第4、5章 財務轉型始于共享服務、財務共享服務的中外比較分析

財務共享服務第一篇

理論篇第四章財務轉型始于共享服務一、共享服務概述（一）共享服務的定義共享服務是指將組織內原來分散在各業(yè)務單元進行的事務性工作和專業(yè)服務工作從原業(yè)務單元中分離出來，成立專門的部門來運

作，從而實現(xiàn)內部服務市場化，通過為內部客戶提供統(tǒng)一、專業(yè)、標準化的高效服務而創(chuàng)造價值的運作模式。共享服務體現(xiàn)出一種資源共享的理念，核心思想在于提供服務時共享組織的成員和技術等資源。不僅針對內部顧客進行服務，也可作為獨立運營機構為外部客戶提供服務。（二）共享服務的理論基礎1.規(guī)模經濟理論規(guī)模經濟是指所有的投入要素以相同的比例增加時單位成本下降。規(guī)模經濟理論是建立在以下兩個假設條件之上的：第一，生產技術水平不變；第二，所有生產要素或投入均按相同的比例變動。（二）共享服務的理論基礎從經濟學說史的角度看，規(guī)模經濟理論的創(chuàng)始人是亞當·斯密。亞當·斯密在其《國富論》一書中指出：“勞動生產上最大的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果?！闭嬲饬x的規(guī)模經濟理論起源于美國，它揭示了生產要素的集中程度與經濟效益之間的關系。典型代表人物有AlfredMarshal1.E

H

Chamberin、Joan

Robinson和J.S.Bain等。（二）共享服務的理論基礎馬歇爾論述了規(guī)模經濟主要通過內部規(guī)模經濟和外部規(guī)模經濟

兩種途徑形成，即依賴于個別企業(yè)對資源的充分有效利用、組織和經營效率的提高而形成的“內部規(guī)模經濟”和依賴于多個企業(yè)之間因合理的分工與聯(lián)合、合理的地區(qū)布局等所形成的“外部規(guī)模經濟”。馬歇爾還發(fā)現(xiàn)了由“大規(guī)?！倍鴰淼膲艛鄦栴}，以及壟斷對市場價格機制的破壞作用。規(guī)模經濟與市場壟斷之間的矛盾就是著名的“馬歇爾沖突“。（二）共享服務的理論基礎美國諾貝爾經濟學獎得主Paul

A

Samuelson在其著作《經濟學》中指出：“生產在企業(yè)里進行的原因在于效率通常要求大規(guī)模的生產、籌集巨額資金以及對正在進行的活動實行細致的管理與監(jiān)督。”美國哈佛大學教授H

Leibenstein提出了效率理論。哈

維在《效率配置和效率》一文中指出：大企業(yè)特別是壟斷性大企業(yè)，面臨外部市場競爭壓力小，內部組織層次多，機構龐大，關系復雜，企業(yè)制度安排往往出現(xiàn)內在的弊端，使企業(yè)費用最小化和利潤最大化的經營目標難以實現(xiàn)，從

而導致企業(yè)內部資源配置效率降低，這就是“X非效率”，也就是通常所說的“大企業(yè)病”。（二）共享服務的理論基礎美國學者科斯為代表的交易成本理論則從市場交易成本的角度出發(fā)，對企業(yè)規(guī)模經濟做出獨到的解釋。科斯在他著名論文《企業(yè)的性質》一文中指出，交易費用的存在是企業(yè)產生的根本原因。根據(jù)馬克思在《資本論》中的有關經濟增長和資本集中理論論述,在自由競爭條件下,追求剩余價值刺激企業(yè)不斷擴張,進而導致生產和資本的集中。（二）共享服務的理論基礎共享服務通過整合若干相同職能部門建立集中獨立的新的業(yè)務單元，擴大了業(yè)務規(guī)模和產出，同時避免了重復成本的繼續(xù)增加。共享服務中心可以從以下幾個方面實現(xiàn)規(guī)模經濟效應：避免了重復的組織建設，降低了成本投入；實現(xiàn)協(xié)同增效，融資能力增強；標準化、自動化的操作可以批量處理業(yè)務，從而顯著降低單位成本。（二）共享服務的理論基礎2.競爭優(yōu)勢理論企業(yè)競爭優(yōu)勢理論是指當兩個企業(yè)處在相同市場中，面對相同顧客與市場，其中一個企業(yè)能夠贏得更多的現(xiàn)在或未來的利潤或市場占有率時，那么，這個企業(yè)就擁有某種競爭優(yōu)勢。共享服務是通過企業(yè)的資源整合和企業(yè)的管理模式的創(chuàng)新，從而實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。（二）共享服務的理論基礎3.組織結構扁平化理論所謂組織結構扁平化，就是通過打破公司自上而下的垂直的重疊的結構，通過減少管理層次，壓縮決策層和操作層之間的中間管理層級，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織機構。共享服務是集團組織結構的創(chuàng)新，它把一個組織的非核心業(yè)務從原來的組織體系中分離出來，轉交給一個服務部門統(tǒng)一運作，即將分散的成本中心轉化為利潤驅動并逐步擴大的專業(yè)化利潤中心，通過集中，資源共享來提高服務質量，原來的組織本身只專注于核心業(yè)務或最有競爭力、附加值高的業(yè)務，進而使組織扁平化或瘦身。（二）共享服務的理論基礎共享服務中心這種扁平化組織模式的應用必須導致：

