè)務(wù)正經(jīng)歷從成熟

階段向衰退階段過渡，因此薪酬組合必須體現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。初創(chuàng)階段衰退階段人力資源管理重點(diǎn)創(chuàng)新、吸引關(guān)鍵人才、刺激創(chuàng)業(yè)招聘、培訓(xùn)保持、一致性、獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧減員管理、強(qiáng)調(diào)成本控制經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促發(fā)展以投資促發(fā)展保持利潤與保護(hù)市場(chǎng)收獲利潤并開展新領(lǐng)域投資風(fēng)險(xiǎn)水平高中低中-高薪酬策略個(gè)人激勵(lì)個(gè)人-集體激勵(lì)個(gè)人-集體激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)成本控制短期激勵(lì)股票獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)利潤分享、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)不可能長期激勵(lì)股票期權(quán)（全面參與）股票期權(quán)（有限參與）股票購買不可能低于市場(chǎng)水平等于市場(chǎng)水平大于/等于市場(chǎng)水平低于/等于市場(chǎng)水平基本工資福

利低于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平大于/等于市場(chǎng)水平低于/等于市場(chǎng)水平組織特征企業(yè)發(fā)展階段增長階段

成熟階段現(xiàn)象與結(jié)果BICI10/19/2023報(bào)酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系第20

頁崗技+獎(jiǎng)金是在企業(yè)增長階段向成熟階段過度時(shí)的模式，目前已經(jīng)與公司的發(fā)展階段明顯脫節(jié)生產(chǎn)性人力價(jià)格高于同行業(yè)水平管理者人力價(jià)格低于同行業(yè)水平?jīng)]有制定特別的薪酬組合來吸引有利于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的管理和技術(shù)人才薪酬與組織設(shè)計(jì)薪酬體系沒有明顯戰(zhàn)略導(dǎo)向（3）國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)表明：管理人員和員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及權(quán)重分配應(yīng)該隨公司的經(jīng)營戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)而變化，因此公司必須要重點(diǎn)激勵(lì)那些有利于成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)，即公司成功所需因素，如果績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不和成功要素聯(lián)系起來，就會(huì)影響到公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理策略公司文化經(jīng)營戰(zhàn)略公司目標(biāo)薪酬策略績(jī)效考核策略公司是否為組織描繪了愿景藍(lán)圖？中短期發(fā)展方向和組織目標(biāo)是什么？法人治理結(jié)構(gòu)將怎樣完善？嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境使公司集團(tuán)面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司會(huì)選擇什么戰(zhàn)略：多元化？成本領(lǐng)先？專業(yè)化？技術(shù)領(lǐng)先？……公司文化將要作出哪些改變？著重吸引那些類型的人才?對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行怎樣培訓(xùn)來轉(zhuǎn)變文化,增加新的技能?組織結(jié)構(gòu)怎樣調(diào)整?什么樣的薪酬組合才能幫助公司吸引最需要的人才?選擇哪些軟性和硬性指標(biāo)來激勵(lì)公司為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的行動(dòng)?公司急需作出的戰(zhàn)略決策BICI10/19/2023第21

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)現(xiàn)金利潤分享收益分享目標(biāo)分享崗位基本工資股票期權(quán)限制性股票養(yǎng)老金。。。。。。。。。。。。固定工資短期激勵(lì)長期激勵(lì)福利總體薪酬組合現(xiàn)金利潤分享目標(biāo)分享崗位級(jí)別工資無法定項(xiàng)目。。。。。。技能級(jí)別工資崗位級(jí)別過于受行政級(jí)別的影響，崗位級(jí)別過于均勻關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)工資過于受崗位級(jí)別限制，與市場(chǎng)水平差距較大，沒有體現(xiàn)管理的價(jià)值BICI10/19/2023第22

頁技能主要以工齡和職稱為依據(jù)，很可能不是個(gè)人能力的真實(shí)反

應(yīng)，論資排輩現(xiàn)象會(huì)滋生，長

期實(shí)行會(huì)挫傷優(yōu)秀的年輕技術(shù)

