美的集團(tuán)并購(gòu)小天鵝股份有限公司背景及動(dòng)因

PAGE9PAGE9一、緒論（一）研究目的與意義1．研究目的在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境多變的現(xiàn)在，公司在抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，企業(yè)并購(gòu)后亦面臨著日趨增大的生存壓力。風(fēng)險(xiǎn)的失察、決策的失控、管理的失誤等任何一點(diǎn)差錯(cuò)都會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)危機(jī)的產(chǎn)生。因此，企業(yè)并購(gòu)后戰(zhàn)略整合在新市場(chǎng)下的企業(yè)并購(gòu)中也起到了很大的作用。本文研究的目的是在美的集團(tuán)并購(gòu)小天鵝股份有限公司戰(zhàn)略整合內(nèi)容要素的基礎(chǔ)上，展開對(duì)美的集團(tuán)并購(gòu)整合后存在的主要問題進(jìn)行研究，分析其并購(gòu)后美的對(duì)小天鵝管理發(fā)生的問題原因，最后對(duì)并購(gòu)問題提出解決措施，為企業(yè)的并購(gòu)整合提供較好的借鑒，使企業(yè)并購(gòu)后的整合得到進(jìn)一步發(fā)展，更好的完善企業(yè)并購(gòu)后整合，提高企業(yè)的總體實(shí)力。2．研究意義隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)之后由于歷史較短以及經(jīng)驗(yàn)不足的問題，在面對(duì)日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)并購(gòu)后若想要持續(xù)經(jīng)營(yíng),就必須預(yù)防各種突發(fā)情況的發(fā)生。實(shí)踐證明，企業(yè)并購(gòu)后很容易引發(fā)危機(jī)多數(shù)是因?yàn)橘Y金周轉(zhuǎn)不足，管理不到位，企業(yè)現(xiàn)金流減少等問題導(dǎo)致的，但是自身卻沒有意識(shí)到企業(yè)并購(gòu)后的整合才是至關(guān)重要的，大多數(shù)企業(yè)并購(gòu)后還在沿用先前的管理模式和管理辦法，企業(yè)之間的合并和收購(gòu)越來越多，以適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境，但合并和收購(gòu)的高違約率也表明，對(duì)合并和收購(gòu)的管理是成功合并和收購(gòu)的關(guān)鍵因素之一。對(duì)于企業(yè)并購(gòu)后整合一直是學(xué)術(shù)界需要解決的一個(gè)熱點(diǎn)和難題，因此，對(duì)合并和收購(gòu)一體化的研究對(duì)于我們的合并和收購(gòu)在理論和實(shí)踐上取得成功至關(guān)重要。（二）相關(guān)概念界定1．并購(gòu)并購(gòu)是指合并和收購(gòu)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的企業(yè)合并為一個(gè)企業(yè)，通常由一個(gè)或多個(gè)主要的公司B進(jìn)行。與兩個(gè)獨(dú)立法人合并和合并的關(guān)系通過合并和收購(gòu)，企業(yè)部應(yīng)以現(xiàn)金或證券收購(gòu)另一企業(yè)的股份或資產(chǎn)，以取得對(duì)該企業(yè)所有或某些資產(chǎn)的所有權(quán)或控制權(quán)。企業(yè)：購(gòu)買是指買方對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)；因此，目標(biāo)公司的法人不一定消失。如果買方是我們的公司，目標(biāo)公司將成為買方的子公司。2．戰(zhàn)略整合企業(yè)戰(zhàn)略整合是指主并企業(yè)在綜合分析目標(biāo)企業(yè)情況后，將目標(biāo)企業(yè)納入其戰(zhàn)略之內(nèi)，使目標(biāo)企業(yè)的所有資源服從主并購(gòu)企業(yè)的總體戰(zhàn)略以及為此所作的相應(yīng)安排與調(diào)整，使并購(gòu)企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系，從而取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)的動(dòng)態(tài)過程。（三）相關(guān)理論基礎(chǔ)1．并購(gòu)動(dòng)因理論Brouther（1998）認(rèn)為，并購(gòu)動(dòng)因可以分為經(jīng)濟(jì)動(dòng)因、個(gè)人動(dòng)機(jī)和戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)三類。Weston等（1998）將現(xiàn)有文獻(xiàn)中的并購(gòu)動(dòng)機(jī)分為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)、管理層無效驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)、管理層利益驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)以及無效驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)四類。綜合國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究成果，可以將企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因歸為：實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同、追求市場(chǎng)控制能力、追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、降低成本、分散風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)失效、增加管理特權(quán)等。隨著并購(gòu)企業(yè)的多元化發(fā)展與社會(huì)需求的增加，企業(yè)并購(gòu)后的管理也越來越重要，如資源配置不合理、企業(yè)文化沖突、并購(gòu)后效率低下等，既未能充分發(fā)揮并購(gòu)的目的，也沒有完成公司經(jīng)濟(jì)效益的要求，這些問題已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。改革開放以來，隨著經(jīng)濟(jì)、政治體制的改革，企業(yè)并購(gòu)一直在不斷的發(fā)展進(jìn)步，雖然取得了一定的效果，但因?yàn)槠髽I(yè)類型過多模式不夠清晰、管理模式不夠周全，再加上缺乏相應(yīng)的借鑒案例，并購(gòu)仍存在許多問題。因此，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的一些管理作進(jìn)一步研究是社會(huì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。