遠(yuǎn)大集團(tuán)的績效考核制度

PAGEPAGE12績效考核制度【摘要】績效考核是人力資源管理的一部分，是實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段，在不同的組織中，都需要績效考核來明確員工的績效水準(zhǔn)，確定未來目標(biāo)及行動計劃。本文研究了昆山合峰化工有限公司在績效考核上存在的問題，如不能準(zhǔn)確理解績效考核、考核未能全面貫徹、考核方法選擇不當(dāng)、考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、沒有及時反饋考核結(jié)果等，并針對這些在公司中存在的問題提出對策和解決意見，使昆山合峰化工有限公司能夠更好地實施績效考核，并使其發(fā)揮應(yīng)有的作用?！娟P(guān)鍵詞】績效考核；人力資源管理；績效指標(biāo)；績效方法；考核反饋

Abstract:performanceappraisalisapartofhumanresourcemanagement,anditisanimportantmeansofachievingorganizationalobjectivesindifferentorganizations,needtoclearperformanceevaluationofstaffperformancestandards,identifyfuturegoalsandactionprogram.ThispaperstudiestheKunshanHefengChemicalCo.,Ltd.inperformanceappraisalontheexistingproblems,forexample,wecannotaccuratelyunderstandtheperformanceappraisal,assessmentfailedtofullyimplement,improperchoiceofassessmentmethods,assessmenttargetssetunscientific,theresultsdidnottimelyassessmentfeedback,andforTheseproblemsinthecompanytoproposeasolutionandresolvecomments,madeitKunshanHefengChemicalCo.,Ltd.tobetterimplementationofperformanceappraisal,andtoplayitsduerole.Keywords:PerformanceAppraisalHumanResourceManagementPerformanceIndicatorsPerformanceMethodsEvaluationFeedback

目錄摘要 IAbstract. II一、引言 1（一）公司簡介 1（二）概念界定 1（三）選題意義 1二、公司在績效考核上存在的問題與不足 2（一）企業(yè)高層管理者不重視，全權(quán)由人事部負(fù)責(zé) 2（二）部分部門考核方法不合理，不能反映真實情況 2（三）考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)，部門間聯(lián)系方式不科學(xué) 3（四）績效考核流于形式，將其等同于績效管理 5三、對公司績效考核改善的對策 6（一）端正實施主體，確實實施績效考核 6（二）采用適當(dāng)?shù)目己朔椒?，避免考核誤差 7（三）制定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，保證考核結(jié)果準(zhǔn)確 7（四）從整體角度認(rèn)識績效考核，注意結(jié)果反饋 8四、結(jié)語 10參考文獻(xiàn) 11致謝 12一、引言（一）公司簡介“昆山合峰化工有限公司是昆山翔峰集團(tuán)下屬子公司，創(chuàng)建于1992年，位于長江南路57號，是一家中外合資企業(yè)，總投資額500萬美元，昆山合峰化工有限公司自創(chuàng)立至今，一直專業(yè)從事各類增塑劑的生產(chǎn)、銷售工作。昆山合峰化工有限公司采用專業(yè)生產(chǎn)化工用鄰苯二甲酸二辛酯[DOP]、已二酸二辛酯[DOA]、癸二酸二辛酯[DOS]、偏苯三酸三辛酯[TOTM]和各類高品質(zhì)PVC熱穩(wěn)定劑，其中PVC熱穩(wěn)定劑屬于特色產(chǎn)品具有各種特色優(yōu)點，產(chǎn)品質(zhì)量也屬于國內(nèi)先進(jìn)水平。