與管理人員的積極性現(xiàn)行的獎(jiǎng)金制度是目標(biāo)分享的主要形式，但是作為崗技工資的一定倍數(shù)的獎(jiǎng)金，基本上變成了固定工資，沒有真正地與員工業(yè)績(jī)聯(lián)系起來，起到變動(dòng)薪酬的杠桿作用現(xiàn)行的超過目標(biāo)利潤提成的部

分為現(xiàn)金利潤分享的主要形式，但是所采取的大鍋飯的形式?jīng)]

有對(duì)高級(jí)管理人員所作的努力

進(jìn)行相對(duì)等的回報(bào)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（1）通過對(duì)公司薪酬結(jié)構(gòu)模式的分析可以發(fā)現(xiàn)：集團(tuán)公司現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)決定了其激勵(lì)性功能不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展跨國公司薪酬模式 公司現(xiàn)行薪酬模式 發(fā)現(xiàn)存在的問題薪酬與組織設(shè)計(jì)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-1）對(duì)工資數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：分廠中工資成本與效益相關(guān)性不強(qiáng)BICI10/19/2023第23

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-2）對(duì)工資數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：分廠中工資成本與效益相關(guān)性不強(qiáng)BICI10/19/2023第24

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-3）對(duì)工資數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：集團(tuán)機(jī)關(guān)管理人員的薪酬沒有隨著集團(tuán)業(yè)績(jī)變動(dòng)而變動(dòng)，這是機(jī)關(guān)考核機(jī)制不健全和工作效率不高的最基本的原因之一。BICI10/19/2023第25

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（3-1）總廠職能處室一般管理人員、工程技術(shù)人員、普通工人工資差距不大980萬元BICI10/19/2023第26

頁349人一般管理人員工程技術(shù)人員工人“職能處室”指：集團(tuán)辦公室生產(chǎn)部人力資源部技術(shù)質(zhì)量部發(fā)展規(guī)劃部監(jiān)察處組織部宣傳部（以下同）薪酬與組織設(shè)計(jì)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（3-1）總廠職能處室一般管理人員、工程技術(shù)人員、普通工人工資差距不大BICI10/19/2023第27

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營和技術(shù)崗位對(duì)人才沒有吸引力，人才的引入、培養(yǎng)、發(fā)展或退出機(jī)制遠(yuǎn)沒有形成良性循環(huán)（4-1）通過對(duì)集團(tuán)公司關(guān)鍵崗位收入狀況與市場(chǎng)水平比較研究：關(guān)鍵研發(fā)人員BICI10/19/2023第28

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營和技術(shù)崗位對(duì)人才沒有吸引力，人才的引入、培養(yǎng)、發(fā)展或退出機(jī)制遠(yuǎn)沒有形成良性循環(huán)（4-2）通過對(duì)集團(tuán)公司關(guān)鍵崗位收入狀況與市場(chǎng)水平比較研究：關(guān)鍵管理人員BICI10/19/2023第29

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營和技術(shù)崗位對(duì)人才沒有吸引力，人才的引入、培養(yǎng)、發(fā)展或退出機(jī)制遠(yuǎn)沒有形成良性循環(huán)（4-1）通過對(duì)集團(tuán)公司關(guān)鍵崗位收入狀況與市場(chǎng)水平比較研究：關(guān)鍵市場(chǎng)開發(fā)人員BICI10/19/2023第30

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析對(duì)公司薪酬改革的初步建議

下一步工作安排附錄BICI10/19/2023第31

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷BICI10/19/2023第32

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)2000年總收入2000年獎(jiǎng)勵(lì)2000年工資高層管理人員BICI10/19/2023第33

頁中層管理人員集團(tuán)現(xiàn)行中高層收入和相對(duì)貢獻(xiàn)不對(duì)稱，沒有體現(xiàn)出收入和貢獻(xiàn)對(duì)等的原則職務(wù)評(píng)估得分2000年中高層工資趨勢(shì)線在高層趨于平緩，這和高層不同崗位承擔(dān)的責(zé)任不對(duì)稱，而高層獎(jiǎng)勵(lì)是一條水平線，沒有考慮個(gè)人的具體業(yè)績(jī)，是一種平均主義的獎(jiǎng)勵(lì)方