對(duì)此，本文運(yùn)用并購(gòu)動(dòng)因理論，結(jié)合美的集團(tuán)并購(gòu)小天鵝股份有限公司案例，提出并購(gòu)后存在的問題及對(duì)應(yīng)的解決對(duì)策，目標(biāo)是為我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的成功展示出非常重要的經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)實(shí)意義。2．協(xié)同效應(yīng)理論哈肯（1971）認(rèn)為，并購(gòu)給企業(yè)管理活動(dòng)在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。簡(jiǎn)單地說，就是“1+1>2”的效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)可分外部和內(nèi)部?jī)煞N情況，外部協(xié)同是指一個(gè)集群中的企業(yè)由于相互協(xié)作共享業(yè)務(wù)行為和特定資源，因而將此作為一個(gè)單獨(dú)運(yùn)作的企業(yè)取得更高的贏利能力；內(nèi)部協(xié)同則指企業(yè)生產(chǎn)，營(yíng)銷，管理的不同環(huán)節(jié)，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)。20世紀(jì)60年代美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈?duì)枴ぐ菜鞣颍℉.IgorAnsoff）將協(xié)同的理念引入企業(yè)管理領(lǐng)域，協(xié)同理論成為企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)和重要依據(jù)。IgorAnsoff（1965）首次向公司經(jīng)理們提出了協(xié)同戰(zhàn)略的理念，他認(rèn)為協(xié)同就是企業(yè)通過識(shí)別自身能力與機(jī)遇的匹配關(guān)系來成功拓展新的事業(yè)，協(xié)同戰(zhàn)略可以像紐帶一樣把公司多元化的業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)起來，即企業(yè)通過尋求合理的銷售、運(yùn)營(yíng)、投資與管理戰(zhàn)略安排，可以有效配置生產(chǎn)要素、業(yè)務(wù)單元與環(huán)境條件，實(shí)現(xiàn)一種類似報(bào)酬遞增的協(xié)同效應(yīng)，從而使公司得以更充分地利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，并開拓新的發(fā)展空間。安索夫在《公司戰(zhàn)略》一書中，把協(xié)同作為企業(yè)戰(zhàn)略的四要素之一，分析了基于協(xié)同理念的戰(zhàn)略如何可以像紐帶一樣把企業(yè)多元化的業(yè)務(wù)有機(jī)聯(lián)系起來，從而使企業(yè)可以更有效地利用現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢(shì)開拓新的發(fā)展空間。多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為：通過人力、設(shè)備、資金、知識(shí)、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)以及實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。哈佛大學(xué)教授莫斯·坎特（R.MossKanter）甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是獲取協(xié)同效應(yīng)。本章首先闡述了文章的研究目的及意義，介紹的背景和工作的價(jià)值。其次，介紹了企業(yè)并購(gòu)和戰(zhàn)略融合的概念。最后，介紹了并購(gòu)理論，包括并購(gòu)和協(xié)同作用。研究對(duì)于后期的探究奠定了有利的基礎(chǔ)，起到了指導(dǎo)和推動(dòng)的作用。二、美的集團(tuán)并購(gòu)小天鵝股份有限公司背景及動(dòng)因我國(guó)企業(yè)并購(gòu)整合較國(guó)外發(fā)展較晚，系統(tǒng)不具規(guī)模，發(fā)展也比較落后。各個(gè)行業(yè)可借鑒的成功案例都不多。因此，我國(guó)對(duì)企業(yè)間并購(gòu)整合的研究有著重要的借鑒意義。以美的集團(tuán)并購(gòu)小天鵝股份有限公司為例，介紹美的企業(yè)并購(gòu)小天鵝后的管理及解決方法。（一）公司簡(jiǎn)介1．美的集團(tuán)公司簡(jiǎn)介（1）美的公司簡(jiǎn)介美的集團(tuán)創(chuàng)建于1968年，主要做家用電器，大型，綜合，現(xiàn)代化的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)，不動(dòng)產(chǎn)等是中國(guó)最大的家用電器生產(chǎn)基地之一，出口基地之一，集團(tuán)目前營(yíng)業(yè)面積約8萬人，品牌超過10萬張，此外還有順德；美的集團(tuán)在中國(guó)有廣州、中山、武漢、淮安、昆明、長(zhǎng)沙、河肥、重慶、蘇州等生產(chǎn)基地，在越南建有平陽(yáng)基地，美的工業(yè)基地總面積超過700萬美元在美國(guó)和德國(guó)有13家外國(guó)機(jī)構(gòu)，聯(lián)合王國(guó)，迪拜，日本，香港、韓國(guó)、加拿大、俄羅斯、巴拿馬、法國(guó)、馬來西亞、越南美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有：空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、茶炊、輸水管微波爐，洗碗機(jī)，電磁爐，風(fēng)扇，電加熱器，熱水器，廚房用具，消毒器，電爐，電氣烤箱等真空吸塵器和其他家用電器，以及壓縮機(jī)，發(fā)動(dòng)機(jī)，磁控管，變壓器和其他家用電器產(chǎn)品，如配件中國(guó)最大、最完整的氣候產(chǎn)業(yè)鏈和微波爐，以及中國(guó)最大、最完整的家用電器和家電供應(yīng)商。（2）美的發(fā)展歷程1968年何享健創(chuàng)業(yè)1993年成立美的集團(tuán)2000年事業(yè)部制公司化改造2001年增加白色家電產(chǎn)品2002年成立冰箱公司2003年多元化發(fā)展2008年建立完善的洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈2．小天鵝股份有限公司簡(jiǎn)介1958年建立1978年中國(guó)第一臺(tái)全自動(dòng)洗衣機(jī)的誕生1990年天鵝洗衣機(jī)唯一榮獲行業(yè)內(nèi)國(guó)優(yōu)金獎(jiǎng)1997年中國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)第一枚馳名商標(biāo)2001年榮獲中國(guó)名牌產(chǎn)品稱號(hào)2005年榮獲中國(guó)出口名牌2006年榮獲美國(guó)《讀者文摘》信譽(yù)品牌金獎(jiǎng)2007年認(rèn)定為最具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力品牌2008年美的收購(gòu)美的有國(guó)家公司技術(shù)中心和國(guó)家認(rèn)證實(shí)驗(yàn)室。