管理跨度加大，富余人員精簡，人員素質提升，業(yè)務流

程優(yōu)化，管理重心下移，信息傳遞快捷，應對市場敏捷，管理水平改善，管理成本下降，交易費用節(jié)約，企業(yè)效

率提高。（二）共享服務的理論基礎4.業(yè)務流程再造理論業(yè)務流程再造最早由美國的Michael

Hamme提出,他認為業(yè)務流程再造是對企業(yè)業(yè)務流程的再思考和重設計，強調以業(yè)務流程為改造對象，以滿足客戶需求和滿意度為目標，借助先進的信息技術、制造技術和先進的管理手段，取消不能增值的步驟，并對剩余部分進行信息技術處理，最終獲得滿意的產出。（二）共享服務的理論基礎共享服務中心使得企業(yè)可以將那些對于業(yè)務單元來說不具有增值功能的步驟剝離出來，作為共享服務中心自身的核心業(yè)務。建立共享服務中心需要對企業(yè)的業(yè)務流程進行再造。這就使得一方面共享服務中心能夠達到更高效率和獲得規(guī)模經濟，同時，為企業(yè)提供更高水平的服務。另一方面各業(yè)務單元有更多的時間來從事更具附加值的任務，增加企業(yè)價值。（二）共享服務的理論基礎4.業(yè)務流程再造理論在企業(yè)再造中，財務流程再造具有十分重要的地位。所謂財務流程再造，是對財務管理過程和財務決策體制進行重塑，以提高財務運作效率。例如，財務共享服務使得企業(yè)會計核算中那些重復性高、業(yè)務量大、標準性高的業(yè)務，作為共享服務中心自身的核心業(yè)務。通過業(yè)務流程再造，獲得高效率，使財務人員把時間和精力花在從事具有附加值的財務管理業(yè)務。（二）共享服務的理論基礎5.集團管控理論為了避免委托代理問題，避免其中出現(xiàn)的信息不對稱或者信息孤島現(xiàn)象，企業(yè)集團往往以信息溝通為基礎，采取適宜的控制手段，通過相關業(yè)績考核激勵機制促使分子公司其實現(xiàn)母公司的意圖。共享服務管理模式通過母公司控股的共享服務中心為子公司提供共享服務，特別是會計服務，降低了母公司獲取子公司經營信息的成本，提高了獲取子公司信息的質量，減輕了母公司對子公司的信息不對稱程度，為評價、激勵子公司管理層提供了信息支持，有利于加強集團的內部控制，進行有效管控，實現(xiàn)母公司的戰(zhàn)略意圖。（二）共享服務的理論基礎6.資源配置理論所謂資源配置，就是在稀缺的或有限的資源中間進行選擇以求達到最好的目標的問題。在《資本論》中，馬克思指出資源配置，就是指生產要素資源的分配，即社會總勞動量的分配。共享服務的特征之一就是集中與共享。集中的是職能，共享的是資源。（二）共享服務的理論基礎共享服務模式的實現(xiàn)方式和實施目的均在理論層面契合了資源配置的要求：在共享服務的機構內部，共享服務模式改變了原來資源分散、重復配置的狀態(tài)，實現(xiàn)了資源的集中共享和集約配置，提高了資源的利用效率。在企業(yè)集團層面，共享服務釋放了企業(yè)的資源和精力，使其得以專注于核心業(yè)務。沒有什么價值的，只有把它們整合起來，資源才有利于企業(yè)競爭行動的選擇和戰(zhàn)略競爭力的獲得。這就是資源的有效配置。共享模式的規(guī)模效應提高了資源利用的有效率。（三）共享服務中心的類型1.共享服務是企業(yè)價值鏈的延伸邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》中，將與企業(yè)相關的競爭活動歸納為幾種類型，并稱其為“價值鏈”。價值鏈當中包括生產、營銷、運輸和售后服務等基本活動，也包括財務、人力資源、技術等支持活動，這些活動都有利于企業(yè)強化客戶價值。價值鏈是企業(yè)為了創(chuàng)造與實現(xiàn)價值所實施的相互關聯(lián)的活動集合。（三）共享服務中心的類型企業(yè)價值鏈示意圖（三）共享服務中心的類型1.共享服務是企業(yè)價值鏈的延伸共享服務的建設可以被看做是企業(yè)價值鏈的延伸：一方面，共享服務通過資源的共享以及市場化的運作，使得價值鏈當中的支持性活動從單純的成本中心轉變成為利潤中心。另一方面，我們所強調的共享服務以客戶為導向的“服務”理念，可以通過滿足業(yè)務單元（也就是價值鏈當中的基本活動）的需求，為價值鏈當中的價值創(chuàng)造活動提供其需要的優(yōu)質服務，進而提升價值。（三）共享服務中心的類型2.價值鏈視角下共享服務的類型基于價值鏈延伸的視角，以下列五種類型的共享服務中心為例，理解共享服務所帶來的價值創(chuàng)造到底是如何體現(xiàn)的。財務共享服務中心

