普華永道－集團(tuán)化管理 看-

某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)——工作研討IBM咨詢業(yè)務(wù)部1.該控股公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)的必要性和目標(biāo)2.IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法內(nèi)容：該控股是由三大集團(tuán)統(tǒng)籌組合而成的大型國有控股集團(tuán)公司，涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段金融產(chǎn)業(yè)整合銀行股份、證券、上市公司、擔(dān)保、典當(dāng)?shù)冉鹑谛袠I(yè)，作為資本運(yùn)營平臺·

戰(zhàn)略表述：要使它逐步發(fā)展成為一個(gè)以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主要模式，以資本效益最大化為主要目標(biāo)，以可經(jīng)營資源為主要經(jīng)營領(lǐng)域，以投融資能

力、管理能力和服務(wù)能力為核心競爭力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜

合性的、現(xiàn)代化的、跨國的企業(yè)集團(tuán)。五大戰(zhàn)略主業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)包括市政建設(shè)、房地產(chǎn)筑城開發(fā)、現(xiàn)代交通等行業(yè)公用事業(yè)和能源供應(yīng)領(lǐng)域水、電、氣、熱等專業(yè)公司生物、生態(tài)環(huán)保、醫(yī)藥領(lǐng)域包括制藥、新能源、海水淡化、污水處理及再生水利用、垃圾發(fā)電、醫(yī)院等休閑、度假、娛樂會(huì)展、體育、培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)業(yè)酒店、主題公

園、足球體育、會(huì)展、培訓(xùn)、

工業(yè)旅游等行業(yè)該公司作為多元化的大型企業(yè)集團(tuán)，為了達(dá)到上述戰(zhàn)略目標(biāo)，將面對以下集團(tuán)管理的挑戰(zhàn)集團(tuán)管理的挑戰(zhàn)如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊仍統(tǒng)一為泰達(dá)控股這個(gè)有機(jī)整體？集團(tuán)總部對下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？考慮采用適合的集團(tuán)管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標(biāo)下？根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行職責(zé)各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策略，有效管理自己的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率正確選定集團(tuán)管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分在明確的職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，對各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營內(nèi)容作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn)·投資是泰達(dá)控股的主要拓展業(yè)務(wù)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段·資產(chǎn)管理是泰達(dá)控股的主要運(yùn)營功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段·投資項(xiàng)目如何符合戰(zhàn)略需要，達(dá)到資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的統(tǒng)一·如何通過組織職能和流程避免投資失誤同時(shí)確保機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)和投資效果·如何挖掘資產(chǎn)潛力進(jìn)而盤活集團(tuán)資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán)·重要性

·挑

戰(zhàn)應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，將主要?dú)w結(jié)在如何建立一套有機(jī)的集團(tuán)整體管理體系上，即包括集團(tuán)總體管控模式，及與此相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理和投資管理體系集團(tuán)總體管控模式集團(tuán)管理層面:財(cái)務(wù)管理體系集團(tuán)業(yè)務(wù)層面:投資管理體系正確選定管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展以財(cái)務(wù)管理為核心，保證規(guī)

范管理,決策支持,貫徹戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)完善投資決策和后評估體系,確保發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì),保證效果和后續(xù)評估,帶動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化國際化進(jìn)程綜上所述，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效貫徹，長期保持集團(tuán)良好的績效，并控制風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)范管理，需要在以下方面進(jìn)行提升……投資和資產(chǎn)管理流程優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)管控模式與職責(zé)劃分·明確集團(tuán)管控模式，并據(jù)此在集團(tuán)各層次之間明確劃分職責(zé)和權(quán)限，便于實(shí)現(xiàn)集中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性·建立合理的財(cái)務(wù)管理體系，通過業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算，資金管理，報(bào)告體系，內(nèi)部審計(jì)以及績效管理等手段，保持集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下高效、步調(diào)一致地前進(jìn)，并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)·結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的投資項(xiàng)目從發(fā)現(xiàn)，評估確認(rèn)到后評估的體系和流程；并完善資產(chǎn)管理的相關(guān)制度體系管理重點(diǎn)內(nèi)

