(平衡計(jì)分卡)平衡記分卡的誕生與背景簡(jiǎn)介

“平衡記分卡”是壹種將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合來評(píng)價(jià)組織績(jī)效的方法，它能夠提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。自上個(gè)世紀(jì)初起，職業(yè)經(jīng)理人、管理學(xué)者們對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)于運(yùn)營(yíng)管理中的作用就給予相當(dāng)大的關(guān)注，平衡記分卡是最新的研究成中全面地進(jìn)行了理論性闡述，而此前AnalogDevice（簡(jiǎn)稱：“ADI”）公司已經(jīng)開始了實(shí)背景簡(jiǎn)介ADI是壹家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘?hào)處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于整，于制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況?？墒牵缤芾碚邆兘?jīng)常遇到的壹樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作壹項(xiàng)“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，且不能于公司的日常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)工作中得以執(zhí)行。于1987年的戰(zhàn)略方案制定中，公司決定注重制定過程的本身，而不是作為結(jié)果的文件，大量地通過面對(duì)面的講解使員工了解公司戰(zhàn)略，通過將戰(zhàn)略緊密結(jié)合到日常業(yè)務(wù)流程中來推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，而全部的文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁(yè)紙的長(zhǎng)度。ADI的戰(zhàn)略重點(diǎn)ADI公司首先明確了和公司的生存和發(fā)展關(guān)聯(lián)的各方力量，即“干系人”（Stakeholder然后針對(duì)他們各自的利益和興趣分別制定了不同的目標(biāo)，當(dāng)然，全部目標(biāo)均服務(wù)于公司統(tǒng)壹的使命和愿景。以下是ADI的各個(gè)目標(biāo)：干系人:員工目標(biāo)陳述：為員工創(chuàng)造壹個(gè)良好的環(huán)境，于幫助公司達(dá)到目標(biāo)的同時(shí)，這壹環(huán)境能夠鼓勵(lì)和幫助員工實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人目標(biāo)。于整體化、忠誠(chéng)、開放和競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上，我們力求建立起互運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：增長(zhǎng)率指標(biāo)描述：鑒于整個(gè)市場(chǎng)每年15%的增長(zhǎng)率，我們應(yīng)保持高于平均數(shù)的增長(zhǎng)，通過擴(kuò)大產(chǎn)品范圍、且購(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)投資的方式達(dá)到25%的增長(zhǎng)率。干系人：客戶目標(biāo)陳述：按客戶的要求，提供優(yōu)異的、易于使用的、可靠的產(chǎn)品，從而使之得到創(chuàng)新性的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：利潤(rùn)率干系人：股東目標(biāo)陳述：針對(duì)投資者對(duì)資金的回報(bào)、安全性和流動(dòng)性的要求，我們應(yīng)該穩(wěn)定地產(chǎn)出高于壹般制造廠商和行業(yè)中最優(yōu)秀公司相當(dāng)?shù)耐顿Y收益。運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：市場(chǎng)占有率指標(biāo)描述：我們的目標(biāo)是于服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)中獲得最高的占有率，同時(shí)于各主要地域市場(chǎng)中干系人：供應(yīng)商目標(biāo)陳述：和高質(zhì)量的供應(yīng)商建立和保持穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系。高質(zhì)量的供應(yīng)商是那些財(cái)務(wù)情況穩(wěn)定、誠(chéng)實(shí)，總是保證供貨日期和質(zhì)量的公司。