機(jī)械科學(xué)研究院咨詢項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料040課件

機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）

發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)改制、管理提升

咨詢項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)新華信管理咨詢公司2004年6月會(huì)議日程一、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議開始二、機(jī)械科學(xué)研究院李新亞院長(zhǎng)講話三、新華信趙民董事長(zhǎng)講話四、新華信項(xiàng)目經(jīng)理介紹項(xiàng)目情況五、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議結(jié)束12/5/20232會(huì)議日程一、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議開始二、機(jī)械科學(xué)研究院李新亞院長(zhǎng)講話三、新華信趙民董事長(zhǎng)講話四、新華信項(xiàng)目經(jīng)理介紹項(xiàng)目情況五、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議結(jié)束12/5/20233會(huì)議日程一、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議開始二、機(jī)械科學(xué)研究院李新亞院長(zhǎng)講話三、新華信趙民董事長(zhǎng)講話四、新華信項(xiàng)目經(jīng)理介紹項(xiàng)目情況五、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議結(jié)束12/5/20234會(huì)議日程一、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議開始二、機(jī)械科學(xué)研究院李新亞院長(zhǎng)講話三、新華信趙民董事長(zhǎng)講話四、新華信項(xiàng)目經(jīng)理介紹項(xiàng)目情況五、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議結(jié)束12/5/20235會(huì)議日程一、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議開始二、機(jī)械科學(xué)研究院李新亞院長(zhǎng)講話三、新華信趙民董事長(zhǎng)講話四、新華信項(xiàng)目經(jīng)理介紹項(xiàng)目情況五、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議結(jié)束12/5/20236項(xiàng)目介紹A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分1、項(xiàng)目思路和方法2、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和成果3、項(xiàng)目運(yùn)作和安排C、運(yùn)作部分四、對(duì)改制咨詢的理解和改制咨詢的思路五、改制咨詢的內(nèi)容和成果六、D、附錄部分七、新華信相關(guān)咨詢案例八、新華信公司簡(jiǎn)介12/5/20237項(xiàng)目介紹A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分1、戰(zhàn)略咨詢的思路和方法2、戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容和成果C、運(yùn)作部分3、改制咨詢的思路4、改制咨詢的內(nèi)容和成果5、項(xiàng)目運(yùn)作和安排6、項(xiàng)目成員介紹12/5/20238本次咨詢項(xiàng)目包括戰(zhàn)略咨詢和改制咨詢兩大部分，我們不僅要制定出一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，還要提交一系列的改制方案。改制必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)、以管理提升為保障，目的是提升研究院的綜合競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行

環(huán)境分析制定

企業(yè)戰(zhàn)略明確

業(yè)務(wù)組合確定

退出業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

管控模式完善

制度流程集團(tuán)內(nèi)部主輔業(yè)界定和劃分集團(tuán)改制后的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二級(jí)公司的改制模式及股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)改制后內(nèi)部員工持股方案二級(jí)公司高管和技術(shù)骨干的長(zhǎng)期激勵(lì)方案對(duì)分流人員的安置方案戰(zhàn)略咨詢改制咨詢12/5/20239在發(fā)展戰(zhàn)略咨詢模塊中，將圍繞“資源”和“機(jī)會(huì)”為研究院的未來發(fā)展做出戰(zhàn)略選擇和詳盡的發(fā)展規(guī)劃確定遠(yuǎn)景和使命明確業(yè)務(wù)組合決定“進(jìn)退”業(yè)務(wù)確定業(yè)務(wù)投資順序預(yù)測(cè)投資和結(jié)果如有必要可重復(fù)進(jìn)行使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值市場(chǎng)吸引力公司競(jìng)爭(zhēng)力弱強(qiáng)大小業(yè)務(wù)單元職能部門退出避免投資

