系統(tǒng)工程 課件 模塊七 系統(tǒng)決策

系統(tǒng)工程模塊七系統(tǒng)決策知識結(jié)構(gòu)導(dǎo)圖（1）理解系統(tǒng)決策的含義及步驟；（2）掌握SWOT分析模型、BCG矩陣模型、PEST分析法、波特五力模型等幾種主要的系統(tǒng)戰(zhàn)略決策；（3）理解確定型、不確定型、風(fēng)險(xiǎn)型決策的含義與區(qū)別；（4）掌握確定型決策、不確定型決策和風(fēng)險(xiǎn)型決策的幾種方法。教學(xué)目標(biāo)重點(diǎn)（1）SWOT分析模型、BCG矩陣模型、PEST分析法、波特五力模型的系統(tǒng)戰(zhàn)略決策；（2）確定型決策、不確定型決策的含義。難點(diǎn)（1）PEST分析法、波特五力模型的系統(tǒng)戰(zhàn)略決策；（2）確定型、不確定型和風(fēng)險(xiǎn)型決策；（3）不確定型和風(fēng)險(xiǎn)型決策。系統(tǒng)決策的認(rèn)識任務(wù)一知識結(jié)構(gòu)導(dǎo)圖一、統(tǒng)決策的含義在完成了系統(tǒng)的分析、建模、規(guī)劃和評價(jià)之后，就要將各種行動方案及其后果等信息提供給決策者，讓他們在這些信息的基礎(chǔ)上根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、直覺做出決策。系統(tǒng)決策與其他模塊之間的關(guān)系如圖7-1所示。（一）系統(tǒng)決策與其他模塊的關(guān)系圖7-1系統(tǒng)決策與其他模塊的關(guān)系一、統(tǒng)決策的含義決策（Decision-Making）是指為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，借助一定的科學(xué)手段和方法，從兩個(gè)或兩個(gè)以上可行方案中選擇一個(gè)最優(yōu)方案，并組織實(shí)施的全部過程。決策的目標(biāo)必須清楚，且必須有兩個(gè)或兩個(gè)以上備選方案。在本質(zhì)上，決策是一個(gè)循環(huán)過程，貫穿整個(gè)管理活動的始終。（二）系統(tǒng)決策的含義一、統(tǒng)決策的含義系統(tǒng)決策的作用主要表現(xiàn)在3個(gè)方面：（1）科學(xué)決策是現(xiàn)代管理的核心，決策貫穿管理活動的全過程。（2）決策是決定管理工作成敗的關(guān)鍵，是任何有目的的活動發(fā)生之前必不可少的一步。不同層次的決策有不同程度的影響。（3）科學(xué)決策是現(xiàn)代管理者的主要職責(zé)。（二）系統(tǒng)決策的含義一、統(tǒng)決策的含義系統(tǒng)決策的原則包括：（1）系統(tǒng)原則，即運(yùn)用系統(tǒng)理論進(jìn)行決策。（2）信息原則，信息是決策的基礎(chǔ)。（3）可行性原則，決策能否成功取決于主、客觀等方面的條件，科學(xué)決策不僅要考慮市場組織發(fā)展的需要，還要考慮到組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件各方面是否有決策實(shí)施的可行性。（4）滿意原則，由于決策者不可能掌握很充分的信息和做出十分準(zhǔn)確的預(yù)測，對未來的情況也不能完全肯定，因此，決策者不可能做出“最優(yōu)化”的決策。（二）系統(tǒng)決策的含義一、統(tǒng)決策的含義（1）系統(tǒng)決策的前提：要有明確的目的。決策是為實(shí)現(xiàn)組織的某一目標(biāo)而開展的管理活動，沒有目標(biāo)就無從決策，沒有問題則無須決策。決策的目標(biāo)可以是一個(gè)，也可以是相互關(guān)聯(lián)的幾個(gè)形成的一組。在決策前，要解決的問題必須十分明確，要達(dá)到的目標(biāo)必須具體，可衡量，可檢驗(yàn)。（三）系統(tǒng)決策的基本屬性一、統(tǒng)決策的含義（2）系統(tǒng)決策的條件：有若干個(gè)可行方案可供選擇。決策最顯著的特點(diǎn)之一就是要在多個(gè)可行方案中選擇最優(yōu)方案?！岸喾桨阜鰮瘛笔强茖W(xué)決策的重要原則。決策要以可行方案為依據(jù)，決策時(shí)不僅要有若干個(gè)方案來相互比較，而且各方案必須是可行的。（三）系統(tǒng)決策的基本屬性一、統(tǒng)決策的含義（三）系統(tǒng)決策的基本屬性（3）系統(tǒng)決策的重點(diǎn)：方案的比較與分析。決策過程實(shí)際上是一個(gè)選擇的過程，選擇性是決策的重要特征之一。必須對每個(gè)方案進(jìn)行綜合分析與評價(jià)，確定它們對目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度和可能帶來的潛在問題。相互比較與權(quán)衡是方案選擇的基礎(chǔ)。一、統(tǒng)決策的含義（三）系統(tǒng)決策的基本屬性（4）系統(tǒng)決策的結(jié)果：選擇一個(gè)滿意方案。目標(biāo)確定之后，就要尋求有效的途徑，即提出各種備選的行動方案。通過綜合比較和評估，所選擇的滿意方案就是在現(xiàn)實(shí)條件下能使主要目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，其他次要目標(biāo)也足夠好的可行方案。一、統(tǒng)決策的含義（三）系統(tǒng)決策的基本屬性（5）系統(tǒng)決策的實(shí)質(zhì)：主觀判斷過程。決策或多或少會帶有決策者的主觀意志。決策有一定的程序和規(guī)則，但又受到諸多價(jià)值觀念和決策者經(jīng)驗(yàn)的影響。在分析判斷時(shí)，參與決策的人員的價(jià)值判斷與經(jīng)驗(yàn)會影響決策目標(biāo)的確定、備選方案的提出、方案優(yōu)劣的判斷及滿意方案的扶擇。因此，決策從本質(zhì)上而言，是決策者或管理者基于客觀事實(shí)的主觀判斷過程。一、統(tǒng)決策的含義（四）系統(tǒng)決策的分類（1）戰(zhàn)略決策：指直接關(guān)系到組織的生存和發(fā)展，以及系統(tǒng)全局的長遠(yuǎn)性、方向性的決策。戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)大，一般需要長時(shí)間才可看出決策結(jié)果，所需解決的問題復(fù)雜，環(huán)境變動較大，并不過分依賴數(shù)學(xué)模式和技術(shù)，定性、定量并重，對決策者的洞察力和判斷力要求高。戰(zhàn)略決策通常由高層管理人員做出。1.按決策的作用分類一、統(tǒng)決策的含義（四）系統(tǒng)決策的分類（2）戰(zhàn)術(shù)決策：又稱管理決策，是為保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而解決局部問題的重要決策，是戰(zhàn)略決策過程的具體決策，會影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和工作效率的高低。戰(zhàn)術(shù)決策通常由中層管理人員做出。（3）運(yùn)行決策：又稱執(zhí)行性決策，是指基層管理人員為解決日常工作和作業(yè)任務(wù)中的問題，為了提高生產(chǎn)效率、工作效率所做的決策。運(yùn)行決策涉及范圍較小，只對局部產(chǎn)生影響。1.按決策的作用分類一、統(tǒng)決策的含義（四）系統(tǒng)決策的分類（1）確定型決策：是指在決策所需的各種情報(bào)資料已完全掌握的條件下做出的決策。（2）風(fēng)險(xiǎn)型決策：決策方案未來的自然狀態(tài)不能預(yù)先肯定，可能有幾種狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以做出客觀估計(jì)，但不管哪種方案都有風(fēng)險(xiǎn)。（3）不確定型決策：資料無法具體測定，而客觀形式又要求必須做出決定的決策。在可供選擇的方案中存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，而且這些自然狀態(tài)所發(fā)生的概率是無法估計(jì)的。2.按決策問題的可控程度分類一、統(tǒng)決策的含義（四）系統(tǒng)決策的分類此外，按決策的重復(fù)性，決策可分為程序化決策和非程序化決策；按決策問題的規(guī)律性，決策可分為結(jié)構(gòu)化決策、非結(jié)構(gòu)化決策和半結(jié)構(gòu)化決策；按照決策權(quán)限的制度安排，決策可分為個(gè)人決策與群體決策；按照后來決策與先前決策的一致性程度，決策可分為激進(jìn)型決策與保守型決策；按照決策影響的時(shí)間長短，決策可以分為長期決策、中期決策和短期決策；按照決策者在管理系統(tǒng)中所處的層級不同，決策可分為高層決策、中層決策和基層決策；根據(jù)決策思維的方法不同，決策可分為直覺決策、經(jīng)驗(yàn)決策和推理決策等。2.按決策問題的可控程度分類在決策過程中，影響系統(tǒng)決策的因素是比較多的，其中最重要的有如下4類。1.環(huán)境因素13.決策者的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度32.過去的決策244.組織成員對組織變化所持的態(tài)度一、統(tǒng)決策的含義（五）系統(tǒng)決策的影響因素系統(tǒng)存在于環(huán)境之中。環(huán)境的特點(diǎn)會決定系統(tǒng)的方案及實(shí)施效果。比如，在一個(gè)相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，企業(yè)的決策相對簡單，大多數(shù)決策都可以在過去決策的基礎(chǔ)上做出；如果市場環(huán)境復(fù)雜，變化頻繁，那么企業(yè)就可能要經(jīng)常面對許多非程序性的、從未見過的問題。一、統(tǒng)決策的含義（五）系統(tǒng)決策的影響因素1.環(huán)境因素“非零起點(diǎn)”是一切決策的基本特點(diǎn)。當(dāng)前的決策不可能不受過去決策的影響。大多數(shù)情況下的組織決策都是對初始決策的完善、調(diào)整或改革。過去的決策是當(dāng)前決策的起點(diǎn)，過去方案的實(shí)施伴隨著人力、物力、財(cái)力等資源的消耗，體現(xiàn)了內(nèi)部狀況的改善，帶來了對外部環(huán)境的影響。過去決策對目前決策的制約程度主要由過去決策與現(xiàn)任決策者的關(guān)系決定。如果過去的決策是由現(xiàn)任決策者制訂的，則決策者一般不會進(jìn)行重大調(diào)整，而趨向于仍將大部分資源投入過去未完成的方案執(zhí)行中；相反，如果現(xiàn)在的主要決策者與過去的重大決策沒有很深的關(guān)系，則會易于接受重大改變。一、統(tǒng)決策的含義（五）系統(tǒng)決策的影響因素2.過去的決策母庸置疑，決策問題本身的緊迫性和重要性對于決策的影響是重大的，同時(shí)，決策者的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度也決定了決策方案的確定。決策是確定未來活動的方向、內(nèi)容和行動的目標(biāo)。由于人們對未來的認(rèn)識能力有限，目前預(yù)測的未來狀況與未來的實(shí)際情況不可能完全相符，因此任何決策都存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，也就是不確定性。人們對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是不同的，有人喜歡冒險(xiǎn)，在多種選擇中趨向于選擇風(fēng)險(xiǎn)大的方案，也有人不愿冒險(xiǎn)，在多種選擇中趨向于風(fēng)險(xiǎn)小的方案。因此決策者的風(fēng)險(xiǎn)偏好就直接影響著對決策的選擇。一、統(tǒng)決策的含義（五）系統(tǒng)決策的影響因素3.決策者的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度任何決策的制訂與實(shí)施都會給組織帶來某種程度的變化。對待變化是擔(dān)心和抗拒，還是被動接受，或是積極應(yīng)對，直接影響著決策的實(shí)施效果。因此，必須做好溝通工作，以調(diào)整組織成員的態(tài)度。