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的技術(shù)，小天鵝，憑借自身創(chuàng)新，擁有國(guó)際先進(jìn)的變頻技術(shù)，智能驅(qū)動(dòng)控制，公司建立了質(zhì)量管理體系在國(guó)際一級(jí)，認(rèn)證了ISO9001質(zhì)量保證系統(tǒng)，認(rèn)證了ISO14001環(huán)境管理系統(tǒng)，認(rèn)證了安全管理系統(tǒng)，美的有史以來第一次采取措施，對(duì)洗衣機(jī)實(shí)行無檢查和出口管制的認(rèn)證。小天鵝洗衣機(jī)擁有一個(gè)健康而有效的全球分銷網(wǎng)絡(luò)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)小天鵝洗衣機(jī)連續(xù)11年位居中國(guó)國(guó)內(nèi)銷售前列，在國(guó)際市場(chǎng)上，小天鵝洗衣機(jī)產(chǎn)品銷量超過1000萬美元。在80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，洗衣機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)的銷售也很高。公司整合全球資源，與德國(guó)西門子，松井，NEC，里佐伊，日本河波，意大利艾迪德，瑞士，蘇迪，美國(guó)愛默生，寶和其他跨國(guó)公司，小天鵝有超過3000萬的情侶在世界各地成功地將國(guó)內(nèi)的電器制造商改造成了國(guó)際制造商。為了打造一個(gè)國(guó)際知名的商標(biāo)。2018年10月，美的集團(tuán)計(jì)劃釋放A集團(tuán)收購(gòu)和合并小天鵝。小天鵝將被取消法人資格。3．美的集團(tuán)與小天鵝股份有限公司經(jīng)營(yíng)交叉概況洗衣機(jī)的誕生對(duì)每個(gè)家庭都有著不一樣的意義，方便并且提高了家庭的生活，大家開始追求品質(zhì)與健康，對(duì)洗衣機(jī)產(chǎn)品也提出了更高的要求。美的集團(tuán)和“無錫小天鵝”有限公司是中國(guó)著名的電器制造公司，以及不同市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從市場(chǎng)環(huán)境的角度來看，家用電器市場(chǎng)主要有洗碗機(jī)、洗衣機(jī)等。微波爐等。在這中主要以洗衣機(jī)市場(chǎng)為重。美的的主營(yíng)產(chǎn)品包括空調(diào)、洗衣機(jī)以及各類小家電產(chǎn)，是白色家電中的龍頭企業(yè)。雖然美的的主營(yíng)產(chǎn)品種類豐富，但其產(chǎn)品種類拓展基本都不是靠自身研發(fā)生產(chǎn)。（二）并購(gòu)動(dòng)因分析美的購(gòu)買小天鵝，以提高其在洗衣機(jī)行業(yè)的地位，在美的洗衣機(jī)投資市場(chǎng)，海爾，榮事達(dá)和小天鵝，三個(gè)企業(yè)是家電市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，2004年美的獲得了聲譽(yù)，美的一下子就啟動(dòng)了洗衣機(jī)生產(chǎn)，但名利的收購(gòu)并沒有給美國(guó)帶來很大的市場(chǎng)份額，以提高洗衣機(jī)的功率，美的立即收購(gòu)了一只小天鵝1．美的集團(tuán)并購(gòu)前考察美的購(gòu)買小天鵝可能會(huì)改善其在洗衣機(jī)中的地位，但在美的旗下有兩個(gè)品牌的洗衣機(jī)。購(gòu)買小天鵝并不一定需要這兩個(gè)品牌。為什么美的要收購(gòu)小天鵝？小天鵝在洗衣機(jī)里擁有先進(jìn)的技術(shù)，其中包括洗衣機(jī)技術(shù)對(duì)于美的極為重要。美的的銷售、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)都很好，如果美的購(gòu)買小天鵝，在并購(gòu)一體化后，洗衣機(jī)市場(chǎng)份額將達(dá)到15%。然而，這一市場(chǎng)份額將低于30%。與海爾相比，美的希望看到的洗衣機(jī)行業(yè)排名第一，分析了洗衣機(jī)市場(chǎng)份額后，前九家境外公司還有海爾公司，美國(guó)市場(chǎng)在洗衣業(yè)中的份額將大幅增長(zhǎng)。之后，美的和海爾將成為洗衣機(jī)行業(yè)的第二大市場(chǎng)。2．技術(shù)薄弱需引進(jìn)2004年之前，美的沒有屬于自己旗下的洗衣機(jī)品牌，既然美的要做家電行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，洗衣機(jī)的研發(fā)與生產(chǎn)是不可或缺的，美的想要通過并購(gòu)占領(lǐng)這塊業(yè)務(wù)。然而洗衣機(jī)行業(yè)中小天鵝是知名品牌，在市場(chǎng)有著較高的占有率，如果成功的收購(gòu)了小天鵝，美的就可以成功的進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)市場(chǎng)。小天鵝在洗衣機(jī)方面的水平更是世界領(lǐng)先的，而且為國(guó)外企業(yè)代工，企業(yè)研制洗衣機(jī)的能力更是不斷提升，并購(gòu)了小天鵝就相當(dāng)于擁有了洗衣機(jī)行業(yè)的現(xiàn)進(jìn)技術(shù)。我國(guó)的家電行業(yè)一直都是引進(jìn)的世界先進(jìn)的管理、設(shè)備、技術(shù)。在進(jìn)口、融合國(guó)外先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過三十多年的打磨，已經(jīng)變成世界家電行業(yè)生產(chǎn)大國(guó)。企業(yè)如何適應(yīng)短期市場(chǎng)，市場(chǎng)發(fā)展，為了生存下去，必須積累資源，增加投資在競(jìng)爭(zhēng)力中的份額。增加具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和研究與開發(fā)能力的基本技術(shù)的數(shù)量，包括標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)技術(shù)，是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取得成功的關(guān)鍵。所以，多家家電企業(yè)努力提升技術(shù)投入，研發(fā)技術(shù)新產(chǎn)品，提高技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力。此外，國(guó)際市場(chǎng)上令人不安的形勢(shì)和經(jīng)常使用反傾銷措施無疑加劇了對(duì)中國(guó)家庭電力供應(yīng)的限制。只有通過改變以價(jià)格為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)模式，進(jìn)入市場(chǎng)，走上技術(shù)革新的道路3．