利潤(rùn)時(shí)間123參與方式：決策1234512/5/202310在管理體系提升模塊中，將圍繞“組織”、“流程”和“制度”構(gòu)建具有現(xiàn)代企業(yè)管理特點(diǎn)的高效型管理模式組織保障體系1管理和核心業(yè)務(wù)流程體系2相關(guān)制度保障體系3行政管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營(yíng)銷管理生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)12/5/202311在戰(zhàn)略咨詢部分，我們需要關(guān)注四個(gè)要點(diǎn)目前面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是什么樣的？?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境是什么樣的？的競(jìng)爭(zhēng)壓力來自哪些方面？擁有哪些優(yōu)劣勢(shì)？目前業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況如何？各業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？在這些業(yè)務(wù)方面各自擁有哪些優(yōu)劣勢(shì)？這些業(yè)務(wù)各自未來的發(fā)展趨勢(shì)如何？戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)體系是什么？為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)該如何整合資源，并擁有什么樣的業(yè)務(wù)組合？主營(yíng)業(yè)務(wù)應(yīng)該如何發(fā)展？是否應(yīng)該向其它地理區(qū)域或是業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)擴(kuò)張？核心業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)的相互定位、資源分配問題應(yīng)該如何解決?在新戰(zhàn)略方案下，公司的管理模式如何？各業(yè)務(wù)單元的資源如何充分利用、整合和調(diào)配？1234512/5/202312在戰(zhàn)略咨詢部分，我們需要關(guān)注四個(gè)要點(diǎn)研究院集團(tuán)未來要成為什么？－－明確發(fā)展目標(biāo)和方向研究院集團(tuán)該做什么？不該做什么？－－進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇和定位研究院集團(tuán)該管什么？不該管什么？－－進(jìn)行管控模式設(shè)計(jì)研究院集團(tuán)如何提升基礎(chǔ)管理水平？－－進(jìn)行流程制度優(yōu)化123412/5/202313目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對(duì)戰(zhàn)略咨詢的理解二、戰(zhàn)略咨詢的思路和方法三、戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容和成果C、運(yùn)作部分四、對(duì)改制咨詢的理解和改制咨詢的思路五、改制咨詢的內(nèi)容和成果六、項(xiàng)目運(yùn)作和安排D、附錄部分七、新華信相關(guān)咨詢案例八、新華信公司簡(jiǎn)介12/5/202314我們將從公司的愿景、使命等方面入手，為機(jī)械科學(xué)研究院戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)總體戰(zhàn)略架構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)愿景集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素外部影響因素業(yè)務(wù)層面集團(tuán)層面做什么，不做什么業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值如何對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何提高競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略12/5/202315并利用“市場(chǎng)吸引力－內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力”模型進(jìn)行各業(yè)務(wù)的綜合評(píng)價(jià)和選擇1234567891012345678910客運(yùn)旅游汽修職教廣告印刷裝潢駕培汽修檢測(cè)醫(yī)療物流賓館幼教市場(chǎng)吸引力業(yè)務(wù)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力/戰(zhàn)略與資源匹配度房地產(chǎn)鞏固優(yōu)勢(shì)優(yōu)先發(fā)展整合資源積極發(fā)展依據(jù)條件選擇發(fā)展培養(yǎng)能力伺機(jī)發(fā)展游運(yùn)結(jié)合選擇發(fā)展剝離或放棄外包或承包外包或承包舉例12/5/202316管控模式主要有三種類型，按照集分權(quán)的程度程度不同分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種主要的管控模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)部門單位組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬單位的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各下屬單位經(jīng)營(yíng)行為統(tǒng)一與優(yōu)化學(xué)院整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性學(xué)院與下屬單位的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式12/5/202317我們將對(duì)集分權(quán)關(guān)系進(jìn)行劃分，以明確研究院對(duì)各類下屬單位的管控模式投資決策權(quán)工作計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事管理權(quán)財(cái)務(wù)管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)采購管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限緯度財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍所需物資的采購權(quán)限范圍年度計(jì)劃、目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一組織文化、公關(guān)等方面做出的要求12/5/202318在流程繪制和優(yōu)化方面，我們將采用流程五要素法進(jìn)行繪制和優(yōu)化，以強(qiáng)調(diào)對(duì)流程各環(huán)節(jié)的控制和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)員（含三包員）各事業(yè)部市場(chǎng)部技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)收集市場(chǎng)及技術(shù)信息收集專業(yè)技術(shù)及市場(chǎng)信息匯總整理市場(chǎng)及技術(shù)信息進(jìn)行市場(chǎng)分析和對(duì)策制定匯總整理技術(shù)及市場(chǎng)信息進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)或新產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)系統(tǒng)有關(guān)的市場(chǎng)、技術(shù)信息區(qū)域市場(chǎng)分析報(bào)告技術(shù)改進(jìn)及新產(chǎn)品信息通告技術(shù)改進(jìn)及新產(chǎn)品研發(fā)狀況報(bào)告業(yè)務(wù)員周報(bào)業(yè)務(wù)員月報(bào)搜集各類市場(chǎng)信息組織進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)信息產(chǎn)品信息技術(shù)信息專業(yè)技術(shù)及市場(chǎng)信息與營(yíng)銷系統(tǒng)有關(guān)的市場(chǎng)、技術(shù)信息產(chǎn)品需求分析報(bào)告其他研究分析報(bào)告區(qū)域市場(chǎng)分析報(bào)告技術(shù)改進(jìn)及新產(chǎn)品信息通告技術(shù)研究成果反饋每周和每月最后一天提交技術(shù)改進(jìn)或研發(fā)流程市場(chǎng)信息搜集和調(diào)研流程技術(shù)信息搜集和調(diào)研流程產(chǎn)品信息傳遞流程五要素：主協(xié)調(diào)部門、關(guān)鍵控制點(diǎn)、授權(quán)、環(huán)節(jié)交接標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)聯(lián)流程某公司營(yíng)銷信息匯集和使用流程舉例12/5/202319然后進(jìn)行內(nèi)外部診斷，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程逐步逐項(xiàng)地完成整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功因素風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估理念及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進(jìn)評(píng)估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)部因素分析行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析標(biāo)桿借鑒診斷成文執(zhí)行評(píng)估SWOT分析12/5/202320戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容將根據(jù)對(duì)機(jī)械科學(xué)研究院整體的了解和分析，結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況作出最終的方案和建議優(yōu)勢(shì)發(fā)展戰(zhàn)略劣勢(shì)機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)短期目標(biāo)企業(yè)診斷、市場(chǎng)整合中期計(jì)劃品牌提升、管理升級(jí)揚(yáng)長(zhǎng)避短避險(xiǎn)借機(jī)總覽宏圖長(zhǎng)期戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)、國(guó)際合作分步實(shí)施分析調(diào)整實(shí)施12/5/202321在戰(zhàn)略的選擇過程中，新華信不僅將和客戶一起確定“干什么”，還要幫助客戶明確“怎么干”......內(nèi)

容設(shè)法使現(xiàn)有客戶增加訂單爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶滿足潛在的需求手

段增加與現(xiàn)有大客戶的聯(lián)系，特別關(guān)注其需求

(Keyaccount)品牌營(yíng)銷國(guó)際合作核心戰(zhàn)略元素重點(diǎn)發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)培育核心能力創(chuàng)立品牌或指定標(biāo)牌相關(guān)性多元化非相關(guān)多元化在新地區(qū)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，尋找合作伙伴加強(qiáng)品牌營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)國(guó)際化網(wǎng)絡(luò)

通過對(duì)原有初級(jí)產(chǎn)品進(jìn)行加工，開發(fā)附加值較高的產(chǎn)品開發(fā)與原有產(chǎn)品/業(yè)務(wù)相關(guān)的新產(chǎn)品投資支持性實(shí)業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化聯(lián)盟積極組織產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡(luò)培育和發(fā)揮核心能力