決策方案的確定既取決于組織中每一個(gè)成員（尤其是重要成員）的個(gè)人能力、個(gè)人價(jià)值觀，也取決于決策群體的關(guān)系融洽程度。一、統(tǒng)決策的含義（五）系統(tǒng)決策的影響因素4.組織成員對組織變化所持的態(tài)度系統(tǒng)決策是一項(xiàng)復(fù)雜的活動，有其自身的工作規(guī)律性，需要遵循一定的科學(xué)程序。在現(xiàn)實(shí)工作中，導(dǎo)致決策失敗的原因之一就是沒有嚴(yán)格按照科學(xué)的程序進(jìn)行決策，因此，明確和掌握科學(xué)的決策過程，是管理者提高決策正確率的一個(gè)重要方面。一般來說，系統(tǒng)決策大致包括如圖7-2所示的6個(gè)步驟，即識別機(jī)會、明確目標(biāo)、擬定方案、篩選方案、實(shí)施方案、評估效果。二、系統(tǒng)決策的步驟圖7-2決策過程示意圖所謂的識別機(jī)會，其實(shí)也就是界定問題。決策的目的是解決現(xiàn)實(shí)中的問題或者達(dá)到期望的目標(biāo)。決策是圍繞著問題而展開的。沒有問題就不需要決策；問題不明，則難以做出正確的決策。決策正確與否首先取決于判斷的準(zhǔn)確程度，因此，認(rèn)識和分析問題是決策過程中最為重要也最為困難的環(huán)節(jié)。一個(gè)組織中總會存在各種各樣的問題。例如，怎樣在市場競爭中發(fā)展自己，開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品，開發(fā)新產(chǎn)品的資金如何籌措，等等。提出并分析問題，找到造成問題的真正原因，這是決策的第一步。二、系統(tǒng)決策的步驟（一）識別機(jī)會決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測針對這一問題所希望得到的結(jié)果。目標(biāo)的確定十分重要，對于同樣的問題，目標(biāo)不同，決策方案也會大不相同。明確目標(biāo)時(shí)，要經(jīng)過調(diào)查和研究，掌握系統(tǒng)準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和事實(shí)，并進(jìn)行整理分析，還要結(jié)合組織的價(jià)值準(zhǔn)則和系統(tǒng)的實(shí)際條件。二、系統(tǒng)決策的步驟（二）明確目標(biāo)決策實(shí)際上是對解決問題的種種行動方案進(jìn)行選擇的過程。應(yīng)遵循“滿意原則”來擬定多個(gè)備選方案，既注重科學(xué)性，又要有創(chuàng)造性。運(yùn)用定性與定量相結(jié)合的方法，充分發(fā)揮集體的智慧才能，制訂出來的備選方案往往更有針對性和創(chuàng)新意義。二、系統(tǒng)決策的步驟（三）擬定方案決策過程中需要依據(jù)科學(xué)的準(zhǔn)則對各備選方案進(jìn)行逐一評價(jià)和篩選，列出各方案滿足決策準(zhǔn)則的程度和限制因素、所需成本支出以及相應(yīng)的后果，之后根據(jù)分析和比較的結(jié)果提出推薦方案。（四）篩選方案二、系統(tǒng)決策的步驟在對各方案進(jìn)行理性分析和比較的基礎(chǔ)上，決策者要選擇一個(gè)滿意方案并付諸實(shí)施。此時(shí)不要一味追求所謂的最佳方案，由于環(huán)境的多變性和決策者預(yù)測能力的局限性，以及信息的完備性方面的缺陷，絕對完美的決策是不存在的，因此只能做出一個(gè)相對滿意的決策。實(shí)施決策方案時(shí)，全體成員要積極參與，協(xié)調(diào)和解決不斷出現(xiàn)的新問題。（五）實(shí)施方案二、系統(tǒng)決策的步驟一個(gè)決策者應(yīng)該通過信息的反債來衡量效果。在決策的實(shí)施過程中，由于形勢的發(fā)展和條件的變化，在一些不可控因素的作用下，可能出現(xiàn)一些新的情況，這時(shí)需要對決策方案做出調(diào)整。決策者應(yīng)全面掌握決策實(shí)施的各種信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)新問題，并對原決策進(jìn)行必要的修訂、補(bǔ)充或完善，確保決策方案的科學(xué)性、合理性和實(shí)用性。（六）評估效果二、系統(tǒng)決策的步驟決策的過程也可以由圖7-3來表示。在分析現(xiàn)實(shí)問題的基礎(chǔ)上確定系統(tǒng)的決策目標(biāo)，設(shè)計(jì)不同的備選方案，對方案的效果進(jìn)行評估，并確定其概率和重要性（權(quán)重），然后對各個(gè)方案進(jìn)行全面衡量，決定最終采取的方案。（六）評估效果二、系統(tǒng)決策的步驟圖7-3決策過程流程圖戰(zhàn)略決策任務(wù)二知識結(jié)構(gòu)導(dǎo)圖SWOT分析模型（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授書里克提出，是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，其核心思想是通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，明確企業(yè)可利用的機(jī)會和可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并將這些機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)的優(yōu)勢和缺點(diǎn)結(jié)合起來，形成企業(yè)成本控制的不同戰(zhàn)略措施。表7-1所示為SWOT矩陣表。表7-1中，S代表Strength（優(yōu)勢），W代表Weakness（弱勢），O代表Opportunity（機(jī)會），T代表Threat（威脅）。其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素（表7-1見教材297頁）。一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策（一）方法介紹SWOT分析法就是將與研究對象密切相關(guān)的內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會與威脅通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出相應(yīng)的結(jié)論。優(yōu)劣勢分析主要著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較。機(jī)會和威脅分析則將注意力放在外部環(huán)境的變化及外部環(huán)境對企業(yè)的影響上。一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策（一）方法介紹SWOT分析有四種不同類型的組合：優(yōu)勢機(jī)會（SO）組合、劣勢機(jī)會（WO）組合、優(yōu)勢威脅（ST）組合和劣勢威脅（WT）組合。具體適用情況如下：（1）優(yōu)勢機(jī)會（SO）策略：適用于發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用外部機(jī)會，一般采用增長型戰(zhàn)略。（2）劣勢機(jī)會（WO）策略：適用于利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)部弱點(diǎn)，一般采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。（3）優(yōu)勢威脅（ST）策略：適用于發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而回避減輕外部威脅，一般采用多元化戰(zhàn)略。（4）劣勢威脅（WT）策略：適用于旨在減少內(nèi)部劣勢并回避減輕外部威脅，一般采用防御型戰(zhàn)略。一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策（一）方法介紹SWOT分析法經(jīng)過提煉發(fā)展已不僅僅局限在分析單個(gè)企業(yè)的規(guī)劃發(fā)展上，而被廣泛用來評判事物是否具有強(qiáng)大的生命力，是否有發(fā)展前景。SWOT分析法已成為當(dāng)前市場分析研究和策略學(xué)的主要分析理論之一。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的優(yōu)勢和劣勢）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。它將對企業(yè)內(nèi)外部條件的各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅，幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的優(yōu)勢和機(jī)會最多的地方。一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策（一）方法介紹（1）分析企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，既可以是相對于企業(yè)目標(biāo)而言的，也可以是相對競爭對手而言的；再分析企業(yè)的外部機(jī)會和威脅，可能來自與競爭無關(guān)的外環(huán)境因素的變化，也可能來自競爭對手的力量與因素變化，或二者兼有，但關(guān)鍵性的外部機(jī)會與威脅應(yīng)予以確認(rèn)。（二）步驟一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策（2）將企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢與外部機(jī)會與威脅相互匹配，形成SO、ST、WO和WT策略，構(gòu)成SWOT矩陣。（3）對SO、ST、WO和WT策略分別進(jìn)行觀別和選擇，確定組織目前應(yīng)采取的具體戰(zhàn)略與方針。（二）步驟一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策【例7-1】中鼎鐵路物流園區(qū)SWOT分析。中鼎鐵路物流園是太原鐵路局“1+3+13+300+N”物流實(shí)體網(wǎng)絡(luò)體系中的“1”，是山西省物流業(yè)發(fā)展中長期規(guī)劃的重大儲備項(xiàng)目，也是全國多式聯(lián)運(yùn)示范工程培育項(xiàng)目和國家“十三五”口岸建設(shè)項(xiàng)目。園區(qū)占地4000余畝，規(guī)劃建設(shè)有“ABCD”4區(qū)11港?！癆區(qū)七港”，包括鐵路港、多式聯(lián)運(yùn)港、城市配送港、公路港、綜合集散港、信息服務(wù)港、國際保稅港，主要包括四大物流運(yùn)輸方式，即鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸、水路運(yùn)輸。（三）舉例一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策鐵路港：提供快遞快運(yùn)類、集裝箱和商品汽車的綜合物流服務(wù)。多式聯(lián)運(yùn)港：提供快遞快運(yùn)類、電商、區(qū)域代理的綜合物流服務(wù)。城市配送港：提供專業(yè)生產(chǎn)材料、快速消費(fèi)品的收集和分銷服務(wù)。公路港：提供車貨信息匹配、零擔(dān)專線、停車修車、加油加氣充電、司機(jī)之家及相關(guān)配套服務(wù)。綜合集散港：提供倉儲分撥和同城配送服務(wù)。信息服務(wù)港：提供綜合物流信息和高端商務(wù)服務(wù)。國際保稅港：提供進(jìn)出口貨物聯(lián)檢、保稅倉儲、保稅物流、跨境電商、商品展示展銷等綜合保稅物流服務(wù)。（三）舉例一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策（三）舉例一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策

