中小企業(yè)客戶網格化營銷管理優(yōu)化方案

前言當前公司發(fā)展面臨的六大問題：一、客情關系的問題二、全業(yè)務的發(fā)展與前端部門組織架構設置不匹配的問題三、3G和寬帶不能實現快速發(fā)展的問題四、渠道規(guī)劃建設統一規(guī)范和銷售能力提升的問題五、業(yè)務發(fā)展與支持能力（網絡和信息化）不匹配的問題六、銷售管理人員的素質與技術和業(yè)務更新不匹配的問題

迫切需要解決的三大問題：組織架構渠道建設素質提升

1.全業(yè)務組織架構設置市分公司管理部門經營策劃事業(yè)部網格經理集團客戶經理辦事處前端部門集團客戶經理網格經理網格經理綜合部市場銷售部集團客戶部縣分公司客戶服務部支持部門市場銷售部渠道管理中心網格經理辦事處中小企業(yè)發(fā)展中心集團客戶部2.NO.1內部資料，請勿外傳

★企業(yè)機密，外傳必究！中小企業(yè)客戶網格化營銷管理優(yōu)化方案

深圳市麥特企業(yè)管理顧問有限公司 二零一零年十月中國聯通中小企業(yè)客戶網格化營銷、產品及代理商管理培訓系列教材3.NO.2內部資料，請勿外傳中小企業(yè)客戶網格化營銷管理優(yōu)化方案總覽網格劃分 網格 運作

網格人 員配置績效考核 及激勵提升網格營銷和管理能力！4.NO.3內部資料，請勿外傳5.NO.4內部資料，請勿外傳網格劃分----可能存在的問題

1、網格劃分尚未形成統一、規(guī)范的原則

現有的網格劃分較為粗放，沒有統一的劃分標準，如安康更多的是按用戶數和收入來劃定網格，有幾個人就劃幾個網格；網格劃分上缺乏精細化，對于為什么要這樣劃分網格

還缺乏相應的劃分標準和數據支撐。

2、網格劃分尚未實現無縫隙覆蓋

現有的網格劃分尚未完全實現無縫隙覆蓋，特別對于潛在客戶市場尚未充分重視起來，如安康對單位客戶實行的是名單制管理，勢必會存在對中小企業(yè)客戶遺漏的情況；網格區(qū)域過大也會造成部分客戶的遺漏，如新建的客戶、部分有需求但沒有資源覆蓋 的客戶等等。6.NO.6內部資料，請勿外傳移網和固網網格在同一平面進行劃分實現無縫 隙覆蓋類）兩個維度進行

網格劃

分原則考慮網格之間的可 比性

先用首要決定因素劃分,

再用輔助因 素調整網格劃分----建議優(yōu)化的原則

1、建立統一、規(guī)范的網格劃分原則

網格劃分原則 的重要關注點

以物理和 邏輯（聚將自有和社會渠道放在同一平面布局7.NO.7內部資料，請勿外傳網格劃分----建議優(yōu)化的原則

2、網格的劃分要實現無縫隙覆蓋

網格的劃分必須確保市場無縫覆蓋，即確保主要商務樓宇、專業(yè)市場、工業(yè)園區(qū) 、聚類門店等都被劃入網格內。 確保區(qū)域內所有客戶（含潛在客戶）都被劃入網格內，由網格經理具體進行日常 服務和營銷。

3、網格的劃分需要考慮網格之間的相對可比

各網格之間的存量客戶收入、資源覆蓋客戶、潛在客戶數量規(guī)模應大體相同，銷售 網格的大小應既能保證一定市場容量，又有利于提高專業(yè)化銷售效率；有利于規(guī)范 同類屬性客戶群的銷售模式，便于同樣大小容量的市場實現橫向比較的可比性；也 有助于對同類屬性客戶提供深入的銷售支撐、數據挖掘、行業(yè)分析，并最終為成功 銷售提供保障。 網格的劃分還要根據總體收入做總體測算，同時還要考慮人均收入、人均勞動生產 率，為各本地網范圍內各網格之間的橫向比較提供參考（實現局部可比）。8.NO.8內部資料，請勿外傳網格劃分----建議優(yōu)化的原則