將企業(yè)各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成。從價值鏈的角度看，共享服務可以在釋放會計核算資源的

基礎上，通過深入的業(yè)財融合，為業(yè)務部門提供優(yōu)化資源

配置和價值管理的信息服務，在服務與合作中實現(xiàn)價值鏈

的延伸。（三）共享服務中心的類型稅務共享服務中心

是以企業(yè)稅務集中管理為核心，利用互聯(lián)網、人工智能、大數(shù)據(jù)等信息化手段，通過信息共享、IT共享、服務共享和知

識共享的方式，實現(xiàn)稅務機關、企業(yè)和下屬單位的有機結合，消除信息傳遞的中間關節(jié)，實現(xiàn)稅務資源配置的帕累托最優(yōu)。人力資源共享服務中心

指企業(yè)集團將各業(yè)務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作，如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務等集中起來，建立一個服務中心。（三）共享服務中心的類型2.價值鏈視角下共享服務的類型信息技術共享服務中心

可以在企業(yè)內提供共同的信息技術服務，包括系統(tǒng)設計、數(shù)據(jù)處理、信息技術安全性、報告生成等。信息技術共享服務中心價值鏈的延伸，存在一個非常重要的前提：價值鏈的虛擬化。采購共享服務中心

將集團采購、招標業(yè)務過程中重復的、基礎的、易于標準化和系統(tǒng)控制的工作集中起來，整合公司的采購資源。采購共享服務本質上同樣是發(fā)揮信息的作用，采購活動與生產、庫存、資金等業(yè)務通過信息的交互共享，避免信息不對稱造成的“牛鞭效應”，并在管理需求的基礎上進一步向管理供應鏈、全面增加價值的方向發(fā)展。二、財務轉型始于共享服務財務轉型的目標之一，是從核算型走向業(yè)務型和戰(zhàn)略型財務，具體表現(xiàn)為：

第一，財務應高效完成會計核算，加強管控，合理保證會計信息的質量；

第二，財務應成為業(yè)務管理者的伙伴，為業(yè)務的經營管理效率提升與價值管理實現(xiàn)服務；

第三，財務應該為企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、決策管理提供數(shù)據(jù)支持服務。實現(xiàn)財務轉型，首先要解決傳統(tǒng)財務組織功能的重新劃分問題，只有將財務自身從一般的交易處理的工作中解放出來，才有可

能承擔更多的管理和決策支持職能。財務共享服務通過將各分子機構中分散、重復的財務核算和賬務處理業(yè)務予以標準化、流程化，釋放財務的核算資源，從而讓財務人員可以向更有價值的業(yè)務轉型；同時，利用信息技術促進報銷、核算、資金管理、決策的協(xié)同運行，消除空間、時間限制，降低信息溝通成本，推動財務管理的重心向預算管理、數(shù)據(jù)分析、風險監(jiān)控轉移。因此，有“財務轉型始于共享服務”的說法。（一）發(fā)揮聚焦效應，轉變財務職能共享服務中心能提供核心業(yè)務需要的足夠的后臺支持，將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務工作中解放出來，使其能夠集中更多的精力在公司的核心業(yè)務上，發(fā)揮聚焦效應。財務共享服務的實施可以幫助企業(yè)對財務人員結構進行優(yōu)化，在財務總人力沒有增加的情況下，釋放更多人力關注更加高端的問題，一個是深入企業(yè)價值鏈的業(yè)務財務；另一個是與決策有關的戰(zhàn)略財務，讓財務管理滲透到研發(fā)、產品、銷售等每一個經營環(huán)節(jié)，將更多的時間和精力投入到業(yè)務支持和戰(zhàn)略決策支持中。（二）集中規(guī)范管理，強化集團管控隨著企業(yè)集團的全球化經營和多元化擴張，集團逐漸形成了分散的財務管理模式。在這種分散財務管理模式下，集團總部對于分子公司的管控水平有限。財務共享服務中心的出現(xiàn)，為集團管控水平的改進提供了一個很好的平臺與工具。財務共享服務中心可以幫助企業(yè)實現(xiàn)“五個統(tǒng)一”，即統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一會計流程、統(tǒng)一信息系統(tǒng)和統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準。從管控角度來看，財務共享服務實現(xiàn)了會計核算流程的邏輯集中，這種集中有利于會計信息的真實性、實時性，并有利于加強集團管控的能力。（三）發(fā)揮規(guī)模效應，降低財務成本財務共享服務通過為內部客戶提供統(tǒng)一、專業(yè)、標準化的高效服務，實現(xiàn)了組織整合資源、提高效率、降低成本的目的，使其成為財務轉型的重要抓手。成本的降低有以下情況：將資源、業(yè)務集中到共享服務中心處理后，一個員工可以處理幾個單位或地區(qū)的相同崗位的業(yè)務，從而在業(yè)務量不增加的情況下減少人員需求，；或是業(yè)務量增加而人員不增加。通過對流程的優(yōu)化減少冗余流程，從而節(jié)省成本。業(yè)務操作得到細化、標準化甚至被簡化，有些崗位低層次的人員就可以勝任節(jié)約了人工成本。（四）整合企業(yè)數(shù)據(jù)，提高財務價值以大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網、云計算等為代表的新興技術正在改變著我們的生活，改變著企業(yè)的運營模式，也正在徹底改變整個會計行業(yè)。大數(shù)據(jù)技術的發(fā)展，使財務可以對大量碎片化的數(shù)據(jù)進行有效管理，實時進行收集、整理、分析及報告，滿足企業(yè)財務監(jiān)控、投資者關系、財務規(guī)劃及戰(zhàn)略決策的需要。目前財務人員在面對數(shù)據(jù)時，卻遇到數(shù)據(jù)口徑繁多、數(shù)據(jù)處理規(guī)則不一致等問題，導致在此基礎上產生的數(shù)據(jù)和信息，很難對經營決策提供強有力的支持。（四）整合企業(yè)數(shù)據(jù)，提高財務價值財務共享服務中心作為交易處理中心的作用一是通過標準化的處理流程和操作規(guī)范。