（三）舉例一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中鼎鐵路物流園區(qū)自2016年正式開園運(yùn)營一年來，貨物吞吐量累計(jì)為210余萬噸。該區(qū)先后開行了前往俄羅斯、哈薩克斯坦的中歐中亞班列，開發(fā)了鳴李至佛山東、大同至京津冀、臨洽北至廣州小塘西等近20項(xiàng)“點(diǎn)到點(diǎn)”快速貨物班列產(chǎn)品，推出太原至天津港、太原至包頭東等10多條公路及多式聯(lián)運(yùn)專線。截至2017年11月，中鼎鐵路物流園區(qū)的倉儲運(yùn)用率已突破80%?！爸卸ξ锪髟破脚_”商品物資交易系統(tǒng)已注冊店鋪270多家，云倉系統(tǒng)發(fā)布的出租倉源為170多個(gè)，共計(jì)130多萬平方米。（三）舉例一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策分析過程：（1）分析組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，以及外部的機(jī)會和威脅。①內(nèi)部優(yōu)勢。經(jīng)過近幾年的快速發(fā)展，中鼎鐵路物流園已形成以中心園區(qū)為核心、省內(nèi)多點(diǎn)覆蓋的物流發(fā)展格局，其中核心園區(qū)在園區(qū)建設(shè)方面達(dá)到了省內(nèi)領(lǐng)跑的地位，為下一步帶動區(qū)域鐵路現(xiàn)代物流發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。中鼎鐵路物流園現(xiàn)有的晉南、晉北貨物快速班列，以中鼎物流園站為中心，南至運(yùn)城，運(yùn)行時(shí)間僅7小時(shí)，北至大同，運(yùn)行時(shí)間僅8小時(shí)。（三）舉例一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策港口到達(dá)的中轉(zhuǎn)貨物在中鼎物流園實(shí)施多式聯(lián)運(yùn)，在一夜間運(yùn)輸?shù)缴轿髂媳?；太原鐵路口岸建成后，與京津冀口岸集群同步發(fā)展，發(fā)揮樞紐口岸功能，將山西全境與沿海港口、中歐（中亞）國家緊密聯(lián)系起來，可改變內(nèi)陸省份的不利條件。隨著鐵路、公路運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，中鼎物流園運(yùn)營區(qū)域覆蓋了山西省的大部分地區(qū)。在高素質(zhì)管理人員方面，中鼎物流園現(xiàn)有正式職工5500人，其職稱狀況如圖7-4所示，具有技術(shù)職稱的職工3000人，占55%。其中，高級職稱700人，占13%；中級職稱650人，占12%；初級職稱1650人，占30%。由圖7-4可以看出，當(dāng)前中鼎物流園職工的職稱狀況較好，高級職稱的人數(shù)較多。圖5-11第一次添加重復(fù)邊的結(jié)果（三）舉例一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策②內(nèi)部劣勢。a.軟硬件設(shè)施不完善。多式聯(lián)運(yùn)在軟硬件協(xié)調(diào)方面提出了較高的要求，其中軟件包括配套的運(yùn)輸制度、運(yùn)輸體系建設(shè)、行業(yè)物流標(biāo)準(zhǔn)、集裝箱規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)等；聯(lián)運(yùn)硬件則包含運(yùn)輸節(jié)點(diǎn)的建設(shè)（如物流港口、鐵路站點(diǎn)、民用機(jī)場、高速公路、物流園配套服務(wù)設(shè)施）、物流載具的維修以及存儲店面等?，F(xiàn)階段，中鼎物流園還未在上述領(lǐng)域投入建設(shè)，各項(xiàng)軟硬件設(shè)施尚不達(dá)標(biāo)，無法較好地完成物流園的正常作業(yè)。中鼎物流園運(yùn)營區(qū)域內(nèi)以煤炭運(yùn)輸為主，硬件設(shè)施（如運(yùn)輸車輛）種類一直保持以C70/C64K等空敞車輛為主，N/NX型平板車的利用不充分，除核心園區(qū)外，其他既有貨場轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髦行墓?jié)點(diǎn)的硬件設(shè)施水平也不足，加之管理上計(jì)劃性運(yùn)輸方式、解編編組效率、通道利用等方面也存在不足，這些都使得發(fā)展物流的軟硬件落后。（三）舉例一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策b.經(jīng)營模式一體化不足。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2016年，中鼎物流園全局完成貨物發(fā)送量5.12億噸，占全路貨運(yùn)發(fā)送量的19.3%，煤炭發(fā)送量4.07億噸，占全路煤炭發(fā)送量的30.1%，貨物周轉(zhuǎn)量3129.99億噸，目前以鐵路運(yùn)輸為主，剩余運(yùn)輸占比較低，貨運(yùn)基數(shù)大，但整體運(yùn)輸效率不高。中鼎物流園配送體系主要包括四大物流運(yùn)輸方式，下設(shè)七大服務(wù)港，提供從貨物倉儲、暫存、分揀、配送和干線運(yùn)輸?shù)娜轿环?wù)，但由于多式聯(lián)運(yùn)系統(tǒng)各環(huán)節(jié)間缺乏聯(lián)系，運(yùn)輸線路互不協(xié)調(diào)，集團(tuán)效應(yīng)不明顯，運(yùn)輸相對不集中，區(qū)域與區(qū)域間的運(yùn)輸方式在基礎(chǔ)設(shè)施的銜接上缺乏統(tǒng)一執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，使得各項(xiàng)運(yùn)輸優(yōu)勢無法得到全面的發(fā)揮，影響最終交接的順暢。（三）舉例一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策c.現(xiàn)有的多式聯(lián)運(yùn)模式手續(xù)煩瑣，費(fèi)用高。多式聯(lián)運(yùn)運(yùn)載工具缺乏規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)。中鼎物流園的多式聯(lián)運(yùn)包含陸運(yùn)、空運(yùn)、水運(yùn)三大領(lǐng)域，各大領(lǐng)域的運(yùn)輸載具各有不同，種類繁多。從企業(yè)目前的發(fā)展來看，其多式聯(lián)運(yùn)的物流方案出臺不久，還未完成對同領(lǐng)域載具的統(tǒng)一規(guī)范以及行業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的下發(fā)和制定。d.混亂的載具規(guī)格限制了各環(huán)節(jié)、各地域物流的交接，在聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)的開展方面或多或少有一定的制約，其中以涉外聯(lián)運(yùn)的制約最為顯著。（三）舉例一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策③外部機(jī)會。a.政策積極支持?！渡轿魇∥锪鳂I(yè)發(fā)展中長期規(guī)劃2015—2010）》的出臺將進(jìn)一步推進(jìn)物流通道能力建設(shè)，完善物流配送網(wǎng)絡(luò)，推進(jìn)物流信息化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，發(fā)展綠色物流，同時(shí)也將著力提升物流從業(yè)人員素質(zhì)等。此外，國家發(fā)改委公布的《中歐班列建設(shè)發(fā)展規(guī)劃（2016—2020）》中規(guī)劃了太原經(jīng)阿拉山口（霍爾果斯）、二連浩特出境至哈薩克斯坦阿拉木圖、俄羅斯莫斯科等中歐鐵路直達(dá)班列線條；同時(shí)山西省外向型企業(yè)的進(jìn)出口貨源滿足中歐班列的開行需求。鐵路“貨改”政策發(fā)布后，特別是2015年沈陽物流現(xiàn)場會召開后，太原鐵路局先后出臺了一系列物流發(fā)展政策文件，全方位、多角度對鐵路物流發(fā)展搭建框架，物流轉(zhuǎn)型發(fā)展成為其重點(diǎn)投入的一項(xiàng)重大工程。同時(shí)，針對物流發(fā)展建設(shè)過程中的難點(diǎn)，建立協(xié)調(diào)機(jī)制，積極協(xié)調(diào)局內(nèi)及政府主管部門間合作，開展物流規(guī)?；l(fā)展。（三）舉例一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策b.經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好。依托山西省既有經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，沿洽河經(jīng)濟(jì)帶匯集了山西省主要工業(yè)企業(yè)，核心節(jié)點(diǎn)中鼎物流園周邊聚集了眾多重工業(yè)企業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)。例如，太原鋼鐵集團(tuán)生產(chǎn)的卷鋼、鋼板、碳鋼年出口量在130萬噸以上；銘礦、鎮(zhèn)礦、銘鐵等年出口量在90萬噸以上；煤炭、金屬礦石、建筑材料以及糧食為主的大宗貨物運(yùn)輸量將近10萬噸；太原富士康2016年進(jìn)出口總額625億元，其中出口額406億元、進(jìn)口額219億元。這些為鐵路運(yùn)輸發(fā)揮長遠(yuǎn)距離及大宗運(yùn)輸優(yōu)勢奠定了堅(jiān)實(shí)的市場基礎(chǔ)。（三）舉例一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策④外部威脅。a.山西地理大環(huán)境不利，市場增長緩慢，競爭壓力大。從經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)來看，山西省一直保持著一煤獨(dú)大的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，公路、集裝箱等運(yùn)輸方式欠活躍，這給鐵路轉(zhuǎn)型物流業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)。b.山西經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型不足。中鼎物流園在轉(zhuǎn)型中遇到了諸多問題，特別是從未接觸過海關(guān)監(jiān)管場所建設(shè)，從未接觸過鐵路口岸建設(shè)等。（三）舉例一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策（2）優(yōu)勢和劣勢，機(jī)會與威脅相互組合，形成SO、ST、WO和WT策略構(gòu)成的SWOT矩陣。通過以上分析，進(jìn)一步構(gòu)建中鼎物流園的SWOT矩陣戰(zhàn)略表，如表7-3所示，根據(jù)內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部機(jī)會、威脅組合形成相應(yīng)戰(zhàn)略。（三）舉例一、SWOT分析模型的戰(zhàn)略決策（3）對SO、ST、WO和WT策略分別進(jìn)行觀別和選擇，確定組織目前應(yīng)采取的具體戰(zhàn)略與方針。通過對中鼎物流園區(qū)進(jìn)行SWOT分析，我們大致可以了解到其鐵路物流園區(qū)的現(xiàn)存環(huán)境，其主要的優(yōu)勢表現(xiàn)在市場需求、政府支持兩個(gè)方面。除此之外，其內(nèi)部鐵路、公路運(yùn)輸環(huán)境良好，人才管理以及用戶體驗(yàn)等方面表現(xiàn)突出。但限于山西地理環(huán)境的制約以及部分設(shè)施設(shè)備的落后，園區(qū)整體發(fā)展存在高成本、低利潤的環(huán)境劣勢。通過以上對中鼎物流園的分析我們可以發(fā)現(xiàn)，中鼎物流園有自己的優(yōu)勢，但也存在著不少劣勢，面臨著許多機(jī)會，也有來自外部的威脅。