容內(nèi)容：1.該公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)和IT規(guī)劃的必要性和目標(biāo)2.IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法根據(jù)IBM的理解，一個(gè)成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)的統(tǒng)一體。為達(dá)到以上目標(biāo)，需要系統(tǒng)地對集團(tuán)管理內(nèi)容進(jìn)行考慮組織是業(yè)務(wù)和管理流程高效運(yùn)行的基礎(chǔ)戰(zhàn)略信息技術(shù)組織流程業(yè)務(wù)整合驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略對組織、業(yè)務(wù)管理流程、信息技術(shù)應(yīng)用等起指導(dǎo)作用合理、高效的業(yè)務(wù)和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和管理成功的重要手段信息技術(shù)是實(shí)現(xiàn)公司競爭力和效率的重要手段和保證組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略明確后，管理改進(jìn)主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)建設(shè)上信息系統(tǒng)管理流程組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹公司沒有為戰(zhàn)略發(fā)展很好地分配資源內(nèi)部各單位利益不一致，各自為戰(zhàn)，一盤散沙內(nèi)部機(jī)構(gòu)繁復(fù)，沖突不斷，協(xié)調(diào)困難，效率低下內(nèi)部流程繁瑣且不合理財(cái)務(wù)核算不清，帳務(wù)混亂，為決策提供的信息少財(cái)務(wù)控制不力，內(nèi)部浪費(fèi)嚴(yán)重，案件頻發(fā)投資、資產(chǎn)管理低效，經(jīng)常造成損失……管理體系優(yōu)化的作用舉例公司戰(zhàn)略資源合理分配，戰(zhàn)略可以有效貫徹內(nèi)部組織和權(quán)責(zé)劃分合理，調(diào)動(dòng)總部和下屬公司兩個(gè)積極性通過戰(zhàn)略、預(yù)算、績效考核等方式，使公司內(nèi)部方向一致，成為有機(jī)的整體管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少投資、資產(chǎn)利用效率高，操作規(guī)范信息化建設(shè)能夠支持公司發(fā)展，且有效提高管理水平對于集團(tuán)公司而言，如果要順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，必須理順、優(yōu)化和規(guī)范組織結(jié)構(gòu)、管理和業(yè)務(wù)流程，以提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，提高內(nèi)外部績效IBM戰(zhàn)略管理模型認(rèn)為只有通過對組織結(jié)構(gòu)改造、管理模式及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化才能達(dá)到戰(zhàn)略效果，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)具體到管理提升，我們建議重點(diǎn)在以下幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團(tuán)績效任務(wù)1集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分任務(wù)2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績效管理任務(wù)3集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理改進(jìn)內(nèi)容和任務(wù)目標(biāo)及作用根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定集團(tuán)管控模式在管控模式下，明確集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元職能定位明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分明確集團(tuán)管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動(dòng)兩個(gè)積極性確定集團(tuán)總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和職能劃分優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程建立對下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)績效考評體系建立起集中、有效地財(cái)務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時(shí)，為集團(tuán)決策和業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支持作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績效的主要手段，使集團(tuán)成為一個(gè)統(tǒng)一、有機(jī)而又靈活的整體界定集團(tuán)投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)投資管理體系，包括投資評價(jià)、投資過程管理、投資后評估等流程優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報(bào)告體系對整個(gè)投資的生命周期進(jìn)行全過程有效管理，提高投資的準(zhǔn)確率、效率，減少投資失敗；加強(qiáng)投資后評估和管理提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值任務(wù)1集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分：首先應(yīng)明確集團(tuán)的管理模式的目標(biāo)框架，確保集團(tuán)管理和領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)范與順暢集團(tuán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理業(yè)務(wù)運(yùn)營財(cái)務(wù)管理模式

戰(zhàn)略管理模式

操作管理模式管理模式功能和人員配置業(yè)務(wù)單元角色戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤中心經(jīng)營單元財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制

子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并戰(zhàn)略制定公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理下屬業(yè)務(wù)單元核心功能決策中心集團(tuán)收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理共享平臺管理各業(yè)務(wù)單元的增長不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對于總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的職能要求

不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量管理模式財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向(戰(zhàn)略管理控股)運(yùn)營導(dǎo)向(運(yùn)營管理控股)服務(wù)中央部門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊(duì)伍

所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化

操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長管理模式選擇的主要要素經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求純財(cái)務(wù)保留操作多種經(jīng)營化程度高低業(yè)務(wù)的國際化程度全球本地集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度低高財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營管理控股控股形式影響因素資產(chǎn)經(jīng)營低分權(quán)商品經(jīng)營高集權(quán)根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則·報(bào)總部備案·報(bào)總部審批行·總部權(quán)限·低·高·業(yè)務(wù)單元自行決定·業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施·業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初/計(jì)劃制定完成后報(bào)總部·總部在年初/計(jì)劃提出時(shí)審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算·在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作·超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批·業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定