二是通過對業(yè)務前端數(shù)據(jù)標準的治理，保證了所有的基礎數(shù)據(jù)從產生的源頭起就遵循統(tǒng)一的邏輯規(guī)則，數(shù)據(jù)的收集、整合與分析更容易實現(xiàn)，也更加準確，大大減少了數(shù)據(jù)加工過程中的數(shù)據(jù)轉換和數(shù)據(jù)假設。三、中國企業(yè)實施財務共享的概況（一）中國企業(yè)財務共享服務的發(fā)展階段自改革開放以來，我國大力推進公司集團化戰(zhàn)略，以鼓勵有實力的企業(yè)集團成立跨國公司參與國際化競爭。在企業(yè)集團蓬勃發(fā)展的宏觀背景之下，財務共享的管理模式也開始落地生根，借助其標準化、集約化、流程化的特點，幫助企業(yè)降低運營成本，強化風險管控，增強競爭實力。（一）中國企業(yè)財務共享服務的發(fā)展階段

1.探索階段：共享服務觀念初入國內21世紀初期，跨國集團在中國初步引進共享服務；

隨著我國市場的蓬勃發(fā)展，企業(yè)不斷增加分支公司，規(guī)模的擴張對財務要求的日益增強，導致傳統(tǒng)的財務模式漸漸不能支持現(xiàn)代化的企業(yè)，跨國集團的財務共享模式成為了新的選擇。但由于此時國內并未有成熟的理論，只能對參考西方較為成熟的體系，摸著石頭過河，在摸索中緩步前行，中國的大型企業(yè)開始建立自己的財務共享中心。（一）中國企業(yè)財務共享服務的發(fā)展階段

2.發(fā)展階段：政策支持下迅速發(fā)展2013年12月6日，財政部以財會[2013]20號文印發(fā)《企業(yè)會計信

息化工作規(guī)范》通知，第三十四條明確指出“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會

計工作的集中，逐步建立財務共享中心”。隨著這一發(fā)文的出現(xiàn)，中國集團企業(yè)建立財務共享服務中心多點開花，進入到全面發(fā)展

階段。（一）中國企業(yè)財務共享服務的發(fā)展階段

2.發(fā)展階段：政策支持下迅速發(fā)展國內企業(yè)關于共享服務也在摸索中建立了一套自己的理論體系。國企、外企和中小微企業(yè)均有自己的體系建設：國企在“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”的過程中，中央企業(yè)積極地堅持改革創(chuàng)新，牢牢地把握時代機遇，主動地適應新經濟形態(tài)，建立財務共享中心，挖掘質量和效率變革的新生動力，探索組織和管理模式的升級變革，重塑企業(yè)核心競爭力。（一）中國企業(yè)財務共享服務的發(fā)展階段

2.發(fā)展階段：政策支持下迅速發(fā)展研究發(fā)現(xiàn)，中央企業(yè)建設財務共享服務中心呈現(xiàn)以下特點：（1）已有一半的中央企業(yè)建立或正在建立共享服務中心；（2）中央企業(yè)已上線運營的共享服務中心運營時間普遍較短；

（3）半數(shù)以上的中央企業(yè)選擇由下級單位分別建立共享服務中心，有利于成功經驗的迅速推廣；（一）中國企業(yè)財務共享服務的發(fā)展階段

2.發(fā)展階段：政策支持下迅速發(fā)展

（4）中央企業(yè)建立共享服務中心的主要驅動力是加強管控、降低財務風險；

（5）中央企業(yè)共享服務中心的職能主要集中在更易標準化和流程化的財務職能；

（6）中央企業(yè)共享服務中心的現(xiàn)階段主要目標為提高效率和質量，運營管理機制尚處于初步階段。（一）中國企業(yè)財務共享服務的發(fā)展階段

2.發(fā)展階段：政策支持下迅速發(fā)展外資企業(yè)目前國內有一大批實施財務共享的企業(yè)都是外資企業(yè)，如麥當勞、星巴克、巴斯夫等。一般來說，收入規(guī)模較大的大型企業(yè)集團更

