管理會計學：全面預算

1第七章全面預算2引言計劃是良好管理的關鍵，無論是個人小型的家族企業(yè)、大型企業(yè)及非盈利性組織來說均如此。事實上對于家庭也一樣。做好預算能使你在同等經(jīng)濟條件下，獲得更高的生活質量。預算對于一個企業(yè)來講是幫助經(jīng)理計劃和控制經(jīng)營的工具。預算過程迫使經(jīng)理成為一個好的管理者。使之工作起來目標性強、條理性強，自然效率就高。能有效地聚合企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)濟資源，使之形成一種強大的秩序性的聚合力。即以內(nèi)部高度的有序化來對付外部茫然無序的市場環(huán)境。3引言傳統(tǒng)的企業(yè)管理是板塊式的，即有業(yè)務管理、資金管理、人事管理和質量管理等許多管理，卻都是難以到位。因為“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，治標未治本。而現(xiàn)代的企業(yè)管理應是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和人本化的管理。全面預算管理正是這樣一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。事實上，通過“業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源流的高效和一才是成為現(xiàn)代化一流企業(yè)的根本。4本章主要內(nèi)容第一節(jié)全面預算系統(tǒng)概述第二節(jié)全面預算的編制第三節(jié)全面預算編制的方法5第一節(jié)全面預算系統(tǒng)概述本節(jié)主要內(nèi)容一、預算與企業(yè)計劃和控制二、預算給經(jīng)理帶來的好處三、預算的組織體系6一、預算與企業(yè)計劃和控制戰(zhàn)略計劃長期目標短期目標短期計劃預算反饋

監(jiān)控實際活動比較實際結果與計劃結果調查糾正措施計劃

控制7戰(zhàn)略計劃、長期計劃最富前瞻性的是戰(zhàn)略計劃，即設置組織整體目標和目的計劃。長期計劃來自于戰(zhàn)略計劃，它是制定5—10年的預定財務報表。8二、預算給經(jīng)理們帶來的好處目標和目的預算9通過正式規(guī)定經(jīng)理們對計劃所負的責任，迫使他們超前思考。幫助經(jīng)理們協(xié)調行動。提供了確定的期望目標，這是以后評價業(yè)績的最好框架。二、預算給經(jīng)理們帶來的好處10預算對于經(jīng)理們的重要性預算的過程迫使經(jīng)理們超前思考以應付環(huán)境的變化。11預算對于經(jīng)理們的重要性預算有助于制定計劃、相互交流、制定執(zhí)行標準，激勵個人實現(xiàn)目標、業(yè)績評價和直接關注需要調查研究的問題。12三、預算的組織體系預算的決策機構頒發(fā)預算指導性文件審議批準預算草案預算調整的批準與仲裁預算的編制部門預算的執(zhí)行部門預算的審計部門13四、全面預算系統(tǒng)的構成預算編制預算考評預算執(zhí)行預算調控下達反饋全面預算系統(tǒng)由預算編制、預算執(zhí)行、預算調控、預算考評、預算反饋等環(huán)節(jié)構成，各環(huán)節(jié)相互依據(jù)又相互反饋。14第二節(jié)全面預算的編制本節(jié)主要內(nèi)容：一、預算編制的行為模式二、預算目標的確定三、全面預算的內(nèi)容及其邏輯關系四、全面預算編制案例15