/hyaboutzfengs.html來源：華夏化工網(wǎng)——昆山合峰化工有限公司昆山合峰化工有限公司的管理體系尚屬科學(xué)，符合一般企業(yè)管理要求，昆山合峰化工有限公司奉行的宗旨是“真誠為本，服務(wù)至上”。（二）概念界定“績效考核也稱成績測評或成果測評，就是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員的品德、完成指定任務(wù)的工作實績、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以確定其工作業(yè)績、潛力和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的的管理方法。王璽.最新企業(yè)績效考核實務(wù)[M].中國紡織出版社，2004：22-23.”績效考核是一項包含多個方面的系統(tǒng)工程，主要有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價體系、評價標(biāo)準(zhǔn)及評價方法等內(nèi)容，績效考核為提升企業(yè)經(jīng)營狀況、提高企業(yè)綜合實力提供了有效的方法，本質(zhì)就是使企業(yè)的人力資源管理王璽.最新企業(yè)績效考核實務(wù)[M].中國紡織出版社，2004：22-23.（三）選題意義對于每一家公司而言，在實施人力資源管理的過程中，在根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃招聘到合適的員工并進(jìn)行合理的資源配置之后，對員工的績效考核就成了極為重要的部分了，績效考核是人力資源管理的重要內(nèi)容，是公司高層管理加強(qiáng)對公司的經(jīng)營管理的有效管理手段之一，也是公司進(jìn)行員工管理、改善員工績效、并對員工的薪酬管理、培訓(xùn)與發(fā)展等其他人力資源管理的依據(jù)的基礎(chǔ)。因此怎樣才能建立起有效的績效考核體系，并且處理好員工的能力水平、組織貢獻(xiàn)和工作效率的關(guān)系，是能否提升公司的組織凝聚力和公司未來發(fā)展的重要問題。公司實施績效考核的最終目的是在通過對公司員工進(jìn)行績效考核之后提高員工的績效水平并且促使公司的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，績效考核在真正的意義上絕對不是一般人們所認(rèn)為的用來解決認(rèn)識問題的障礙和解決人工成本不斷增高的工具，真正的績效考核的目的是挖掘員工潛在的能力和流動的勞動價值，是一種系統(tǒng)的、科學(xué)的、結(jié)構(gòu)化的制度和方法，并且它是動態(tài)的，有反饋的。我所實習(xí)的昆山合峰化工有限公司是有實施績效考核的，而且實習(xí)時正好經(jīng)歷過三次月度考核和公司年終考核，當(dāng)時就發(fā)現(xiàn)公司員工對公司績效考核的結(jié)果都有些不以為然，似乎并沒有認(rèn)為績效考核可以為他們的工作帶來提高。同時，在日常的工作中員工也沒有把績效考核放在心上，時不時的還能聽到員工對考核的抱怨。為此我總結(jié)了昆山合峰化工有限公司在績效考核方面存在的問題，并就此展開討論。二、公司在績效考核上存在的問題與不足（一）企業(yè)高層管理者不重視，全權(quán)由人事部負(fù)責(zé)昆山合峰化工有限公司的高層管理者似乎認(rèn)為人力資源管理是人事部的事情，績效考核是人力資源管理的職能之一，所以當(dāng)然應(yīng)該由人事部來做。所以雖然公司高層在年初、年末會議和季度、月度總結(jié)的時候都會布置相應(yīng)的工作計劃和工作總結(jié)的工作，而且每次也都會再三強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)績效考核的工作，對于考核不理想的員工要降薪降級，對于績效優(yōu)秀的員工給予更多的培訓(xùn)和升職機(jī)會，可是除此之外，高層管理者除了有時會到各部門轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)之外卻幾乎再也不會進(jìn)行深入的追蹤和親自調(diào)查，而是完全交給了人事部來執(zhí)行，只是等著年底考核時聽取員工的年終總結(jié)匯報，瀏覽公司總體業(yè)績表和員工考核得分表，而如果績效考核做的不好，也只是一味批評人事部。當(dāng)然這也并不是說要求公司的高層管理者自己來制定考核方案、親力親為，畢竟績效考核確實是屬于人事部的工作，但是績效考核是整個公司的事情，上到公司高層主管下到公司普通員工都是績效考核的組成的一部分。