中鼎物流園可建立利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)的目標(biāo)，即選擇扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，建立以鐵路為核心的一體化多式聯(lián)運(yùn)模式，提出鐵路多式聯(lián)運(yùn)的對策，降低物流運(yùn)輸?shù)某杀?，為我國鐵路物流運(yùn)輸注入新的活力，促進(jìn)國內(nèi)鐵路物流運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展。二、BCG矩陣模型的戰(zhàn)略決策（一）方法介紹BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，以應(yīng)對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。BCG矩陣（BCGMatrix，波士頓矩陣）又稱四象限分析法，是由美國大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsultingGroup，BCG）在20世紀(jì)70年代初首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。BCG矩陣將復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個(gè)重要的衡量指標(biāo)分為四種類型，標(biāo)在二維矩陣圖上，通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。企業(yè)可采用BCG矩陣來分析、確定業(yè)務(wù)發(fā)展方向以保證企業(yè)收益。該方法的核心在于解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品種類及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化這一問題。它是制訂企業(yè)戰(zhàn)略最流行的方法之一。該方法的關(guān)鍵是如何協(xié)助企業(yè)分析與評估其現(xiàn)有產(chǎn)品線，并利用企業(yè)現(xiàn)有資金進(jìn)行產(chǎn)品的有效配置與開發(fā)。1.BCG矩陣簡介二、BCG矩陣模型的戰(zhàn)略決策（一）方法介紹BCG矩陣圖根據(jù)企業(yè)的相對市場占有率和市場增長率情況，區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合，分別是問題型業(yè)務(wù)（Question）、明星型業(yè)務(wù)（star）、現(xiàn)金牛型業(yè)務(wù)（CashCow）和瘦狗型業(yè)務(wù)（Dog）。BCG矩陣示意圖如圖7-5所示。2.BCG矩陣圖圖7-3決策過程流程圖二、BCG矩陣模型的戰(zhàn)略決策（一）方法介紹

2.BCG矩陣圖二、BCG矩陣模型的戰(zhàn)略決策（一）方法介紹1）問題型業(yè)務(wù)公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資發(fā)展該業(yè)務(wù)”的問題，應(yīng)選擇那些符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)資源優(yōu)勢，能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。2）明星型業(yè)務(wù)明星型業(yè)務(wù)可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，市場在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，并擊退競爭對手。明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛型業(yè)務(wù)適合采用增長戰(zhàn)略。2.BCG矩陣圖二、BCG矩陣模型的戰(zhàn)略決策（一）方法介紹3）現(xiàn)金牛型業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛型業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)現(xiàn)金的來源，適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，不必大量投資來繼續(xù)擴(kuò)大市場規(guī)模。4）瘦狗型業(yè)務(wù)瘦狗型業(yè)務(wù)是微利甚至虧損的，績效改進(jìn)無望，且占用很多資源，適合采用收縮戰(zhàn)略，出售或清算業(yè)務(wù)，把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。2.BCG矩陣圖二、BCG矩陣模型的戰(zhàn)略決策（一）方法介紹產(chǎn)品市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的能力越大；銷售增長率越高，為了維持其增長及擴(kuò)大市場占有率所需的資金亦越多，這樣可以使企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品間互相支持、資金良性循環(huán)的局面。按照產(chǎn)品在象限內(nèi)的位置及移動趨勢的劃分，形成了BCG矩陣模型的基本應(yīng)用法則。3.BCG矩陣模型應(yīng)用法則1)第一法則：成功的月牙環(huán)2)第二法則：黑球失敗法則3)第三法則：西北方向大吉4)第四法則：踴躍移動速度法則二、BCG矩陣模型的戰(zhàn)略決策（一）方法介紹3.BCG矩陣模型應(yīng)用法則1)第一法則：成功的月牙環(huán)在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，則是成功企業(yè)的象征，表明問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示為散亂分布，則說明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績必然較差。2)第二法則：黑球失敗法則如果在第三象限內(nèi)一個(gè)產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個(gè)大黑球表示，則表示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，此時(shí)應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其他事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)。二、BCG矩陣模型的戰(zhàn)略決策（一）方法介紹3.BCG矩陣模型應(yīng)用法則3)第三法則：西北方向大吉一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在四個(gè)象限中的分布越集中于西北方向，表示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，該企業(yè)越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的分布越集中在東南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，表示該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營不成功。4)第四法則：踴躍移動速度法則從產(chǎn)品的發(fā)展趨勢看，產(chǎn)品的銷售增長率越高，為維持其持續(xù)增長所需的資金越大；市場占有率越大，創(chuàng)造利潤的能力也越大，持續(xù)時(shí)間越長。按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進(jìn)入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，表示該產(chǎn)品從純資金耗費(fèi)到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢會影響到其所能提供收益的大小。二、BCG矩陣模型的戰(zhàn)略決策（二）步驟（1）分析得到BCG矩陣。①以10%的市場增長率和20%的相對市場份額為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將矩陣圖劃分為四個(gè)象限。②進(jìn)行產(chǎn)品分析，把企業(yè)的全部產(chǎn)品按其市場增長率和相對市場份額的大小，在矩陣圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置，形成BCG矩陣，如圖7-6所示。③定位后，按每種產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少繪成面積不等的圓圈，順序標(biāo)上不同的數(shù)字代號以示區(qū)別。圖7-6四種類型的產(chǎn)品示意圖二、BCG矩陣模型的戰(zhàn)略決策（二）步驟（2）進(jìn)一步分析各類型產(chǎn)品的下一步發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)移。根據(jù)產(chǎn)品所屬的矩陣區(qū)間，分析其下一步的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)移。組合的移動表現(xiàn)為組合重心的移動，反映企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移。組合重心在短期內(nèi)移動的速度快，企業(yè)的業(yè)績變化就大。對不同業(yè)務(wù)來說，如果要求組合較快地由問題業(yè)務(wù)或者瘦狗業(yè)務(wù)向現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，則會出現(xiàn)總體利潤在短時(shí)間之內(nèi)大量減少的結(jié)果，這需要考慮企業(yè)財(cái)務(wù)上的承受能力。反之，問題業(yè)務(wù)或瘦狗業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的速度太慢，會使企業(yè)資源消耗在沒有前途的業(yè)務(wù)上，影響對有利機(jī)會的利用。因此，從總的方向上看，我們希望：①企業(yè)的問題業(yè)務(wù)應(yīng)該選擇放棄；②企業(yè)的瘦狗業(yè)務(wù)要么就以較快的速度向明星業(yè)務(wù)為重心進(jìn)行組合轉(zhuǎn)移，要么選擇放棄；③企業(yè)的明星業(yè)務(wù)向現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)進(jìn)行組合轉(zhuǎn)移。二、BCG矩陣模型的戰(zhàn)略決策（三）舉例【例7-2】寶潔公司（P&G）是美國一家消費(fèi)用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其產(chǎn)品包括洗發(fā)用品、護(hù)發(fā)用品、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護(hù)理用品等。二、BCG矩陣模型的戰(zhàn)略決策（三）舉例分析過程：（1）收集寶潔洗發(fā)系列產(chǎn)品數(shù)據(jù)，如表7-4所示（表7-4見教材305頁）。（2）形成寶潔洗發(fā)系列產(chǎn)品的BCG矩陣，如圖7-7所示。圖7-7寶潔洗發(fā)系列產(chǎn)品的BCG矩陣示意圖本案例省略根據(jù)市場占有情況畫圈表示的步驟。二、BCG矩陣模型的戰(zhàn)略決策（三）舉例（3）進(jìn)一步分析各類型產(chǎn)品的下一步發(fā)展戰(zhàn)略。①明星產(chǎn)品——沙宣。