建筑工程項目施工進度管理問題研究

西安交通大學網(wǎng)絡教育學院論文緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景當前，中國正處在全面深化改革，推進依法行政建設，加快依法治國建設的關鍵時期。隨著現(xiàn)代科學技術的飛速發(fā)展，中國建筑技術的發(fā)展也迅速加快，許多新技術已在建筑業(yè)中得到應用。隨著房屋的翻新和建造，改善了生活質量并改善了人們對輔助設施的需求，所有這些都為建筑業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出了貢獻。隨著全球經(jīng)濟一體化的飛速發(fā)展，世界各國之間的關系越來越密切，生活各個領域之間的國際交流也越來越密切。在這種背景下，一些國外建筑企業(yè)開始進入我國的建筑市場，這給我國的建筑企業(yè)帶來了巨大的競爭壓力，建筑市場的整體競爭力不斷加深。因此，建筑業(yè)必須牢牢地抓住市場，提高競爭力，尋找更科學有效的生存和發(fā)展方式。西方發(fā)達國家在建筑業(yè)的發(fā)展相對成熟，無論在技術還是管理體系等方面都顯示出強大的實力。進度管理作為建設項目管理的主要內容之一，面臨著越來越激烈的市場競爭。中國建筑業(yè)的首要任務是根據(jù)我國的實際情況研究和建立進度管理系統(tǒng)，全面提高建設項目的進度管理水平。在這種背景下，如何提高房地產(chǎn)項目管理和控制的有效性，提高房地產(chǎn)企業(yè)的籌資效率以及最大化房地產(chǎn)企業(yè)控制風險的能力已成為房地產(chǎn)企業(yè)應探討的話題。深深地。在此階段，隨著房地產(chǎn)企業(yè)對進度管理在項目建設中重要性的認識的不斷提高，各種房地產(chǎn)公司提出了各種措施來加強自己的進度管理。但是，由于固有的房地產(chǎn)行業(yè)、行業(yè)環(huán)境、政治因素和許多其他因素，由于頻繁的計劃延誤，企業(yè)仍然易于管理計劃。但是，各種各樣的方式和方法，經(jīng)濟和社會效益都受到了嚴重影響，不利于人民生計的健康發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)房地產(chǎn)管理不善主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是缺乏長期管理。在實施進度管理的過程中，一些房地產(chǎn)公司面臨壓縮前后的弱化問題，施工期不能得到充分保證。特別是在后期，為了“趕上進度”，一些企業(yè)沒有按照自己的意愿改變施工標準，導致工程質量下降。其次，僅執(zhí)行項目管理進度表還不夠。盡管一些房地產(chǎn)公司已經(jīng)開發(fā)了嚴格的進度管理系統(tǒng)，但是由于該系統(tǒng)的實施不充分，進度的延遲無法及時得到解決，從而延誤了整個施工周期，無法按時出售和交付以及項目風險，項目質量的顯著提高意味著項目中存在許多潛在的安全威脅，這導致對開發(fā)人員的社會信任下降，聲譽下降和社會信任下降，會造成嚴重損害。1.1.2理論意義在相關理論的指導下，采用科學的方法來準備和監(jiān)測項目進度，全面監(jiān)測項目中可能出現(xiàn)的不確定因素，深入分析影響項目進度的因素，找出主要和次要因素，并提出適當?shù)拇胧┖头椒ㄒ源_保該項目按時完成并達到了預期的質量。通過科研管理項目進度，幫助改善企業(yè)管理。任何項目管理人員，只有在與普遍情況同時使用科學方法的情況下，才能制定科學項目計劃表，并有效地監(jiān)視，控制和管理整個項目過程，并最終顯著提高企業(yè)管理水平和房地產(chǎn)企業(yè)的主要競爭力。1.1.3實際意義房地產(chǎn)項目的運營和開發(fā)是整合資源的過程。房地產(chǎn)開發(fā)商必須協(xié)調參與項目開發(fā)的所有機構，包括初步計劃，項目實施，項目銷售和售后服務等。