《后備人才培養(yǎng)方案》

總則(一)知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色，(二)關鍵資質(zhì)：(三)綜合素質(zhì)和潛質(zhì)一個關鍵崗位的繼任者要選定1—2名候選人。組織2一、輪崗對象及目的所有后備人材必須在輪過2個以上崗位才干晉升為中層管理人2、輪崗結束后，輪崗人員應即將提交書面報告(總結)交輪崗中高層管理人員、專業(yè)技術人員和管理骨干。運作過程，提供相關意見和建議，但不參預具體的決策活動，兼職人接受兼職部門領導的管理。時間不能低于1天。者副職為主。1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與當事人商定，并納入該部門工作總計劃，同時，兼職人員工作計劃應報派出2、普通情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。七、人員管理1、人事關系。兼職人員人事關系仍然隸屬于派出部門。4、優(yōu)先考慮新成立公司(部門)和新項目的人力資源需求。獲取的一些特殊崗位或者急需人材。第二篇：后備人材培養(yǎng)方案(一)型人材的知識的更新與補充。業(yè)生，這個職場人群心眼活、想法多、膽識大業(yè)的滿意度和歸屬感，長久以來都是留住人材的好辦法。三、后備人材培養(yǎng)模式1、管理型后備人材的培養(yǎng)機制(1)管理培訓生計劃。是企業(yè)對經(jīng)過篩選的、富有管理潛能的理類崗位承擔管理職責。這種方式適合于急需人材的企業(yè)大批地培養(yǎng)(2)企業(yè)接替規(guī)劃。也稱“接班人接替規(guī)劃”是企業(yè)通過內(nèi)部才的高潛質(zhì)員工，對其在工作技能和個人綜合素質(zhì)上實行培訓與開發(fā)，通過內(nèi)部晉升的方式，安排他們逐步接替企業(yè)重要管理崗位。(3)人材加速儲備庫計劃。是從總體上為高管崗位發(fā)掘和培養(yǎng)提供學習的機會，加速后備人材的成長速度。通過設立領導力中心，崗位分析、摹擬測試、觀察和評估、反饋和評估報告等四個步驟，對候選后備人材現(xiàn)有綜合水平與崗位所需要的實際水平實行全面對照，進而確定具體的培養(yǎng)計劃。2、技術型后備人材的培養(yǎng)機制(1)崗位技能培訓。分為崗前、在崗和轉(zhuǎn)崗三個階段。崗前培作崗位而實行的培訓，以補充新知識、新技術、新水平。(2)專業(yè)技術人員培訓。要制定規(guī)劃，對年輕的技術人員通過本技能；對于中老年技術人員，要持續(xù)地更新知識，擴大知識視野，(3)建立技能鑒定制度。隨著培訓機制的逐步建立，高技能人才技術鑒定制度也應建立起來。相關鑒定內(nèi)容、工種對象、證書發(fā)放應隨之完善、補充或者修訂，實現(xiàn)用制度來規(guī)范技能教育。四、后備人材培養(yǎng)計劃的建議1、建立人材發(fā)展通道的水平，實現(xiàn)個人職位提升。通常，企業(yè)應為員工設置管理類和技術類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。2、完善人材選拔機制員工基本條件(學歷、經(jīng)驗、年齡等)、知識、技能、水平素質(zhì)、個一、培養(yǎng)原則(1)管理通道。公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備過見習期(3-6個月)考核。(2)生產(chǎn)技術通道。公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加(一)建立以教育培訓、個人提升、導師輔導、行動學習為核心(二)具體培養(yǎng)方式(1)課程研修。公司安排或者個人選擇外部專業(yè)機構組織的公開轉(zhuǎn)訓(培訓次數(shù)),以及所學知識在實際中應用水準(質(zhì)量考核)。(2)學歷提升。個人選擇申請參加公司外的學歷提升。(3)外部考察。根據(jù)工作需要，公司安排后備人材到異地參加學習驗收。提交考察報告、考核其是否實行轉(zhuǎn)訓(培訓次數(shù)),(1)交流研討：公司安排或者個人選擇(2)書籍閱讀：個人選擇對崗位有匡助的書籍(3)資格認證。個人選擇參加各部門或者協(xié)會舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓和考試，取得相對應資格認證。(1)一對一導師輔導。公司安排，每名后備梯隊人材要有一位(2)高層對話。公司安排后備梯隊人材與公司高管接觸，定期(1)項目歷練：公司安排后備梯隊人材主導相關工作項目(一(2)代理測試。公司安排后備梯隊人材暫時全權代理計劃培養(yǎng)(3)見習培養(yǎng)。公司安排或者個人選擇，作為本系統(tǒng)部門或者高管領導助理形式見習。