同時人事部本身也是需要績效考核的，但是由于人事部的績效是體現(xiàn)在其他各部門的表現(xiàn)中的，所以如何對人事部的考核作出規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)也是需要重視的部分。（二）部分部門考核方法不合理，不能反映真實情況1．考核方式選擇不當(dāng)績效考核的方法成對比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵時間法、行為觀察法、目標(biāo)管理法、直接指標(biāo)法等。有的適用于管理性、事務(wù)性的人員，比如關(guān)鍵事件法，但卻只能作定性分析不能做定量分析；有的適用于生產(chǎn)性、操作性的員工，比如目標(biāo)管理法，但卻不適合于管理崗位的人員。只有準(zhǔn)確地選擇和組合績效考核方法才能真正達(dá)到績效考核的目的。昆山合峰化工有限公司在進(jìn)行績效考核時采用的是強(qiáng)制分布法，這種考核方法可以避免考核者過分嚴(yán)厲或者過分寬松的情況發(fā)生，但是這種考核方法卻同時有難以比較員工差別，不能在診斷工作問題提供準(zhǔn)確可靠信息的缺點。公司采用的這種強(qiáng)制分布的考核方法比較適合員工能力呈正態(tài)分布的部門，比如銷售經(jīng)營部。但是在公司向所有部門推廣使用的時候卻沒有考慮到像財務(wù)部這樣的員工表現(xiàn)相差不大的部門。我在公司實習(xí)期間就遇到過財務(wù)部有員工因為家中有急事而請假的情況，雖然她并沒有因此而耽誤工作但因為當(dāng)月其他員工都沒有出現(xiàn)過錯，所以在月末考核時被記了一次“不合格”等，以致該員工一直抱怨不斷。2．由考核者造成的誤差不同的考核者對于同樣的考核指標(biāo)的理解也會有所不同，而這種不同的差異就會造成考核結(jié)果的誤差。考核者在對員工的績效進(jìn)行評估時，總是會不自覺地、下意識地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯誤舉動，當(dāng)一個考核者對某位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，比如說容貌、聰明或者是曾經(jīng)發(fā)生過的某個事件作為判斷基礎(chǔ)，而過分夸大該員工的優(yōu)點或者缺點，造成考核結(jié)果以點蓋面，不能反映真實情況。大部分人對他人進(jìn)行判斷的時候，往往會采用“直觀判斷法”，而當(dāng)這種方法出現(xiàn)在績效考核得過程中時，就會使評價者產(chǎn)生誤差。常見的評價者誤差有光環(huán)效應(yīng)誤差，趨中誤差，近期誤差，個人偏見誤差，壓力誤差，完美主義誤差，自我比較誤差，盲點誤差等我在實習(xí)期間就發(fā)現(xiàn)在公司里同樣是“優(yōu)、良、合格、不合格”等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考核者對這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會有偏差。就像生產(chǎn)部有一個員工，他的工作內(nèi)容和工作成果、態(tài)度等并沒有不同，但因為他所在的生產(chǎn)小組換了一個組長，平時的工作態(tài)度考核就由“良”變成了“合格”。（三）考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)，部門間聯(lián)系方式不科學(xué)績效考核指標(biāo)是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績效評價與業(yè)績改善?？冃Э己酥笜?biāo)具有導(dǎo)向作用、約束作用、凝聚作用和競爭作用，是績效考核和績效管理中極其重要的部分。但是績效考核指標(biāo)的設(shè)置卻極易出現(xiàn)誤區(qū)，而昆山合峰化工有限公司的考核指標(biāo)體系也出現(xiàn)了明顯的不科學(xué)，公司績效評價指標(biāo)的選擇，完全出自高層管理者和部門經(jīng)理的偏好，員工并沒有參與績效目標(biāo)的制定，使得績效考核指標(biāo)的選擇缺乏合理的基礎(chǔ)，并且有考核指標(biāo)不合理的現(xiàn)象，在公司的幾大主要考核部門都出現(xiàn)了類似的問題。1．經(jīng)營部經(jīng)營部的考核指標(biāo)是銷售數(shù)量，也就是銷售產(chǎn)品的噸數(shù)，但是卻并未與銷售額掛鉤。公司規(guī)定的銷售單價是一個區(qū)間，只要單價在該區(qū)間內(nèi)業(yè)務(wù)員賣得噸數(shù)越多考核成績就越好，而單價的高低則不予考慮，這導(dǎo)致了業(yè)務(wù)員在可以將單價提高的情況下因顧慮銷售量的減少而壓低價格，使公司無故遭到了利潤的損失。