在整個過程中，任何環(huán)節(jié)的失敗都可能導致項目進度表的阻塞，進而影響經(jīng)濟和社會。項目的收益，導致收益的損失。良好的進度管理是房地產(chǎn)公司實現(xiàn)利潤預期的重要保證。從杜邦的財務管理模型來看，有效的項目進度管理有助于提高單個產(chǎn)品的盈利能力和資本周轉率，更好地發(fā)揮財務杠桿作用，并為企業(yè)創(chuàng)造更多的獲利空間?？梢钥闯觯绻行У毓芾砗痛龠M房地產(chǎn)項目的建設進度，將不可避免地對實現(xiàn)項目的總體期望產(chǎn)生重大的積極影響。因此，做好物業(yè)建設進度管理工作非常重要。1.2主要研究內容及方法本文主要研究建筑工程項目施工進度管理問題，首先闡述了建筑工程項目施工進度管理相關背景及研究意義，對項目施工進度管理相關理論概念進行概述，主要包括項目進度管理基礎理論、房地產(chǎn)項目進度管理、項目進度管理的方法，以M房地產(chǎn)公司項目進度管理作為研究對象進行分析研究，總結該公司在項目進度管理方面存在的主要問題，最后提出相應的解決對策及建議。研究方法：（1）文獻研究法：通過查閱相關文獻資料，總結國內外相關理論研究成果，作為本次研究的理論依據(jù)和參考；（2）案例研究法：以M房地產(chǎn)公司項目進度管理作為研究對象進行分析研究，總結該公司在項目進度管理方面存在的主要問題，最后提出相應的解決對策及建議。

2項目施工進度管理相關概述2.1項目進度管理基礎理論概念2.1.1工程項目進度管理管理項目進度表是指在項目實施過程中管理每個階段的進度和項目最終完成的截止日期。有必要在適當?shù)臅r候制定合理的經(jīng)濟發(fā)展計劃（包括多層次管理子計劃）。在實施計劃的過程中，通常需要根據(jù)計劃的要求檢查是否正在取得實際進展。如果存在偏差，有必要及時找出原因并采取必要的糾正措施或更正原計劃。在項目完成之前，其目標是確保項目能夠在時間限制的情況下實現(xiàn)其總體目標。2.1.2PDCA循環(huán)概念PDCA循環(huán)也稱為“質量環(huán)”和“戴明環(huán)”，首先由休哈特于1930年提出。這是四個英文字母的第一個字母：Plan、Do、Check和Action。PDCA循環(huán)涉及質量管理，從計劃到執(zhí)行，再到驗證，最后到行動，并且一遍又一遍地繼續(xù)。（1）Plan是指計劃，確定活動的目標或目標，以及制定詳細的活動計劃或計劃，以指導特定活動的發(fā)展。（2）Do是指執(zhí)行，這是指按照指定的計劃和已知信息執(zhí)行計劃，以制定詳細的實施計劃和實施方法，然后執(zhí)行實施計劃的具體操作，以實現(xiàn)計劃的目的或目標。（3）Check是檢查，檢查和總結原始計劃和行動結果，找出哪些是好的哪些是問題，總結經(jīng)驗、教訓和遺留問題，以供后續(xù)行動或任務參考和解決。（4）Action是指行動，該行動涉及一項涉及檢查活動的行動，復制和擴大在檢查過程中總結的經(jīng)驗，盡可能標準化，并總結檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題，以供下一屆PDCA循環(huán)參考和解決。2.2房地產(chǎn)項目進度管理項目進度管理是指針對特定開發(fā)和建設項目的完整建設過程執(zhí)行的一系列管理操作。通過采取各種措施和方法，建設項目可以按照預期的進度計劃按質量和守時完成相應的建設任務，包括檢查項目進度表的執(zhí)行情況，以及更改或調整原始項目進度表。從各方簽署并確認實施之日起到項目交付給小業(yè)主之前，房地產(chǎn)項目建設總計劃應從總項目計劃的實施到最終交付給業(yè)主的過程受到動態(tài)控制。在項目開發(fā)過程中，我們可能會遇到各種無法預見的不利因素，這些因素會使項目的建設無法按照安裝計劃的邏輯完成建設，進而影響到項目建設總計劃的實施。