4、網格的劃分的前提是梳理資源情況

網格劃分前必須梳理現有資源的市場覆蓋情況，在對固網、移網資源進行全面梳 理的基礎上進行網格劃分，確保網格劃好后，有資源市場得到有效的經營，產生 最大的效益。 在梳理完現有資源的前提下劃分網格，才能保證網格劃分的相對公平性。

5、網格的劃分首要考慮因素是客戶數量

按照客戶經理工作量來考量網格劃分，可以得出：劃分網格的首要考慮因素（維度 ）是客戶數量（現有客戶和潛在客戶的總的數量），其他因素（維度）如人口、面 積、收入等可作為網格劃分后的重要調整優(yōu)化因素。 不同規(guī)模的本地網劃分網格的具體客戶數量標準應該有所不同。 物理網格盡可能按行政區(qū)域劃分，即以街道為主線，結合商圈覆蓋情況，全面實現 物理網格的無縫隙覆蓋，無商務樓宇或客戶遺漏。 聚類網格即聚類市場網格，主要包含商務樓宇、專業(yè)市場、商業(yè)區(qū)、工業(yè)園區(qū)、校 園區(qū)等。9.NO.9內部資料，請勿外傳

物理網格2物理網格1

物理網格3物理網格4物

理 網格聚類網格、物理網格劃分工業(yè)園區(qū)工業(yè)園區(qū)

專業(yè) 市場商業(yè) 區(qū)校園 區(qū)重要樓宇

聚類重要樓宇按行政區(qū)域、資源物理覆蓋劃分物理網格。專業(yè)市場專業(yè)市場網格劃分----建議優(yōu)化的原則

6、網格劃分的總體思路

按聚類特性劃分聚類網格，實行名單制管理。

網 格10.NO.10內部資料，請勿外傳網格劃分----建議優(yōu)化的原則

6、網格劃分的總體思路網格區(qū)、縣區(qū)縣分公司劃分若干個網格（案例中劃分4個網格）網格一網格經理網格二網格經理網格三網格經理網格四網格經理客戶經理客戶經理客戶經理客戶經理客戶經理客戶經理客戶經理客戶經理客戶經理IE分析法管理寬度理論一般每個網格里3至5人最佳，即一個網格經理，2-4個客戶經理。11.

遼寧本地網中小企業(yè)客戶經理數（個）2010年目標客戶數量（個）2010收入（萬元）平均客戶經理服務客 戶數平均客戶經理服務客戶收入沈陽6771103103506016352鞍山9876900574778559本溪9413085221813924朝陽348107106623831大連21911978034161547156撫順1591184942267527阜新531110186420916葫蘆島137574535505827273錦州15631037402419926遼陽3812228334632288盤錦1931878120239710鐵嶺5027730360955572營口119362921043018全省190352028210199627354

湖北本地網中小企業(yè)客戶經理數（個）2010年目標 客戶數量 （個）2010收入

(萬元)平均客戶經理服務客 戶數平均客戶經理服務客戶收入武漢8433797334240240鄂州14458165133118黃岡4820045054211黃石42123027472965天門64751627927荊門13708173154133隨州2729214581154咸寧3017677005923襄樊6111476491911仙桃64861628127潛江64471627527宜昌94175713901915孝感38207729435577全省46946645176019938NO.11內部資料，請勿外傳網格劃分----建議優(yōu)化的原則

7、中小企業(yè)客戶網格劃分的維度12.本地網

中小 企業(yè) 客戶 經理 數（個）市區(qū)人 口（萬）

市區(qū)面積（平方公里）

每客戶經理服務 人口數 （萬）每客戶經理服務面積（平方公里）沈陽108507.90405.004.703.75大連142608.00235.004.281.65本溪4096.32107.002.412.68錦州6388.50108.001.401.71鐵嶺2753.0041.001.961.52葫蘆島3368.00138.002.064.18遼寧平 均---2.802.58本地網

中小 企業(yè) 客戶 經理 數（個）

市區(qū) 人口（萬）

市區(qū) 面積（平方公 里）

每客戶經理服務人口數(萬 人)每客戶經理服務面積（平方公里）武漢59331.40275.005.624.66襄樊38216.00173.005.684.55黃石2571.00233.002.849.32黃岡1863.7476.003.544.22咸寧1222.0060.001.835.00隨州2750.0093.001.853.44湖北平 均---3.565.20NO.12內部資料，請勿外傳網格劃分----建議優(yōu)化的原則