向新地區(qū)和客戶銷售主營(yíng)商品開發(fā)新市場(chǎng)投資興建收購兼并要求系統(tǒng)的考慮及充分的論證市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略12/5/202322對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，新華信將遵循“階段跨越、分步實(shí)施”的原則，為機(jī)械科學(xué)研究院提供具體的戰(zhàn)略實(shí)施步驟和方案......利潤(rùn)我們能保持并提高在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴谛率袌?chǎng)上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個(gè)客戶群？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？我們什么時(shí)候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長(zhǎng)速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3開創(chuàng)未來事業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間(年)12/5/202323針對(duì)某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域（單元）的選擇或整合，新華信將以行業(yè)領(lǐng)先為目標(biāo)，與機(jī)械科學(xué)研究院一起制定具有前瞻性和可操作性的實(shí)施方案......形成產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)取得行業(yè)領(lǐng)先地位獲取終端市場(chǎng)不斷創(chuàng)新，可持續(xù)地發(fā)展高速增長(zhǎng)，提升企業(yè)整體價(jià)值達(dá)到國(guó)內(nèi)一流的企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率成為國(guó)內(nèi)一流企業(yè)兼并、收購結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟制訂戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)拓展業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍引進(jìn)新科技和新的管理資源提升品牌價(jià)值強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)能力取得優(yōu)勢(shì)地位行業(yè)研究確定目標(biāo)行業(yè)研究，發(fā)現(xiàn)價(jià)值制訂行業(yè)戰(zhàn)略選擇目標(biāo)企業(yè)并長(zhǎng)期跟蹤，相機(jī)收購產(chǎn)業(yè)整合的根本目的在于優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，不斷培育以致強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)整合的原則：相關(guān)、創(chuàng)新、特色、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)整合的方式橫向擴(kuò)充，獲取規(guī)模效應(yīng)縱向聯(lián)合，獲取產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值介入新興產(chǎn)業(yè)12/5/202324在對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略考察時(shí)，均基于市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)和集團(tuán)資源基礎(chǔ)兩方面條件，需要依據(jù)內(nèi)外部條件，確定相應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展基調(diào)原有模式目標(biāo)市場(chǎng)空間是否有吸引力外部條件是否具備是否具備轉(zhuǎn)換行業(yè)的關(guān)鍵成功要素逐步退出獲得關(guān)鍵成功要素投入是否巨大市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)

集團(tuán)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)是否是否否是大小轉(zhuǎn)型幅度維持穩(wěn)定是否業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型繼續(xù)發(fā)展大小轉(zhuǎn)型需要投入的資源123412/5/202325新華信認(rèn)為，完整健全的戰(zhàn)略保障體系是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵因素......對(duì)SBU的管理和支持工作工作運(yùn)營(yíng)管理人力激勵(lì)企業(yè)文化信息系統(tǒng)資金、技術(shù)與設(shè)備組織體系外部資源：咨詢公司的服務(wù)制度與流程發(fā)展戰(zhàn)略建立行業(yè)數(shù)據(jù)庫編制戰(zhàn)略規(guī)劃編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃降低運(yùn)營(yíng)成本組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理咨詢考核激勵(lì)人力資源評(píng)估高級(jí)人才招聘財(cái)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)建立規(guī)范的內(nèi)控制度對(duì)下屬企業(yè)的管理和支持12/5/202326在戰(zhàn)略支持體系中，新華信公司將首先為機(jī)械科學(xué)研究院明確集團(tuán)管理模式......投資控股式戰(zhàn)略建構(gòu)式戰(zhàn)略管控式直接經(jīng)營(yíng)式高高低低總部介入業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)程度各項(xiàng)業(yè)務(wù)間關(guān)聯(lián)/協(xié)同性總部對(duì)各業(yè)務(wù)單元的管理角色制造業(yè)務(wù)——運(yùn)營(yíng)人角色品牌產(chǎn)品營(yíng)銷業(yè)務(wù)（銷售中心）——運(yùn)營(yíng)人角色新業(yè)務(wù)——總部擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)投資管理的角色待調(diào)整業(yè)務(wù)——總部擔(dān)當(dāng)資產(chǎn)看守人的角色參股業(yè)務(wù)——總部投資控股公司的角色12/5/202327依據(jù)功能的側(cè)重，機(jī)械科學(xué)研究院將從三種不同的管理模式中做出選擇核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理12/5/202328新華信對(duì)組織管理關(guān)系定位的成果樣板確定集團(tuán)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分配資源制定集團(tuán)經(jīng)營(yíng)政策提供專業(yè)化的管理職能幫助事業(yè)部改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和充分發(fā)揮各部門的聚合力創(chuàng)造共同的企業(yè)文化和價(jià)值觀創(chuàng)建協(xié)調(diào)機(jī)制創(chuàng)建保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部/運(yùn)營(yíng)單位業(yè)務(wù)單元最高管理層和總部職能部門職責(zé)制定事業(yè)部策略獲取和分配資源協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)部和運(yùn)營(yíng)單位之間的活動(dòng)發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值對(duì)企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn)創(chuàng)建保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)施事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)控制資源的使用編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程最大限度地增加資本收益最大限度增加企業(yè)價(jià)值增加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源增加投資回報(bào)控制