傾向于選擇建立財務共享中心，從而能夠更有效地發(fā)揮財務共享

模式的規(guī)模經濟效應。中小型企業(yè)中小型企業(yè)受資金供應、人力資源、組織管理和業(yè)務流程等條件的制約,其財務共享中心建設進程遲緩。在整個產業(yè)升級的過程中，中小微企業(yè)要借助信息技術、數(shù)字技術完成經營模式的轉變，對財務共享服務的需求走到了外包這一新的財務共享道路。（一）中國企業(yè)財務共享服務的發(fā)展階段

3.成熟階段：向運營管理與能力提升發(fā)展目前，企業(yè)共享服務中心在行業(yè)交流、信息共享中探討未來的發(fā)展趨勢，提升運營能力、數(shù)字化轉型以及在此基礎上的能力提升成為重中之重。從管理會計改革實踐的背景來看，當前，在會計領域全面深化改革的一項重要內容，就是大力發(fā)展管理會計工作，以推動企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)管理升級，增強核心競爭力和價值創(chuàng)造力，進而促進經濟轉型升級。從財務會計轉型到管理會計，是當前我國會計領域的一大變革。（一）中國企業(yè)財務共享服務的發(fā)展階段

3.成熟階段：向運營管理與能力提升發(fā)展財務共享服務中心模式是我國財務會計核算未來的發(fā)展方向，為了實現(xiàn)財務共享價值，推動財務轉型升級，逐步形成一個完整的三層級的財務管理模式，包含戰(zhàn)略財務、全價值鏈財務管理支持的業(yè)務財務、交易處理為主的共享財務。未來，通過移動互聯(lián)網、大數(shù)據(jù)分析、云計算等為代表的新技術，基于我國的日趨成熟的發(fā)展模式，我國企業(yè)可以實現(xiàn)引領財務共

享趨勢，完善財務職能，通過數(shù)字化轉型和智能化應用來最大化

財務共享的價值。（二）中國企業(yè)財務共享服務的建設現(xiàn)狀1.強化管控是我國企業(yè)建設財務共享服務的主要管理訴求伴隨著宏觀經濟的高速增長，部分企業(yè)在短期內實現(xiàn)了業(yè)務規(guī)模迅速擴張、分支機構急劇增加，而管理體系卻有所滯后——粗放式的管理體制難以應對市場的急劇變化，不同區(qū)域分子公司在生產經營和財務管理制度執(zhí)行上不統(tǒng)一、不規(guī)范，“大企業(yè)病”日漸暴露。在建立財務共享中心之前，如何加強集團財務管控已成為影響未來發(fā)展的關鍵問題之一。（二）中國企業(yè)財務共享服務的建設現(xiàn)狀2.業(yè)務范圍逐漸從單一的財務擴展到多個領域借助共享服務的平臺，財務共享逐步擴展至業(yè)務共享、人力資源

共享、IT共享、供應鏈管理共享等多個領域，搭建起融合財務、業(yè)務和管理信息流的智能型一體化共享平臺和大數(shù)據(jù)應用中心，且

隨著企業(yè)組織創(chuàng)新、業(yè)財融合、RPA、可視化以及大數(shù)移云智鏈

等新技術的不斷應用，共享服務中心被賦予更多職能。（二）中國企業(yè)財務共享服務的建設現(xiàn)狀3.企業(yè)傾向于根據(jù)規(guī)模選擇單中心或多中心組織模式從戰(zhàn)略結構與組織模式看我國企業(yè)所搭建和使用的共享服務中心以單中心共享模式居多、多中心模式較少，且根據(jù)企業(yè)文化、業(yè)務特點、信息化人才引進等因素的不同，共享中心搭建和運行模式“因企制宜”、各具特色。企業(yè)規(guī)模對運行模式的選擇影響最大。調研顯示，員工總數(shù)達到5萬人與否成為多數(shù)企業(yè)選擇共享服務中心模式的分水嶺，5萬人以上則偏向于采用多中心模式，部分跨國企業(yè)甚至在全球多個國家和地區(qū)搭建起全球共享服務中心架構。（二）中國企業(yè)財務共享服務的建設現(xiàn)狀3.企業(yè)傾向于根據(jù)規(guī)模選擇單中心或多中心組織模式單中心模式企業(yè)著重構建“1+1+1+N”的發(fā)展格局，即一個公司集中在一個區(qū)