7、中小企業(yè)客戶網格劃分的維度13.NO.13內部資料，請勿外傳網格劃分----建議優(yōu)化的原則

7、中小企業(yè)客戶網格劃分的維度（分析）

平均每個客戶經理收入貢獻=1700億÷（50萬×0.7×0.5）=97萬，平均加權重平均后，一般的數據為：305=333*10%+158*10%+314*35%+273*15%+99*15%+450*10%+900*5%每個中小企業(yè)收入約為3500元，則97萬如果全部是中小企業(yè)客戶的話，數量應該為277個，加上20%的潛在客戶，應為333個。據“關于集團客戶營銷體系工作落實情況的通報”（中國聯通集團【2010】47號），客戶經理平均服務客戶經理數量為132個，加上20%的潛在客戶，應為158個。每個客戶經理一般每天能拜訪服務中小客戶3-7戶，每3個月要將現有客戶和潛在客戶覆蓋一遍，則客戶經理正常能服務的客戶數=5*20.92*3=314個客戶。（法定每月平均工作日為20.92天）客戶經理平均服務的客戶數為：遼寧273個，湖北調研數據99個，江蘇約450個，某電信約900個。收入倒推集團數據IE分析法統計數據14.NO.14內部資料，請勿外傳網格劃分----建議優(yōu)化的原則

7、中小企業(yè)客戶網格劃分的維度（分析）

IE分析法管理寬度理論一般每個網格里3至5人 最佳(3~5)×305≈(900~1500)15.NO.15內部資料，請勿外傳網格劃分----建議優(yōu)化的原則

7、中小企業(yè)客戶網格劃分的維度（分析）人口數據面積數據收入數據

加權后：

3.16萬

加權后：3.87平方公里

加權后：

82萬

平均每個客戶經理服務人口：遼寧數 據2.8萬，湖北數據3.56萬，某電信 數據3.1萬。平均每個客戶經理服務面積：遼寧數據2.58平方公里，湖北數據5.2平方公里，某電信數據3.8平方公里。 平均每個客戶經理負責客戶的年收入 ：集團數據97萬，遼寧54萬，湖北38

萬，上海數據120萬，江蘇數據100萬 ，某電信數據108萬。16.NO.16內部資料，請勿外傳網格劃分----建議優(yōu)化的原則

7、中小企業(yè)客戶網格劃分的維度首要維度中小企業(yè)客戶數量（現有客戶+3年內潛在客戶數量）人口調整維度面積行政區(qū)劃業(yè)務收入

每個網格內的標準配置為900-1500個客戶量。 月收入1億以上本地網：市區(qū)每網格1200-2500個客戶，郊縣1000-2000個客戶； 月收入5千萬到1億本地網：市區(qū)每網格1000-2000個客戶，郊縣800-1600個客戶； 月收入2千萬到5千萬本地網：市區(qū)每網格800-1400個客戶，郊縣600-1300個客戶； 月收入2千萬以下本地網：市區(qū)每網格600-1000個客戶，郊縣500-900個客戶。17.NO.17內部資料，請勿外傳網格劃分----建議優(yōu)化的原則

7、中小企業(yè)客戶網格劃分的維度首要維度中小企業(yè)客戶數量（現有客戶+3年內潛在客戶數量）人口調整維度面積行政區(qū)劃業(yè)務收入

每個網格內的人口標準配置為3.16萬/客戶經理，即每個網格服務的人口數量一般為12萬人左右。 依據數據統計和經驗值來判斷，一般來說，每個網格服務的人口不得少于5萬人，不得高于20萬人。18.NO.18內部資料，請勿外傳網格劃分----建議優(yōu)化的原則

7、中小企業(yè)客戶網格劃分的維度首要維度中小企業(yè)客戶數量（現有客戶+3年內潛在客戶數量）人口調整維度面積行政區(qū)劃業(yè)務收入

每個網格內的客戶經理服務的區(qū)域面積標準值為3.87平方公里，即每個網格服務的面積一般為15平方公里左右。 一般來說，每個網格的面積最小為一棟樓宇。 依據數據統計和客戶經理活動的最大半徑來分析，一般來說，每個網格的面積最大不超過25平方公里。19.NO.19內部資料，請勿外傳網格劃分----建議優(yōu)化的原則