該品牌有著很高的市場滲透率和占有率，強(qiáng)勢品牌特征非常明顯，占絕對優(yōu)勢，而且擁有了穩(wěn)定的顧客群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，因而需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。②現(xiàn)金牛產(chǎn)品——飄柔、海飛絲。這兩類產(chǎn)品銷量增長率低，但相對市場占有率高，已進(jìn)入成熟期，可以為企業(yè)提供資金，因而成為企業(yè)回收資金、支持其他產(chǎn)品尤其是明星產(chǎn)品投資的后盾。二、BCG矩陣模型的戰(zhàn)略決策（三）舉例③問題產(chǎn)品——伊卡瑞。把它定位為問題產(chǎn)品，主要是它“出生”時(shí)間較其他洗發(fā)產(chǎn)品晚，市場銷售增長率較高，市場占有率低，產(chǎn)生的現(xiàn)金流不多，但是公司對它的發(fā)展抱有很大希望。④瘦狗產(chǎn)品——潤妍。該產(chǎn)品銷售增長率低，相對市場占有率也偏低，采用撤退戰(zhàn)略：首先減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰；其次將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移；最后整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。二、BCG矩陣模型的戰(zhàn)略決策（三）舉例（4）進(jìn)一步分析各類型產(chǎn)品的業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)移。根據(jù)以上分析，可以得到業(yè)務(wù)組合的轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，如圖7-8所示。圖7-8業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)移分析示意圖①明星業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)移分析。寶潔在中國行銷十幾年，占據(jù)中高端市場60%的市場份額。中國市場由于美容美發(fā)院洗發(fā)價(jià)格便宜，因此女性（沿海發(fā)達(dá)城市）在美發(fā)沙龍洗發(fā)的頻率高于全球水平，市場存在巨大潛力。中高端專業(yè)通路當(dāng)時(shí)威娜（德國）品牌一家獨(dú)大，市場占有率超過50%。全球知名專業(yè)品牌歐萊雅當(dāng)時(shí)并未進(jìn)入中國專業(yè)市場，寶潔公司因此決定引進(jìn)旗下專業(yè)品牌——沙宣進(jìn)軍高端專業(yè)市場。二、BCG矩陣模型的戰(zhàn)略決策（三）舉例由于其定位明確，營銷勢頭強(qiáng)勁，因此沙宣打入市場不多時(shí)日便快速搶占專業(yè)沙龍市場份額，成為專業(yè)的代名詞。沙宣的營銷策略主要有:聘請專業(yè)美發(fā)大師的電視廣告；營銷大賽；贊助模特大賽；建立專業(yè)美發(fā)學(xué)校；等等。這一系列手段都與其企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格相當(dāng)契合，體現(xiàn)了集團(tuán)專業(yè)、合作的企業(yè)精神，既方便企業(yè)高層合理調(diào)配資源，又在客戶中樹立了良好的企業(yè)形象。②問題業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)移分析。伊卡瑞于1996年進(jìn)入中國市場，同樣是中高端路線。同類產(chǎn)品沙宣的成功在于：細(xì)分市場，將產(chǎn)品定位于專業(yè)沙龍以及營銷策略的本土化。反觀伊卡瑞，它的廣告一直采用金發(fā)美女作為主角，美則美關(guān)，但是給人一種國外譯制片的感覺，產(chǎn)品形象不夠親民，而且除了廣告營銷外，沒有更多有影響的營銷手段，更沒有與寶潔公司的經(jīng)營風(fēng)格相呼應(yīng)，沒有充分利用母公司的優(yōu)質(zhì)資源。二、BCG矩陣模型的戰(zhàn)略決策（三）舉例③瘦狗業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)移分析。潤妍是寶潔旗下唯一失敗的產(chǎn)品。2001年5月，寶潔收購伊卡瑞，由此宣告了潤妍的消亡。2002年4月，潤妍全面停產(chǎn)。目標(biāo)人群有誤，失去需求基礎(chǔ)，未突出新功能和配方，購買誘因不足是潤妍失去市場的主要原因。二、BCG矩陣模型的戰(zhàn)略決策（三）舉例PEST分析法也叫作宏觀環(huán)境分析法，是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，它從政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會（Society）和技術(shù)（Technology）的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響，是企業(yè)制訂戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。圖7-9所示是PEST分析的框架圖。三、PEST分析法的戰(zhàn)略決策（一）方法介紹圖7-9PEST分析的框架圖政治環(huán)境（P）一般指會對企業(yè)和擬建項(xiàng)目造成影響的政策和法規(guī)，是保障企業(yè)和項(xiàng)目建設(shè)、生產(chǎn)等發(fā)展的基本影響面。宏觀來說包括國家政治制度、方針政策，國家和地方政府的法律、法規(guī)、法令等；從微觀上說，還包括了基于上層建筑的企業(yè)和擬建項(xiàng)目會對社會造成影響的自身所設(shè)置的規(guī)章制度及文件機(jī)制。三、PEST分析法的戰(zhàn)略決策（一）方法介紹三、PEST分析法的戰(zhàn)略決策（一）方法介紹經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）指的是與企業(yè)和擬建項(xiàng)目發(fā)展建設(shè)有關(guān)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，從宏觀上說包括國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)制度和市場機(jī)制等，關(guān)系到企業(yè)和項(xiàng)目的發(fā)展空間、行業(yè)發(fā)展前景、投資方向；從微觀上說包括企業(yè)和項(xiàng)目所在地民眾的需求、收入、消費(fèi)等因素，與企業(yè)和項(xiàng)目制訂具體發(fā)展措施的依據(jù)。社會環(huán)境（S）與當(dāng)?shù)孛袼孜幕妥匀毁Y源條件有關(guān)，包括民俗活動、文化底蘊(yùn)、民眾觀念、人口規(guī)模及構(gòu)成、氣候、生態(tài)環(huán)境等。民俗文化和人口基底會在很大程度上影響到企業(yè)及擬建項(xiàng)目發(fā)展方向和速度。三、PEST分析法的戰(zhàn)略決策（一）方法介紹三、PEST分析法的戰(zhàn)略決策（一）方法介紹技術(shù)環(huán)境（T）一方面指的是企業(yè)及擬建項(xiàng)目自身的能力定位或自身能力在社會中的發(fā)展趨勢,另一方面指的是與創(chuàng)新和技術(shù)有關(guān)的宏觀環(huán)境。企業(yè)和項(xiàng)目需要了解技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀，提升自身技術(shù)，保持企業(yè)核心競爭力。三、PEST分析法的戰(zhàn)略決策（一）方法介紹PEST分析法結(jié)構(gòu)示意圖如圖7-10所示。圖7-10PEST分析法結(jié)構(gòu)示意圖（1）對需要調(diào)查地點(diǎn)的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境以及技術(shù)環(huán)境進(jìn)行調(diào)研分析，篩選出能反映相應(yīng)環(huán)境發(fā)展水平的指標(biāo)；（2）詳細(xì)分析各個(gè)指標(biāo)對相應(yīng)環(huán)境的影響；（3）基于之前的分析，總結(jié)該地發(fā)展環(huán)境的優(yōu)缺點(diǎn)，并提出針對性的建議。三、PEST分析法的戰(zhàn)略決策（二）步驟（三）舉例【例7-3】近年來，福建省跨境電商發(fā)展較為迅速。福建省跨境電商年進(jìn)口票數(shù)從2016年不足1萬票發(fā)展到2019年的近600萬票，增長迅猛。福建省跨境電商的發(fā)展得益于政策紅利和區(qū)域優(yōu)勢，但同時(shí)也面臨和全國其他自貿(mào)試驗(yàn)區(qū)的激烈競爭。疫情之后如何保持住目前的優(yōu)勢，并能趁勢轉(zhuǎn)型，助力福建經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展，請使用PEST分析法分析福建省跨境電商在發(fā)展中存在的問題，并提出優(yōu)化策略。三、PEST分析法的戰(zhàn)略決策（三）舉例分析過程：（1）經(jīng)過查閱資料等方式調(diào)研后發(fā)現(xiàn)：反映福建跨境電商政治環(huán)境（P）的指標(biāo)有：①對相應(yīng)跨境電商發(fā)展政策的監(jiān)管系統(tǒng)較薄弱；②“一帶一路”和“對臺合作”雙重省份帶來的新契機(jī)。反映福建跨境電商經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）的指標(biāo)有：①疫情影響下經(jīng)濟(jì)受挫；②實(shí)體經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)良好，但品牌影響力不強(qiáng)；③電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大。反映福建跨境電商社會環(huán)境（S）的指標(biāo)有：①網(wǎng)民數(shù)量增多，但對跨境電商了解不多；②人均消費(fèi)水平不斷提高；③跨境電商市場人才缺口增大。反映福建跨境電商技術(shù)環(huán)境（T）的指標(biāo)有：①互聯(lián)網(wǎng)整體發(fā)展態(tài)勢存在差距；②技術(shù)升級不全面。三、PEST分析法的戰(zhàn)略決策（三）舉例（2）對以上總結(jié)的各個(gè)評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分析。以下針對每個(gè)環(huán)境中的一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析示例。①政治環(huán)境（P）里，針對“6一帶一路，和6對臺合作，雙重省份帶來的新契機(jī)”進(jìn)行分析：在“一帶一路”倡議中，確定福建省是21世紀(jì)海上絲綢之路的核心地區(qū)，為福建跨境電子商務(wù)發(fā)展創(chuàng)造了巨大機(jī)遇。同時(shí)，福建省是“海上絲綢之路”和“對臺合作”雙重省份，為福建省跨境電商產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來了諸多政策利好，促進(jìn)了跨境電商的發(fā)展。三、PEST分析法的戰(zhàn)略決策（三）舉例②經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）里，針對“疫情影響下經(jīng)濟(jì)受挫”這一指標(biāo)進(jìn)行分析：受新冠疫情的影響，全球市場需求萎縮，相關(guān)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈局部中斷，對我國整體外貿(mào)造成強(qiáng)烈沖擊。福建的外向型經(jīng)濟(jì)突出，在疫情影響下，2020年第一季度福建GDP增速同比下降5.2%，2020年上半年的出口經(jīng)濟(jì)持續(xù)下滑，不過在6月開始出口增速轉(zhuǎn)正。從整體上看，后疫情時(shí)代，如何重組產(chǎn)業(yè)鏈，探索發(fā)展新思路和方向是必須和緊迫的。