美的擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈滾筒洗衣機(jī)行業(yè)是一個(gè)高壁壘的行業(yè)，美的要是想多元化發(fā)展，只是通過本身的研究制造進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)是非常的困難。2007年美的家電財(cái)務(wù)報(bào)表中顯示，當(dāng)中主要的營(yíng)業(yè)來源在空調(diào)產(chǎn)品，2007攻擊產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)收入240億元，第二是冰箱產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)生盈利收入24.4億元，然而洗衣機(jī)的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上空調(diào)和冰箱，2007年收入僅為17.8億元。就盈利能力方面而言，空調(diào)和冰箱也是一馬當(dāng)先，洗衣機(jī)也只能望其項(xiàng)背。當(dāng)中，商業(yè)使用空調(diào)的利率高到30.37%，冰箱24.59%，但是，洗衣機(jī)的毛利率為19.76%，大大高于商用冰箱和空調(diào)的毛利率，毫無疑問是一個(gè)急需成長(zhǎng)的軟肋。而在2007年小天鵝的財(cái)務(wù)報(bào)表中顯示，凈利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)收入大部分來自于洗衣機(jī)產(chǎn)品。2007年，小天鵝洗衣機(jī)產(chǎn)品產(chǎn)生收入32.59億元，產(chǎn)生毛利率21.98%，洗衣機(jī)產(chǎn)品一馬當(dāng)先，在洗衣機(jī)產(chǎn)品中只次于青島海爾。其他小家電商店的總利率為18.70%，冰箱的總利率為18.70%，雙方的主要企業(yè)在合并和收購(gòu)后互相補(bǔ)充。從洗衣機(jī)來看，同時(shí)也支持企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，而且美國(guó)小天鵝洗衣機(jī)的總利率高于2%，冰箱比天鵝大6%?？梢赃M(jìn)一步提高雙方的利潤(rùn)。4．家電下鄉(xiāng)政策打開市場(chǎng)“家電下鄉(xiāng)”政策。為對(duì)抗全球金融海嘯所造成的國(guó)內(nèi)消費(fèi)的降低，并擴(kuò)大內(nèi)需市場(chǎng)，我們國(guó)家在2008年12月頒布了“家電下鄉(xiāng)”（2008-2013）惠民政策。根據(jù)整理，在2012年11月份，在我國(guó)家電下鄉(xiāng)政策下，家電產(chǎn)品一共賣出了970.7萬臺(tái)，產(chǎn)生銷售額260億元，同和上一時(shí)期分別增長(zhǎng)了12.9%和12.8%。到2012年底，在家電下鄉(xiāng)政策下我國(guó)家電產(chǎn)品共銷售2.98億臺(tái)，銷售收入突破到了7000億大關(guān)。5．城鎮(zhèn)化進(jìn)程加快隨著我國(guó)城市化進(jìn)程的推進(jìn)和深化，有2.11億人居住在城市地區(qū)。歸屬感的變強(qiáng)，不可持續(xù)的消費(fèi)正在轉(zhuǎn)變?yōu)楦€(wěn)定的消費(fèi)，而消費(fèi)增長(zhǎng)“將成為現(xiàn)實(shí)，而城市對(duì)家用電器的需求則是由消費(fèi)增加引起的?！睂⒊蔀榧彝スI(yè)增長(zhǎng)的一個(gè)新因素。改革開放30年來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，一方面，自2010年以來，中國(guó)的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值已超過日本，成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。其次，根據(jù)2015年10月13日發(fā)布的最新《世界繁榮報(bào)告》，中國(guó)已成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。中國(guó)是繼美國(guó)之后世界上規(guī)模最大的中產(chǎn)階級(jí)國(guó)家之一，近30年來，中國(guó)一直是世界上發(fā)展最快的國(guó)家之一，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值年平均增長(zhǎng)率為9.51%。具體如表2-1所示表2-12006-2015年中國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值（GDP）增長(zhǎng)率一覽表2007年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年12.68%14.16%9.63%9.21%10.45%9.30%7.65%7.67%7.40%6.90%注：數(shù)據(jù)來源于國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)中心6．資產(chǎn)及產(chǎn)業(yè)升級(jí)為行業(yè)整合帶來契機(jī)家電行業(yè)行業(yè)發(fā)展，大致經(jīng)歷四個(gè)階段，具體如表2-2所示表2-2家電行業(yè)發(fā)展歷程時(shí)間時(shí)期特點(diǎn)1985-1991年萌芽和起步絕對(duì)的“賣方”市場(chǎng)1992-2000年起步和發(fā)展階段質(zhì)量提升和出口創(chuàng)匯2001-2010年快速發(fā)展階段品牌與國(guó)際化2011-今轉(zhuǎn)型升級(jí)階段多元化與智能化1984年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)入實(shí)質(zhì)發(fā)展階段，我國(guó)家電工業(yè)也得到了迅猛的發(fā)展。1985-1991年，這一階段，家電行業(yè)在巨額利潤(rùn)的推動(dòng)下，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張。居民的消費(fèi)習(xí)慣也發(fā)生了重大變化。在上世紀(jì)80年代，家用電器主要是自行車、手表和縫紉機(jī)。我們經(jīng)常稱之為“三代”。自90年代以來，家用電器消費(fèi)發(fā)生了巨大變化，城鄉(xiāng)居民生活中最重要的變化。非消耗性消費(fèi)品不斷改善，1985年美國(guó)首次實(shí)行了空調(diào)；1985年，在張瑞明淘汰了76個(gè)劣質(zhì)冰箱，第一級(jí)冰箱的概念“得到廣泛推廣”。1990年下半年。1992-2000年：家電行業(yè)歷經(jīng)了近10年的使用，這些家用電器的使用壽命也逐漸到頭，標(biāo)志著更新家電的高潮到來。我國(guó)家電產(chǎn)業(yè)也從舊電器進(jìn)口、生產(chǎn)線引進(jìn)、簡(jiǎn)單部件組裝，升級(jí)到自主研發(fā)，出現(xiàn)了一大批家電生產(chǎn)企業(yè)。家電產(chǎn)品質(zhì)量和性能均得到了較大程度的提升，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)得以快速發(fā)展的同時(shí)，國(guó)際市場(chǎng)也得到了開拓。