域建立單一的共享服務中心，搭建多個共享服務系統(tǒng)以服務于集團經營需要。此模式可最大限度地實現(xiàn)系統(tǒng)建設、數(shù)據(jù)標準、審核規(guī)范的統(tǒng)一，有助于發(fā)揮規(guī)模經濟效益。多中心模式企業(yè)可根據(jù)內部職能或市場對象等因素設置多個共享服務中心，如專長中心、區(qū)域多中心、下級單位多中心、業(yè)務板塊多中心等，開展或獨立、或協(xié)同運作，實現(xiàn)更精細化管理。謝謝！財務共享服務第一篇

理論篇第五章財務共享服務的中外比較分析一、驅動因素比較分析（一）降本增效和戰(zhàn)略落地是國外實行財務共享的主要動因降本增效是國外企業(yè)實行財務共享的主要核心驅動因素。同時，越來越多國外企業(yè)借助財務共享來實現(xiàn)財務轉型，以更好支持公司戰(zhàn)略落地。

隨著企業(yè)自身規(guī)模的增長和跨國業(yè)務的擴張，大型跨國企業(yè)對有效控制運營成本以更好應對企業(yè)間競爭的訴求強烈。

財務基礎工作因本身標準化程度高，成為了較早開始試行共享服務的職能類型。在此背景下，國外大型企業(yè)尤其是跨國企業(yè)紛紛設立財務共享服務中心，或設立包含財務職能的通用型共享服務中心。（一）降本增效和戰(zhàn)略落地是國外實行財務共享的主要動因實行財務共享服務后，國外大型企業(yè)在降低成本、提高運營管理效率以及更好服務公司戰(zhàn)略方面效果顯著。

例如，太平洋貝爾公司在實行財務共享服務后，相關運營成本降低了

50%以上。IBM實行財務共享服務為其財務轉型提供了基礎，更多IBM財務人員從基礎財務工作中解放出來從事業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務，公司財務工作效率明顯提升，并對公司業(yè)務和戰(zhàn)略提供了更多支持。（二）加強管控和政策鼓勵是中國實行財務共享的主要動因中國國有企業(yè)與國外企業(yè)在動因上的區(qū)別①相比受約束較少的國外企業(yè)，中國國有企業(yè)受到更嚴格的監(jiān)管，并且需承擔更多社會責任。

一方面，通過加強財務集中管控避免出現(xiàn)國有資產流失是國有企業(yè)的基本職責；

另一方面，國有企業(yè)也需通過加強財務集中管控來落實國資委對于國有企業(yè)提出的各方面的財務管控要求。（二）加強管控和政策鼓勵是中國實行財務共享的主要動因②通過設立財務共享服務中心，實行財務集中核算與結算，可助力決策效率提升、風險管控，成為了中國企業(yè)加強管控的重要途徑。2015年中國交建在建項目4000個，機關財務人員和項目財務人員超過7000人，在部分子公司實行財務集中管理的情況下，仍無法有效應對工作量的增加，同時各分子公司會計核算口徑和方式以及會計核算系統(tǒng)的差異也制約了財務信息的效果。（二）加強管控和政策鼓勵是中國實行財務共享的主要動因③中國企業(yè)財務共享服務建設更多受到政府相關政策的影響。2011年，國資委發(fā)布《關于加強中央企業(yè)財務信息化工作的通知》。2013年，財政部發(fā)布《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》。2014年，財政部發(fā)布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》。

根據(jù)《中央企業(yè)財務共享服務建設情況報告》（2019），截止2019年9月20日，已經有48家的中央企業(yè)已建立或正在建立財務共享服務中心，占比49%。二、選址與國際化布局比較分析（一）國內外財務共享服務中心選址考慮因素不同國內外財務共享服務中心選址的主要考慮因素

國外企業(yè)財務共享服務中心選址的主要影響因素為人力成本與所在區(qū)域的語言、文化、時區(qū)等；

中國企業(yè)財務共享服務中心選址的主要影響因素是靠近總部所在地、便于總部管控。但隨著國內人力成本攀升，成本也逐漸成為中國企業(yè)選址的重要影響因素。（一）國內外財務共享服務中心選址考慮因素不同根據(jù)ACCA、中興新云與上海財經大學聯(lián)合發(fā)布的《2018年中國共享服

務領域調研報告》（2018），對于財務共享服務中心的選址影響因素：

外資企業(yè)側重于考慮可接受的人力成本（50.7%）和接近服務對象時區(qū)、語言、文化（49.3%）；

而中國企業(yè)更多地考慮靠近公司總部（70.8%）或公司辦公場所所在地（56.7%），以便于總部管控。（一）國內外財務共享服務中心選址考慮因素不同近兩年來，隨著一線城市人力及租金成本的攀升，中國企業(yè)對于財務共享服務中心的選址也逐漸呈現(xiàn)出與外資企業(yè)相似的特征。