對于房地產(chǎn)項目，進度管理是優(yōu)先事項。在項目的開發(fā)和建設過程中，每月甚至每天檢查計劃的實際進度與預期進度之間的差異，仔細分析計劃的實際進度與預期進度之間的差異對企業(yè)業(yè)務運營的影響，采取有針對性的對策并實施新的計劃，這一點非常重要。在完成整個項目之前，請確保已按照既定目標實施了該項目，并順利交付建筑物。2.3項目進度管理的方法根據(jù)時間表，總體項目管理可以分為三個層次的管理。首先是對項目進度的全面控制。該級別的管理對象主要是項目的高級管理部門，該部門根據(jù)項目實施過程的要求監(jiān)視整個項目的進度。第二個是監(jiān)視項目團隊的進度。在此級別，管理的特定對象是設計部門，該部門監(jiān)視特定建筑活動的進度。第三-詳細監(jiān)控項目進度。該級別管理的主要對象是運營部門，而工作的主要內容是特定活動的實施。只有嚴格按照每個環(huán)節(jié)的進度，我們才能保證進度表的有效執(zhí)行并獲得最大的收益。2.3.1網(wǎng)絡計劃技術在20世紀中葉，美國先進的網(wǎng)絡規(guī)劃技術逐漸在實踐中普及。1957年，美國著名科學家，例如Kelly和MorganWalker，在研究過程中提出了CPM網(wǎng)絡計劃。該計劃中首先使用的化學公司杜邦公司在使用該公司的項目時取得了良好的效果。最明顯的特點是成本得到有效控制，工期大大減少。杜邦化學公司的實驗成功使世界震驚。該計劃已在許多國家/地區(qū)使用，并且正在成為必要的項目管理方法之一。許多國家還制定了適當?shù)恼吆头ㄒ?guī)，以確保網(wǎng)絡規(guī)劃技術的順利實施和廣泛使用。利用網(wǎng)絡規(guī)劃技術，可以有效地調節(jié)網(wǎng)絡的邏輯關系，也可以利用網(wǎng)絡計算等功能達到資源優(yōu)化的目的。只有通過建立有效的進度計劃管理和控制系統(tǒng)并嚴格執(zhí)行該計劃，才能實現(xiàn)項目進度控制的目標。在實施過程中，有必要采用科學的方法來控制進度，以實現(xiàn)資源的最佳分配和最低成本。在項目實施之前，項目管理人員應確定科學管理的手段和方法，并制定可行的時間表。在項目實施過程中，必須嚴格按照進度表，遵循資源平衡，成本最小，工期最短的原則，根據(jù)實際情況及時調整進度，優(yōu)化資源配置。糾正進度的偏差。在項目實施過程中，總會有不平衡的情況。管理者應及時發(fā)現(xiàn)不平衡現(xiàn)象，然后使用有效的工具和方法來調整項目實施過程，更新和優(yōu)化初始計劃，并制定各種保證措施以最大程度地提高收益，以確保平穩(wěn)運行。項目執(zhí)行情況和項目進度執(zhí)行情況。2.3.2WBS分解法確定項目范圍對于項目很重要。主要原因是項目的范圍涵蓋了項目的最終結果或服務，整體實施過程等。根據(jù)類別的計劃結果，對項目量進行匯總，并將其有效地劃分為小型單位和易于管理的單位，以獲得NGN，什么成為重要的計劃方法；根據(jù)項目，WBS將其分為幾個階段，并鏈接過程中最重要的鏈接。NGN分解結構用作闡明動作之間關系的手段，例如，預先執(zhí)行哪些步驟。2.3.3甘特圖法由亨利·甘特（HenryGantt）在1917年提出的甘特圖（條形圖）的思想是簡短而概括的。這是折線圖形式，橫軸表示時間，縱軸表示項目設計，而線表示此階段項目計劃和目標的實際實施。表示計劃的進度，并允許應用程序了解實際進度與計劃之間的比較。甘特圖的優(yōu)點：選擇開始和結束時間以及工作的持續(xù)時間，并將其用于各個級別的經(jīng)理；簡單直觀，性能優(yōu)良；劣勢：無法清晰表達動作之間的邏輯關系，如果活動被推遲，將會影響其他類型的活動，無法清晰表達；無法強調哪些工作對項目的進展有直接的強烈影響；和進步很大，規(guī)劃系統(tǒng)很難真正適應。根據(jù)項目的特點，采用了甘特圖管理模式。根據(jù)NGN細分的結構和相關限制，項目部門應以甘特圖為工具制定項目進度計劃。