2000年，廈華、廈新等一大批企業(yè)虧損。當(dāng)市場(chǎng)趨于飽和，銷售出現(xiàn)瓶頸。使企業(yè)放棄了殘酷的“價(jià)格戰(zhàn)”，轉(zhuǎn)而開拓創(chuàng)新，美的便是其中的代表。1999年實(shí)現(xiàn)了1.38億美元的出口收入，而2000年又比1999年翻了一番，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)和規(guī)模的雙增長(zhǎng)。1996年2月，海爾在在印尼雅加達(dá)建立了第一個(gè)海外基地—海爾莎保羅（印度尼西亞）有限公司，成為第一家走出去的中國(guó)家電企業(yè)；“美的則進(jìn)行了大膽的改革事業(yè)部，別具匠心，開拓創(chuàng)新，最終使美的在白色家電和小家電行業(yè)均著重大成就，取得了巨大勝利，很快成為了家喻戶曉的家電品牌，成為該領(lǐng)域內(nèi)最具發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)之一”。格力也于1999年在巴西投產(chǎn)，從此開啟了格力的全球化布局。2001-2010年：在2001年中國(guó)加入了世界貿(mào)易組織之后，中國(guó)的國(guó)際市場(chǎng)才得以打開，我國(guó)家電企業(yè)經(jīng)過20年的發(fā)展，已經(jīng)逐漸成熟，我國(guó)家用電器市場(chǎng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了國(guó)外品牌品牌的轉(zhuǎn)化。中國(guó)家用電器工業(yè)已經(jīng)在國(guó)外工作，成為中國(guó)最大的電力生產(chǎn)和出口國(guó)。美國(guó)小型家用電器和空調(diào)廠；在俄羅斯則開展日電微波爐項(xiàng)目，這時(shí)美的已經(jīng)在海外市場(chǎng)擴(kuò)大布局，并且持續(xù)進(jìn)行，都取得了不小的成效，與此同時(shí)，美的也組建了全球化領(lǐng)導(dǎo)小組，專門負(fù)責(zé)全球化的進(jìn)程與布局。2011年后：隨著互聯(lián)網(wǎng)零售（格力“牽手”京東；海爾“牽手”阿里巴巴智能家居等“互聯(lián)網(wǎng)+制造”）進(jìn)入快速發(fā)展階段，市場(chǎng)進(jìn)入更為多元化的競(jìng)爭(zhēng)格局。本章以美的并購(gòu)小天鵝市場(chǎng)為切入點(diǎn)，簡(jiǎn)單介紹了雙方市場(chǎng)的基本信息和兩家的背景材料，并在并購(gòu)?fù)瓿汕闆r下對(duì)產(chǎn)生的問題進(jìn)行歸納，為后續(xù)章節(jié)的措施起到指導(dǎo)和推動(dòng)的作用三、美的集團(tuán)并購(gòu)小天鵝股份有限公司戰(zhàn)略整合存在的問題及原因隨著美的集團(tuán)并天購(gòu)小鵝的進(jìn)行，并購(gòu)的問題也就越來越多，美的并購(gòu)管理中存在許多問題。因此，針對(duì)美的并購(gòu)后管理存在問題的根本原因進(jìn)行透徹的分析對(duì)解決美的并購(gòu)后管理的戰(zhàn)略整合問題至關(guān)重要。（一）美的并購(gòu)后戰(zhàn)略整合存在的問題高負(fù)債率表明，在企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)中，負(fù)債資本較高，所有權(quán)資本較少。如果負(fù)債率較高，金融風(fēng)險(xiǎn)較高。如果現(xiàn)金流量不足，金融鏈就會(huì)破裂。而公司不可能很快付款，從而導(dǎo)致破產(chǎn)，而高額的資產(chǎn)負(fù)債表債務(wù)將進(jìn)一步增加融資成本，包括銀行和其他金融機(jī)構(gòu)的融資成本。投資者將要求更高的資產(chǎn)和負(fù)債價(jià)值。具體如表3-1所示表3-12007-2010資產(chǎn)負(fù)債率情況年份總負(fù)債總資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債率200711669041.9917326204.8867.35%200816091081.2723383586.4368.81%200918929753.1831657627.4759.80%201025671340.6842054037.5261.04%資產(chǎn)和負(fù)債占資產(chǎn)負(fù)債的比例圖3-1顯示了與合并和收購(gòu)有關(guān)的資產(chǎn)和負(fù)債相對(duì)較高的比例，在2007和2008，資源的集中和管理導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率大幅度下降。因此，美的增加了其資產(chǎn)和負(fù)債，為了吸引合并和收購(gòu)資金，降低了支付能力，并對(duì)公司造成了風(fēng)險(xiǎn)。在發(fā)展過程中，美的積極推行各種類型的并購(gòu)，但在發(fā)展和并購(gòu)中必須解決資本問題。美的最終在2008年用16.8億元資金成功并購(gòu)24.01%的小天鵝的股權(quán)。雖然美的公布收購(gòu)小天鵝是運(yùn)用的現(xiàn)金購(gòu)買，對(duì)公司沒有影響?？墒俏覀冋J(rèn)為這是美的給投資者的自信。在2007年美的的財(cái)務(wù)報(bào)表中顯示有18億現(xiàn)金，但這部分是要支撐正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而且這18億有銀行貸款8億，所以這次完全用現(xiàn)金并購(gòu)的方法似乎是不攻自破。這種高負(fù)債可能導(dǎo)致公司的流動(dòng)資金困難，這意味著，投資的管理和規(guī)劃必須補(bǔ)償，美的在兼并和收購(gòu)過程中存在著戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，必須采取措施避免金融風(fēng)險(xiǎn)；在這方面發(fā)揮著重要作用。2．品牌同質(zhì)化導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)小天鵝在美的并購(gòu)，大天鵝在中國(guó)擴(kuò)張家用電器，華菱主要從事冰箱銷售，大天鵝主要從事洗衣機(jī)行業(yè)，而美的則逐漸從事洗衣業(yè)。美的是知名品牌，還有冰箱、空調(diào)、小家電等，但作為一家資深企業(yè)，美的并沒有打著小天鵝等品牌的旗號(hào)為家電提供住宿，資源分布均勻，品牌交叉，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。并購(gòu)小天鵝迫在眉睫，因?yàn)榧译娦袠I(yè)做洗衣機(jī)的就那么幾家，美的洗衣機(jī)排行第三。三個(gè)品牌一致對(duì)外也許是美的高層的想法;但在銷售方面，三個(gè)品牌如同兄弟般知根知底。在高層“業(yè)績(jī)說話”的壓力下，是攜手對(duì)外，還是互相傷害，都變幻莫測(cè)。要么三個(gè)和尚沒水喝，失去優(yōu)勢(shì);要么攜手共進(jìn)，鼎立三國(guó)。所以，就目前的情況來看，美的所做的決定至關(guān)重要。3．管理方式不同遭員工反抗自2008年4月1日美的正式收購(gòu)小天鵝、并購(gòu)美的及其后續(xù)治理以來，小天鵝從未放棄過自己的意見。