7、中小企業(yè)客戶網格劃分的維度首要維度中小企業(yè)客戶數量（現有客戶+3年內潛在客戶數量）人口調整維度面積行政區(qū)劃業(yè)務收入

聚類網格的劃分同樣要綜合考慮行政區(qū)劃的因素，樓宇、工業(yè)園、聚類市場等應該在同一行政區(qū)劃內才可以考慮劃成一個網格，聚類網格不可以跨行政區(qū)（區(qū)、縣級行政區(qū)劃）劃網格。 網格數量確定后，物理網格的劃分要充分考慮現有的行政區(qū)劃，如街道、主干道等。20.NO.20內部資料，請勿外傳網格劃分----建議優(yōu)化的原則

7、中小企業(yè)客戶網格劃分的維度首要維度中小企業(yè)客戶數量（現有客戶+3年內潛在客戶數量）人口調整維度面積行政區(qū)劃業(yè)務收入

每個網格內的客戶經理負責客戶的收入一般為82萬/年，即每個網格負責的客戶收入一般為400萬。 依據數據統計和經驗值來判斷，一般來說，每個網格的服務客戶收入不得低于100萬元（一般情況下，低于100萬元，就不太適合劃入一個單獨網格由專職客戶經理服務了），不得高于800萬元。21.NO.21內部資料，請勿外傳評估資源和 客戶情況 選定 聚類網格 劃分 物理網格 調整 網格劃分網格劃分----建議優(yōu)化的原則

8、網格劃分步驟

依據現有固網和移動網絡資源覆蓋情況和對市1234場的預期評估，梳理和確定潛在客戶和現有客戶數量情況。 選定網格劃分的標準數據（每網格客戶數）。 初步確定網格數量。 圈定潛在聚類客戶和現有聚類客戶。 按照選定網格劃分的標準數據劃分聚類網格。 去掉聚類網格客戶后剩下的客戶按照客戶分布 、同時結合行政區(qū)域、地理情況等因素劃分物理 網格。 考慮人口、面積、行政區(qū)劃、客戶收入、網絡 資源配置等因素調整和優(yōu)化網格劃分，最終形成 中小企業(yè)客戶網格。22.NO.22內部資料，請勿外傳23.NO.23內部資料，請勿外傳

業(yè)務支撐和指導，銷售運作督導。人員配置----運作及職責概述

日常支撐和指 導，銷售過程管理，考核激勵。

區(qū)縣分公司中小企業(yè)客戶營銷服務工作整體由區(qū)縣分公司市場銷售部負責，管理中小企業(yè)網格。

網格銷售執(zhí)行：負責網格內客戶的需求挖掘、銷售服務、關系維系等具體銷售執(zhí)行工作； 網格銷售管理：負責網格市場分析調查、收入組織落實、銷售指標分解、銷售活動安排、銷售過程管控等銷售管理工作； 網格檔案建設：全面了解網格內客戶規(guī)模、滲透率、收入規(guī)模、收入市場占有率等信息，建立和完善網格檔案及客戶檔案； 收集競爭情況：掌握網格內競爭對手銷售情況、資費政策、促銷活動、宣傳推廣情況網格

具體職責市場銷售部區(qū)（縣）分公司區(qū)（縣）分公司市場銷售部24.NO.24內部資料，請勿外傳

現有人員配置上北方客戶經理主要是在網格內單兵作戰(zhàn)，南方客戶經理更注重網格內的團隊協作。南方人員配置----可能存在的問題

1、網格內的人員配置標準不統一

平均每個 網格0.885

個客戶經理

北方

平均每個 網格1.502個客戶經理25.NO.25內部資料，請勿外傳人員配置----可能存在的問題

2、網格內客戶經理與后臺的聯動還存在提升空間

由于目前的網格劃分尚未將客戶服務、客戶維系、施工項目管控等后臺納入網格 內進行規(guī)范的支撐，前后臺崗位之間的聯動、響應速度等還存在較大的提升空間 。

3、網格內的社會代理配置的原則尚需明確

南方網格的社會代理配置尚不夠充分，有的網格配置了社會代理，并有渠道管理員 管理，有的網格沒有設置社會代理渠道，相關人員也認為需要引入社會代理，提高網

格內中小企業(yè)客戶的滲透率。 北方地市公司基本沒有配置社會代理，受訪單位也反映中小企業(yè)客戶經理相對較少 ，表示希望能夠招募社會代理來緩解人力資源缺乏的現狀。26.NO.26內部資料，請勿外傳人員配置----可能存在的問題