運(yùn)營(yíng)成本舉例12/5/202329組織結(jié)構(gòu)舉例......董事會(huì)執(zhí)委會(huì)/總經(jīng)理房地產(chǎn)事業(yè)部貿(mào)易事業(yè)部植物資源事業(yè)部煤焦化事業(yè)部國(guó)瑞物業(yè)國(guó)際紫光公司國(guó)奧實(shí)業(yè)林草公司甘草產(chǎn)業(yè)公司和靜生態(tài)農(nóng)業(yè)煤礦戰(zhàn)略發(fā)展中心財(cái)務(wù)中心人力資源部證券部石油石化公司貿(mào)管部阿富汗工廠煤焦化公司國(guó)際置地公司和碩麻黃素廠庫車麻黃素廠哈密麻黃素廠黨群工作部總經(jīng)理辦公室外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)薪酬任命委員會(huì)危機(jī)管理委員會(huì)戰(zhàn)略決策委員會(huì)監(jiān)事會(huì)芳香科技執(zhí)行董事執(zhí)行董事執(zhí)行董事副總經(jīng)理副總經(jīng)理舉例12/5/202330總部定位——投資管理型董事長(zhǎng)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部投資管理部人事行政部審計(jì)部會(huì)計(jì)融資預(yù)算投資規(guī)劃項(xiàng)目研究投融資管理協(xié)調(diào)監(jiān)控人事管理公關(guān)行政/文秘內(nèi)審制度審批信息系統(tǒng)管理北京辦事處市場(chǎng)支持關(guān)系管理內(nèi)外部接待副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理舉例12/5/202331戰(zhàn)略決策委員會(huì)委員崗位職責(zé)崗位名稱戰(zhàn)略決策委員會(huì)所屬部門董事會(huì)直接上級(jí)下屬部門主要工作業(yè)務(wù)審議并監(jiān)督執(zhí)行集團(tuán)3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)需經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大的投資、融資計(jì)劃進(jìn)行研究并提出意見并對(duì)執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督對(duì)需經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行研究并提出意見對(duì)執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督召集審議集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算和滾動(dòng)調(diào)整并對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)的的年度投資評(píng)估委員會(huì)主任主持?jǐn)M訂委員會(huì)年度、季度、月度工作計(jì)劃，終審后負(fù)責(zé)執(zhí)行協(xié)調(diào)審議與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃幾年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)協(xié)調(diào)與其他委員會(huì)的作用在審批重大投資項(xiàng)目過程中協(xié)調(diào)與危機(jī)委員會(huì)的工作報(bào)告向股東會(huì)和董事會(huì)定期匯報(bào)委員會(huì)工作不定期接受董事會(huì)的工作質(zhì)詢?nèi)耸仑?cái)務(wù)委員會(huì)主任主持?jǐn)M訂委員會(huì)年度、季度、月度費(fèi)用預(yù)算，終審后負(fù)責(zé)執(zhí)行舉例12/5/202332薪酬管理委員會(huì)委員崗位職責(zé)崗位名稱薪酬管理委員會(huì)所屬部門董事會(huì)直接上級(jí)下屬部門主要工作業(yè)務(wù)根據(jù)董事及高級(jí)管理人員管理崗位的主要范圍、職責(zé)、重要性以及其他相關(guān)企業(yè)相關(guān)崗位的薪酬水平制定薪酬計(jì)劃或方案審查公司董事（非獨(dú)立董事)、監(jiān)事及高級(jí)管理人員的履行職責(zé)情況并對(duì)其進(jìn)行年度績(jī)效考評(píng)核定董、監(jiān)事、高級(jí)管理人員的薪酬政策方案薪酬計(jì)劃或方案主要包括但不限于績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序及主要評(píng)價(jià)體系，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的主要方案和制度等負(fù)責(zé)對(duì)公司薪酬制度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督負(fù)責(zé)對(duì)公司績(jī)效考評(píng)體系執(zhí)行監(jiān)督委員會(huì)主任主持?jǐn)M訂委員會(huì)年度、季度、月度工作計(jì)劃，終審后負(fù)責(zé)執(zhí)行協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)與其他委員會(huì)的工作報(bào)告向股東會(huì)和董事會(huì)定期匯報(bào)委員會(huì)工作不定期接受董事會(huì)的工作質(zhì)詢?nèi)耸仑?cái)務(wù)委員會(huì)主任主持?jǐn)M訂委員會(huì)年度、季度、月度費(fèi)用預(yù)算，終審后負(fù)責(zé)執(zhí)行舉例12/5/202333目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對(duì)戰(zhàn)略咨詢的理解二、戰(zhàn)略咨詢的思路和方法三、戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容和成果C、運(yùn)作部分四、對(duì)改制咨詢的理解和改制咨詢的思路五、改制咨詢的內(nèi)容和成果六、項(xiàng)目運(yùn)作和安排D、附錄部分七、新華信相關(guān)咨詢案例八、新華信公司簡(jiǎn)介12/5/202334我們建議發(fā)展戰(zhàn)略咨詢部分分為三個(gè)階段七個(gè)模塊階段一：內(nèi)外分析階段二：戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃階段三：組織結(jié)構(gòu)和保障體系項(xiàng)目啟動(dòng)和前期準(zhǔn)備1財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（投資、收入、成本、利潤(rùn)構(gòu)成分析）經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)（收入、成本、利潤(rùn)的地區(qū)、產(chǎn)業(yè)、公司細(xì)分分析）集團(tuán)核心能力優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)總結(jié)研究和分析市場(chǎng)規(guī)模（行業(yè)收入、銷售數(shù)量、利潤(rùn)率）細(xì)分市場(chǎng)構(gòu)成市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商等）市場(chǎng)特點(diǎn)（增長(zhǎng)速度,集中程度,競(jìng)爭(zhēng)狀況）業(yè)務(wù)潛力成功要素外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析23集團(tuán)遠(yuǎn)景集團(tuán)中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）45業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊的劃分標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)板塊的獨(dú)立發(fā)展任務(wù)和戰(zhàn)略配合作用業(yè)務(wù)板塊的定量指標(biāo)（財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)）現(xiàn)有業(yè)務(wù)和公司向目標(biāo)方案的過渡6集團(tuán)/總部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)/總部結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和職責(zé)界定總部職能部門崗位描述、人員編制和要求總部部門之間的協(xié)調(diào)總部部門與下屬公司的關(guān)系界定7業(yè)務(wù)體系戰(zhàn)略管理行業(yè)研究年度計(jì)劃投資管理項(xiàng)目研究投資決策12/5/202335模塊1項(xiàng)目啟動(dòng)階段：就項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和信息需求達(dá)成共識(shí)，建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理機(jī)制主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容雙方項(xiàng)目小組召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議組成項(xiàng)目組織，確定項(xiàng)目小組工作機(jī)制項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組成員的任務(wù)分工、工作要求、時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目工作報(bào)告、管理辦法項(xiàng)目小組內(nèi)部培訓(xùn)，就本次項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和方法達(dá)成共識(shí)確定本次項(xiàng)目所需的信息需求范圍和獲得辦法建立前期調(diào)研的分析假設(shè)和分析模型準(zhǔn)備前期調(diào)研的問卷、提綱協(xié)調(diào)調(diào)研進(jìn)程，確定調(diào)研對(duì)象時(shí)間安排項(xiàng)目工作方法項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議行業(yè)資料、企業(yè)背景/業(yè)務(wù)資料收集內(nèi)部專題培訓(xùn)個(gè)別溝通成果就項(xiàng)目工作的開展達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行明確分工，完成前期準(zhǔn)備12/5/202336模塊2外部環(huán)境分析：評(píng)估國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，確定市場(chǎng)機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)能力主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場(chǎng)格局分析和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的演變推導(dǎo)市場(chǎng)規(guī)模（銷售收入、銷售數(shù)量、平均利潤(rùn)率）細(xì)分市場(chǎng)構(gòu)成市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商力量對(duì)比及相互關(guān)系）市場(chǎng)特點(diǎn)（成長(zhǎng)性、集中度、競(jìng)爭(zhēng)狀況）市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和驅(qū)動(dòng)因素分析消費(fèi)習(xí)慣、頻率、數(shù)量以及消費(fèi)驅(qū)動(dòng)因素分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)、優(yōu)劣勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)模式和成功要素分析新技術(shù)和創(chuàng)新商業(yè)模式的影響分析項(xiàng)目工作方法領(lǐng)導(dǎo)層和有關(guān)人員訪談行業(yè)資料庫專家、研究機(jī)構(gòu)訪談下游現(xiàn)有、潛在行業(yè)客戶訪談專題研討會(huì)成果機(jī)械科學(xué)研究院在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)機(jī)會(huì)評(píng)估、市場(chǎng)對(duì)該領(lǐng)域的要求和成功要素12/5/202337模塊3內(nèi)部環(huán)境分析：梳理機(jī)械科學(xué)研究院的戰(zhàn)略構(gòu)想及其運(yùn)營(yíng)狀況，明確機(jī)械科學(xué)研究院的能力資源配置和發(fā)展的關(guān)鍵要素主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位分析集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況分析集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理模式和核心業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析集團(tuán)人力資源配置狀況分析集團(tuán)核心能力提煉集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)總結(jié)集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略和目標(biāo)的評(píng)價(jià)明晰集團(tuán)既定的公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略？