越來越看重人力等成本影響因素，越來越多中國企業(yè)開始把財務共享服務中心轉移至包括武漢、成都、西安、大連在內中西部省會城市及沿海二線城市。

為兼顧總部管控與人力、租金等成本控制，近年逐漸有一些企業(yè)只賦予總部財務共享服務中心管理職能，而負責具體運營的財務共享服務中心則放在人力與租金成本更低的城市。（一）國內外財務共享服務中心選址考慮因素不同地區(qū)2019年2018年2017年2016年2015年北京173205149843134994122749113073上海151772142983130765120503109279南京1296051110711015029019181075深圳1277571117091001738975781034廣州123498111839986128909681171杭州120308106709966708715377816天津111602103931969658780681486青島10312590840835397661669465濟南10059391651846457701268997長沙9845993293851877778267266武漢9804388327796847196365720廈門9777985166754526921866930成都9751988011792927440869123西安9686787125777746961163193大連9544287592818847376469390重慶8971481764732726738662091財務共享服務中心主要選址城市2015-2019年在崗職工平均工資：近年逐漸有一些企業(yè)只賦予總部財務共享服務中心管理職能，而負責具體運營的財務共享服務中心則放在人力與租金成本更低的城市。（二）國內外財務共享服務中心國際化程度不同國外企業(yè)財務共享服務國際化程度高于中國企業(yè)

以通用電氣、殼牌石油等為代表的跨國型外資企業(yè)，其財務共享服務建設起步早，因此較早實現(xiàn)了財務共享服務的國際化布局。但是中國企業(yè)財務共享建設的國際化步伐也在加快

以通用電氣為例，通用電氣在全球設有四大運營中心，負責履行包括財務、人力、法務等在內的多項共享服務職能。（二）國內外財務共享服務中心國際化程度不同中國企業(yè)的財務共享服務中心的國際化步伐也在加快

以中國交建為例，根據(jù)《財務共享服務中心助力“五商中交”戰(zhàn)略落地——中國交建財務共享服務中心初探》，中國交建業(yè)務遍及全球多個國家和地區(qū)，是國內最早進行財務共享服務中心建設的中央企業(yè)之一，2008年中國交建率先在中交二航局試點財務共享，2015年中國交建財務共享服務中心成立，2018年中國交建開始推進境外區(qū)域分中心財務共享服務中心建設，2021年中國交建開始布局建設國內國外一體化的財務共享平臺。三、服務范圍比較分析

國外大型企業(yè)財務共享建設起步早，隨著財務共享業(yè)務運作模式的成熟，服務范圍涵蓋基礎財務和業(yè)務財務等多層次業(yè)務，并且已普遍拓展至人力、法務、采購等職能。

部分大型企業(yè)逐漸把財務之外的部分職能納入到共享服務范圍中，例如人力資源服務、法務服務，采購服務等。（一）國外財務共享服務范圍更廣國外共享服務中心的提供財務服務相比中國財務共享服務中心范圍更加寬泛。

中國的財務共享服務中心業(yè)務主要集中于基礎財務核算和結算，而不少國外大型財務共享服務中心除了提供基礎財務服務外，還提供包括財務分析、信用調查、預算等業(yè)務財務職能。（一）國外財務共享服務范圍更廣

絕大多數(shù)中國企業(yè)的共享服務中心為財務共享服務中心，即只提供單一的財務共享服務。并且中國企業(yè)財務共享

服務中心提供的財務服務集中于費用報銷、資金結算、

固定資產核算、總賬報表等基礎性財務業(yè)務。（二）國內財務共享服務集中于基礎財務職能

中國企業(yè)的財務共享服務建設目前整體還處于起步階段，絕大多數(shù)中國企業(yè)的共享服務中心為財務共享服務中心，即只提供單一的財務共享服務。

并且中國企業(yè)財務共享服務中心提供的財務服務集中于費用報銷、資金結算、固定資產核算、總賬報表等基礎性財務業(yè)務。（二）國內財務共享服務集中于基礎財務職能從服務的地域范圍上來看，目前中國的財務共享服務中心主要服務于中國大陸。根據(jù)ACCA、中興新云與廈門國家會計學院聯(lián)合發(fā)布的《2020年中國共享服務領域調研報告》（2020），75.43%的受調研企業(yè)共享服務中心服務于中國大陸地區(qū)，12.46%的受調研企業(yè)服務于全球范圍。（二）國內財務共享服務集中于基礎財務職能四、外包服務比較分析財務工作外包服務發(fā)展趨勢2010年以后，隨著國外外包服務市場的發(fā)展，外包公司提供的財務服務逐漸成熟與標準化，越來越多國外企業(yè)開始向外包公司購買財務共享服務，以精簡機構設置，減少不必要的經營成本，以便進一步集中精力發(fā)展業(yè)務。中國企業(yè)較少通過外包公司購買財務共享服務的原因

一方面，中國企業(yè)受儒家文化影響，整體經營文化比歐美企業(yè)更加保守，同時不少中國企業(yè)在管理上有著保密的要求，不愿意對外部公司開放部分信息以獲取財務共享服務；

另一方面，中國的外包市場并不成熟，市場上能提供高質量財務共享服務的外包公司非常有限，絕大多數(shù)中國外包公司尚不能向大型企業(yè)提供能夠達到他們標準與要求的財務共享服務。

隨著中外企業(yè)與國際市場的進一步接軌，中國外包服務市場的進一步發(fā)展，以及中國企業(yè)規(guī)模擴張下財務業(yè)務量的與日俱增，部分中國企業(yè)對待財務外包的態(tài)度也逐漸有所轉變。