最后，小天鵝集體員工集體祈禱，因?yàn)槊赖脑?月初進(jìn)行了改革，取消了小天鵝在各售后服務(wù)點(diǎn)的服務(wù)，并外包公司，前雇員被完全撤職。由于在美的有一家私營(yíng)公司，而且經(jīng)常在變化，這項(xiàng)措施似乎被美的視為合法的。國(guó)有企業(yè)在這方面有困難平等代表自己的利益。企業(yè)并購(gòu)后一定會(huì)進(jìn)行各類重組，有的時(shí)候會(huì)導(dǎo)致員工下崗。這時(shí)候處理的方式至關(guān)重要，如果處理不當(dāng)會(huì)影響并購(gòu)企業(yè)的正常管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。還有可能導(dǎo)致由于對(duì)人力成本估算的不足導(dǎo)致并購(gòu)后成本的增加，并購(gòu)后企業(yè)員工的流失會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的問題。之面提到的小天鵝員工一起請(qǐng)?jiān)?，?dǎo)致美的最后只能買斷工齡。在美的改革的三個(gè)月里，美的改變了30多人的平均工資并將其減少了一半。為此，經(jīng)理方鴻博認(rèn)為，他們給員工的面孔足夠大，但這使人非常響亮，畢竟，他們應(yīng)該離開的同時(shí)，美的還取代了前工作人員，因?yàn)樗麄冃纬闪艘幌盗胁豢山邮艿墓ぷ鞣绞胶头椒?，包括美的文化和思維方式，前CEO小天鵝市場(chǎng)，包括解雇，他留下了很多營(yíng)銷人員。很多人還沒有討論過美的方法。他們對(duì)媒體說：“實(shí)際上很少，小天鵝有很多方面不好，不太適合，但并不是徒勞的，否則可能并不總是有利可圖的，但你可以得到這樣的好結(jié)果，變化是可以的，但你可以慢慢地，慢慢地接受嗎？唯一讓人高興的是，美的已經(jīng)離開了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部。當(dāng)然，只要所有技術(shù)部門的工人的工資將增加，與獲取小天鵝的主要目的，小天鵝的生產(chǎn)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)將全力支持。小天鵝的吸收目的是獲取小天鵝的品牌和工藝以及小天鵝的生產(chǎn)，盡管合并后，美的保留了最重要的技術(shù)部門，但前小天鵝仍然有很大的移動(dòng)，有許多相互矛盾的事件，這威脅到美的的人力資源。4．售后被曝亂收費(fèi)2019年，在央視的315晚會(huì)上曝光了小天鵝，美的家電售后和維修的惡行，在美國(guó)，小天鵝遍布全國(guó)，許多售后和家電服務(wù)、維修人員在安裝時(shí)高價(jià)出售零配件、小售后服務(wù)。維修失誤、維修造假、售后家電行業(yè)十分普遍。315晚會(huì)爆出，美的，小天鵝等多家家電企業(yè)的售后維修服務(wù)中心都有著這樣的現(xiàn)象，在消費(fèi)者購(gòu)買家電，員工進(jìn)行安裝時(shí)，維修人員會(huì)使用各種各樣的手段，在許多專門修理中心，以高價(jià)格出售備件和高額傭金已成為司空見慣的做法。高價(jià)收費(fèi)是售后修理行業(yè)中常見的現(xiàn)象，一些服務(wù)人員說，需要學(xué)會(huì)的不僅僅是欺騙。客戶專業(yè)知識(shí)，但也要關(guān)心他人。如果經(jīng)濟(jì)條件好，那么收費(fèi)高，如果經(jīng)濟(jì)條件一般，那么收費(fèi)低。我們的目標(biāo)是讓客戶滿意。為了賺更多的錢，不要抱怨客戶，和一些家用電器被召回修理廠。有時(shí)候員工甚至都沒維修過機(jī)器，偽造維修痕跡欺騙消費(fèi)者。5．管理企業(yè)文化沖突在合并和收購(gòu)的情況下，企業(yè)不僅必須融合生產(chǎn)要素，而且還必須融合管理機(jī)制和公司文化。如果不能以合理和有效的方式將它們納入與并購(gòu)有關(guān)的公司的生產(chǎn)要素，這將導(dǎo)致：合并結(jié)構(gòu)將受到生產(chǎn)因素的制約，這些因素造成了無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；資金協(xié)同作用和資源援助。在合并和收購(gòu)方面，治理機(jī)制和企業(yè)文化的脆弱性，此外，管理制度與公司文化之間的差異也要求加強(qiáng)協(xié)調(diào)，否則可能導(dǎo)致更高的協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)。合并和收購(gòu)公司通常是行業(yè)中最優(yōu)秀的公司，有自己相對(duì)穩(wěn)定和獨(dú)特的公司文化。合并和收購(gòu)公司一般認(rèn)為，它們的公司文化比較穩(wěn)定。公司文化更具支配性，更傾向于其文化傳統(tǒng)和合并與收購(gòu)的管理模式，以及各種類型的影響。公司文化，特別是具有文化多樣性的企業(yè)及其最初的公司的文化，不可避免地導(dǎo)致沖突，顯然，這種融合不能很容易地改變或取代文化，但它是必要的，為了找到兩種文化之間的共同點(diǎn)，不斷加強(qiáng)兩種文化之間的融合和兼容性，在公司的基本價(jià)值觀和目標(biāo)，通過合并和收購(gòu)，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，尊重被合并和收購(gòu)的公司的文化，積極吸收最佳分子參與公司的文化，通過積極交流尋求文化相似性和消除文化差異美是一家私人公司，小天鵝是國(guó)家的一部分，它們和企業(yè)的文化有很大的不同。美國(guó)更加重視員工的業(yè)績(jī)和公司的貢獻(xiàn)，小天鵝更多地關(guān)注員工對(duì)公司的歸屬感。一旦美國(guó)接管了小天鵝的領(lǐng)導(dǎo)，美認(rèn)為，小天鵝的工作人員效率低下，小天鵝的工作人員以為美不尊重員工，所以大家認(rèn)為美是真正的領(lǐng)導(dǎo)者，美強(qiáng)迫小天鵝從事商業(yè)文化，大多數(shù)天鵝工人不理解甚至煽動(dòng)敵意。美國(guó)解雇了小天鵝的前銷售經(jīng)理，引起恐慌，并在爆炸結(jié)束時(shí)，盡管美國(guó)取得了勝利，但還是為此付出了代價(jià)。從公司文化的角度來看，美可以是更好的。主要原因是美國(guó)缺乏對(duì)小天鵝文化的了解和對(duì)成功的熱情。（二）美的并購(gòu)后戰(zhàn)略整合存在問題的原因1．銀行借款增加2008年，在美的扣除企業(yè)所得稅和少數(shù)股權(quán)后，非固定收益和虧損為1.09億美元。其中2171萬元用于基本建設(shè)總計(jì)劃。公司重組包括安置安置安置費(fèi)用5740萬美元?！疤禊Z”的并購(gòu)主要是由于“天鵝”的并購(gòu)；其次，資金短缺；截至2008年底，美的“現(xiàn)款”達(dá)到1.21億元。然而，從結(jié)構(gòu)和配置來看，這是另一回事。與基金相比，美的的短期債券在2008年底增加11.88億美元，如果沒有外部融資，美的將沒有足夠的現(xiàn)金來償還短期貸款，因?yàn)檫€有1.05美元的美的貨幣。十億主要用于銀行手續(xù)費(fèi)和存款。當(dāng)然，在資金短缺的情況下，美的的融資能力值得研究，例如，充分利用各種工具和短期貸款，計(jì)劃增加直接補(bǔ)充資金，改善債務(wù)結(jié)構(gòu)，增加儲(chǔ)備流動(dòng)性，改善資金流動(dòng)2．