3M房地產(chǎn)公司項目進度管理現(xiàn)狀3.1公司概況M集團是香港投資多元化的控股企業(yè)集團。始終堅持做大做強的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。多年來，公司一直致力于獨創(chuàng)性的建房和建房，這源于對產(chǎn)品的精益求精和對品質的不懈追求。強化和提高了集商業(yè)、名校、優(yōu)質住宅為一體的房地產(chǎn)業(yè)強大的產(chǎn)品力，創(chuàng)造了華中圈生活綜合體的房地產(chǎn)新生態(tài)，有力地帶動了該地區(qū)的發(fā)展和經(jīng)濟繁榮，贏得了政府和社會各界的廣泛贊譽。3.2項目進度管理現(xiàn)狀3.2.1PDCA循環(huán)工作流程在僅僅8個月的實際施工期內，為了完成整個項目的建設并達到調試和使用的條件，從項目一開始就監(jiān)控進度尤為重要。項目招標的部分是及時相互關聯(lián)的，任何支持工作的延遲都可能影響整個項目的進展。為了確保項目能夠在預定的時間段內以高質量成功完成，項目經(jīng)理在施工階段將PDCA循環(huán)輸入施工管理，以動態(tài)控制整個項目的進度。圖1為PDCA理論監(jiān)測項目進展情況。編制項目總進度控制計劃編制項目總進度控制計劃業(yè)主審批項目總進度控制計劃審核承包商進度控制計劃措施審核監(jiān)理單位進度控制計劃措施審核供貨商進度控制計劃措施計劃檢查、落實工期目標完成情況檢查按時完成計劃目標采取相關措施圖1.工程項目PDCA循環(huán)進度控制流程圖3.2.2基于PDCA循環(huán)的工程項目進度管理和控制1.計劃階段Plan（1）承包商提交進度計劃在投標期間承包商確認后，業(yè)主將要求他在進入現(xiàn)場之前向施工公司提供更具體的項目，其中包括按照時間表完成項目的項目進度表。由于對現(xiàn)場施工條件和外部環(huán)境的進一步了解，承包商必須根據(jù)招標文件對計劃進行額外調整，以使其更加合理和有效。由于項目后期有大量的建筑物，而且它們之間有大量的干預，特別是對于進入項目后期階段的承包商，他們往往無法做出完整的評估，如電力不足、二次修整工程、景觀美化和其他承包商在進入現(xiàn)場后面臨著移動工作表面以及設計變更。因此，原始計劃可能不符合要求。應根據(jù)現(xiàn)場實際情況做出新的調整，確保項目及時完成。項目控制時間表也將基于新計劃。（2）監(jiān)理單位評審進度計劃在收到承包商提交的工作計劃后，監(jiān)督單位組織專業(yè)工程師在規(guī)定的合同期內對項目進行評估。在招標過程中，承包商經(jīng)常進行深思熟慮的調整，以滿足業(yè)主在整個項目生命周期內的需求。即使在贏得比賽后提出的時間表也可以考慮到其優(yōu)勢的最大化并改變一些項目的持續(xù)時間。目前，監(jiān)督單位應根據(jù)承包商在合同文件中承諾的人力資源，施工設備和施工方案，認真審查承包商提交的工作計劃，以確保業(yè)主按照合同條款的合理利益。在評估承包商提供的執(zhí)行計劃時，監(jiān)督單位應注意：（1）每個子項目的進度是否符合邏輯，是否符合總體進度;（2）各子項目的進度是否合理，特別注意關鍵路線的進度是否合理;（3）招標文件中承諾的資源投資。輸入數(shù)據(jù)能否滿足工作計劃的需要，每個子項目中機械設備的使用是否存在沖突;（4）物料需求計劃是否符合工作計劃;（5）評估項目可能面臨的風險和實施方面的風險承受能力。監(jiān)督員必須在審查工作計劃后提出具體建議，工作計劃必須在董事審查并提交給業(yè)主細分部門批準后完成。在審查不合格項目執(zhí)行計劃時，監(jiān)督工程師應提出修改和改進建議，要求承包商在規(guī)定時間內再次報告。