服裝制造周期效能改善研究

服裝制造周期效能改善研究

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)一體化、原材料和勞動(dòng)力成本的增加和人民幣的上升，全球服裝市場競爭變得更加激烈。服裝公司尤其是快時(shí)尚品牌公司的快速響應(yīng)，有必要縮短生產(chǎn)周期，并要求供應(yīng)商在振動(dòng)器時(shí)代縮短手續(xù)。另一方面，除了滿足品牌供應(yīng)商的需求外，服裝制造商在后危機(jī)時(shí)代還面臨著如何提高企業(yè)的運(yùn)營效率，緩解成本增加的壓力。如何提高有效的生產(chǎn)效率，加快轉(zhuǎn)型速度，提高核心競爭力。因此，在供應(yīng)鏈快速發(fā)展的理念上，傳統(tǒng)企業(yè)的局部觀念、成本觀念、經(jīng)營習(xí)慣和經(jīng)驗(yàn)觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)觀念、生產(chǎn)觀念和邏輯觀念，以實(shí)現(xiàn)縮短生產(chǎn)周期。提高準(zhǔn)交率，加快現(xiàn)金流量循環(huán)。這是工業(yè)服裝設(shè)備在轉(zhuǎn)型過程中提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。1確定加工時(shí)間和產(chǎn)出時(shí)間制造周期效能(manufacturingcycleeffecti-veness,MCE)是衡量生產(chǎn)流程經(jīng)營績效的重要指標(biāo)之一,其計(jì)算式為MCE值=加工時(shí)間÷產(chǎn)出時(shí)間;MCE值≤1.式中:加工時(shí)間=實(shí)際作業(yè)的時(shí)間;產(chǎn)出時(shí)間=加工時(shí)間(包括檢驗(yàn)時(shí)間)+移動(dòng)時(shí)間+等候時(shí)間或庫存時(shí)間.以圖1為例,圖中tQi為等候時(shí)間、庫存時(shí)間、移動(dòng)時(shí)間或檢驗(yàn)時(shí)間,tPi為對應(yīng)作業(yè)的實(shí)際加工時(shí)間.本例的MCE值計(jì)算為加工時(shí)間=∑i=12tPi=tP1+tP2=4+120=124min∑i=12tΡi=tΡ1+tΡ2=4+120=124min;產(chǎn)出時(shí)間=∑i=12tPi+∑i=13tQi=tP1+tP2+tQ1+tQ2+tQ3=4+120+480+240+60=904min∑i=12tΡi+∑i=13tQi=tΡ1+tΡ2+tQ1+tQ2+tQ3=4+120+480+240+60=904min;MCE值=∑i=12tPi÷(∑i=12tPi+∑i=13tQi)=0.137.=∑i=12tΡi÷(∑i=12tΡi+∑i=13tQi)=0.137.本例中MCE值為0.137,距離極限值1還有很大的改善空間,這也是目前生產(chǎn)制造企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象.生產(chǎn)經(jīng)營績效的改進(jìn)可以通過合理的資源規(guī)劃與訂單排程,縮短制造周期以降低在制品數(shù)量,從而降低庫存、釋放現(xiàn)金并打造供應(yīng)商競爭優(yōu)勢,進(jìn)而提高有效產(chǎn)出、加快資金周轉(zhuǎn).2效率較低、延遲處理以服裝供應(yīng)商——牛仔褲加工廠制造周期效能為例,對其生產(chǎn)狀況進(jìn)行分析.(1)工廠現(xiàn)狀.本次研究的實(shí)施對象為以生產(chǎn)加工牛仔褲為主的Z工廠,其主要承接快時(shí)尚女裝品牌的內(nèi)銷訂單.工廠職工近100人,月產(chǎn)能3萬件.共3條生產(chǎn)流水線,即3個(gè)縫紉組,每組20人,每組日產(chǎn)能近400件.訂單生產(chǎn)周期分為兩類:來料來樣加工(CMT)訂單,生產(chǎn)周期為40d(含工作日和休息日);自主采購面輔料加工(FOB)訂單,生產(chǎn)周期為60d.由于生產(chǎn)期間經(jīng)常接到快速反應(yīng)(QR)訂單和追加訂單,案例企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目改革前準(zhǔn)時(shí)交貨率僅為35%.(2)效率低下的原因.工廠管理人員認(rèn)為延遲交貨的主要原因是FOB訂單經(jīng)常出現(xiàn)面輔料到貨延遲、計(jì)劃外的QR訂單和追加訂單過多,造成生產(chǎn)排程經(jīng)常改變、返工率高、工人缺勤、新工人技術(shù)熟練率低等.現(xiàn)場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn),Z工廠管理人員生產(chǎn)排期和投料主要依靠經(jīng)驗(yàn)安排,忽略了影響有效產(chǎn)出的關(guān)鍵制約因素.因此,雖然整個(gè)工廠都在忙碌,但效率較低、延遲交貨的現(xiàn)象屢屢發(fā)生.