美的旗下洗衣機(jī)品牌不唯一美的集團(tuán)是一個(gè)獨(dú)特的集團(tuán)，它收集和購(gòu)買了一些品牌的家用電器，用于生產(chǎn)現(xiàn)代家用電器。2004年11月，50年后，美的集團(tuán)于7月購(gòu)買美的集團(tuán)增加了在全球市場(chǎng)上的份額。在合資公司的股本中，24.5%的股本達(dá)到75%，對(duì)公司的品牌實(shí)行絕對(duì)控制。2006年11月24日，美的首次推出18個(gè)新的洗衣機(jī)品牌，其中包括8個(gè)滾筒式洗衣機(jī)、8個(gè)洗衣機(jī)和2000個(gè)洗衣機(jī)。美的頒布品牌戰(zhàn)略，在品牌定位方面，以美的為主導(dǎo)的第一級(jí)和第二級(jí)市場(chǎng)，而名利在零售商中排名第一。2008年12月6日，美的宣布，25%的股份將轉(zhuǎn)讓給屬于美的集團(tuán)的100%的股份。美的集團(tuán)公司，設(shè)備簡(jiǎn)化手續(xù)合資企業(yè)，一旦交易完成，美的將擁有100%的股份。2008年2月26日，美的宣布注銷小天鵝16.8億股份。無錫聯(lián)盟，從那時(shí)起，小天鵝的塵埃落定?！倍砹_斯聯(lián)邦社會(huì)保險(xiǎn)聯(lián)合會(huì)對(duì)購(gòu)買者的資格規(guī)定了相當(dāng)嚴(yán)格的要求：被指稱的購(gòu)買者在注冊(cè)的近三年內(nèi)連續(xù)獲得利潤(rùn)。資本不少于10億美的他在的電力行業(yè)有著與小天鵝主營(yíng)相同的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過幾次合并和收購(gòu)，美國(guó)的制冷設(shè)備在上半年達(dá)到650件，而在2009年和2010年，這將達(dá)到900萬個(gè)單位，分別達(dá)到1300萬和1300萬。在上半年美的下的流行性，銷售美的接近行業(yè)第二產(chǎn)業(yè)。聯(lián)合洗衣機(jī)的生產(chǎn)基地在2008年達(dá)到1000萬美元。美的擁有四個(gè)品牌：美的，榮事達(dá)，華棱和小天鵝，并擁有一個(gè)有序的多品牌梯隊(duì)。3．戰(zhàn)略目標(biāo)不一致被收購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)在機(jī)制和管理模式上往往存在不同，一般情況下，并購(gòu)企業(yè)往往在制度文化上的要求比較嚴(yán)格，一旦設(shè)施公司收購(gòu)，將需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，公司收購(gòu)的管理結(jié)構(gòu)和規(guī)則。公司的員工很難適應(yīng)這種變化，適應(yīng)舊的管理系統(tǒng)，沖突在所難免。美的認(rèn)為小天鵝營(yíng)銷方面主要是銷售結(jié)構(gòu)存在問題，幾大賣場(chǎng)的銷售份額幾乎占到了小天鵝銷售份額的百分之五十，這樣的銷售方式與美的的銷售方式有著很大的不同，美的市場(chǎng)主要位于第一類市場(chǎng)，除了第一級(jí)市場(chǎng)外，還必須有一個(gè)國(guó)際市場(chǎng)。在美的看來，區(qū)域性商店、專門渠道、連鎖店和超級(jí)市場(chǎng)過于集中于大型超級(jí)市場(chǎng)，但小天鵝的銷售主要集中在幾個(gè)大企業(yè)。在小天鵝的第三級(jí)市場(chǎng)被忽視，小天鵝的另一個(gè)問題是分配鏈太長(zhǎng)。例如，把家用電器運(yùn)往農(nóng)村。在消費(fèi)者收到商品之前，他們開了四到五張發(fā)票，工廠向大型代理商開了發(fā)票，在第二階段，大型代理人向區(qū)域代理人開了發(fā)票，在第三階段，區(qū)域代理人向城市或地區(qū)的貿(mào)易商開具發(fā)票，然后將產(chǎn)品賣給農(nóng)民。營(yíng)銷是美的的強(qiáng)項(xiàng)，美的認(rèn)為只有換掉營(yíng)銷總監(jiān)才能讓美的營(yíng)銷機(jī)制更好的進(jìn)入小天鵝，原小天鵝營(yíng)銷總監(jiān)工作很努力，經(jīng)常加班批文件，開會(huì)等，但是工作思路與風(fēng)格與美的不同，判斷問題、解決問題的思路不清晰，美的認(rèn)為有些事情可以放權(quán)給下層人員做，營(yíng)銷總監(jiān)要做的是判斷主要問題，解決問題。在美的看來，小天鵝以前的壓力機(jī)制不完整、責(zé)任不清晰，換人實(shí)屬必然。但小天鵝方認(rèn)為這是清除異己，大量營(yíng)銷人員隨之離職。4．售后外包服務(wù)質(zhì)量縮水近年來，美的家電市場(chǎng)份額越來越大，家電行業(yè)實(shí)現(xiàn)了由大強(qiáng)轉(zhuǎn)變，但是售后服務(wù)卻停滯不前。而售后維修利潤(rùn)空間有限，企業(yè)視其為成本中心，不愿在售后部門進(jìn)行過多的投入，為降低運(yùn)營(yíng)成本，多數(shù)企業(yè)都把售后服務(wù)業(yè)務(wù)外包給第三方服務(wù)商，家電售后服務(wù)外包成了行業(yè)內(nèi)的共識(shí)。因?yàn)閷?shí)體維修點(diǎn)和人員成本較高，為降低運(yùn)營(yíng)成本，多數(shù)維修網(wǎng)點(diǎn)都是以利潤(rùn)為導(dǎo)向。售后服務(wù)外包已成為行業(yè)的一項(xiàng)普遍和隱蔽的規(guī)則，因?yàn)槌邪臼盏搅艘慌貏e的貨物。大多數(shù)的服務(wù)是多層的。最后，只有三和五個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)提供服務(wù)。他們有一個(gè)有限的專業(yè)化，服務(wù)技能不足，態(tài)度不好，消費(fèi)者為所有的天才收費(fèi)，往往以更換零件為借口。而家電品牌商對(duì)第三方維修網(wǎng)點(diǎn)的監(jiān)管和約束力鞭長(zhǎng)莫及，從而導(dǎo)致外包維修網(wǎng)點(diǎn)“為所欲為”，行業(yè)存在標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、亂收費(fèi)、人員素質(zhì)差等現(xiàn)象。售后服務(wù)方面亂象頻出，問題亟待解決?！蓖獍木S修服務(wù)點(diǎn)大多都是個(gè)體戶，只有與設(shè)備銷售公司建立了薄弱的利益關(guān)系，導(dǎo)致經(jīng)常的售后服務(wù)中斷。5．企業(yè)類型不同美的是私營(yíng)企業(yè)，重視員工的效率，員工具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和壓力感。小天鵝屬于國(guó)有控股的上市公司，兩家的工作方式和工作習(xí)慣有很大差別。企業(yè)并購(gòu)不容易，尤其是作為私營(yíng)企業(yè)的美的集團(tuán)，并購(gòu)國(guó)企小天鵝并試圖去改變其原有思維觀念，是相當(dāng)有難度的一件事。小天鵝在每天下午四點(diǎn)半就己經(jīng)下班了，有一次美的總裁在無錫的工作過程中，隨車的司機(jī)向他表示己經(jīng)到了下班時(shí)間了，把他放在哪兒他就不管了，如果要用車，需要填寫資料，算好加班費(fèi)。