運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：質(zhì)量指標(biāo)描述：提高質(zhì)量是壹個(gè)持續(xù)性提高的過程，全公司均應(yīng)做到“第壹次做對(duì)，第二次做得更好?！备上等耍荷鐓^(qū)目標(biāo)陳述：我們的目標(biāo)是成為所于地的壹項(xiàng)財(cái)富，通過我們有價(jià)值的努力提供更多的就業(yè)機(jī)為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，完成各項(xiàng)指標(biāo)，ADI制定三個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，以此來指導(dǎo)公司的具體運(yùn)營(yíng)，而不是泛泛地談戰(zhàn)略目標(biāo)，ADI認(rèn)為下面三項(xiàng)的成功就意味著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（RelativeMarketShare）是2.7（收入是最接近競(jìng)爭(zhēng)者的2.7倍）。于當(dāng)前所有的戰(zhàn)略性評(píng)價(jià)指標(biāo)中，這壹點(diǎn)使公司擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力，且給公司帶來其它關(guān)聯(lián)效益。市場(chǎng)份額，公司壹直處于“明星（STAR）”的位置，即同時(shí)擁有高增長(zhǎng)率和充足的現(xiàn)金流。3.利潤(rùn)率：保持超過15%的稅前利潤(rùn)。ADI公司認(rèn)為，所有的干系人均能夠從上述三點(diǎn)的成功中獲益。對(duì)職員來說，他們能夠獲得豐厚的薪水和良好的職業(yè)生涯發(fā)展；對(duì)于客戶來說，公司銷售收入的15%用于研發(fā)項(xiàng)目，他們能夠持續(xù)得到壹流的世界級(jí)產(chǎn)品；對(duì)股東來說，滿意的客戶、積極的員工壹定會(huì)為他們帶來所期待的增加值。壹般來說，企業(yè)運(yùn)營(yíng)中上述三方的目標(biāo)會(huì)發(fā)生沖突，而三項(xiàng)戰(zhàn)略重點(diǎn)卻有機(jī)地協(xié)調(diào)了各方的利益。QIP項(xiàng)目的導(dǎo)入為了保證上述三點(diǎn)的成功，ADI計(jì)劃實(shí)施壹項(xiàng)“全面質(zhì)量管理”（TQM）項(xiàng)目，該項(xiàng)目作為公司戰(zhàn)略方案的壹部分，命名為“質(zhì)量提高流程”（QualityImprovementProcess,即第壹步：找出成功的驅(qū)動(dòng)因素。于QIP項(xiàng)目啟動(dòng)之初，ADI提出了壹個(gè)類似計(jì)分卡的指標(biāo)目錄來從公司內(nèi)外的不同角度列出各種成功的動(dòng)因。圖2：外部視角的成功驅(qū)動(dòng)力圖3：內(nèi)部視角的成功驅(qū)動(dòng)力生產(chǎn)力主管任主席，其他成員有首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官、人力資源副總裁、行政總監(jiān)（代），了全面質(zhì)量管理所關(guān)聯(lián)的方方面面。圖4描述了委員會(huì)的位置，以及于項(xiàng)目實(shí)施中和各要素之間的關(guān)系，即“公司QIP委員會(huì)”作為公司的干系人和其它部分之間的接口界面。圖4：QIP項(xiàng)目的展開項(xiàng)目展開圖中定義了各項(xiàng)令干系人滿意的“工作類別”，它們是“客戶服務(wù)”、“生產(chǎn)”、“革新”、“人力資源”、“管理信息系統(tǒng)”。AID公司注意到很多已有的績(jī)效管理措施均生產(chǎn)周期的縮短和質(zhì)量、產(chǎn)量的提高是生產(chǎn)加工水平提高的關(guān)鍵因素；市場(chǎng)導(dǎo)向的研發(fā)和設(shè)計(jì)自動(dòng)化是革新成功的決定因素。當(dāng)時(shí)，于人力資源和管理信息系統(tǒng)方面ADI仍的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可是已經(jīng)認(rèn)識(shí)到它們同樣對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要的意義。ADI公司原有壹個(gè)技術(shù)委員會(huì)，負(fù)責(zé)跨部門的知識(shí)共享和介紹外部的新思想，1986年，又成立了生產(chǎn)委員會(huì)，這樣倆者共同保證公司于生產(chǎn)和革新方面的優(yōu)勢(shì)。公司仍設(shè)立了由人力資源專家和生產(chǎn)線經(jīng)理組成的“人力資源顧問委員會(huì)”和各業(yè)務(wù)部門人事經(jīng)理組成的“人力資源論壇”來負(fù)責(zé)第三步：由驅(qū)動(dòng)因素衍生出公司的績(jī)效考核指標(biāo)。