（3）業(yè)主單位確認進度計劃項目執(zhí)行計劃在監(jiān)督下進行評估后，負責項目管理的人員需要再次討論，并使用項目和其他工具來制定自己的進度監(jiān)測計劃;因此，為了有效地管理項目風險，考慮了業(yè)主項目經(jīng)理的樂觀和悲觀情況。根據(jù)計劃，業(yè)主將在未來動態(tài)跟蹤和監(jiān)控項目進度，以便及時提出改進措施。2.實施階段Do當項目進入實施階段時，承包商開始按照既定的計劃和程序進行施工?，F(xiàn)階段，由于外部條件的變化，設計變更，施工單位的資源成本，物流和天氣狀況等因素，施工的實際進度，施工過程必然會發(fā)生變化。為了加強對項目進度的控制，項目所有者和管理者需要積極識別問題，防止可能的變化，并積極參與影響項目進展的事件。此時，項目業(yè)主應注意：（1）幫助承包商消除外部事件的干擾，確?，F(xiàn)場正常施工;（2）按照既定的計劃和程序監(jiān)督承包商的建設;（3）保證業(yè)主提供的基礎材料供應;（4）嚴格審批項目延期申請;（5）支付合理的項目進度。必須按時處理付款憑單，以確保承包商的良性資本流動。3.檢查階段Check通過動態(tài)跟蹤和分析項目進度，項目經(jīng)理可以輕松檢查實施計劃的實際執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，以便采取有效措施。工程項目信息的收集：（1）承包商必須定期報告項目進展情況，監(jiān)督單位必須按照原計劃核實核實后通知業(yè)主;（2）充分了解項目現(xiàn)場的動態(tài)情況，定期調整工作執(zhí)行計劃，以便對項目的整體進度有所了解;（3）了解資源承包商的貢獻，并說服他根據(jù)合同義務的要求投入足夠的人力和物力資源;（4）為了解工程材料的需求，承包商必須制定年度、月度和10天計劃，并通過計劃管理確保提供各種基礎材料。對進度執(zhí)行情況跟蹤檢查：在營地的建設項目中，業(yè)主的項目經(jīng)理制定了有效監(jiān)督工作進度的時間表。該計劃基于全面的工程信息收集不斷更新，并專注于跟蹤關鍵項目。與承包商的提交計劃相比，他表示時間表可能落后于項目，分析是否超過時間差或工作總時差，并評估其對后續(xù)項目的可能影響以及整個網(wǎng)絡計劃的總體進度。4.處理階段Action當上述不確定因素導致項目建設期間的施工期發(fā)生變化時，項目經(jīng)理必須及時采取果斷行動，以減少或消除各種不利因素對項目進展的影響。（1）及早發(fā)現(xiàn)問題并預防不確定事件。在驗證階段，如果發(fā)現(xiàn)影響項目進程的因素，應采取果斷措施防止不良事件或減少其影響。例如，該項目的工程材料，如鋼筋和水泥的施工過程中，必須從其他地方的鐵路運輸，以及大量的特色產(chǎn)品將在5至6月期間在國外的運輸，導致鐵路運輸?shù)亩倘?。為防止和控制工程材料供應不足造成的延誤，項目經(jīng)理要求承包商提前調整材料需求。提前計劃增加儲備以防止因缺乏材料而造成的延誤。（2）施工期間，業(yè)主必須與設計部門及時協(xié)調項目修改通知，并督促承包商盡快提出相應的施工方案。如果施工期間沒有規(guī)定，可立即采取措施，使承包商在合同下獲得合理的經(jīng)濟補償，以避免承包商因成本問題而被動停工。（3）為促進項目設立獎項。應為每個主要項目節(jié)點設置相應的進度獎金，以提高承包商的積極性，并鼓勵他增加對資源的投入。（4）建立定期會議制度。與管理者和承包商溝通，項目經(jīng)理可以理解和協(xié)調各方之間的關系，同時了解項目的情況，以避免各方之間的互動對項目的影響。（5）此外，項目經(jīng)理應為物料計劃和其他物品設置賬目，跟蹤項目和潛在索賠的變化，以便及時提供完整可靠的支持信息，以應對各種不明確的事件。