三、PEST分析法的戰(zhàn)略決策（三）舉例③社會環(huán)境（S）里，針對“跨境電商市場人才缺口增大”這一指標(biāo)進(jìn)行分析：福建省現(xiàn)有的跨境電商企業(yè)約有15000家，對于跨境電商專業(yè)人才的需求在50000人左右，雖然福建各大高校都開設(shè)有與跨境電商相關(guān)的課程，但是較少有以跨境電商為主要培養(yǎng)方向的專業(yè)，所以輸送出去的人才質(zhì)量不高，不能滿足目前跨境電商的人才需求。三、PEST分析法的戰(zhàn)略決策（三）舉例④技術(shù)環(huán)境（T）里，針對“技術(shù)升級不全面”這一指標(biāo)進(jìn)行分析：福建省一直重視物流行業(yè)的發(fā)展，出臺了許多支持物流業(yè)發(fā)展的政策措施，其中，涉及物流企業(yè)及相關(guān)密切行業(yè)企業(yè)的專項(xiàng)扶持政策34項(xiàng)，占“十三五”規(guī)劃五年專項(xiàng)扶持政策總量的45%左右。雖然福建省現(xiàn)在的第三方物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，技術(shù)也較為成熟，但是物流政策及措施的傳播主體角色意識缺乏，傳播機(jī)制中存在一定的問題，同時(shí)在冷鏈技術(shù)整體設(shè)施上還存在著不足。冷庫的技術(shù)跟不上現(xiàn)代化銷售的速度，在管理上沒有一套規(guī)范的準(zhǔn)則，而且冷庫整體的利用率很低，真正能用上的只有一半左右。物流信息化在福建的發(fā)展相對較遲，信息平臺的建設(shè)比較落后，企業(yè)間的資源共享等有空白現(xiàn)象，在配送過程中有配送不規(guī)范、監(jiān)控不完整等情況。三、PEST分析法的戰(zhàn)略決策（3）基于上述分析，提出以下建議：①完善監(jiān)管系統(tǒng)，建立綜合服務(wù)體系。②提高產(chǎn)品質(zhì)量，打造自有品牌。③加強(qiáng)“政—?！蟆比絽f(xié)同育人，培養(yǎng)合格的跨境電商專業(yè)人才。④以海外倉為支點(diǎn)，完善現(xiàn)有的物流系統(tǒng)。（三）舉例三、PEST分析法的戰(zhàn)略決策波特五力模型最早是由美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特教授提出的，如圖7-11所示。它主要用來分析行業(yè)的競爭情況和競爭環(huán)境。根據(jù)波特理論，每個(gè)行業(yè)中都存在著五種最基本的競爭力量。這五種力量分別為供應(yīng)商議價(jià)能力、需求方議價(jià)能力、同行業(yè)競爭、替代品威脅以及潛在進(jìn)入者的威脅。（一）方法介紹四、波特五力模型的戰(zhàn)略決策圖7-11波特五力競爭結(jié)構(gòu)模型圖波特理論認(rèn)為，五種競爭力的合力決定了行業(yè)競爭的強(qiáng)度和盈利能力。所以，制訂各種戰(zhàn)略時(shí)圍繞的目標(biāo)就是提升企業(yè)的核心競爭力。行業(yè)基本結(jié)構(gòu)能夠從競爭力大小中反映出來，但這應(yīng)該不同于對行業(yè)競爭和利潤有暫時(shí)影響的短期因素。每個(gè)企業(yè)由于各自競爭力的不同，都有著應(yīng)對行業(yè)結(jié)構(gòu)的獨(dú)特優(yōu)勢和劣勢，隨著時(shí)間的不斷推移，行業(yè)結(jié)構(gòu)也會慢慢發(fā)生改變。（一）方法介紹四、波特五力模型的戰(zhàn)略決策下面分別對波特理論中的五種競爭力量進(jìn)行討論分析。（二）步驟四、波特五力模型的戰(zhàn)略決策1.供應(yīng)商議價(jià)能力2.需求方議價(jià)能力3.同行業(yè)競爭4.潛在進(jìn)入者威脅5.替代品威脅供應(yīng)商是為企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的。強(qiáng)勢的供應(yīng)商可以向企業(yè)提出漲價(jià)要求，否則就有可能降低產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量。供應(yīng)商憑借這樣的地位，就能夠發(fā)揮自己的議價(jià)能力。當(dāng)供應(yīng)商面向很多行業(yè)，而某個(gè)行業(yè)的采購數(shù)量占其總量比例不高時(shí)，供應(yīng)商就更有可能施加影響力。如果某行業(yè)內(nèi)的客戶對于供應(yīng)商非常重要，供應(yīng)商的財(cái)富與該行業(yè)緊密相連，供應(yīng)商就會更加慎重維護(hù)好雙方的合作關(guān)系，這樣一來供應(yīng)商的產(chǎn)品定價(jià)就會比較合理，還有可能在買方的產(chǎn)品研發(fā)等科研服務(wù)項(xiàng)目中發(fā)揮輔助作用。1.供應(yīng)商議價(jià)能力（二）步驟四、波特五力模型的戰(zhàn)略決策需求方議價(jià)能力與供應(yīng)商議價(jià)截然相反，需求方在行業(yè)內(nèi)主張降低價(jià)格，并不斷提升產(chǎn)品的質(zhì)量。需求方往往為了追求自身企業(yè)利益的最大化，有意挑起企業(yè)之間的激烈競爭，這些都使得全行業(yè)的整體盈利性降低。行業(yè)內(nèi)的市場狀況與技術(shù)特征都決定了需求方的實(shí)際議價(jià)能力。行業(yè)產(chǎn)品對于需求方整體業(yè)務(wù)的重要性及其采購的規(guī)模、數(shù)量也是影響需求方?jīng)Q策的關(guān)鍵因素。2.需求方議價(jià)能力（二）步驟四、波特五力模型的戰(zhàn)略決策為了在行業(yè)內(nèi)獲得更多的市場份額以及相對于其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，同行業(yè)企業(yè)之間的競爭異常激烈。每個(gè)競爭企業(yè)都會使出渾身解數(shù)采取多種戰(zhàn)略尋求行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。各企業(yè)間你追我趕的態(tài)勢也在一定程度上促進(jìn)了全行業(yè)不斷向前發(fā)展。3.同行業(yè)競爭四、波特五力模型的戰(zhàn)略決策（二）步驟潛在進(jìn)入者的不斷出現(xiàn)會給行業(yè)注入新的力量，但這些新進(jìn)入者也有可能搶占現(xiàn)有企業(yè)的市場份額。很多新進(jìn)入的企業(yè)都是實(shí)力頗為雄厚的商業(yè)巨頭，這些企業(yè)的進(jìn)入往往會帶來全行業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的大幅下降或是原料等制造成本的不斷上升，從而對原有企業(yè)的盈利水平起到抑制作用。通過收購兼并的方式進(jìn)入行業(yè)并確立市場地位也可以被視作一種新企業(yè)的進(jìn)入行為，因?yàn)檫@將造成市場上原有的競爭力量對比發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化。4.潛在進(jìn)入者威脅（二）步驟四、波特五力模型的戰(zhàn)略決策在實(shí)際生產(chǎn)生活中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)許多其他行業(yè)的商品會對本行業(yè)的商品進(jìn)行替代。正是有了替代品的出現(xiàn)，行業(yè)內(nèi)的平均回報(bào)率會受到制約。由于替代品威脅的存在，行業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)企業(yè)就不敢過分提價(jià)，產(chǎn)品定價(jià)將長期保持在一個(gè)合理的上限水平之內(nèi)。5.替代品威脅（二）步驟四、波特五力模型的戰(zhàn)略決策（三）舉例【例7-4】南京某企業(yè)經(jīng)營了一家藝術(shù)畫廊，近些年來當(dāng)代藝術(shù)品市場受到大環(huán)境的刺激逐漸活躍起來，同時(shí)，市場的發(fā)展也造成了藝術(shù)品行業(yè)競爭加劇，請以波特五力模型對南京的藝術(shù)畫廊行業(yè)的競爭環(huán)境進(jìn)行分析。四、波特五力模型的戰(zhàn)略決策（三）舉例分析過程：（1）基于波特五力模型，將南京當(dāng)?shù)氐乃囆g(shù)畫廊面臨的競爭力分為五類：潛在進(jìn)入者威脅（新進(jìn)入當(dāng)代藝術(shù)市場企業(yè)的威脅）、供應(yīng)商議價(jià)能力（藝術(shù)家、其他畫廊、藝術(shù)博覽會等供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力）、需求方議價(jià)能力（藝術(shù)消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)的能力）、同行業(yè)競爭（現(xiàn)有畫廊之間的競爭）、替代品威脅（藝術(shù)消費(fèi)替代品的威脅）。四、波特五力模型的戰(zhàn)略決策（三）舉例（2）分別對這五種競爭力進(jìn)行分析。①同行業(yè)競爭的分析。從全國來看，畫廊數(shù)量排名中，北京地區(qū)位居首位，為1219家，占比30.14%；其次是山東地區(qū)，畫廊數(shù)量為486家，占比12.01%；上海地區(qū)位居第三，數(shù)量為404家，占比10%；從南京地區(qū)來看，整個(gè)行業(yè)內(nèi)畫廊數(shù)量不多，并且區(qū)域間畫廊的發(fā)展情況不一，競爭強(qiáng)度低。四、波特五力模型的戰(zhàn)略決策（三）舉例②潛在進(jìn)入者威脅的分析。南京的當(dāng)代藝術(shù)畫廊經(jīng)營規(guī)模小，內(nèi)部管理體系尚不夠健全，畫廊員工通常在10人以內(nèi)，其中還包含兼職人員，員工入職離崗變動較為頻繁，缺乏專業(yè)人才參與，維護(hù)并運(yùn)營畫廊非常困難。新加入的競爭者不積累經(jīng)驗(yàn)，不進(jìn)行規(guī)模的擴(kuò)大，則將承擔(dān)成本劣勢。且由于畫廊短期很難收回成本，收益情況起伏較大，會對經(jīng)營者造成較大資金壓力。四、波特五力模型的戰(zhàn)略決策（三）舉例③替代品威脅的分析。南京本地存在許多拍賣公司，如南京經(jīng)典拍賣有限公司、江蘇鳳凰國際拍賣有限公司、榮寶齋（南京）、十竹齋拍賣等大拍賣公司等在本地市場中有較高知名度，并且具有一定的藏家基礎(chǔ)，是畫廊的有力競爭對手。此外，如今電商平臺設(shè)立藝術(shù)品交易頻道，近幾年有著大量的交易，但因?yàn)樗囆g(shù)品作為商品存在特殊性，網(wǎng)上銷售的作品價(jià)格到達(dá)一定區(qū)間后就很難突破。還有“信任”危機(jī)、線上銷售系統(tǒng)管理不善等問題，電商平臺很難切入中高端藝術(shù)品市場。四、波特五力模型的戰(zhàn)略決策（三）舉例④需求方議價(jià)能力的分析。南京當(dāng)代藝術(shù)畫廊各自代理不同的中青年藝術(shù)家作品，為客戶提供差異化、多元化的藝術(shù)品，可替代性較弱。即使購買者有便捷的信息獲取渠道，但是整體而言購買者的專業(yè)度還是與畫廊存在差距，南京當(dāng)代藝術(shù)畫廊客戶的整體議價(jià)能力相對較弱。⑤供應(yīng)商議價(jià)能力的分析。從私人藏家以及其他藝術(shù)機(jī)構(gòu)獲得當(dāng)代藝術(shù)品時(shí)，對方的議價(jià)能力較強(qiáng)，對畫廊存在一定的壓力。但畫廊的供應(yīng)者主要還是藝術(shù)家，因此，總體來說供應(yīng)者的議價(jià)能力對南京當(dāng)代藝術(shù)畫廊不構(gòu)成較大威脅。四、波特五力模型的戰(zhàn)略決策（三）舉例（3）總結(jié)?；谏鲜龇治觯梢钥闯瞿暇┊?dāng)代藝術(shù)畫廊面臨的行業(yè)競爭環(huán)境如下：整個(gè)行業(yè)內(nèi)競爭對手眾多，外省存在許多實(shí)力強(qiáng)勁、具備影響力的當(dāng)代藝術(shù)畫廊。