明確實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略所需的資源和能力明確戰(zhàn)略實(shí)施狀況評(píng)價(jià)該戰(zhàn)略的得失優(yōu)劣項(xiàng)目工作方法財(cái)務(wù)報(bào)表分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文件研究現(xiàn)有管理文件、制度分析領(lǐng)導(dǎo)層和和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員重點(diǎn)訪談業(yè)內(nèi)領(lǐng)先案例基準(zhǔn)比較案例研究專題研討會(huì)成果機(jī)械科學(xué)研究院及其特定業(yè)務(wù)的評(píng)估結(jié)論、業(yè)務(wù)能力的優(yōu)/劣勢(shì)分析12/5/202338模塊4發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）：基于內(nèi)/外部分析結(jié)論，確定機(jī)械科學(xué)研究院發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確定集團(tuán)的遠(yuǎn)景,使命和價(jià)值觀確定集團(tuán)中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向各種可能的組合方案戰(zhàn)略方案評(píng)估戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案的調(diào)整與改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會(huì)案例研究差距分析專題研討會(huì)小組討論案頭研究主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法成果機(jī)械科學(xué)研究院發(fā)展戰(zhàn)略框架確定12/5/202339模塊5業(yè)務(wù)組合：在總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，明確各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展任務(wù)和結(jié)構(gòu)關(guān)系業(yè)務(wù)單元的界定和構(gòu)成業(yè)務(wù)板塊的劃分設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)組合規(guī)劃業(yè)務(wù)調(diào)整計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會(huì)案例研究差距分析專題研討會(huì)小組討論案頭研究主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法成果機(jī)械科學(xué)研究院業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)組合規(guī)劃12/5/202340模塊6集團(tuán)/總部組織結(jié)構(gòu)：建立與戰(zhàn)略實(shí)施相配套的組織體系和對(duì)二級(jí)公司的管控模式組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)總部職能部門的設(shè)計(jì)和職責(zé)界定總部職能部門的崗位描述、人員編制和人員要求職能部門之間的協(xié)調(diào)職能部門與下屬子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系界定對(duì)二級(jí)公司管控模式的設(shè)計(jì)重點(diǎn)訪談集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)層訪談集團(tuán)總部職能部門負(fù)責(zé)人訪談主要子公司領(lǐng)導(dǎo)訪談基準(zhǔn)比較案例研究專題研討會(huì)小組討論案頭研究組織導(dǎo)向分析集團(tuán)現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置分析主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法成果建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的機(jī)械科學(xué)研究院組織結(jié)構(gòu)和對(duì)二級(jí)公司的管控模式12/5/202341模塊7業(yè)務(wù)體系：優(yōu)化確立機(jī)械科學(xué)研究院決策機(jī)制、核心業(yè)務(wù)流程和相關(guān)管理制度，提升機(jī)械科學(xué)研究院業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)整體績(jī)效戰(zhàn)略管理體系年度計(jì)劃制定流程控制與偏差分析流程投資與股權(quán)管理流程投資管理體系項(xiàng)目研究投資決策流程相關(guān)管理制度財(cái)務(wù)管理制度人事管理制度運(yùn)營(yíng)監(jiān)管制度主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法成果機(jī)械科學(xué)研究院管理流程和核心管理流程和制度優(yōu)化方案確定領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會(huì)專題小組討論案頭研究基準(zhǔn)比較場(chǎng)景分析12/5/202342目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對(duì)戰(zhàn)略咨詢的理解二、戰(zhàn)略咨詢的思路和方法三、戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容和成果C、運(yùn)作部分四、對(duì)改制咨詢的理解和改制咨詢的思路五、改制咨詢的內(nèi)容和成果六、項(xiàng)目運(yùn)作和安排D、附錄部分七、新華信相關(guān)咨詢案例八、新華信公司簡(jiǎn)介12/5/202343機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）經(jīng)過近50年，已經(jīng)發(fā)展成為以“三大產(chǎn)業(yè)”為主業(yè)，并下屬9個(gè)直屬設(shè)計(jì)研究院、1個(gè)控股公司的中央直屬大型科技企業(yè)，但資產(chǎn)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，制約著集團(tuán)以下方面的發(fā)展：對(duì)外：影響投資者的引入和大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)程隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，要保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就必須走國(guó)際化的道路，與國(guó)際上知名公司聯(lián)合共同開拓國(guó)際市場(chǎng)，但過分單一的國(guó)有股權(quán)結(jié)構(gòu)將影響這一進(jìn)程的發(fā)展。雖然企業(yè)擁有很強(qiáng)的新技術(shù)、新產(chǎn)品研發(fā)能力，但為適應(yīng)市場(chǎng)的變化和將企業(yè)集團(tuán)規(guī)模做大做強(qiáng)，需要引入擁有先進(jìn)制造技術(shù)和資金實(shí)力的外部投資者（如：國(guó)內(nèi)機(jī)械制造方面的大型企業(yè)），而現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)將使外部投資者“望而卻步”。現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)使得公司所有的資產(chǎn)增值受益歸國(guó)家所有，難以對(duì)公司的主要管理和技術(shù)骨干人員進(jìn)行有效的長(zhǎng)期激勵(lì)，也難以調(diào)動(dòng)這些人員的主動(dòng)性和積極性。對(duì)內(nèi)：難以對(duì)經(jīng)營(yíng)層及主要管理技術(shù)骨干進(jìn)行有效的長(zhǎng)期激勵(lì)主要問題問題描述12/5/202344為此，通過改制建立國(guó)家、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者群體及員工、第三方投資者共同參股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，將有利于解決上述問題。開放的股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化和開放的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于機(jī)械科學(xué)研究院集團(tuán)，吸引國(guó)內(nèi)外機(jī)械研究或制造業(yè)企業(yè)以資金、技術(shù)或設(shè)備入股的方式成為集團(tuán)的股東或?qū)ζ渌笃髽I(yè)集團(tuán)實(shí)施并購，擴(kuò)大集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模。通過多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以明確界定各個(gè)投資和利益主體，可以通過股份分紅或期權(quán)的方式對(duì)集團(tuán)及下屬公司的主要管理和技術(shù)骨干進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)。員工的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制具體表現(xiàn)達(dá)到的目標(biāo)12/5/202345在本次改制將把握以下三個(gè)原則：一、不就改制論改制，而是結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、強(qiáng)化集團(tuán)管理模式來制定改制方案。原則一核心內(nèi)容信息/意義不就改制論改制，而是結(jié)合集團(tuán)發(fā)展整合戰(zhàn)略、強(qiáng)化集團(tuán)管理模式來制定改制方案。集團(tuán)及下屬公司的改制應(yīng)符合集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)集團(tuán)對(duì)下屬公司不同的管理模式（包括：集團(tuán)總部的定位、集團(tuán)總部和下屬公司管理權(quán)限的劃分）也是在制定集團(tuán)及下屬二級(jí)公司改制方案是需要考慮的問題，因此機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）及下屬二級(jí)公司的改制咨詢應(yīng)結(jié)合集團(tuán)整合戰(zhàn)略和集團(tuán)管理模式“三位一體、同時(shí)考慮”。結(jié)合戰(zhàn)略強(qiáng)化管理原則一12/5/202346二、充分把握國(guó)資委政策，在集團(tuán)層面的改制思路上“超前半步、不做先驅(qū)”，在二級(jí)公司的改制思路上“積極探索、有所創(chuàng)新”。