原則上普通基層晉主管見習期3個月，主管晉中層見習期6個月或者1年為佳，具體見習時間根據(jù)實際情況確定。(4)跨專業(yè)實踐。公司安排或者個人選擇，在本崗位工作熟練基礎上，能夠采取跨部門、跨專業(yè)工作實踐鍛煉。(一)公司安排(共性需求)。管理基礎知識+管理技能(自我管個人選擇(個性需求)。業(yè)務水平短板+管理實務操作(項目管理(二)培訓課程設置(1)管理者角色、地位與責任(2)管理人員素質(zhì)要求(1)團隊建設與管理(2)企業(yè)目標與達成計劃；(3)溝通與協(xié)調(diào)(跨部門溝通與合作)(4)培訓與激勵(指導培養(yǎng)下屬)(5)績效管理(6)安全管理(7)工作調(diào)配(8)如何改進員工工作表現(xiàn)(1)生產(chǎn)計劃的編制與控制(2)成本控制、質(zhì)量管理(3)設備管理、物料管理(4)定編定員管理(5)工序管理略(一)溝通機制：增強與后備梯隊人材的溝通，了解其所思所想(三)考核機制。實施階段性考核，對優(yōu)秀者賦予表揚激勵、表(一)考核指標。專業(yè)知識(50%權重)、工作水平(30%權重)、職業(yè)素質(zhì)(20%權重)。詳見《后備梯隊人材培養(yǎng)實施考核表》;(二)考核數(shù)據(jù)記錄。分教育培訓、個人提升、導師輔導、行動(三)考核結果使用：實施階段考核(每季度一次),考核得分80分(含)以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取銷梯隊培(三)(一)認同寶源企業(yè)文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個(三)具有較強的溝通和語言表達水平。(四)在寶源工作期間，有良好的工作業(yè)績和績效評價，具備較(五)大專(含)以上學歷，35歲(含)以下，在集團工作1年(含)以上。各部門、各基地于每年的6月及12月上報本部門的后備人材名為30歲擺布，分公司和公司本部處室負責人后備干部年齡普通為40三、后備管理人材的選拔方式3、車隊、車間后備管理人材由分公司組織選拔；部室、分公司4、選拔方法，可采用書面考試、面試、群眾座談測評、組織考1、公司、分公司都應根據(jù)實際需要，制定年度后備管理人材培①到外部先進企業(yè)掛職鍛煉(見習);②先擔任擬任職務的助理，經(jīng)考察合格后再提拔；志的不同情況，給他們規(guī)定必讀的書目，并寫出心得、體味或者論3、在管理人材的選拔中引入競爭機制，實行公開競聘；4、各管理人材在任用前實行公示制，廣泛客觀聽取群眾意見；5、建立對在崗管理人員和后備管理人材的考核機制，每年對以學習等各方面的表現(xiàn)。考核后，根據(jù)考核的結果同相關人員談話，充今后提拔管理人員，除特殊情況外，都應從后備名單中挑選。202*年四月十二日第四篇：中青年醫(yī)學后備人材培養(yǎng)方案*****醫(yī)院中青年醫(yī)學xx代有人材出，各領風騷數(shù)百年。為深入貫徹落實科學發(fā)展觀，全面實施"人材興院"戰(zhàn)略，加快我院系統(tǒng)高層次后備人材隊伍建設，加快發(fā)展局面，有利于增強我院衛(wèi)生科技綜合實力和競爭力。一、指導思想以"三個代表"重要思想為指導，全面落實科學發(fā)展觀和科學人才觀，著力建設一支具有扎實醫(yī)學基礎理論、基本知識和基本技能，在醫(yī)、教、研方面做出突出成績的醫(yī)學科技領軍人材的后備力量，建立起適合我院醫(yī)療事業(yè)發(fā)展和重點專業(yè)建設要求、符合醫(yī)學科技發(fā)展我院醫(yī)德高尚、醫(yī)療技術水平高、創(chuàng)新意識強、發(fā)展?jié)摿Υ蟮尼t(yī)學、科研力量和學科帶頭人，從而合理完善我院"老、中、青"的人材梯(一)選拔條件。4.身體健康，原則上要求年齡在40歲以下。(二)選拔程序(一)堅持德、智、體全面發(fā)展。在培養(yǎng)中青年后備人材時，要(二)堅持高標準、嚴格培養(yǎng)。從選拔或者考核抓起，提出高標準及起點，做到“寧缺毋濫”,嚴把考核關。建設一支能在醫(yī)療、科研等領域有突出成績的中青年醫(yī)學人材隊伍。(三)堅持培養(yǎng)與引進相結合。我院將從工作條件、人事環(huán)境、(一)進一步增強對培養(yǎng)對象的政管理論學習和職業(yè)道德教育，青(四)鼓勵“老帶新”培養(yǎng)方法。定期組織院內(nèi)老專家與中青年(五)激勵人材、獎懲分明。通過物質(zhì)、情感等有效地調(diào)動中青增大人材培養(yǎng)的同時，做到"待遇留人、感情留人、環(huán)境留人和條件(一)、制定中青年醫(yī)學后備人材培養(yǎng)制度和規(guī)章，統(tǒng)一組織中(三)、負責批準或者撤銷人材培養(yǎng)資助計劃。對未能如期完成合同計劃的培養(yǎng)對