相應(yīng)的工作計(jì)劃，

并自行分解落實(shí)實(shí)施·同時(shí)對于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)

果檔案，通知總部

相應(yīng)部門并在該部

門備案·總部制定與推·總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與

業(yè)務(wù)單元討論、報(bào)

批工作·總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政

策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單

元負(fù)責(zé)執(zhí)行·總部對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督·業(yè)務(wù)單元權(quán)限·高·低同時(shí)，集團(tuán)總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo)集團(tuán)總部的定位是否合理各部門的職能是否清晰？對下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價(jià)值增值作用？企業(yè)的核心競爭力在何處？如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？各分支機(jī)構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？·如何通過多元化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)？集團(tuán)管理模式是否清晰合理任務(wù)2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立起以價(jià)值管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績效管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃投資評估計(jì)劃和預(yù)算管理報(bào)告金融管理薪酬與激勵(lì)溝通績效管理財(cái)務(wù)管理兼并收購資產(chǎn)和業(yè)務(wù)組合管理資源配置價(jià)值管理-管理和財(cái)務(wù)報(bào)告必須顯示價(jià)值和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素-薪酬激勵(lì)政策根據(jù)對價(jià)值的貢獻(xiàn)來設(shè)置-采用財(cái)務(wù)杠桿增加價(jià)值-計(jì)劃預(yù)算以價(jià)值、從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和驅(qū)動(dòng)價(jià)值的行為為中心-以價(jià)值衡量指標(biāo)選擇投資項(xiàng)目-價(jià)值同樣是并購的核心測算內(nèi)容-所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場都有

價(jià)值高低的選擇，這就是策略-經(jīng)營人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體系和激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可衡量的價(jià)值目標(biāo)衡量

(Measurement)價(jià)值管理：資金流、風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)性發(fā)展激勵(lì)(Motivation)一整套的、集成的管理體系管理體系(Management

Sys)目標(biāo)(Mindset)·所有員工的目標(biāo)同一·以回報(bào)衡量為決策依據(jù)·管理人決策與投資者利益達(dá)

成一致·價(jià)值管理要從單純的理念、發(fā)展為實(shí)踐上的運(yùn)用，需要形成：（1）正確的、為所有員工接受并實(shí)際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（2）集成的公司管理體系（3）從價(jià)值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被重點(diǎn)評價(jià)和衡量的指標(biāo)（4）使管理人與投資人利益趨同的激勵(lì)手段?！の覀冋J(rèn)為：作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過以下管理業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)，核心是財(cái)務(wù)和績效管理集團(tuán)公司總部-資金管理：-制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個(gè)公司的資金開戶、劃撥等運(yùn)作·預(yù)算控制：·對整個(gè)公司

的采購、經(jīng)營、費(fèi)用、項(xiàng)目等

重要業(yè)務(wù)活動(dòng)

進(jìn)行預(yù)算控制·財(cái)務(wù)（績效）分析：·提供全面、準(zhǔn)確的經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)、績效分析，提供決策依據(jù)子公司2子公司。。子公司n子公司。。子公司1在多級公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進(jìn)和IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息IBM公司業(yè)務(wù)咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財(cái)務(wù)信息)公司總部分支機(jī)構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元共享數(shù)據(jù)倉庫財(cái)務(wù)與管理報(bào)告合并后的專業(yè)報(bào)告合并后的報(bào)告分公司分專業(yè)報(bào)告的計(jì)劃與業(yè)績管投資項(xiàng)目審批與監(jiān)本部報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃?理財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測的計(jì)劃與業(yè)績控?戰(zhàn)略方案

?投融資計(jì)劃分公司/業(yè)務(wù)單元

?

行動(dòng)計(jì)劃

?

財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)

?

財(cái)務(wù)計(jì)劃

?