3.3項目進度管理問題3.3.1項目工期延誤由于公司自己的管理機構薄弱，因此可能會出現(xiàn)許多影響項目進程的情況。例如，施工方案存在缺陷，無法按時批準程序，無法按時采購和調動原材料，導致停工，在施工期間無法就地商定子項目，管理者的施工決策錯誤等。。;項目建設方案不科學，施工人員分配不合理等。每個項目的責任無法明確定義。此外，在施工過程中還會發(fā)生許多意外事故。只要在管理承包商方面存在錯誤，就會影響項目的進度。例如，在樁的施工過程中，由于缺乏事先的協(xié)調，每個施工團隊在使用機器時存在沖突，這導致多個施工人員與一臺挖掘機混合使用，從而導致工程進度緩慢。如果合同的工期不科學合理，必然會增加施工的復雜性，延誤工期。這種情況曾經(jīng)在壽光房地產(chǎn)的閔口華孚地區(qū)出現(xiàn)過。由于設計圖紙未經(jīng)過嚴格的聯(lián)合驗證，因此無法達到指定的技術指標，因此最終可以進行重新設計。這不僅損害了建筑部門的利益，而且使得無法按時完成整個項目。因此，可以看出，只有在全面了解影響施工過程的所有因素的基礎上，才能制定出科學合理的工程進度表。3.3.2項目費用超支在項目施工過程中，必須及時到位資金，以免進入現(xiàn)場的施工設備或材料質量不達標，機械設備，各種施工工具和施工人員不能及時到位的情況村莊受到影響。該項目的施工管理人員在施工過程中必須滿足三個嚴格要求，制定有效的措施和方案，確保在施工過程中及時交付施工資源，確保施工進度。至于施工人員的數(shù)量，應根據(jù)項目的數(shù)量和進度進行科學規(guī)劃。太多的人會導致磨削的發(fā)生并降低工作效率。人數(shù)太少，無法保證項目的進展。因此，在項目建設的管理過程中，施工隊伍的數(shù)量是否合適，人員素質是否能滿足要求，是保證項目按計劃進行的關鍵。一般而言，資金的影響因素主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是預付對象物的施工，施工方不能按時；其次，由于若干原因拖欠了項目進度的債務，這兩個原因都影響到建設方的營運資金，因此無法按計劃建設項目，并影響到項目進度。項目進度表應根據(jù)基金會提供建筑物單位的能力作出合理的表述，并且建筑物單位必須說服建筑物單位及時將項目的預付款和預付款轉入其帳戶，以避免最大程度地影響項目資金問題，也不會因建設進度而抱怨。在項目建設過程中，如果所需的原材料，機械設備，施工工具及零部件不能及時到達現(xiàn)場或質量不符合要求，將大大影響項目的建設進度；施工設備是項目建設的保證，沒有工藝流程就不能進行施工，施工設備的機械化和科學使用程度直接關系到項目質量。該項目比較復雜，每個部分的情況都不同。一些地方官方網(wǎng)站上的情況相對復雜。假設無法正確選擇設備，則工程過程將受到輕微影響，其他官方場所將受到嚴重破壞，施工現(xiàn)場將受到嚴重破壞。因此，施工人員必須根據(jù)現(xiàn)場的具體情況科學合理地使用設備。在施工過程中，影響項目進度和質量的另一個重要因素是所用設備的機械化程度。相對而言，如何從設備的機械化程度以及企業(yè)管理的水平反映建筑企業(yè)的經(jīng)濟實力，以反映其特定的結構實力。另外，如果沒有嚴格的技術管理作為保證，經(jīng)常會發(fā)生技術故障，材料交付不及時，這將影響項目進度。

4M房地產(chǎn)公司項目進度管理優(yōu)化4.1進度計劃控制體系在工程項目案例中運用PDCA循環(huán)進度控制方法，對工程項目每個階段實施嚴格的進度控制管理，及時發(fā)現(xiàn)每個環(huán)節(jié)存在的問題，采取必要的措施進行改進優(yōu)化處理，最終保證了該工程項目的順利完工，達到了預期設定工期，保證業(yè)主正常投入使用。4.2項目進度動態(tài)監(jiān)測4.1.1PDCA循環(huán)計劃制定詳細可行的進度計劃是管理項目進展的一個組成部分。