(3)Z工廠MCE剖析.依照Z工廠各部門產(chǎn)能,以訂單K(標(biāo)準(zhǔn)5袋牛仔長褲,批量為2000件)為例,實(shí)地調(diào)查統(tǒng)計(jì)各環(huán)節(jié)的加工時(shí)間tPi(按每天工作8h即480min計(jì)算):下單/打版等(tP1=240min)→裁剪(tP2=480min)→埋夾/繡花(tP3=480min)→縫制(tP4=1200min)→打套結(jié)等(tP5=480min)→水洗(tP6=480min)→釘扣等(tP7=480min)→大燙(tP8=480min)→檢驗(yàn)、包裝等(tP9=240min).需要說明:P3環(huán)節(jié)是否需要埋夾、繡花及繡花片的多少因款式而異;在P4環(huán)節(jié)中,縫制1組和2組同時(shí)生產(chǎn)K訂單,約需2.5d完成(1200min);流水線生產(chǎn)時(shí)存在等待、搬運(yùn)、移動(dòng)、誤工等現(xiàn)象,采用內(nèi)乘法對該廠縫制流水線的浮余率分別進(jìn)行觀測計(jì)算,浮余率=(浮余時(shí)間÷工作時(shí)間)×100%=[(1-純加工時(shí)間)÷工作時(shí)間]×100%,可得該廠流水線的平均浮余率為38%,即K訂單在縫制流水線上的純加工時(shí)間僅為(1-38%)×1200≈744min.該訂單制造周期生產(chǎn)流程及各環(huán)節(jié)耗時(shí)(包括等候、庫存、移動(dòng)等時(shí)間)如圖2所示.另外,由于該廠CMT訂單的平均生產(chǎn)周期為40d(19200min),即MCE值=(240+480+480+744+480+480+480+480+240)÷19200=0.214,存在較大的改善空間.3緩沖狀態(tài)下生產(chǎn)過程控制為提高Z工廠的制造周期效能,必須對訂單生產(chǎn)狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控.按照圖3所示的改進(jìn)技術(shù)路線,以準(zhǔn)時(shí)交貨作為訂單排程依據(jù),設(shè)定合理的緩沖時(shí)間,通過顏色管理實(shí)施訂單管控,達(dá)到縮短生產(chǎn)周期、提高準(zhǔn)時(shí)交貨率、增加有效產(chǎn)出以及提升經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo).實(shí)施改進(jìn)的目標(biāo):準(zhǔn)時(shí)交貨率由原來的35%提高至90%以上;產(chǎn)量提高10%;訂單的平均生產(chǎn)周期縮短20%.(1)基于快時(shí)尚品牌采購商交貨期的訂單排程.為提高M(jìn)CE值、實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線投料合理安排,在充分保障每張訂單準(zhǔn)時(shí)交貨的前提下,對Z工廠現(xiàn)有訂單進(jìn)行梳理,以計(jì)算機(jī)為輔助工具按快時(shí)尚品牌采購商交貨期進(jìn)行總排程,使流水線生產(chǎn)加工有序進(jìn)行.通常,按客戶交貨期排程,不允許插單,以確保訂單準(zhǔn)時(shí)交貨,但如出現(xiàn)“圣誕款”等特殊或時(shí)效性追加訂單時(shí),在不影響其他訂單交貨期的前提下,可適當(dāng)安排QR訂單或追加訂單提前生產(chǎn).表1為Z工廠按交貨期制定的訂單總排程改進(jìn)實(shí)例.理論上,表1所示的排程能保證訂單的準(zhǔn)時(shí)交貨.但實(shí)施過程中,還應(yīng)結(jié)合緩沖時(shí)間、訂單顏色管理、在制品數(shù)量控制等多種方法,逐步實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)交貨、縮短生產(chǎn)周期,從而提升Z工廠的接單、生產(chǎn)和議價(jià)能力.續(xù)表(2)確定緩沖時(shí)間.由于生產(chǎn)流水線存在節(jié)拍不平衡造成的“停放”或“等待”、品種轉(zhuǎn)換起步損失、員工技能熟練程度不一、工人缺勤及機(jī)器故障等不確定因素,生產(chǎn)周期往往超過各工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額的總和.這時(shí)需要設(shè)定緩沖時(shí)間,以保障生產(chǎn)流程的順暢和按時(shí)交貨.設(shè)置緩沖時(shí)間時(shí)需循序漸進(jìn),過長或過短的緩沖時(shí)間都會(huì)造成制造過程的混亂.表1所示的訂單(CMT單)按各工序工時(shí)定額總和(存在工序間的批量轉(zhuǎn)移現(xiàn)象)均能在10d內(nèi)完工(即純加工時(shí)間為10d).