滾動(dòng)預(yù)測目建設(shè)過程監(jiān)控結(jié)算與調(diào)度中心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內(nèi)部審計(jì)四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績考核是驅(qū)動(dòng)保證資本支出預(yù)算銷售收入預(yù)算損益表負(fù)債表預(yù)算采購成本預(yù)算制訂匯總審核/推行費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算目標(biāo)分解編制預(yù)算銷售計(jì)劃IT計(jì)劃基建投資計(jì)劃人力資源計(jì)劃經(jīng)營目標(biāo)額市場份

投資回報(bào)資本支物流和采購計(jì)劃技改計(jì)劃籌資計(jì)劃物出流人服力資

務(wù)能力源信息支持經(jīng)營活動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃

業(yè)務(wù)計(jì)劃

經(jīng)營預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)模擬行業(yè)市場對手戰(zhàn)略目標(biāo)制定外部環(huán)境假設(shè)供應(yīng)商客戶公司整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團(tuán)成為有機(jī)整體的重要保證措施在集團(tuán)性企業(yè)管理中，完善的財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系是實(shí)施管理的有效手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù)定義報(bào)告與分析需求指派報(bào)告與分析職責(zé)建立報(bào)告輸出和分析模型/功能與管理流程集成實(shí)施戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略性驅(qū)動(dòng)因素，選擇報(bào)告和分析領(lǐng)域，以及評估指標(biāo)對報(bào)告和分析領(lǐng)域指派負(fù)責(zé)角色－包括分析角色和分析結(jié)果的分發(fā)和評估角色建立可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能實(shí)施可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能的分析系統(tǒng)保證管理流程的一致、配合、和完整結(jié)果越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來加強(qiáng)協(xié)同和控制，并提高集團(tuán)整體的資金使用效率資金管理最初的重點(diǎn)是安全和時(shí)效，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金存流量形成積累與增長、銀企關(guān)系逐步強(qiáng)化，增加了盈利和流動(dòng)的重點(diǎn)，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司的管理模式。管理模式管理效益第一階段業(yè)務(wù)結(jié)算多頭變一頭降低內(nèi)部欠款統(tǒng)一外部結(jié)算提高周轉(zhuǎn)率投資職能形成資金統(tǒng)籌安全性資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計(jì)劃性防止資金失控時(shí)效性流動(dòng)性資金融通內(nèi)部資金融通完善銀企關(guān)系籌資渠道多元化實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)第二階段盈利性三性均衡國際調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)管理資金轉(zhuǎn)移跨國調(diào)撥銀行先進(jìn)技術(shù)統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結(jié)算中心以效益為前提以效率為導(dǎo)向以管理為重點(diǎn)內(nèi)部銀行/財(cái)務(wù)公司同時(shí)，建立完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的風(fēng)險(xiǎn)評估體系例風(fēng)險(xiǎn)評估系統(tǒng)財(cái)務(wù)記錄內(nèi)控環(huán)境報(bào)告本身風(fēng)險(xiǎn)管理層本身風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn)以往審計(jì)記錄被審對象的：市示場占有率、市場穩(wěn)定需求、品牌知名度、商業(yè)模型，等被審對象的：經(jīng)濟(jì)周期敏感性、生命周期、成本結(jié)構(gòu)、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負(fù)面影響，等被審對象的：審計(jì)范圍和權(quán)限、以往調(diào)整和整改建議、會(huì)計(jì)政策是否變化、可持續(xù)經(jīng)營、違法訴訟情況，等是否出現(xiàn)過虛假財(cái)務(wù)報(bào)告、可能造成虛假報(bào)告的動(dòng)機(jī)、財(cái)務(wù)估計(jì)可靠性、會(huì)計(jì)政策合理性，等被審對象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)技能、誠實(shí)度和道德原則，等審計(jì)計(jì)劃審計(jì)實(shí)施和后續(xù)審計(jì)計(jì)劃季度計(jì)劃實(shí)施審計(jì)處理決定處理決定后續(xù)執(zhí)行報(bào)告監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)專項(xiàng)審計(jì)授權(quán)審計(jì)需求

需求二級年度計(jì)劃要素

批準(zhǔn)計(jì)劃實(shí)施審計(jì)計(jì)劃審計(jì)專項(xiàng)審計(jì)需求詳細(xì)審計(jì)計(jì)劃常規(guī)審計(jì)授權(quán)審計(jì)報(bào)告調(diào)整后的財(cái)務(wù)和績效考核數(shù)據(jù)人事考核業(yè)務(wù)分析與評價(jià)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃重大事項(xiàng)處理議案業(yè)務(wù)行動(dòng)