同時業(yè)務(wù)員所負(fù)責(zé)的客戶群的劃分方式也不合理，每個業(yè)務(wù)員名下客戶的個數(shù)是固定的，除了業(yè)務(wù)員自己發(fā)展的新客戶是掛在各自名下之外，公司原有的老客戶群的劃分是由公司高層指定的，這使得某些與公司高層交情較好的業(yè)務(wù)員可以拿到大額、穩(wěn)定的客戶群，而其他的業(yè)務(wù)員就只能分配到小額的甚至是“不良”的客戶了。而在年終考核的時候業(yè)務(wù)員的銷售量自然就體現(xiàn)在了工資和獎金上，這似乎使業(yè)務(wù)員首先應(yīng)該重視的不是自身的能力問題而是與公司高層的關(guān)系問題了。2．生產(chǎn)部生產(chǎn)部的考核指標(biāo)也是數(shù)量，即生產(chǎn)的成品噸數(shù)。不同的是由于公司生產(chǎn)的產(chǎn)品和所需原料與海關(guān)進(jìn)出口有極高相關(guān)度的關(guān)系，生產(chǎn)部并不是不間斷生產(chǎn)的，也就是說如果原料價格上漲或者成品價格下跌的話公司高層就會讓生產(chǎn)部暫停生產(chǎn)，而一旦原料價格下跌或者成品價格上漲了生產(chǎn)部就要加班加點地工作了。這使得在一些價格波動較大的時間里經(jīng)常會出現(xiàn)上個月之工作了幾天而下個月又恨趕的情況，而與績效考核掛鉤之后就會出現(xiàn)月度工資大起大落的現(xiàn)象。同時，我在實習(xí)期間還觀察到的是，在工作量不大的月度里員工就算無事可干也要每天上班打卡，不能在家休息，而在工作量較大的月度里每周40小時之外的工作時間卻沒有算作加班時間而是與之前無事可干的工作時間對沖，不能得到正常的加班費。3．財務(wù)部財務(wù)部的考核指標(biāo)是與生產(chǎn)部的產(chǎn)量掛鉤的，這明顯是不科學(xué)的。因為除了原料的入庫和成品的統(tǒng)計之外，財務(wù)部最主要的工作是計算經(jīng)營部業(yè)務(wù)員銷售的訂單售額。在生產(chǎn)部停產(chǎn)期間經(jīng)營部的銷售活動并沒有停止，財務(wù)部的工作量也沒有減少，但由于考核指標(biāo)的原因獎金就會有相應(yīng)的減少。（四）績效考核流于形式，將其等同于績效管理我在昆山合峰化工有限公司實習(xí)的期間正好經(jīng)歷了公司的年末考核，發(fā)現(xiàn)公司是直到臨近年終時才發(fā)布績效考核的相應(yīng)文件，而且從公司一些老資格的員工口中得知這些考核文件的基本內(nèi)容年年相似。這使得大多數(shù)員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是管理當(dāng)局的一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，使得大多數(shù)員工在心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認(rèn)為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這就使績效考核沒有起到它應(yīng)有的作用，績效考核應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進(jìn)器，公司應(yīng)當(dāng)利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實的提高，而不是武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段?！翱冃Ч芾硎侵父骷壒芾碚吆蛦T工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。趙筠.績效管理的問題及解決之道[M].中國人力資源開發(fā)，2002：8.”績效管理是一個完整的管理體系，應(yīng)當(dāng)是一個循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效實施、績效考核、績效反饋、績效激勵等內(nèi)容。趙筠.績效管理的問題及解決之道[M].中國人力資源開發(fā)，2002：8.兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至像我們公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，下發(fā)相關(guān)文件，針對的是“點”；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時間完成整個流程。