根據(jù)項目的特點，項目經(jīng)理確定了制定整體子項目實施計劃差異化管理實施計劃的原則。為了促進項目總體進展的所有權和管理，已經(jīng)制定了一個總體項目管理計劃。從監(jiān)督和建設部門的角度出發(fā)，正在制定更詳細詳細的特殊項目進度表，作為管理工作進度的基礎，并控制施工過程中具體環(huán)節(jié)的進展。1）準備和確認主要控制時間表核心項目管理計劃是在項目管理模式下管理項目所有者和項目經(jīng)理的重要基礎。在施工初期，項目經(jīng)理充分考慮氣候，資源（人員、材料、機械）對施工現(xiàn)場的影響，并采取措施加班或根據(jù)條件改變施工時間。在此基礎上，項目軟件用于完成管理計劃的基本管理計劃的準備，指定第一級節(jié)點的開始和結束以及項目的階段。時間作為管理業(yè)主進度的基礎，可以直接，動態(tài)地監(jiān)控和控制項目的進度，以便及時提出改進措施。2）介紹特別進度計劃在投標過程中承包商確認后，項目管理人員要求每個承包商在進入現(xiàn)場之前通過進一步了解現(xiàn)場施工條件和外部環(huán)境，向施工組織提供更具體的項目和項目進度計劃。由于項目所涉及的防火、強電、弱電、整理裝修、園林綠化等特殊項目是獨立合同的項目，有許多構件它們之間的交互互動和干擾是不可避免的，這導致了原定的時間表能夠滿足要求，并應根據(jù)實際情況做出新的調整。為確保及時完成項目，項目監(jiān)測也將以新計劃為基礎。3）審查時間表項目管理人員收到承包商提交的項目進度表后，組織專業(yè)工程師按照合同條款，按照現(xiàn)場條件，按照現(xiàn)場條件對承包商提交的施工進度進行內部審核。其目的是優(yōu)化和調整進度計劃中不合理的部分，以確保在整個施工期間滿足業(yè)主的控制要求，并且合理且可實現(xiàn)。在評估時，應注意：（1）每個子項目的進度是否在邏輯上合理，并與總體進度表相對應;（2）各子項目的進度是否合理，關注的是關鍵路徑的進度是否合理;（3）招標文件中承諾的資源投入是否符合進度計劃的要求。每個子項目使用機器和設備是否存在沖突;（4）物料需求計劃是否符合進度表的合理性;（5）評估項目可能面臨的風險和計劃的風險承受能力。項目經(jīng)理在審核特殊工作計劃后應提出具體意見，由首席監(jiān)督工程師審核，并在執(zhí)行前轉交業(yè)主審批。4.1.2PDCA循環(huán)實施在此鏈接下，承包商開始按照既定時間表進行施工。由于外部條件的變化，施工過程中的變化，緊急情況等因素在施工過程中，實際施工進度和施工過程中不可避免地會發(fā)生一定的變化。項目經(jīng)理積極發(fā)現(xiàn)施工過程中的問題，消除可能影響項目進程的因素，并積極參與影響工作過程的事件。在這個環(huán)節(jié)作為項目經(jīng)理應該注意：（1）幫助承包商消除外部事件的干擾，確?，F(xiàn)場正常施工;（2）按照既定的計劃，流程監(jiān)督承包商的建設，確保施工質量;（3）根據(jù)采購計劃，幫助業(yè)主完成公司提供的材料和設備的采購;（4）確?，F(xiàn)場施工正常;（2）按照現(xiàn)場規(guī)劃，過程和現(xiàn)場談判監(jiān)督承包商的建設，并對項目持續(xù)時間的變化進行徹底檢查和嚴格檢查;（5）幫助業(yè)主及時處理項目進度的支付訂單，確保承包商有合理的收入，避免因財務問題導致項目延誤。4.1.3PDCA循環(huán)檢查利用這個環(huán)節(jié)，項目管理的主要工作是掌握項目進度表的完成情況，進行動態(tài)監(jiān)測和分析，方便核實進度計劃的實際執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，以便采取有效措施。具體工作內容包括：（1）收集承包商的定期進度報告;（2）比較和分析每個承包商的項目進度與初始主要控制時間表和特殊項目進度表，確定可能滯后的工作和維持時間，以及對其后續(xù)工作和總體進度的評估?？