部門審計(jì)計(jì)劃年度流程季度流程回饋與修正示例以及運(yùn)行良好的內(nèi)部審計(jì)流程集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施同樣離不開完善的績效考評制度，在集團(tuán)層面是經(jīng)營責(zé)任合同，而在各業(yè)務(wù)單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系以價(jià)值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實(shí)施價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)則關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵考核指標(biāo)二者統(tǒng)一目標(biāo)計(jì)劃測試與分析經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型在正確的水平上*價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算指標(biāo)考核指標(biāo)數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡記分卡務(wù)組織框架設(shè)計(jì)理順公司總部和下屬公司之間在各財(cái)·財(cái)務(wù)職能定位與財(cái)務(wù)管理流程的職責(zé)·資金管理體系設(shè)計(jì)·績效管理體系設(shè)計(jì)?確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)來支持預(yù)算管理和業(yè)績管理明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程明確資金計(jì)劃和預(yù)測的方法建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理體系，包括?根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，定義資金管理模式定義財(cái)務(wù)管理的思路和整體模式明確各級財(cái)務(wù)管理部門的職責(zé)定位財(cái)務(wù)部門關(guān)鍵崗位職責(zé)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司及其下屬公司、股份公司財(cái)務(wù)績效評價(jià)指標(biāo)明確不同層級公司之間的財(cái)務(wù)管理邊界以及同級公司財(cái)務(wù)與其它職能的管理邊界資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和資金預(yù)測與管理方法系設(shè)計(jì)

告分析的維度和流程·戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、?建立完整的價(jià)值管理和預(yù)算管理的流程?，設(shè)計(jì)集團(tuán)各層級的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理、預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)

引入先進(jìn)的管理方法和內(nèi)容

報(bào)告與分析的完整的流程和方法·財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體?明確集團(tuán)財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，并?分析財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)通過流程和維度設(shè)計(jì)進(jìn)行支持·內(nèi)部審計(jì)體系設(shè)計(jì)?規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的體系，明確內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序定義內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序財(cái)務(wù)管理在各層面的工作目標(biāo)和成果總結(jié)任務(wù)3

集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理：采用價(jià)值管理的思路，在投資管理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系投資管理投資執(zhí)行投資實(shí)施投資準(zhǔn)備投資機(jī)會(huì)投資規(guī)劃投資決策分析方法戰(zhàn)略目標(biāo)制定全行投資戰(zhàn)略投資決策信息收集概念準(zhǔn)備政治法律宏觀經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化物質(zhì)地理基礎(chǔ)設(shè)施國際關(guān)系技術(shù)實(shí)現(xiàn)市場細(xì)分適合度模型業(yè)務(wù)單元組織實(shí)力回歸分析項(xiàng)目計(jì)劃價(jià)值分析敏感性分析風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)測算可行性分析項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算時(shí)間表資源管理關(guān)鍵成功因素指導(dǎo)反饋項(xiàng)目開發(fā)投資運(yùn)行投資效益項(xiàng)目管理項(xiàng)目效益評價(jià)項(xiàng)目管理評價(jià)績效評價(jià)項(xiàng)目體系回顧投資評價(jià)投資運(yùn)行信息投資

回顧反饋環(huán)境因素假設(shè)全方位的項(xiàng)目監(jiān)控作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn)投資項(xiàng)目1投資項(xiàng)目2…..投資項(xiàng)目

‘N’投資意向1..投資意向2.投資意向‘N’優(yōu)先度評分高129588中347672低5“N45”

22·在測評投資項(xiàng)目時(shí)，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。正如績效指標(biāo)是量化和非量化、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡一樣，投資評價(jià)的指標(biāo)也帶有這樣的特征。這些指標(biāo)在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終的投資選擇的決策。投資意向

投資組合判斷

構(gòu)建分析模型

確定優(yōu)先度決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個(gè)階段，包括戰(zhàn)略層如何建立起適應(yīng)公司總體優(yōu)化指標(biāo)體系，風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)體系，如何分配指標(biāo)比重等。決策優(yōu)化得出的結(jié)論只是為決策者提供支持性的信息。單獨(dú)投資意向的評價(jià)一般通過可行性分析完成。組合決策比分牌指標(biāo)體系投資組合...投資意向‘N’綜上所述，我們認(rèn)為該企業(yè)可考慮的實(shí)施方案（待討論）1集團(tuán)總體管控模式設(shè)計(jì)符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略的總體管控模式集團(tuán)與下屬公司職權(quán)劃分集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)審視調(diào)整2

.1集團(tuán)管理核心：財(cái)務(wù)與績效管理業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系資金管理內(nèi)部審計(jì)績效管理集團(tuán)總部業(yè)務(wù):投資與資產(chǎn)管理2

.2這些舉措的實(shí)施，應(yīng)能有力確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1