上壹個(gè)展開圖由公司目標(biāo)開始，提供了整個(gè)QIP的執(zhí)行模版，自然而然得出績(jī)效考核的指標(biāo)。ADI公司將各類別下的指標(biāo)分內(nèi)、外倆部分歸集為下圖中有限的幾個(gè)核心的指標(biāo)科目，以利于管理者執(zhí)行和理解。由于客戶是公司必須滿足的、最先滿足的干系人，所以對(duì)外的指標(biāo)科目全部按“客戶滿意導(dǎo)向”制定；對(duì)內(nèi)而言，有諸如生產(chǎn)周期、預(yù)先質(zhì)量檢查和產(chǎn)出率的生產(chǎn)指標(biāo)，關(guān)于革新的成果市場(chǎng)化時(shí)間。最后，明確樹立成本管理的觀念，令關(guān)聯(lián)的分公司總經(jīng)理、廠長(zhǎng)有意識(shí)地實(shí)施QIP項(xiàng)目來代戰(zhàn)略和年度計(jì)劃相結(jié)合QIP是壹項(xiàng)5年的戰(zhàn)略計(jì)劃，它本身不足以保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，而必須和具體的年度主要是各個(gè)業(yè)務(wù)單位的年度財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，里面包含壹個(gè)季度績(jī)效考核表，即衡記分卡的原型。圖5：季度績(jī)效考核表（平衡記分卡的雛形)上面記分卡整合壹系列財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)的指標(biāo)于壹個(gè)系統(tǒng)中，而以往二者是互不相干的，按各自的時(shí)間表進(jìn)行單獨(dú)的績(jī)效考評(píng)。記分卡誕生之后，通過二者的結(jié)合，各種徒勞的工作大大減少了，高層管理者們通過這壹工具不再停留于泛泛的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，而是清晰地見到了各種服務(wù)/產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，實(shí)時(shí)了解生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的業(yè)績(jī)。經(jīng)過ADI公司于實(shí)施中的反復(fù)修改、探討，上面的考評(píng)表最終成為壹張正式的平衡記分卡。圖6：ADI的平衡記分卡上圖僅為說明第壹張平衡記分卡的結(jié)構(gòu)，所以壹些重要的指標(biāo)被省略了。ADI實(shí)際的平衡記分卡包括財(cái)務(wù)指標(biāo)（收入、收入增長(zhǎng)率、資本收益率和利潤(rùn)）、客戶服務(wù)（及時(shí)交貨、供貨產(chǎn)品導(dǎo)入、新產(chǎn)品訂貨量、新產(chǎn)品訂貨率、新產(chǎn)品導(dǎo)入后第三年的平均收入、員工的流動(dòng)比），Kaplan發(fā)現(xiàn)了這張記分卡RoberSKaplan畢業(yè)于麻省理工大學(xué)，獲電子工程學(xué)學(xué)士、碩士學(xué)位，后于康乃爾大學(xué)和運(yùn)營(yíng)研究博士學(xué)位，1994年更被斯圖佳特大學(xué)授予名譽(yù)博士。他自1984年起任哈佛商學(xué)院的教授，此前供職于卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)工業(yè)管理研究生院，曾任該院的教務(wù)長(zhǎng)。他的主要研究領(lǐng)年ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過程中，管理者認(rèn)為有必要推行作業(yè)成本法（ABC為此他們邀請(qǐng)了壹部分管理學(xué)者參和，而RobertKaplan就是其中的壹位。關(guān)于他發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡的過程，他本人是這樣講的：“于參觀和整理案例的過程中，我們也將壹個(gè)公司高層用來評(píng)價(jià)公司整體績(jī)效的記分卡加以文本化。這個(gè)記分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，仍包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時(shí)間、及又做了學(xué)術(shù)上的深化，把它作為連接績(jī)效管理和公司戰(zhàn)略的紐帶。1990年于Kaplan和Nolan-Norton研究機(jī)構(gòu)就績(jī)效管理的壹個(gè)課題——“未來組織中的績(jī)效考核”進(jìn)行合作，正式提出這壹概念。同時(shí)，Kaplan意識(shí)到ABC和平衡記分卡結(jié)合后可能形成壹個(gè)通用的管本文敘述了ADI公司的案例，這也是壹個(gè)企業(yè)制定平衡記分卡的真實(shí)程序，針對(duì)企業(yè)的不同狀態(tài)詳細(xì)的制作步驟會(huì)有差異。目前，平