原則二核心內(nèi)容信息/意義充分把握國(guó)資委政策，在集團(tuán)層面的改制思路上“超前半步、不做先驅(qū)”，在二級(jí)公司的改制思路上“積極探索、有所創(chuàng)新”。機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）是國(guó)資委直管的大型科技企業(yè)，而對(duì)這一層面的改制國(guó)資委目前并沒有明確的可操作性政策，為此在本次集團(tuán)層面改制時(shí)，新華信將在充分理解國(guó)資委關(guān)注重點(diǎn)的基礎(chǔ)上，積極探索有利于機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）改制的多種模式，爭(zhēng)取國(guó)資委的理解和支持，在集團(tuán)層面的改制思路上，考慮到政策環(huán)境的限制“超前半步、不做先驅(qū)”，但在下屬二級(jí)公司的改制思路上，在遵循國(guó)資委政策的基礎(chǔ)上，將積極探索適用于機(jī)械科學(xué)研究院系統(tǒng)的改制模式，爭(zhēng)取有所創(chuàng)新。把握政策步伐適當(dāng)二12/5/202347三、利益的再分配和人員的妥善安置是所有改制必然涉及的問題，就某集團(tuán)公司系統(tǒng)單位而言，對(duì)主要管理及技術(shù)骨干的充分激勵(lì)、對(duì)離退休人員利益的充分保障、對(duì)分流人員的合理安置是在本次改制時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的問題。原則三核心內(nèi)容信息/意義利益的再分配和人員的妥善安置是所有改制必然涉及的問題，就某集團(tuán)系統(tǒng)單位而言，對(duì)主要管理及技術(shù)骨干的充分激勵(lì)、對(duì)離退休人員利益的充分保障、對(duì)分流人員的合理安置是在本次改制時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的問題。改制是利益再分配的過程，從不同的利益主體來看：國(guó)資委、集團(tuán)、下屬公司有不同的需求，從不同的人員群體來看：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層、主要技術(shù)骨干、離退休員工、分流人員利益考慮的側(cè)重點(diǎn)也各不相同，因此為保證改制方案的順利通過，應(yīng)統(tǒng)籌考慮相關(guān)各方不同的關(guān)注重點(diǎn)和利益。