一、預算編制的行為模式自上而下式總部制定預算，分公司只是預算執(zhí)行主體。權力高度集中在總部，不能發(fā)揮分部自身的管理主動性和創(chuàng)造性，不利于“人本管理”及企業(yè)未來長遠的發(fā)展。自下而上式利于提高分部的主動性；但可能引發(fā)管理失控，寬打窄用，且不利于分部盈利潛能的最大發(fā)揮。上下結合式博采上述二者之長。預算目標應自上而下下達，預算編制則應自下而上的體現(xiàn)目標的具體落實16行為因素對預算的影響接受預算如果預算要對一個公司有益，就需要公司全體雇員的支持。為避免對預算的消極態(tài)度，會計師和高級管理者必須說明預算如何幫助每位經(jīng)理和雇員達到更好的結果。如果預算強調某一經(jīng)營目標，而雇員和經(jīng)理卻為另一方面的業(yè)績受到獎勵，那么這樣就可能抵消預算的一些作用。17行為因素對預算的影響參與法預算編制在所有有關雇員積極參與下制定的預算往往比強加在下屬頭上的預算有效得多。這種參與通常叫做參與法預算編制。此種方式能實現(xiàn)預算相關的信息最大范圍的流動，體現(xiàn)了預算的制定是各方相互博弈的過程182、參與法編制預算的主要流程預算委員會提出關鍵性指標。如銷售量、單價、目標利潤等，但不必確定具體數(shù)值將指標交由各職能部門充分討論，直至形成一致意見預算委員會據(jù)此制定預算總量指標并初步分解到各職能部門各職能部門根據(jù)分解的預算指標制定本部門的預算，并交預算委員會審核、匯總預算委員會據(jù)此編制全面預算，并分發(fā)各職能部門19二、預算目標的確定目標的制定要依托企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)應按照不同的行業(yè)特點、發(fā)展階段和經(jīng)營狀況決定企業(yè)的預算目標資源分配要以預算目標為依據(jù)追求預算目標的百分之百準確毫無意義，應追求制定過程的科學化20業(yè)務預算財務預算三、全面預算的內(nèi)容及其邏輯關系21三、全面預算的內(nèi)容及其邏輯關系（一）預算內(nèi)容體系業(yè)務預算：針對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中某一方面的特定職能而編制的，旨在規(guī)劃各項具體業(yè)務，又稱為職能預算。基本業(yè)務預算：反映企業(yè)基本業(yè)務活動的預算。特殊業(yè)務預算：反映企業(yè)基本業(yè)務活動之外的特殊業(yè)務的預算，包括資本支出及其收益預算、融資預算等。財務預算：是以貨幣形式對各項職能預算的匯總，旨在綜合反映各項業(yè)務對企業(yè)現(xiàn)金流量和經(jīng)營成果的影響，從而規(guī)劃企業(yè)的現(xiàn)金流量和經(jīng)營成果，又稱為總預算。22（二）預算內(nèi)容間的邏輯關系預算目標銷售預算生產(chǎn)預算推銷及管理費預算銷售預測資本支出預算直接人工預算直接材料預算制造費用預算單位成本及存貨預算現(xiàn)金預算預計損益表預計資產(chǎn)負債表23預算的編制起點在企業(yè)實現(xiàn)目標過程中，始終存在著約束企業(yè)發(fā)展和目標最大化實現(xiàn)的若干因素，而其中必有一個最主要和最嚴峻的約束因素，即決定企業(yè)最大“盛水量”的最短的那塊板。在市場經(jīng)濟條件下，銷售量是大多數(shù)企業(yè)的約束因素。因而銷售預算是通常意義上的全面預算的編制起點。但并非所有企業(yè)的起點均為銷售預算。如，稀有礦業(yè)的主要約束條件是產(chǎn)量。24（三）財務預算之現(xiàn)金流量預算現(xiàn)金流量預算表由四部分構成：現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出現(xiàn)金余絀（現(xiàn)金凈流量）現(xiàn)金融通25現(xiàn)金預算現(xiàn)金預算主要有以下幾項:

融資前可支配現(xiàn)金總額，即現(xiàn)金流入部分現(xiàn)金支付，即現(xiàn)金流出部分現(xiàn)金余絀部分，即現(xiàn)金凈流量，現(xiàn)金多余或不足所需最低現(xiàn)金余額融資需要，即現(xiàn)金融通期末現(xiàn)金余額26現(xiàn)金預算融資前可支配現(xiàn)金總額=期初現(xiàn)金余額+現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入取決于應收賬款的回收，現(xiàn)金銷售和其他營業(yè)收益來源。27現(xiàn)金預算購貨現(xiàn)金支出取決于供應商提供的信貸條件及買者的付款習慣。工資單現(xiàn)金支出取決于工資，薪金和傭金條件及付款日期。28現(xiàn)金預算其它現(xiàn)金支出包括固定資本支出，長期投資，股利和類似項目。一些成本和費用的現(xiàn)金支出取決于分期付款，抵押付款，租金，租賃的合同條款及雜項。29現(xiàn)金預算管理者根據(jù)業(yè)務的性質和信貸安排確定所需期末最低現(xiàn)金余額。30現(xiàn)金預算融資需要取決于可支配現(xiàn)金總額與所需現(xiàn)金總額對比情況。所需現(xiàn)金總額包括支出加上期末所需現(xiàn)金余額。31現(xiàn)金預算期末現(xiàn)金余額=融資前可支配現(xiàn)金總額–總支出+通過融資現(xiàn)金總額的增加（減少）融資對現(xiàn)金余額可以有正的（借入）或負的（償還）的影響。323334四、全面預算編制案例（一）基本案情1、企業(yè)概況穗港貿(mào)易公司是一個以經(jīng)營干鮮調料為主業(yè)的小型商業(yè)企業(yè)，現(xiàn)有職工15人，財會人員3人，注冊資本20萬元。自1998年起，該企業(yè)成為雀巢公司本地區(qū)銷售總代理，商品直接從廠家進貨，銷往本地各大酒店及大型超市，主要以批發(fā)形式，同時也通過門市進行零售。該企業(yè)對雀巢產(chǎn)品實行單獨核算和管理，并編制單獨的預算進行控制?，F(xiàn)已著手編制下一年度的預算，有關預算的數(shù)據(jù)主要來源于過去的有關數(shù)據(jù)及未來的預測，預算按年度分月編制。2、基礎資料（1）基期（2000年）末資產(chǎn)負債表數(shù)據(jù)如下：35資產(chǎn)負債表資產(chǎn)

負債及所有者權益貨幣資金10000應付賬款24000應收賬款50000所有者權益132600存貨20000固定資產(chǎn)85000累計折舊8400資產(chǎn)總計156600權益總計156600（2）該企業(yè)根據(jù)過去的經(jīng)驗以及銷售預測，預計計劃年度（2001年）一月份銷售商品10000件，商品銷售價格根據(jù)市場行情，決定為每件9元。另根據(jù)以往銷售慣例，當月銷售的商品當月能夠收回40％的貨款，其余貨款一般下月收回。（3）預計計劃年度一月份的期末存貨4000件。36資產(chǎn)負債表資產(chǎn)

負債及所有者權益貨幣資金10000應付賬款24000應收賬款50000所有者權益132600存貨20000固定資產(chǎn)85000累計折舊8400資產(chǎn)總計156600權益總計156600（2）該企業(yè)根據(jù)過去的經(jīng)驗以及銷售預測，預計計劃年度（2001年）一月份銷售商品10000件，商品銷售價格根據(jù)市場行情，決定為每件9元。另根據(jù)以往銷售慣例，當月銷售的商品當月能夠收回40％的貨款，其余貨款一般下月收回。（3）預計計劃年度一月份的期末存貨4000件。37（4）根據(jù)與供貨方簽訂的協(xié)議，商品進價及相關費用為每件4元。商品購進后當即支付30％的貨款，其余貨款于下月全額支付。（5）根據(jù)過去費用發(fā)生情況，預計計劃年度一月份發(fā)生下列費用：職工工資

15000元辦公費5000元保險費2000元水電費7300元折舊費700元合計30000元38（6）根據(jù)業(yè)務需要，企業(yè)準備在一月份購置一套辦公設備，預計價款35000元，并于當前支付。（7）為了保證有充足的資金以保證支付能力，根據(jù)以往經(jīng)驗，期末應保持10000元的貨幣資金余額，若不足此數(shù)，可向銀行借款或向個人融資。（二）要求根據(jù)該企業(yè)上述資料，編制計劃年度一月份全面預算。39表1穗港公司銷售預算2001年1月摘要銷售量單價銷售額預計銷售10000990000預計現(xiàn)金收入期初應收賬款50000本月現(xiàn)金收入36000現(xiàn)金收入合計8600040資產(chǎn)負債表資產(chǎn)