小天鵝中的員工大部分都是國(guó)企的思維觀念、企業(yè)文化中缺少壓力感和緊迫感，這與美的注重效率，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的觀念有很大的差別本章中合并和收購(gòu)交易的完成只是合并和收購(gòu)的開始，成功與否取決于隨后的成功融合，而這一成功在整個(gè)過程中起著重要作用。合并和收購(gòu)過程，本章從各方面介紹了并購(gòu)后產(chǎn)生的問題，并且分析了出現(xiàn)問題的原因，為后續(xù)章節(jié)的有效措施的提出做好鋪墊四、解決美的集團(tuán)并購(gòu)后戰(zhàn)略整合存在的措施企業(yè)并購(gòu)在推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)和文化的發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。以美的并購(gòu)小天鵝為研究對(duì)象，以并購(gòu)后的戰(zhàn)略整合為切入點(diǎn)，分別從資產(chǎn)負(fù)債率、品牌競(jìng)爭(zhēng)、員工管理、售后、審查了一些一般性問題，特別是與兼并和收購(gòu)后的企業(yè)文化有關(guān)的問題，根據(jù)這些建議，提出了具體的改進(jìn)和優(yōu)化措施，在這方面，貿(mào)發(fā)會(huì)議應(yīng)繼續(xù)支持發(fā)展中國(guó)家和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型國(guó)家，特別是最不發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家。（一）降低資產(chǎn)負(fù)債率1．盤活企業(yè)資產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用水平。采取對(duì)外租賃轉(zhuǎn)讓、投資合作、內(nèi)部劃轉(zhuǎn)整合等方式,盤活閑置廠房設(shè)施。處置變現(xiàn)部分租期長(zhǎng)、租金少、低效固定資產(chǎn)。適時(shí)收回對(duì)外投資,減少外部借款。首先，普通資產(chǎn)包括無形資產(chǎn)和固定資產(chǎn)的附加費(fèi)。例如，公司購(gòu)買后，附加費(fèi)為200萬盧布?？傎Y產(chǎn)1000萬元貸款總額：400萬元總資本基金的保險(xiǎn)費(fèi)為200萬元。其次，如果公司向股東提供的貸款記入普通基金，則負(fù)債率為40%。在當(dāng)?shù)囟悇?wù)當(dāng)局核準(zhǔn)會(huì)計(jì)調(diào)整的前提下，為當(dāng)?shù)剞k事處費(fèi)用提供的資金總額為1000萬美元，即50%；2．加大存貨變現(xiàn)力度雖然美的能夠改善供應(yīng)鏈中的庫(kù)存管理，并建立伙伴關(guān)系，但下游生產(chǎn)者和貿(mào)易商（包括直接承包商和聯(lián)營(yíng)商）之間的數(shù)據(jù)交換同時(shí)，從不同的角度進(jìn)行，改進(jìn)庫(kù)存管理應(yīng)能使歐盟提供的產(chǎn)品商業(yè)化，提高其利潤(rùn)，確保供應(yīng)鏈三個(gè)環(huán)節(jié)的連續(xù)性，所有參與供應(yīng)鏈的人都應(yīng)共同克服不確定性和不確定性。瓶頸，確保美國(guó)在供應(yīng)鏈中發(fā)揮中心作用，并能迅速有效地對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)。（二）調(diào)整產(chǎn)品定位1．美的對(duì)小天鵝進(jìn)行資產(chǎn)重組智能住宅系統(tǒng)已成為未來生活技術(shù)發(fā)展的必然趨勢(shì)。小天鵝有世界領(lǐng)先的洗衣機(jī)技術(shù)，但其利潤(rùn)卻取決于洗衣機(jī)的主要活動(dòng)。這一獨(dú)特的產(chǎn)品模型不能顯示其在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。根據(jù)美的集團(tuán)的資源合并和收購(gòu)，作為多樣化戰(zhàn)略的一部分，小天鵝洗衣機(jī)已成為美的集團(tuán)內(nèi)市場(chǎng)分割的一種絕對(duì)手段。因此，提高競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)企業(yè)活動(dòng)更為普遍且可能導(dǎo)致不公平的結(jié)果時(shí)，利害關(guān)系方是相關(guān)公司之間交易的當(dāng)事方，根據(jù)公眾可獲得的信息進(jìn)行交易。大多數(shù)小天鵝經(jīng)銷和購(gòu)買渠道都是通過美國(guó)集團(tuán)進(jìn)行的，洗衣機(jī)是由小天鵝制造的。兩家公司在2016年進(jìn)行了大型交易，一次大規(guī)模的小天鵝交易，并購(gòu)可以徹底解決關(guān)聯(lián)交易，提高資金使用效率。2.美的把小天鵝定位高端市場(chǎng)在洗衣機(jī)行業(yè)，小天鵝和榮事達(dá)都是行業(yè)的著名品牌，如果我們把美的的洗衣機(jī)品牌的發(fā)展，公司將沒有太多的資源，如果要進(jìn)行投資，有限的資源就必須結(jié)合起來，最終導(dǎo)致品牌消失，這將導(dǎo)致公司的損失。該公司必須實(shí)現(xiàn)一個(gè)流行的定位，與高成本的洗衣產(chǎn)品創(chuàng)建一個(gè)形象的向?qū)У南匆碌辍Ｐ√禊Z專注于高質(zhì)量的市場(chǎng)，投資于節(jié)能和減少消費(fèi)，美國(guó)應(yīng)該讓美好的洗衣機(jī)進(jìn)入將來（三）調(diào)整員工思想調(diào)動(dòng)員工積極性增加激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是指過程，在這種情況下，通過管理人員的具體管理方法和系統(tǒng)，可以最大限度地減少本組織工作人員的承諾和業(yè)績(jī)，這是非常重要的，動(dòng)機(jī)是有意義的和有效的。第一，領(lǐng)導(dǎo)要誠(chéng)實(shí)，不給員工帶來負(fù)面影響；第二，領(lǐng)導(dǎo)要公正公正；應(yīng)該有明確的獎(jiǎng)勵(lì)和制裁，第三，管理人員應(yīng)該經(jīng)常與員工溝通，他們應(yīng)該尊重和支持員工，及時(shí)激勵(lì)員工服務(wù)，公司采用以人為本的管理理念，創(chuàng)造有利于員工工作的環(huán)境，管理人員應(yīng)以身作則，以身作則，管理藝術(shù)，影響企業(yè)行為和良好的專業(yè)意識(shí)，加強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)結(jié)，增強(qiáng)企業(yè)聚合力。2．提高管理人員要求在企業(yè)并購(gòu)之后，應(yīng)該按照并購(gòu)后新企業(yè)的發(fā)展需求，設(shè)計(jì)新的合理的組織架構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)。應(yīng)該首先提高管理層的思想意識(shí)，讓管理者的思想行為帶動(dòng)員工的思想行為。只有先把管理者的思想調(diào)動(dòng)起來，下面的員工才能在正確的引導(dǎo)下走上正軌。最后構(gòu)建一套切實(shí)可行的規(guī)章制度用來規(guī)范企業(yè)員工的行為，這些規(guī)章制度多角度的影響員工的思想觀