式，不能發(fā)揮激勵(lì)作用。年薪總額薪酬與組織設(shè)計(jì)2000年工資（單位：元/年）職務(wù)評(píng)分BICI10/19/2023第34

頁LFH/SYJ中層管理人員

高層管理人員從上面現(xiàn)行的工資趨勢(shì)線和崗位評(píng)分趨勢(shì)線對(duì)比可以看出，在中層二者基本一致，在高層二者脫節(jié)，特別是集團(tuán)總裁和股份公司總經(jīng)理的工資和崗位責(zé)任嚴(yán)重脫節(jié)，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。所以應(yīng)該適當(dāng)提高高層的工資，尤其應(yīng)該較大幅度提高集團(tuán)高層管理者的目標(biāo)工資水平，使工資和崗位責(zé)任及貢獻(xiàn)相適應(yīng)。收入由工資和獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成，工資與崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)有關(guān)，現(xiàn)行工資的調(diào)整必須與崗位貢獻(xiàn)對(duì)稱薪酬與組織設(shè)計(jì)集團(tuán)總裁的理論目標(biāo)年收入為50萬元，最低中層管理者崗位的理論目標(biāo)收入為4.7萬集團(tuán)總裁收入為普通工人的32倍*，公司集團(tuán)的普通工人人均月收入為約1300元總裁年收入=1300×12×32=499,200≈50萬元,公司集團(tuán)總裁的理論目標(biāo)年收入約50萬其它職位的工資計(jì)算方法：50萬×該職務(wù)評(píng)分/集團(tuán)總裁職務(wù)評(píng)分中層管理者最低理論目標(biāo)年收入：151/1593*50=4.7萬BICI10/19/2023第35

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)1998年美國大公司總裁的收入BICI10/19/2023第36

頁國際性大公司對(duì)高層人員的激勵(lì)手段主要是通過期權(quán)的設(shè)置來實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)階段國內(nèi)企業(yè)高層管理人員的激勵(lì)手段主要是工資和獎(jiǎng)金，期權(quán)這種有效長期激方式的應(yīng)用還處于探索階段工資與獎(jiǎng)金的構(gòu)成當(dāng)中，獎(jiǎng)金是工資收入的約2.3倍薪酬與組織設(shè)計(jì)1998年對(duì)美國十家大公司總裁年收入的調(diào)查結(jié)果：年平均工資130萬美金，年平均獎(jiǎng)金304萬美金，期權(quán)收入7600萬美金，工資、獎(jiǎng)金與期權(quán)收入的比例為1:2.4:58.5。目前公司集團(tuán)高層的收入中獎(jiǎng)金/工資為1.5左右，我們建議將這個(gè)比例增大為2.4，以增加對(duì)高層管理人員的激勵(lì)效果。高層管理人員中層管理人員BICI10/19/2023第37

頁獎(jiǎng)金/工資調(diào)查統(tǒng)計(jì)比例建議采用比例目前的比例收入的獎(jiǎng)勵(lì)部分由績(jī)效決定，應(yīng)該提高獎(jiǎng)勵(lì)中高層收入中的比重，充分發(fā)揮激勵(lì)的作用薪酬與組織設(shè)計(jì)理論年收入總額和級(jí)別劃分BICI10/19/2023第38

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)最終方案將與理論方案有區(qū)別BICI10/19/2023第39

頁MN最終薪酬方案的確定將考慮的因素：中央工委政策行業(yè)薪資水平集團(tuán)管理機(jī)制集團(tuán)財(cái)務(wù)能力集團(tuán)地理位置集團(tuán)高層薪酬方案，可作為計(jì)劃由上級(jí)部門審批薪酬與組織設(shè)計(jì)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析對(duì)公司薪酬改革的初步建議

下一步工作安排附錄BICI10/19/2023第40

頁薪酬與組織設(shè)計(jì)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析對(duì)公司薪酬改革的初步建議

下一步工作安排胡少敏、附