12/5/202348改制需要遵循三大原則充分激勵(lì)合理安置原則三核心內(nèi)容信息/意義利益的再分配和人員的妥善安置是所有改制必然涉及的問題，就某集團(tuán)系統(tǒng)單位而言，對(duì)主要管理及技術(shù)骨干的充分激勵(lì)、對(duì)離退休人員利益的充分保障、對(duì)分流人員的合理安置是在本次改制時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的問題。改制是利益再分配的過程，從不同的利益主體來看：國(guó)資委、集團(tuán)、下屬公司有不同的需求，從不同的人員群體來看：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層、主要技術(shù)骨干、離退休員工、分流人員利益考慮的側(cè)重點(diǎn)也各不相同，因此為保證改制方案的順利通過，應(yīng)統(tǒng)籌考慮相關(guān)各方不同的關(guān)注重點(diǎn)和利益。

12/5/202349目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對(duì)戰(zhàn)略咨詢的理解二、戰(zhàn)略咨詢的思路和方法三、戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容和成果C、運(yùn)作部分四、對(duì)改制咨詢的理解和改制咨詢的思路五、改制咨詢的內(nèi)容和成果六、項(xiàng)目運(yùn)作和安排D、附錄部分七、新華信相關(guān)咨詢案例八、新華信公司簡(jiǎn)介12/5/202350本次改制部分主要包括兩個(gè)層面和八個(gè)模塊：.集團(tuán)改制總體模式集團(tuán)改制后的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)改制企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)改制企業(yè)員工持股方案高管及主要技術(shù)骨干長(zhǎng)期激勵(lì)方案員工身份置換方案二級(jí)公司改制模式集團(tuán)層面二級(jí)公司層面分流富余人員安置基本思路離退休人員安置基本思路二級(jí)公司主輔業(yè)界定和劃分高管及主要管理技術(shù)骨干的長(zhǎng)期激勵(lì)說明：二級(jí)公司包括：沈陽鑄造研究所、機(jī)械工業(yè)第一設(shè)計(jì)研究院以及北京地區(qū)二級(jí)公司。主、輔業(yè)界定確定改制總體模式股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)員工持股框架性方案項(xiàng)目啟動(dòng)員工身份置換及分流富余人員安置建議主要技術(shù)及管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)方案集中訪談八個(gè)模塊內(nèi)容模塊12/5/202351模塊1項(xiàng)目啟動(dòng)：成立雙方咨詢項(xiàng)目小組，召開咨詢項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)階段名稱項(xiàng)目啟動(dòng)主要內(nèi)容成果就項(xiàng)目工作的開展達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行明確分工，完成前期準(zhǔn)備組成雙方項(xiàng)目小組，確定項(xiàng)目小組工作方式雙方項(xiàng)目組的人員組成項(xiàng)目組成員的任務(wù)分工確定雙方項(xiàng)目組職責(zé)確定雙方項(xiàng)目組的日常工作方式召開雙方項(xiàng)目小組的首次會(huì)議召開本次項(xiàng)目的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)審查新華信項(xiàng)目制定的滾動(dòng)工作計(jì)劃12/5/202352模塊2集中訪談：進(jìn)行集團(tuán)中、高層及各控股公司訪談，全面了解企業(yè)情況。階段名稱集中訪談主要內(nèi)容成果全面了解企業(yè)情況和員工對(duì)改制的接受程度，形成改制的初步設(shè)想制定集團(tuán)中、高層及各分、子公司訪談提綱制定集團(tuán)中、高層及各分、子公司訪談?dòng)?jì)劃了解公司各個(gè)層面對(duì)本次改制的想法和心態(tài)了解各個(gè)公司的業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員構(gòu)成狀況匯總整理訪談紀(jì)要就改制的主要觀點(diǎn)和設(shè)想與機(jī)械科學(xué)研究院集團(tuán)項(xiàng)目組和集團(tuán)高層溝通12/5/202353模塊3主、輔業(yè)界定：根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定主輔業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)二級(jí)公司的主輔業(yè)進(jìn)行界定階段名稱主、輔業(yè)界定主要內(nèi)容成果二級(jí)公司主輔業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)和界定深入理解機(jī)械科學(xué)研究院集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和國(guó)家對(duì)主輔業(yè)劃分的原則確定二級(jí)公司主輔業(yè)劃分的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)劃分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)主輔業(yè)進(jìn)行界定就主輔業(yè)界定結(jié)果與機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目組及集團(tuán)、控股公司的中、高層進(jìn)行溝通確定二級(jí)公司主輔業(yè)界定的最終方案12/5/202354主輔業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)模型權(quán)重系數(shù)子公司1子公司2分公司1業(yè)務(wù)單位1與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度A%占集團(tuán)公司營(yíng)業(yè)收入的比重B%與公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)程度C%公司員工占全部員工的比重D%未來的發(fā)展前景E%…………..表示程度最大表示程度最小示意12/5/202355模塊4確定改制總體模式：制定多方案改制模式并進(jìn)行選比階段名稱制定集團(tuán)的多方案改制總體模式；制定二級(jí)公司的多方案改制模式；主要內(nèi)容成果集團(tuán)及二級(jí)公司的多方案改制模式根據(jù)機(jī)械科學(xué)研究院集團(tuán)的具體情況制定集團(tuán)多種改制模式根據(jù)二級(jí)公司的具體情況制定適應(yīng)與二級(jí)公司的多種改制模式就各種改制模式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析比較，并提出推薦方案就改制模式與集團(tuán)中、高層溝通，達(dá)成共識(shí)12/5/202356模塊5股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：綜合考慮改制后公司的業(yè)務(wù)需求、清產(chǎn)核資狀況、員工的接受程度及出資能力，確定股權(quán)結(jié)構(gòu)階段名稱改制公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要內(nèi)容成果改制后企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)確定改制后主業(yè)公司的業(yè)務(wù)范圍根據(jù)業(yè)務(wù)資質(zhì)對(duì)企業(yè)凈資產(chǎn)和資金的需求情況確定改制后企業(yè)的注冊(cè)資本根據(jù)國(guó)家對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)的要求程度確定初步的股權(quán)結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)清產(chǎn)核資結(jié)果、國(guó)有凈資產(chǎn)支付補(bǔ)償金后的剩余情況、員工的接受程度、員工的出資能力、外部投資者的出資方式和能力確定最終的股權(quán)結(jié)構(gòu)12/5/202357確定股權(quán)結(jié)構(gòu)的流程主輔業(yè)界定主輔業(yè)業(yè)務(wù)范圍各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)資金的需求資質(zhì)對(duì)企業(yè)凈資產(chǎn)的需求改制后主輔業(yè)公司的注冊(cè)資本國(guó)家對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)的要求程度初步的股權(quán)結(jié)構(gòu)員工的接受程度和出資能力國(guó)有凈