負債及所有者權益貨幣資金10000應付賬款24000應收賬款50000所有者權益132600存貨20000固定資產(chǎn)85000累計折舊8400資產(chǎn)總計156600權益總計156600（2）該企業(yè)根據(jù)過去的經(jīng)驗以及銷售預測，預計計劃年度（2001年）一月份銷售商品10000件，商品銷售價格根據(jù)市場行情，決定為每件9元。另根據(jù)以往銷售慣例，當月銷售的商品當月能夠收回40％的貨款，其余貨款一般下月收回。（3）預計計劃年度一月份的期末存貨4000件。41表2穗港公司采購預算2001年1月摘要數(shù)量單價金額預計銷售加：期末存貨100004400004000416000預計需要量減：期初存貨140004560005000420000預計采購量9000436000預計現(xiàn)金支出期初應付賬款當月支付貨款2400010800現(xiàn)金支出合計3480042表3穗港公司費用預算2001年1月費用項目金額職工工資辦公費保險費水電費折舊費15000500020007300700合計30000預計現(xiàn)金支出費用合計30000減：折舊費700現(xiàn)金支出合計2930043表4穗港公司現(xiàn)金預算2001年1月摘要金額期初現(xiàn)金余額加：預計現(xiàn)金收入1000086000可動用現(xiàn)金合計減：預計現(xiàn)金支出合計：商品采購支出營業(yè)費用支出購置設備支出96000348002930035000現(xiàn)金結余（不足）（3100）融通資金：短期借款

13100期末現(xiàn)金余額1000044表5穗港公司預計利潤表2001年1月摘要金額銷售收入90000減：銷售成本40000銷售毛利50000減：營業(yè)費用30000凈利潤2000045表6穗港公司預計資產(chǎn)負債表2001年1月資產(chǎn)權益貨幣資金

10000短期借款

13100應收賬款

54000應付賬款

25200存貨

16000所有者權益

152600固定資產(chǎn)

120000

累計折舊

9100

資產(chǎn)總計

190900權益總計

19090046第三節(jié)預算編制方法一、傳統(tǒng)預算編制方法的缺陷二、彈性預算-預算與實際結果之間的橋梁三、零基預算-與功能和資源相對接的預算方法四、滾動預算-持續(xù)經(jīng)營的現(xiàn)實體現(xiàn)五、作業(yè)基礎預算ＡＢＢ47一、傳統(tǒng)預算編制方法的缺陷固定預算：以預算期某一固定業(yè)務量水平為基礎所編制的預算；增量預算：在上期實際的基礎上，結合預算期的可能變化，增加或減少某些金額后調整編制而成的預算。定期預算：按照某一固定預算期限編制的預算；缺陷：呆板僵化，迎頭痛擊，戴高帽，期末狂歡。48二、彈性預算-預算與實際結果之間的橋梁概念：是指按照預算期內(nèi)可預見的多種業(yè)務量水平所編制的、能夠適應不同業(yè)務量情況的預算。優(yōu)點：彌補了固定預算的缺點缺點：工作量較大原理的關鍵點：收入、成本、費用的性態(tài)特征及其對利潤的影響，受業(yè)務量變動影響的因素應控制其單位額；不受業(yè)務量影響的因素應控制其總額。49三、零基預算-與功能和資源相對接的預算方法概念：是指以零為起點，從實際需要出發(fā)，通過逐項審議各項成本和費用支出的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，結合企業(yè)資源供應的可能性而編制的預算。優(yōu)點：彌補了增量預算的不足缺點：編制的工作量大，編制費用高。50三、零基預算-與功能和資源相對接的預算方法基本操作步驟確定決策