單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。僅僅用績效考核來衡量員工，用幾張表就給員工的個人貢獻(xiàn)蓋了棺定了論，難免過于片面，也偏離了實施績效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。我所實習(xí)的昆山合峰化工有限公司雖然也引進(jìn)了科學(xué)的績效管理方法，但真正發(fā)揮的作用很有限，主要原因是高層管理者沒有給予足夠的重視。這使得大多數(shù)情況下，績效管理還只是人事部的事情，缺乏高素質(zhì)的績效管理團(tuán)隊。最后造成的結(jié)果就是，人事部只能用簡單的績效考核來代替績效管理，沒有認(rèn)識到績效管理的重要性，對績效管理和績效考核的概念差別、核心內(nèi)容和地位作用都不清楚，導(dǎo)致績效管理停留在簡單的績效考核上，以至于在公司內(nèi)部只要談績效就必談考核，談考核就必談量化，似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績效管理就再也沒有其他的東西了，似乎只要做到了指標(biāo)的量化就做到了考核，做到了考核就是做到了績效管理。三、對公司績效考核改善的對策（一）端正實施主體，確實實施績效考核1．公司各層在績效考核中的角色對于昆山合峰化工有限公司的情況，公司的人事部自然是負(fù)有無可替代的責(zé)任，但這并不是說所有的事情都?xì)w咎于人事部，所有的事都應(yīng)該由人事部來做。其他的各個部門、各個層級的員工都早績效考核中有自己的責(zé)任，以下是我總結(jié)的實施方法：（1）公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)贊成、支持、推動績效考核向深入開展，事實上如果沒有總經(jīng)理的支持，那么不論是績效考核還是績效管理的其他部分都是不可能獲得成功的；（2）公司人事部經(jīng)理應(yīng)當(dāng)設(shè)計具體的實施方案，提供有關(guān)咨詢，并且組織實施。公司人事部作為整個公司內(nèi)部績效考核的專家，在企業(yè)實施績效考核的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是指導(dǎo)者而非執(zhí)行者；（3）直線部門經(jīng)理，如經(jīng)營部和生產(chǎn)部的經(jīng)理應(yīng)該執(zhí)行方案，并對員工的績效提高進(jìn)行指導(dǎo)，同時對員工的績效水平進(jìn)行反饋。同時需要注意的是，績效考核真正的執(zhí)行主體事實上就是這些直線部門的經(jīng)理，只有在下屬和員工們實現(xiàn)良好的績效成績時部門經(jīng)理的績效才能得到體現(xiàn)；（4）員工則是績效考核的參與者，擁有績效并產(chǎn)生績效。應(yīng)該說，公司內(nèi)所有員工的參與程度起著至關(guān)重要的作用，如果員工們沒有的全身心地參與，績效考核很有可能變成一場“你抓我躲”的游戲，根本無法體現(xiàn)績效?？傊ド胶戏寤び邢薰緫?yīng)當(dāng)公司各級員工理解與認(rèn)同績效考核，認(rèn)清自己在績效考核中的角色和地位，是實施績效考核的基本條件，如果離開他們支持與參與，那么所謂的績效考核就只是一個“徒有其形不具其實”的空殼而已。2．對人力資源部門的考核對于人事部的考核可以從員工滿意度和公司經(jīng)營狀況這兩個角度來進(jìn)行。員工滿意度的調(diào)查可以在保證績效考核的執(zhí)行過程中不會出現(xiàn)人為的、主觀的偏差，并且還能夠考察人事部在制定薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)等其他人力資源管理工作的執(zhí)行情況，如果調(diào)查的結(jié)果并不盡如人意的話，就說明人事部在以上這些方面做出了引起員工的不滿決定，可能是分配不公或其他問題。當(dāng)然，只有員工的滿意是不夠的，即使員工滿意了，但是公司經(jīng)營狀況卻出了問題那更說明人事部的管理工作出現(xiàn)的較大的問題，公司的根本目的是持續(xù)經(jīng)營并且獲得利潤，公司并不是慈善組織，如果人事部的管理工作是公司一時短期地失利但卻可以換來長久的利益自然沒有問題，但這不是在計劃之中的而是單純的管理失誤的話，就需要重新規(guī)劃了。（二）采用適當(dāng)?shù)目己朔椒?，避免考核誤差績效考核通常包括三種類型，即品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型，但這三種類型都有各自采用的效標(biāo)和適用的對象，而且每一種類型中又有不同的考核方法，無論采用哪一種單獨的類型都無法對所有員工進(jìn)行全面考核。