在南京本地藝術(shù)市場中，當(dāng)代藝術(shù)品市場基礎(chǔ)薄弱，現(xiàn)有當(dāng)代藝術(shù)畫廊以民營小微企業(yè)為主，規(guī)模小，數(shù)量少，畫廊之間的競爭程度相對較弱，因此畫廊在本地市場的成長發(fā)展存在一定優(yōu)勢；畫廊行業(yè)壁壘較高，潛在進(jìn)入者進(jìn)入行業(yè)的難度較大；藝術(shù)品電商、藝術(shù)衍生品創(chuàng)意設(shè)計(jì)等新興行業(yè)以及拍賣等為藝術(shù)消費(fèi)提供了更多的替代選擇，對南京當(dāng)代藝術(shù)畫廊造成的威脅較大；不同的供應(yīng)者和購買者對畫廊的議價(jià)能力高低不一。通過對相關(guān)從業(yè)者發(fā)放問卷的方式進(jìn)行調(diào)研，并對行業(yè)環(huán)境中五種競爭力的強(qiáng)弱進(jìn)行打分，做出統(tǒng)計(jì)表7-5（表7-5見教材312頁）。四、波特五力模型的戰(zhàn)略決策（三）舉例根據(jù)五種競爭力平均得分的高低排序，可以看出同行業(yè)競爭的影響力最大，其次是替代品威脅，南京當(dāng)代藝術(shù)畫廊在現(xiàn)有競爭者中的競爭力較低，抵御替代品的能力較弱。在供應(yīng)商議價(jià)能力方面，目前畫廊競爭優(yōu)勢不明顯。購買者的議價(jià)能力和新加入者的威脅較弱，在這兩方面畫廊的競爭力較強(qiáng)。因此，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者以及替代品威脅是南京當(dāng)代藝術(shù)畫廊首先需要解決的問題。在制訂競爭戰(zhàn)略時(shí)，畫廊應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮如何應(yīng)對現(xiàn)有競爭者的威脅、如何不被替代品替代，提升這兩方面的競爭力之后還要考慮如何繼續(xù)保持或是提高潛在進(jìn)入者的入行壁壘以及畫廊對購買者和供應(yīng)者的議價(jià)能力。四、波特五力模型的戰(zhàn)略決策確定型策略任務(wù)三知識結(jié)構(gòu)導(dǎo)圖確定型決策是指在決策所需的各種情報(bào)資料已完全掌握的條件下做出的決策，它是定量決策方法。各種情報(bào)資料主要包括自然狀態(tài)和概率等，確定型即表示自然狀態(tài)和概率都已知的情況下做出決策。在確定型決策中，決策者面對確定的未來環(huán)境和條件，掌握了完備信息，所以決策程序只需按技術(shù)的或者經(jīng)濟(jì)的常規(guī)方法進(jìn)行即可。確定型決策具體包括直接選優(yōu)決策法、簡單模型選優(yōu)決策法（比如線性規(guī)劃）和價(jià)值分析決策法（比如說量本利分析、價(jià)值分析）三類。一、確定型決策的介紹（1）判斷是否為確定型決策，如果是，進(jìn)入第（2）步。（2）選擇具體的決策方法進(jìn)行建模求解，從直接選優(yōu)決策法、簡單模型選優(yōu)決策法和價(jià)值分析決策法三類方法中選擇。（3）得出結(jié)論。二、確定型決策的步驟【例7-5】某工廠生產(chǎn)兩種手槍，左輪手槍R，半自動手槍S，具體情況如表7-6所示（表7-6見教材313頁），如何安排生產(chǎn)才能使利潤最大？三、確定型決策的舉例求解過程：（1）判斷是否為確定型決策。在案例背景的表7-6中，決策所需的各種情報(bào)資料已完全清楚，屬于確定型決策問題。（2）選擇具體的決策方法進(jìn)行建模求解，從直接選優(yōu)決策法、簡單模型選優(yōu)決策法和價(jià)值分析決策法三類方法中選擇。本案例中，決策變量為可控變量，且取值是連續(xù)的，目標(biāo)函數(shù)和約束條件都是線性的，所以可以選擇簡單模型選優(yōu)決策法中的線性規(guī)劃法進(jìn)行決策。三、確定型決策的舉例

三、確定型決策的舉例圖7-12線性規(guī)劃圖解示意圖

三、確定型決策的舉例不確定型策略任務(wù)四知識結(jié)構(gòu)導(dǎo)圖不確定型決策是指在既不知道哪種狀態(tài)會發(fā)生、也不知道狀態(tài)發(fā)生概率情況下的決策。這種情況下的決策主要取決于決策者的經(jīng)驗(yàn)和主觀要求。一、不確定型決策的介紹常用的不確定型決策準(zhǔn)則有：二、不確定型決策準(zhǔn)則（一）平均準(zhǔn)則（四）折中準(zhǔn)則（五）最小后悔值準(zhǔn)則（二）樂觀準(zhǔn)則（三）悲觀準(zhǔn)則（一）平均準(zhǔn)則平均準(zhǔn)則也稱為拉普拉斯（Laplace）準(zhǔn)則，它是一種等可能性法。這種準(zhǔn)則的出發(fā)點(diǎn)是：既然不能肯定哪一種狀態(tài)比另一種狀態(tài)更可能出現(xiàn)，只好認(rèn)為每種結(jié)局出現(xiàn)的概率相等。通過比較每個(gè)方案的損益平均值來進(jìn)行方案選擇：在利潤最大化目標(biāo)下，選擇平均利潤最大的方案；在成本最小化目標(biāo)下，選擇平均成本最小的方案。二、不確定型決策準(zhǔn)則1.準(zhǔn)則介紹（一）平均準(zhǔn)則（1）計(jì)算每一個(gè)方案的平均損益值，通常用收入減去成本得到；（2）編制決策損益表；（3）從每個(gè)方案的平均損益值中找出最大的平均損益值對應(yīng)的方案，即為最優(yōu)決策方案。二、不確定型決策準(zhǔn)則2.決策步驟（二）樂觀準(zhǔn)則樂觀準(zhǔn)則（max-max準(zhǔn)則）又稱大中取大法，這是一種趨險(xiǎn)型決策準(zhǔn)則。這種準(zhǔn)則處理問題的思路與悲觀準(zhǔn)則相反，決策者對未來持樂觀態(tài)度，首先確定每個(gè)方案在最佳自然狀態(tài)下的收益值，然后對其進(jìn)行比較，選擇其中最大收益值對應(yīng)的方案作為最優(yōu)方案。根據(jù)這種準(zhǔn)則做出的決策雖然有可能獲得最大收益，但同時(shí)也可能有最大虧損結(jié)果，需要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此也叫冒險(xiǎn)準(zhǔn)則。二、不確定型決策準(zhǔn)則1.準(zhǔn)則介紹（1）計(jì)算每一個(gè)方案的平均損益值，通常用收入減去成本得到；（2）編制決策損益表；（3）計(jì)算找出各個(gè)方案的最大收益值；（4）在這些最大收益值對應(yīng)的決策方案中，選擇一個(gè)收益值最大的方案即為備選方案。二、不確定型決策準(zhǔn)則（二）樂觀準(zhǔn)則2.決策步驟（三）悲觀準(zhǔn)則悲觀準(zhǔn)則（Wald準(zhǔn)則或max-min準(zhǔn)則）又稱小中取大法，它是一種規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的避險(xiǎn)型決策準(zhǔn)則。這種準(zhǔn)則處理問題的思路是：從最不利的結(jié)果出發(fā)，將在最不利的結(jié)果中取得最有利結(jié)果的方案作為最優(yōu)方案。采用悲觀準(zhǔn)則時(shí)無論如何也不會得到最差結(jié)果，但是對風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的同時(shí)也放棄了對最大利益的追求。二、不確定型決策準(zhǔn)則1.準(zhǔn)則介紹（1）計(jì)算每一個(gè)方案的平均損益值，通常用收入減去成本得到；（2）編制決策損益表；（3）計(jì)算找出各個(gè)方案的最小收益值；（4）在這些最小收益值對應(yīng)的決策方案中，選擇一個(gè)收益值最大的方案即為備選方案。（三）悲觀準(zhǔn)則二、不確定型決策準(zhǔn)則2.決策步驟（四）折中準(zhǔn)則折中準(zhǔn)則（Hurwicz準(zhǔn)則）又稱為樂觀系數(shù)準(zhǔn)則，其基本思路是對樂觀準(zhǔn)則和悲觀準(zhǔn)則進(jìn)行折中。決策者確定一個(gè)樂觀系數(shù)d，據(jù)此計(jì)算出各方案的樂觀期望值，并選擇期望值最大的一個(gè)方案。樂觀系數(shù)d的值根據(jù)決策者的個(gè)性和經(jīng)驗(yàn)來取，然后，對每一個(gè)方案按樂觀、悲觀兩個(gè)方面算出一個(gè)折中收益值。二、不確定型決策準(zhǔn)則1.準(zhǔn)則介紹

二、不確定型決策準(zhǔn)則（四）折中準(zhǔn)則2.決策步驟（五）最小后悔值準(zhǔn)則最小后悔值準(zhǔn)則（Savage準(zhǔn)則）又稱大中取小法。通常，決策做出之后，若客觀情況的發(fā)展與決策時(shí)的估計(jì)相差較大，決策者便有后悔的感覺。后悔值法的思路是希望找到一個(gè)方案，當(dāng)此方案執(zhí)行后，無論自然狀態(tài)如何變化，決策者產(chǎn)生的后悔感都為最小，后悔情緒的大小用后悔值表示。每一種自然狀態(tài)下，每一個(gè)方案的收益值與該狀態(tài)的最大收益值之差就叫作后悔值，也叫作機(jī)會成本。二、不確定型決策準(zhǔn)則1.準(zhǔn)則介紹（五）最小后悔值準(zhǔn)則這種方法依據(jù)遺憾原則作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，既不太保守，也不會過于冒進(jìn)，具體決策步驟：（1）找出各個(gè)自然狀態(tài)的最大收益值，將其定為該狀態(tài)下的理想目標(biāo)；（2）將該狀態(tài)下的其他收益與理想目標(biāo)之差稱為該方案的后悔值；將它們排列成一個(gè)矩陣，稱為后悔矩陣；（3）找出每一方案的最大后悔值；（4）在這些最大后悔值中選出最小值，該值對應(yīng)的方案即為決策方案。二、不確定型決策準(zhǔn)則2.決策步驟【例7-6】根據(jù)以往的資料，一條集裝箱船舶每個(gè)航次從天津至廈門港所需的艙位數(shù)可能100、150、200、250、300中的某一個(gè)，而其概率分布不知道，如果一個(gè)艙位空著，則在開船前24小時(shí)起，以80美元低價(jià)運(yùn)輸。每個(gè)艙位預(yù)定的運(yùn)價(jià)為120美元，每個(gè)艙位的運(yùn)輸成本是100美元。假定所準(zhǔn)備的空艙量為所需量中的某一個(gè)。方案1：準(zhǔn)備的空艙量為100；方案2：準(zhǔn)備的空艙量為150；方案3：準(zhǔn)備的空艙量為200；方案4：準(zhǔn)備的空艙量為250；方案5：準(zhǔn)備的空艙量為300。三、不確定型決策的舉例決策過程：（1）計(jì)算每一個(gè)方案的平均損益值。對于方案1，空艙供應(yīng)量為100個(gè)：當(dāng)需求為100個(gè)時(shí)正好滿倉，損益值=100個(gè)×（運(yùn)價(jià)120－運(yùn)輸成本100）=2000美元；當(dāng)需求為150個(gè)時(shí)供不應(yīng)求，損益值=100個(gè)×（運(yùn)價(jià)120－運(yùn)輸成本100）=2000美元；當(dāng)需求為200個(gè)時(shí)供不應(yīng)求，損益值=100個(gè)×（運(yùn)價(jià)120－運(yùn)輸成本100）=2000美元；當(dāng)需求為250個(gè)時(shí)供不應(yīng)求，損益值—100個(gè)×（運(yùn)價(jià)120－運(yùn)輸成本100）=2000美元；當(dāng)需求為300個(gè)時(shí)供不應(yīng)求，損益值—100個(gè)×（運(yùn)價(jià)120－運(yùn)輸成本100）=2000美元。三、不確定型決策的舉例對于方案2，空艙供應(yīng)量為150個(gè)：當(dāng)需求為100個(gè)時(shí)供過于求，損益值=100個(gè)×（運(yùn)價(jià)120－運(yùn)輸成本100）+50個(gè)×（運(yùn)價(jià)80－運(yùn)輸成本100）=1000美元；當(dāng)需求為150個(gè)時(shí)正好滿倉，損益值=150個(gè)×（運(yùn)價(jià)120－運(yùn)輸成本100）=3000美元；當(dāng)需求為200個(gè)時(shí)供不應(yīng)求，損益值=150個(gè)×（運(yùn)價(jià)120－運(yùn)輸成本100）=3000美元；當(dāng)需求為250個(gè)時(shí)供不應(yīng)求，損益值=150個(gè)×（運(yùn)價(jià)120－運(yùn)輸成本100）=3000美元；當(dāng)需求為300個(gè)時(shí)供不應(yīng)求，損益值=150個(gè)×（運(yùn)價(jià)120－運(yùn)輸成本100）=3000美元。