資產(chǎn)剩余程度企業(yè)清產(chǎn)核資結(jié)果最終的股權(quán)結(jié)構(gòu)外部投資者的出資方式和能力示意12/5/202358模塊6員工持股方案：制定員工持股層級(jí)劃分、持股比例和持股方式的框架性方案階段名稱員工持股方案主要內(nèi)容成果改制后員工持股的框架性方案確定員工持股的資格條件及人員范圍制定員工持股層級(jí)劃分的框架性方案確定不同層級(jí)員工之間的持股比例原則確定員工的股份認(rèn)購方式確定員工的持股方式12/5/202359員工持股層級(jí)劃分示意董事長(zhǎng)董事、總經(jīng)理副總處級(jí)副處級(jí)科級(jí)行政管理系列副科級(jí)其他二級(jí)、三級(jí)技術(shù)首席一級(jí)技術(shù)主任二級(jí)、三級(jí)技術(shù)主任一級(jí)主管及主管管理工程師技術(shù)職務(wù)系列營(yíng)銷副總分公司總經(jīng)理營(yíng)銷系列分公司副總分公司銷售經(jīng)理1－2級(jí)營(yíng)銷人員3－5級(jí)營(yíng)銷人員其他二/三級(jí)主管及主管管理工程師一級(jí)工程師及管理工程師其他123456級(jí)別序列78一級(jí)技術(shù)首席技術(shù)職稱系列教高及研究員高級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱/高級(jí)技師中級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱/技師/高級(jí)技工初級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱/中級(jí)技工初級(jí)技工營(yíng)銷總經(jīng)理27.620.216.310.48.54.3持股系數(shù)2.81.012/5/202360個(gè)人認(rèn)股的同業(yè)辟止協(xié)議書甲方：乙方：根據(jù)勞部發(fā)[1996]355號(hào)、國(guó)科發(fā)政字[1997]317號(hào)文件以及甲方職工代表大會(huì)決議的有關(guān)規(guī)定，乙方在自愿認(rèn)購甲方的股份時(shí)，向甲方作出以下符合乙方真實(shí)意思表示的承諾：一、從離職之日起（已離職人員從認(rèn)購股份之日起）三年內(nèi)，乙方不得自己生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)與甲方有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的同類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，不得在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)且有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系或者其他利害關(guān)系的其他單位任職二、從認(rèn)購股份之日起，乙方不以任何不正當(dāng)手段獲取、使用或披露甲方的商業(yè)秘密，商業(yè)秘密包括但不限于：1、決策決議文件資料,各種合同及協(xié)議,科研、生產(chǎn)、營(yíng)銷、質(zhì)量等會(huì)議記錄及各類報(bào)表；2、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、項(xiàng)目規(guī)劃，及尚未進(jìn)入市場(chǎng)或尚未公開的各類信息；3、與產(chǎn)品研發(fā)有關(guān)的調(diào)研立項(xiàng)、設(shè)計(jì)圖紙（含草圖）、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)驗(yàn)結(jié)果和記錄、計(jì)算機(jī)程序、材料、樣品、創(chuàng)新改進(jìn)等資料；4、生產(chǎn)計(jì)劃、工藝流程、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等各種相關(guān)資料；5、營(yíng)銷政策及客戶檔案、產(chǎn)品質(zhì)量反饋、供應(yīng)商及外協(xié)廠的情況資料；6、財(cái)務(wù)預(yù)決算報(bào)告、財(cái)務(wù)收支狀況及財(cái)務(wù)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表；7、各項(xiàng)規(guī)章制度文件,質(zhì)量體系文件、資料等三、乙方違背承諾事項(xiàng)的，承擔(dān)以下違約責(zé)任：1、承擔(dān)由此給甲方造成的一切經(jīng)濟(jì)損失；2、認(rèn)購的股份按購買時(shí)價(jià)格的70%由甲方收回，其余部分作為向甲方支付的違約金四、乙方的承諾同時(shí)適用于甲方下屬全資、控股、參股公司或企業(yè)乙方認(rèn)購的股份不包括甲方的股份獎(jiǎng)勵(lì)部分本承諾書經(jīng)甲乙雙方簽字或蓋章后生效，并提交公證處公證本承諾書一式三份，雙方各執(zhí)一份，公證機(jī)關(guān)一份，各份具有同等法律效力甲方：法定代表人：乙方：2004年 月日示意12/5/202361模塊7員工身份置換及分流富余人員安置建議：階段名稱員工身份置換及分流富余人員安置建議主要內(nèi)容成果員工身份置換方案及分流富余人員安置建議員工身份轉(zhuǎn)換的人員范圍確定員工經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的標(biāo)準(zhǔn)及支付來源員工經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的支付方式分流及富余人員安置的可選方式離退休及內(nèi)退人員的管理建議其他特殊情況員工的處理建議12/5/202362模塊8主要技術(shù)及管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)方案：階段名稱集團(tuán)主要技術(shù)及管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)方案；二級(jí)公司的主要技術(shù)及管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)方案；主要內(nèi)容成果集團(tuán)及二級(jí)公司高管層及主要技術(shù)管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)方案長(zhǎng)期激勵(lì)人員范圍的確定長(zhǎng)期激勵(lì)模式的選擇長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的執(zhí)行與管理獎(jiǎng)勵(lì)基金的設(shè)立和提取獎(jiǎng)勵(lì)基金的計(jì)算和發(fā)放長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的結(jié)束與變更12/5/202363新華信研究成果介紹——中國(guó)高管激勵(lì)機(jī)制的十大模式業(yè)績(jī)股票所謂業(yè)績(jī)股權(quán)（也可稱為業(yè)績(jī)股票），是公司用普通股作為長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬支付給經(jīng)營(yíng)者但是，具體的股份實(shí)施，或者說股權(quán)的轉(zhuǎn)移要由經(jīng)營(yíng)者是否完成并達(dá)到了公司事先規(guī)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)來決定股票增值是指公司給予激勵(lì)對(duì)象一種權(quán)利：經(jīng)營(yíng)者可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量的股票股價(jià)上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)股票期權(quán)股票期權(quán)是以股票為標(biāo)的物的一種合約，期權(quán)合約的賣方也稱立權(quán)人，通過收取權(quán)利金將執(zhí)行或不執(zhí)行該項(xiàng)期權(quán)合約的選擇權(quán)讓渡給期權(quán)合約的買方，也稱持權(quán)人持權(quán)人將根據(jù)約定價(jià)格和股票市場(chǎng)價(jià)格的差異情況決定執(zhí)行或放棄該期權(quán)合約復(fù)合模式復(fù)合模式是指綜合采用了多種股權(quán)激勵(lì)模式進(jìn)行激勵(lì)虛擬股權(quán)虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，此時(shí)的收入即未來股價(jià)與當(dāng)前股價(jià)的差價(jià)，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效1234512/5/202364新華信研究成果介紹——中國(guó)高管激勵(lì)機(jī)制的十大模式（續(xù)）MBO管理層收購，又稱“經(jīng)理層融資收購”，指目標(biāo)公司的管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購買本公司的