所以如果昆山合峰化工有限公司想要從各個方面全面地考核員工，保證考核結(jié)果的公平公正，就要綜合三種類型方法精心設(shè)計、有效組合。針對公司的具體情況我提出適用的考核方法如下：（1）由員工自己工作總結(jié)：公司某些部門的員工工作內(nèi)容比較繁雜零碎，而工作總結(jié)正可以讓考核者對員工的工作狀態(tài)和工作成果進(jìn)行系統(tǒng)的了解，有利于考核者對員工的工作作出客觀公正的評價。（2）上級直線領(lǐng)導(dǎo)做出的評價：直線的上司有足夠的機(jī)會充分地了解自己的員工。（3）同事之間相互考核：通過同事之間的相互評判來修正自評和上級考核的不合理。（4）客戶或供應(yīng)商等相關(guān)方考評：通過與被考核者的合作方的評價來進(jìn)行考核，有時這種來自公司外部的評價反而因為沒有直接利害關(guān)系而更加客觀公正。（5）從不同方面分級考核：從崗位技能、工作態(tài)度和工作成果三方面的內(nèi)容進(jìn)行考核。以上這種360度考核方法由于是從多方位、多角度進(jìn)行的評估，正可以避免某些考核者由于對被考核者帶有自己的偏見、愛好等非客觀因素而造成的誤差，同時因為考核者與被考核者的組織聯(lián)系緊密，層次距離接近，所以能夠更容易地觀察到被考核者的行為和績效。（三）制定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，保證考核結(jié)果準(zhǔn)確1．明確考核內(nèi)容績效考核的目的并不是一成不變的，每個部門都會有自己的考核目的，因此自然就會有不同的考核的內(nèi)容，對于昆山合峰化工有限公司而言，公司的人事部可以先制定一個指導(dǎo)性的框架規(guī)定，而里面那些比較詳細(xì)、具體的規(guī)定則由相關(guān)的直線部門來制定，只有在人事部對考核的內(nèi)容做出一個框架之后，直線部門在制定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)的時候才會有據(jù)可依，才能制定出符合各個部門不同要求的考核內(nèi)容，才能為員工的開發(fā)培訓(xùn)提供依據(jù)。公司在制定績效考核內(nèi)容的時候主要應(yīng)該參考的是員工的實際工作能力，評價員工是否勝任自己所在的崗位，幫助員工認(rèn)識自己的優(yōu)缺點，并以此為依據(jù)來設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，為員工薪酬提供依據(jù)。公司績效考核的內(nèi)容首先應(yīng)該是業(yè)績，主要考核的是工作任務(wù)的完成情況然后才是是像能力、知識技能這樣的其他的品質(zhì)。2．制訂考核指標(biāo)制定出科學(xué)合理的考核指標(biāo)是做好考核工作的前提，但是選擇和確定合適的評價指標(biāo)也是考核中最難以解決的問題。像我實習(xí)的昆山合峰化工有限公司采用的績效指標(biāo)包括工作量的完成情況和工作態(tài)度等因素?？墒枪倦m然是從兩方面進(jìn)行了考慮，但是對于科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系和具體的可操作性仍沒有考慮周到?？己酥笜?biāo)的確定應(yīng)該依據(jù)考核內(nèi)容從周邊績效和任務(wù)績效這兩個方面來制定?！叭蝿?wù)績效是績效考核最重要的組成部分，是指與工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，能夠直接對其工作結(jié)果進(jìn)行評價的這部分績效指標(biāo)。是與具體職務(wù)的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，同時也和個體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識密切相關(guān)的績效。程文文.績效考核中常見的錯誤[M].人事管理,2000.(08):26-27.”任務(wù)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是具有層次性的，從公司的總體目標(biāo)到各個直線部門的目標(biāo)，再到各部門成員的員工目標(biāo)，根據(jù)不同的崗位要求而定，當(dāng)然目標(biāo)的設(shè)立必須程文文.績效考核中常見的錯誤[M].人事管理,2000.(08):26-27.