如此反復(fù)就可以計(jì)算得到所有方案在不同需求情況下的損益值。三、不確定型決策的舉例三、不確定型決策的舉例（2）編制決策損益表。表中單元格中的數(shù)據(jù)為各方案在不同需求情況下的損益值，如表7-7所示。（3）選取不同的準(zhǔn)則實(shí)施決策。采用平均準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、樂觀準(zhǔn)則、折中準(zhǔn)則的計(jì)算結(jié)果如表7-8所示。明顯地，決策結(jié)果分別是選擇方案3、方案1、方案5、方案1。采用最小后悔值準(zhǔn)則，則需要根據(jù)損益矩陣，首先按列選出該列最大的損益值，其次用該最大損益值減去該列的每個(gè)損益值，即可得到后悔值。（表7-7見教材317頁，表7-8見教材318頁）三、不確定型決策的舉例計(jì)算如下：在需求為100個(gè)時(shí)，5個(gè)方案中最大損益值是2000，用2000分別減去方案1的損益值2000得到0，減去方案2的損益值1000得到1000，減去方案3的損益值0得到2000，減去方案4的損益值－1000得到3000，減去方案5的損益值－2000得到4000。如此反復(fù)，即可計(jì)算得到需求為150、200、250、300時(shí)的后悔值。匯總后悔值結(jié)果，形成后悔矩陣，如表7-9所示。計(jì)算得到表7-9所示的各方案的最大后悔值，再選擇最大后悔值中最小的那個(gè)后悔值所對應(yīng)的方案為最優(yōu)方案，即方案3為最優(yōu)方案。（表7-9見教材318頁）風(fēng)險(xiǎn)型決策任務(wù)五知識結(jié)構(gòu)導(dǎo)圖在對于未來事件可能出現(xiàn)的結(jié)果不能做出充分肯定的情況下，根據(jù)各種可能結(jié)果的客觀概率做出的決策，就叫風(fēng)險(xiǎn)型決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策，其決策者對決策對象的自然狀態(tài)和客觀條件并不十分清楚，但各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率是已知的，實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)需要冒一定風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)型決策是以概率或概率密度為基礎(chǔ)的，具有隨機(jī)性。這種決策由于各種自然狀態(tài)的發(fā)生與否是與概率相關(guān)聯(lián)的，而決策又是根據(jù)概率做出的，因而具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，稱為風(fēng)險(xiǎn)型、隨機(jī)型或統(tǒng)計(jì)型決策。風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的伴生物，是無法回避的，但采用科學(xué)的方法可以盡量降低風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，最大限度地減少風(fēng)險(xiǎn)損失，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。一、風(fēng)險(xiǎn)型決策的介紹（一）風(fēng)險(xiǎn)型決策的含義（1）存在決策人希望達(dá)到的一個(gè)明確目標(biāo)（如收益最大或損失最小）；（2）存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)；（3）存在可供決策人選擇的兩個(gè)以上的決策方案；（4）不同的備選方案在不同狀態(tài)下的損益值可以計(jì)算出來；（5）在N種自然狀態(tài)中，究竟哪一種狀態(tài)會出現(xiàn)，決策人不能肯定，但是各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率事先可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或經(jīng)驗(yàn)判斷或計(jì)算出來。上述第（4）條中的損益值是指在不同自然狀態(tài)下相應(yīng)方案所產(chǎn)生的損失或收益狀態(tài)，收益用正數(shù)表示，損失用負(fù)數(shù)表示。例如，針對新產(chǎn)品投產(chǎn)問題，對于{產(chǎn)品銷路好，產(chǎn)品銷路一般，產(chǎn)品銷路差}這三種自然狀態(tài)，如果采取{不生產(chǎn)，小批量生產(chǎn)，大批量生產(chǎn)}三種方案，會有9種不同的經(jīng)濟(jì)效益狀況，這就是損益值，它們構(gòu)成一個(gè)矩陣，稱為損益矩陣或風(fēng)險(xiǎn)矩陣。一、風(fēng)險(xiǎn)型決策的介紹（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策興須滿足的條件風(fēng)險(xiǎn)型決策問題可采用兩種準(zhǔn)則進(jìn)行決策判斷：最大可能收益值準(zhǔn)則和期望值準(zhǔn)則。其中，期望值準(zhǔn)則更為常用。12風(fēng)險(xiǎn)型決策的準(zhǔn)則1.最大可能收益值準(zhǔn)則期望值準(zhǔn)則一、風(fēng)險(xiǎn)型決策的介紹（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策的準(zhǔn)則最大可能收益值準(zhǔn)則主張以最可能狀態(tài)作為選擇方案時(shí)考慮的前提條件。所謂最可能狀態(tài)，是指在狀態(tài)空間中具有最大概率的狀態(tài)。按照最大可能收益值準(zhǔn)則，在最可能狀態(tài)下可實(shí)現(xiàn)最大收益值的方案為最佳方案。1.最大可能收益值準(zhǔn)則一、風(fēng)險(xiǎn)型決策的介紹（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策的準(zhǔn)則最大可能收益值準(zhǔn)則是將風(fēng)險(xiǎn)條件下的決策問題簡化為確定條件下的決策問題。只有當(dāng)最可能狀態(tài)的發(fā)生概率明顯大于其他狀態(tài)時(shí)，應(yīng)用該準(zhǔn)則才能取得較好的效果。若各種狀態(tài)的概率相差不大，就不能使用這種方法。最大可能收益值準(zhǔn)則的決策過程非常簡單。首先，從各自然狀態(tài)的概率值中選出最大值對應(yīng)的狀態(tài)，其余狀態(tài)則不再考慮；然后，再根據(jù)最大可能狀態(tài)下各方案的損益值進(jìn)行決策。1.最大可能收益值準(zhǔn)則一、風(fēng)險(xiǎn)型決策的介紹（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策的準(zhǔn)則風(fēng)險(xiǎn)型問題的決策準(zhǔn)則必須考慮各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率，所以，需要引入期望后果值的概念。一般情況下，經(jīng)營管理決策中用收益、損失這類指標(biāo)來表示方案的后果，這樣，期望收益值就成為一種應(yīng)用最廣泛的準(zhǔn)則。期望值準(zhǔn)則就是根據(jù)各備選方案在各自然狀態(tài)下的損益值概率平均的大小，決定各方案的取舍。這里所說的期望值就是概率論中離散隨機(jī)變量的數(shù)學(xué)期望，即2.期望值準(zhǔn)則一、風(fēng)險(xiǎn)型決策的介紹（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策的準(zhǔn)則

期望值準(zhǔn)則法實(shí)際上包括了期望值的兩種狀態(tài)，即期望收益最大、期望損失最小，例如，若決策目標(biāo)是收益最大，則期望收益最大的方案為最優(yōu)方案；若決策目標(biāo)是損失最小，則期望損失最小的方案為最優(yōu)方案。期望值準(zhǔn)則法其實(shí)還包括了第三種，也就是機(jī)會均等決策法。機(jī)會均等決策法假設(shè)各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率值相等。當(dāng)決策者手中的信息資料缺乏、情況不明時(shí)，就假設(shè)各種狀態(tài)發(fā)生的概率為相同值。期望值準(zhǔn)則法的決策過程可以在決策表上進(jìn)行，也可通過決策樹法來完成。2.期望值準(zhǔn)則一、風(fēng)險(xiǎn)型決策的介紹（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策的準(zhǔn)則決策樹（DecisionTree）是一種能構(gòu)建出反映風(fēng)險(xiǎn)決策環(huán)境（即環(huán)境的各種狀態(tài)及相應(yīng)概率和后果值）和決策序貫性（即當(dāng)前的決策必須考慮接下來幾個(gè)階段的決策）的決策模型的結(jié)構(gòu)形式。決策樹能很好地表現(xiàn)決策模型的兩個(gè)要求：一是反映風(fēng)險(xiǎn)決策環(huán)境，即環(huán)境的各種狀態(tài)及相應(yīng)概率和后果值；二是決策的序貫性，即當(dāng)前的決策必須考慮接下來幾個(gè)階段的決策。決策樹用決策點(diǎn)、狀態(tài)節(jié)點(diǎn)來輔助描述決策模型，形象直觀，是風(fēng)險(xiǎn)決策問題常用的方法，尤其適合解決多階段的決策問題。1.決策樹的概念二、決策樹模型的系統(tǒng)決策（一）方法介紹決策樹是一種樹形結(jié)構(gòu)，其中每個(gè)內(nèi)部節(jié)點(diǎn)表示一個(gè)屬性上的測試，每個(gè)分支代表一個(gè)測試輸出，每個(gè)葉節(jié)點(diǎn)代表一種類別。決策樹的結(jié)構(gòu)比較簡單，如圖7-13所示。2.決策樹的結(jié)構(gòu)二、決策樹模型的系統(tǒng)決策（一）方法介紹圖7-13決策樹的結(jié)構(gòu)決策樹由節(jié)點(diǎn)和分枝組成。節(jié)點(diǎn)有三種：（1）決策節(jié)點(diǎn)，用符號□牽表示。決策節(jié)點(diǎn)表示此時(shí)的行為是決策者在自己能夠控制的情況下進(jìn)行分析和選擇的。從決策節(jié)點(diǎn)引出的分枝叫方案分枝，分枝數(shù)反映可能的方案數(shù)目。（2）方案（狀態(tài)）節(jié)點(diǎn)，用符號○表示。方案節(jié)點(diǎn)表示此時(shí)的行為是決策者在自己無法控制的狀態(tài)下選擇的。從方案節(jié)點(diǎn)引出的分枝叫狀態(tài)分枝，每一枝代表一種自然狀態(tài)。分枝數(shù)反映可能的自然狀態(tài)數(shù)目。每條分枝上標(biāo)明自然狀態(tài)及其可能出現(xiàn)的概率。（3）結(jié)果節(jié)點(diǎn)，用符號△表示。結(jié)果節(jié)點(diǎn)是狀態(tài)分枝的最末端。節(jié)點(diǎn)后面的數(shù)字是方案在相應(yīng)結(jié)局下的損益值。2.決策樹的結(jié)構(gòu)二、決策樹模型的系統(tǒng)決策（一）方法介紹決策樹法分為兩個(gè)大的內(nèi)容，一是構(gòu)建決策樹模型；二是應(yīng)用決策樹進(jìn)行決策。應(yīng)用決策樹進(jìn)行決策時(shí)，是從右向左逐步進(jìn)行的。根據(jù)右端結(jié)果節(jié)點(diǎn)的損益值和狀態(tài)分枝的概率，計(jì)算出期望損益值的大小，確定方案的期望結(jié)果。然后根據(jù)不同方案的期望結(jié)果作出決策。方案的舍棄叫作修枝，被舍棄的方案在方案枝上做標(biāo)記“牛”；最后在決策節(jié)點(diǎn)留下一條樹枝，即為最優(yōu)方案。第一步，根據(jù)要求，確定自然狀態(tài)及其發(fā)生概率；第二步，確定損益值；第三步，繪制決策樹；第四步，計(jì)算各個(gè)方案的期望收益值或者凈現(xiàn)值；第五步，方案選擇（決策）及結(jié)論。二、決策樹模型的系統(tǒng)決策（二）步驟【例7-7】某旅游勝地?cái)M建一飯店，提出甲、乙兩方案，