赡軙斐捎绊?（3）了解承包商資源情況，鼓勵他們按照合同要求投入足夠的勞動力和物質資源;（4）了解工程材料需求情況，幫助業(yè)主準備交付計劃，審查承包商準備的材料供應計劃，并使用計劃控制提供各種基礎材料供應;（5）根據(jù)項目的整體掌握情況，定期調整主要管理計劃和特殊項目進度，以便對項目的總體進度有一個清晰的認識。4.1.4PDCA循環(huán)處理在項目實施過程中，項目經(jīng)理可以動態(tài)跟蹤和分析項目進度，確定實際進度與計劃進度之間的差異和原因，然后采取果斷行動，減少或消除各種不利因素對項目進展的影響。本項目中典型的進度管理案例分析如下：1）在開挖施工階段，研發(fā)辦公樓地下室的地下水出現(xiàn)在大面積區(qū)域，與以前的地質調查報告有很大不同。面對此類突發(fā)事件，項目管理要求相關承包商立即制定合理有效的脫水計劃，并將脫水措施調整成本和期限的措施提交審批，項目管理和業(yè)主審批。;有關方面組織召開建筑物脫水專題會議，討論并確定最佳施工方案。在脫水過程中，增加了人力和物力資源，用于其他地區(qū)的挖掘和基礎施工，以縮短可并行建設的項目的建設周期。最后，只用了兩個星期就完成了脫水的所有工作。由于其他地區(qū)比原計劃更早完成，人力和物力資源過剩投入到研發(fā)辦公樓基礎的區(qū)域建設中，該地區(qū)的整體基礎建設工作顯然沒有落后，保證了不間斷的工作。共同后續(xù)工作的發(fā)展。2）在施工過程中，應業(yè)主的要求，有一些影響項目進程的建設性變化。項目管理部門立即與設計部門協(xié)調工作，發(fā)布設計變更通知，并鼓勵承包商盡快提出適當?shù)氖┕び媱?。對于某些項目的最后期限無法調整的情況，必須采取措施趕上，并且必須根據(jù)合同提供合理的經(jīng)濟補償，以避免承包商的被動閑置。因為成本問題。3）項目經(jīng)理組織每周管理會議，聽取參與者的意見，報告項目進展情況，協(xié)調各方之間的關系，避免溝通對項目進展的影響。準備關于項目管理的月度報告，并向業(yè)主報告項目的進度、質量和成本。4）由于業(yè)主獨立購買設備和材料，制定購買設備的計劃，動態(tài)監(jiān)控和分析設備的生產(chǎn)，并及時采取措施，確保按照計劃在現(xiàn)場安裝自購設備。5）創(chuàng)建一個帳戶來接收和支付項目，并了解項目的速度，掌握了項目成本的情況。同時，跟蹤和記錄變更項目和可能的投標事件，以響應各種未指定的事件提供完整可靠的支持信息。

5結論本文主要研究建筑工程項目施工進度管理問題，首先闡述了建筑工程項目施工進度管理相關背景及研究意義，對項目施工進度管理相關理論概念進行概述，主要包括項目進度管理基礎理論、房地產(chǎn)項目進度管理、項目進度管理的方法，以M房地產(chǎn)公司項目進度管理作為研究對象進行分析研究，總結該公司在項目進度管理方面存在的主要問題，最后提出相應的解決對策及建議。致謝致謝在本次論文設計過程中，感謝我的學校，給了我學習的機會，在學習中，老師從選題指導、論文框架到細節(jié)修改，都給予了細致的指導，提出了很多寶貴的意見，同時還要感謝支持我的家人和朋友。參考文獻參考文獻參考文獻蔡鵬強.建筑工程管理中進度管理強化策略探討[J].低碳地產(chǎn)，2016（14）DingT,XiaoJ.EstimationofBuilding-RelatedConstructionandDemolitionWasteinShanghai[J].WasteManagement,2014,34(11):2327-2334李楠基.加強工程管理中進度管理的策略研究[J].門窗,2015（1）尹素花.建筑工程項目管理[M].北京理工大學出版社，2017，57-86萬國杰.新常態(tài)下的工程項目管理[M].中國石化出版社，2017，（12）：155-159中國項目管理研究會.中國