“周邊績效是指與周邊行為有關(guān)的績效，周邊績效對組織的技術(shù)核心沒有直接貢獻(xiàn)，但它卻構(gòu)成了組織的社會、心理背景，能夠促進(jìn)組織內(nèi)的溝通，對人際或部門溝通起潤滑作用。程文文.績效考核中常見的錯誤[M].人事管理,2000.(08):28-30.”其主要作用是對公司員工的能力、素質(zhì)、潛能等品質(zhì)進(jìn)行考核，所以要程文文.績效考核中常見的錯誤[M].人事管理,2000.(08):28-30.（四）從整體角度認(rèn)識績效考核，注意結(jié)果反饋1．從人力資源管理的整體角度認(rèn)識績效考核績效考核既是一項人力資源的培訓(xùn)開發(fā)工作，同時也是一項人力資源的激勵工作。通過績效考核，部門領(lǐng)導(dǎo)可以幫助員工發(fā)現(xiàn)自己在工作方面存在的問題，同時還可以讓員工形成自己思考問題的方式和解決問題的方法。我認(rèn)為昆山合峰化工有限公司要實施好績效考核，就要做到以下幾點：（1）宣傳了解績效考核，讓員工理解并接受公司想要讓員工了解績效考核的真正目的和作用，就要尊重員工所創(chuàng)造的價值?？冃Э己穗m是一種縱向延伸的由考核者考核被考核者構(gòu)成的體系，但也同時應(yīng)該是一種雙向的包含了考核者與被考核者的工作溝通的交互過程。通過彼此之間的溝通，考核者把公司預(yù)定的工作內(nèi)容、目標(biāo)、要點和價值觀傳達(dá)給被考核者，然后雙方就此達(dá)成共識使得公司和個人同時得到利益，才能使考核被員工接受。（2）發(fā)揮績效考核在薪酬體系中的作用要讓績效考核的結(jié)果在公司薪酬體系中發(fā)揮作用，就要讓考核結(jié)果成為員工價值創(chuàng)造與薪酬體系的中介。薪酬體系不僅僅包括工資、獎金、福利津貼的分配，也包括挑戰(zhàn)性的崗位、職位的升遷等。從物質(zhì)角度看，要讓員工的能力、績效在分配的組成結(jié)構(gòu)并成為個人收入提高的主要因素。而對于一些物質(zhì)獎勵已經(jīng)不再成為激勵因素的員工來說，具有挑戰(zhàn)性的工作和職位升遷能給他們的職業(yè)生涯帶來更大的發(fā)展空間。（3）形成有效的人力資源管理機(jī)制作為企業(yè)人力資源管理的一個方面，績效考核的進(jìn)行離不開公司整體的人力資源管理架構(gòu)，同時公司應(yīng)該從整體戰(zhàn)略的角度來設(shè)計規(guī)劃整個人力資源管理大綱，讓績效考核和培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、管理溝通等人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、促進(jìn)，形成一個良性循環(huán)的過程。2．注重績效溝通和績效反饋缺乏共同會使考核制度無法順利實施，結(jié)果無法順利反饋，良好的績效溝通可以及時排除障礙、提高績效，績效溝通不是獨立存在于某個環(huán)節(jié)中的，在績效考核的整個過程中都需要溝通。以昆山合峰化工有限公司為例，公司的考核者在一開始制定績效計劃時就應(yīng)該與公司員工進(jìn)行溝通和協(xié)商，在績效考核的整個流程中應(yīng)當(dāng)一直與被考核者保持聯(lián)系，考核的最終結(jié)果要及時反饋，由考核者指出其中的不足并提出改進(jìn)意見，被考核者可以陳述自己的困難并要求上既解決相關(guān)問題?？冃贤ǖ目梢苑譃檎脚c非正式兩類。正式的方法是有事先計劃和安排的，比如定期由員工提交書面報告、考核者邀請被考核者進(jìn)行面談、參加由部門經(jīng)理主持會議等。非正式溝通的方法就更為多樣化，閑談、在不同部門間的走動都可以起到作用。各種溝通方法在實際應(yīng)用工作中要靈活貫通地使用。而要做到良好的績效考核反饋，就應(yīng)該做到觀察和討論同時進(jìn)行。一方面可以單向地通過親自觀察、報告或者會議等“走動管理”來得到反饋結(jié)果；另一方面可以通過討論使考核者與被考核者進(jìn)行雙向的交談與溝通。能夠做到有效的績效反饋可以使共層管理者掌握公司經(jīng)營的實際情況，還能通過肯定員工的工作成績，來提高員工對公司的歸屬感和對工作的的滿足感，起到激勵作用。四、結(jié)語在越來越重視其人力資源管理的如今，公司的績效考核也越來越得到廣泛應(yīng)用，績效考核應(yīng)該向規(guī)范化發(fā)展，努力避免存在的誤區(qū)。當(dāng)然在實施的過程中出現(xiàn)問題是在所難免，但只要知道根源所在并予以糾正，一定能夠使績效考核在公司經(jīng)營過程中起到重大的作用。

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