鑒于Z工廠的管理現(xiàn)狀,本案初步設(shè)定緩沖時(shí)間比各工序工時(shí)定額總和增加1倍,設(shè)定為21d(考慮后文100%交貨期內(nèi)有綠、黃、紅3種緩沖狀態(tài),緩沖時(shí)間定為3的倍數(shù),且不含休息日),此時(shí)的MCE值為10÷21=0.476(理想值).隨著項(xiàng)目改善實(shí)施的推進(jìn),可在生產(chǎn)排期管控中逐步縮短緩沖時(shí)間,不斷提高M(jìn)CE值.(3)基于緩沖狀態(tài)顏色的訂單優(yōu)先順序管理.緩沖狀態(tài)是每一個(gè)訂單在生產(chǎn)過程中的位置,以“緩沖侵占”予以表現(xiàn),緩沖侵占B=1-[(商定出貨日期Dj-當(dāng)天日期Di-非工作日天數(shù)+1)/緩沖時(shí)間tB]×100%.利用多色代碼系統(tǒng)——綠、黃、紅、黑追蹤訂單的執(zhí)行狀態(tài),從而直觀地根據(jù)交貨期緩急(緩沖侵占)管理訂單的優(yōu)先順序,如圖4所示.當(dāng)B≤33%時(shí),用綠色表示訂單狀態(tài);當(dāng)33%<B≤66%時(shí),用黃色表示;當(dāng)66%<B≤100%時(shí),用紅色表示;當(dāng)B>100%時(shí),則用黑色表示.為了貫徹利用緩沖狀態(tài)管理訂單,Z工廠在總部工作室與車間各設(shè)立一塊訂單緩沖看板,從而使全體員工明確綠、黃、紅、黑訂單的進(jìn)程,并按顏色調(diào)整訂單優(yōu)先順序,進(jìn)行生產(chǎn)過程控制,實(shí)現(xiàn)黑、紅單占總訂單比例為10%以下的預(yù)期目標(biāo).表2為Z工廠的緩沖管理表.依據(jù)21d的緩沖時(shí)間,排除非工作日天數(shù),CMT單投料日期選擇出貨日期前的第21個(gè)工作日(暫定Z工廠每星期工作6d;特殊或時(shí)效性QR訂單或追加訂單提前10%～20%).按緩沖侵占計(jì)算式進(jìn)行演算,標(biāo)識(shí)訂單顏色,再與正在進(jìn)行加工的工序進(jìn)度比較,實(shí)時(shí)監(jiān)控訂單狀態(tài).若“緩沖侵占”處于紅色區(qū)域(66%<B≤100%),說明訂單交貨期較為緊急,需根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整訂單進(jìn)程,保證按期完成;若“緩沖侵占”處于綠色(當(dāng)B≤33%)或黃色(33%<B≤66%)區(qū)域,說明距交貨期尚有一段時(shí)間,基本可如期完成生產(chǎn)任務(wù).若“工作進(jìn)度”小于“緩沖侵占”,說明訂單實(shí)際進(jìn)度比應(yīng)進(jìn)行工序進(jìn)度稍慢,需要抓緊;若“工作進(jìn)度”大于“緩沖侵占”,說明訂單進(jìn)度超前,如無意外,可按期完成.(4)管控投料.對于Z工廠而言,改進(jìn)前是依據(jù)經(jīng)驗(yàn)和直覺進(jìn)行投料,而過多的投料往往會(huì)造成在制品積壓、生產(chǎn)線擁堵、交貨期延長等問題.為了使生產(chǎn)流程順暢,對Z工廠投料進(jìn)行了改進(jìn)和管控.合理的投料管控可以保障生產(chǎn)現(xiàn)場“不做不該做的事”,集中精力“做該做的事”,從而保證物料流暢、減少在制品積壓、增加現(xiàn)金流、有效縮短生產(chǎn)周期.因此,本文除了利用計(jì)算機(jī)及生產(chǎn)看板協(xié)助Z工廠投料管控外,還依據(jù)工廠自身情況提出了由三級(jí)管控逐漸向一級(jí)管控轉(zhuǎn)變的改進(jìn)方案,如圖5所示.由圖5可知,管控投料的核心是控制在制品數(shù)量.根據(jù)現(xiàn)場數(shù)據(jù)分析,依款式不同,該廠日產(chǎn)量最高時(shí)可達(dá)1300件/d.為此,第一步(三級(jí)管控)的目標(biāo)設(shè)定為將縫制流水線的在制品數(shù)量由16000件調(diào)整至6361件,即保證當(dāng)出現(xiàn)面輔料交貨延遲等不確定因素影響生產(chǎn)時(shí),流水線在制品有5d的工作緩沖量.取得初期成果后,進(jìn)一步實(shí)施一級(jí)管控,努力使在制品量降至更低,目標(biāo)為5000件.(5)改進(jìn)成果.改進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施兩個(gè)月,Z工廠準(zhǔn)時(shí)交貨率由原來的35%提升至95%,月產(chǎn)量由原來的3萬件提高到近4萬件(提高33%),CMT單的平均生產(chǎn)周期縮短至26d(縮短35%),MCE值=10÷26=0.385(提高了0.171);縫制流水線在制品數(shù)量由16000件降至6361件(最低時(shí)).Z工廠在項(xiàng)目實(shí)施期間,縫制流水線在制品數(shù)量的變化如圖6所示,而項(xiàng)目實(shí)施前后車間在制品狀態(tài)對比如圖7所示.由此可知,Z工廠對快時(shí)尚品牌訂單的快速反應(yīng)能力和企業(yè)整體盈利能力逐步增強(qiáng).4mce,聚合物a在服裝生產(chǎn)過程中,合理的訂單緩