近三到五年來，逐漸有中國企業(yè)開始嘗試財務共享外包。例如，國家開發(fā)銀行、中國電信等大型國有企業(yè)對部分非核心財務共

享業(yè)務或流程實行了外包。五、組織結構比較分析國外大型跨國企業(yè)財務共享服務普遍采用多區(qū)域中心或多特色中心的組織結構。

隨著企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略及經營目標的調整及科技與技術的迭代，財務共享服務中心在企業(yè)組織結構中的位置也在不斷調整，以更適應企業(yè)面向未來的管理目標的需要。（一）國外財務共享服務組織結構形式更多樣國外大型企業(yè)財務共享組織結構三種模式：全球財務共享服務中心模式。

全球財務共享服務中心負責處理企業(yè)全球范圍內所有財務共享業(yè)務，面臨各種各樣財務共享業(yè)務以及不同國家地區(qū)財稅政策的差異及語

言文化的差異，實施起來難度最大，目前僅少量國外大型企業(yè)采用

該種模式；（一）國外財務共享服務組織結構形式更多樣（2）區(qū)域財務共享服務中心模式。

區(qū)域財務共享服務中心服務于所在區(qū)域所有財務共享業(yè)務，由于區(qū)域內語言文化以及財稅政策趨同，所以該種模式與全球財務共享服務中心相比實施難度較小，目前被較多國外大型跨國企業(yè)采用，例如通用電氣、施耐德電氣、英國石油等；（一）國外財務共享服務組織結構形式更多樣（3）特色財務共享服務中心模式。單個特色財務共享服務中心負責處理某一項或某幾項財務共享業(yè)務。

該種模式的優(yōu)點是不同的特色財務共享服務中心負責固定的某一項或某幾項的業(yè)務，可以充分發(fā)揮專長，將所負責業(yè)務深化與細化，做到極致。

該模式也需要面臨不同國家地區(qū)財稅政策的差異及語言文化的差異，但實施難度小于全球財務共享服務中心模式。該模式也被不少國外大型企業(yè)采用，例如殼牌、IBM等。（一）國外財務共享服務組織結構形式更多樣絕大多數(shù)實行財務共享的中國企業(yè)只建立了一個財務共享服務中心。中國的財務共享服務中心一個明顯的組織結構特征是，多數(shù)中國企業(yè)的財務共享服務中心是該企業(yè)財務部的下屬組成單位，不少財務共享服務中心的負責人同時擔任該企業(yè)財務部總經理或財務部副總經理，少數(shù)企業(yè)財務共享服務中心是與該企業(yè)財務部平行的獨立部門，極少數(shù)財務共享服務中心是獨立的法人，對外提供共享服務。（二）國內企業(yè)財務共享服務主要采用單中心的組織結構國內外財務共享服務中心組織結構的不同也帶來了匯報對象上的差異。

國外財務共享服務中心的匯報對象通常是CFO或者多個共享服務中心的總負責人，而中國企業(yè)財務共享服務中心的匯報對象通常是總會計師、CFO或者財務部總經理。（二）國內企業(yè)財務共享服務主要采用單中心的組織結構六、人員管理比較分析財務人員從事財務共享領域工作的目的

吸引財務人員進入該領域的首要原因，是財會行業(yè)擁有長期良好的職業(yè)發(fā)展前景，以及發(fā)展多種技能的機會，他們既期望快速實現(xiàn)職業(yè)晉升，同時也準備好通過變換供職機構，以獲得職業(yè)發(fā)展所需的各種技能和經驗。

同時，他們深諳科技的力量，希望在財務共享領域通過進一步的創(chuàng)新技術應用從而獲得更大發(fā)展機遇。（一）國內外財務共享服務中心面臨共同的人員管理問題受訪者同時認為在財務共享服務領域內獲得這樣的機會有限。

財務共享服務中心將財務工作拆分重組，并通過將工作流程化標準化來提升效率。相比一般企業(yè)財務工作，財務共享服務中心的財務工作標準化程度高、操作難度低。（一）國內外財務共享服務中心面臨共同的人員管理問題國外財務共享中心人員管理更關注個人訴求，國內財務共享服務中心人員管理更注重集體主義。

在國外個人主義文化盛行的背景下，國外企業(yè)關注個人的特征尤為明顯，文化更加直接與開放，鼓勵個人主義。財務共享服務中心普遍關注員工的個人特點和訴求，并想辦法滿足他們的訴求，激發(fā)他們的動力，提升他們的技能，從而實現(xiàn)財務共享服務效益的進一步提升。（二）國內外財務共享服務人員管理文化不同國外財務共享服務中心滿足員工的訴求的方式：拓展財務共享職能范圍，賦予員工更多從事不同種類共享財務工作機會。對員工開展學習培訓。為員工設立職業(yè)發(fā)展路徑。進行精神激勵。一些國外財務共享服務中心通過向員工頒發(fā)工作年限獎章、定期表