4、現有網格內的人力資源總體來說較為缺乏

北方和南方均存在人力資源缺乏的問題。北方市場大，但人員數量少，單個客戶 經理要負責的客戶數量眾多，據統計，有的達到1000以上，工作強度相對較大， 客戶的充分覆蓋尚不能滿足。 由于工資與激勵水平的限制，部分客戶經理的工作投入度不高，造成部分網格內 部分客戶存在服務空白的情況。南方基于其非主導運營商的緣故，自有客戶經理 相對較少。 部分地市公司的中小企業(yè)客戶經理采取了兼職的方式，客戶經理除了要負責中小 企業(yè)客戶、家庭客戶、還要負責重要集團客戶。27.1NM1個網格經理N個客戶經理M個銷售助理

網格經理是必選強制性配置 網格經理首先承擔網格（或者網格內一個區(qū)域）的銷售和服務工作，同時承擔網格的管理、支撐、協調工作。 網格經理應盡量實行專人專崗。 網格經理可通過直接選聘具有較強業(yè)務拓展經驗、綜合協調和溝通能力較

客戶經理是必選強制性配置

N=2~4

客戶經理負責網格內一個區(qū)域的銷售和服務。 客戶經理應盡量實行專人專崗 客戶經理應有一定的權重考核網格的銷售任務指標。 客戶經理的工作包括：信息收集、拜訪客戶、制訂方案、促成訂單、協調后臺、客戶服務、客戶維系等

銷售助理是可選指導性配 置，如公司存在部分人員不 太適合做面對客戶的銷售工 作，可將這些人配置到網格。中，擔任銷售助理的職位

M=0~4

銷售助理的工作包括：信 息收集、制訂方案、協調后 臺、客戶服務（送發(fā)票、送 禮品、催欠費、電話服務 等）、客戶維系NO.27內部資料，請勿外傳人員配置----建議優(yōu)化的原則

1、合理配置網格內的人員（南北名稱統一）

網格內人員采用“1+N+M”模式來配置，如下表：網格經理、客戶經理均專職中小企業(yè)營銷28.NO.28內部資料，請勿外傳人員配置----建議優(yōu)化的原則

1、合理配置網格內的人員（舉例說明）IE分析法管理寬度理論網格網格一區(qū)、縣區(qū)縣分公司劃分若干個網格（案例中劃分4個網格）網格二網格三網格四網格經理網格經理網格經理網格經理客戶經理客戶經理客戶經理客戶經理客戶經理客戶經理客戶經理客戶經理一般每個網格里3至5人最佳，即一個網格經理，2-4個客戶一個網格配一個網格經理。一個網格配N個客戶經理，N的值為2~4銷售助理銷售助理銷售助理經理。

條件滿足的情況下， 一個網格配M個銷售助 理，M的值為0~429.NO.29內部資料，請勿外傳人員配置----建議優(yōu)化的原則

明確網格經理的定位30.NO.30內部資料，請勿外傳人員配置----建議優(yōu)化的原則

2、明確社會代理渠道拓展的條件

是否需要招募社 會渠道，主要看按 標準劃分網格后， 人員配置評估情況31.NO.31內部資料，請勿外傳資源調度業(yè)務需求需求響應資源調配優(yōu)化建議前端能力響應 無資源線路資源管理設備資源管理解決方案網絡管理部門 網絡建設部門設備資源管理不能調配客戶業(yè)務支持 線路資源管理 可調配資源分析優(yōu)化盤活資源戶訂單管理需求響應有資源

能力響應人員配置----建議優(yōu)化的原則

3、加強前后端無縫隙的穿越

訂單響應

客32.NO.32內部資料，請勿外傳人員配置----建議優(yōu)化的原則

客服熱線、網絡服務經理與網格建立定向服務支撐關系

為加強前后臺聯動，縮短面向客戶的響應時間，提升客戶感知，客服 熱線、網絡服務經理應與網格之間建立定向服務支撐關系。 客服熱線為客戶提供電話咨詢、查詢、投訴、業(yè)務辦理及障礙申告， 對于客戶有明確購買意向的咨詢、對業(yè)務使用的障礙申告及投訴建立相 應工單，在確保工單正常流轉的同時應通過系統或電子郵件抄送對應網 格的客戶經理。 網絡服務經理負責客戶的業(yè)務開通、故障修復及客戶需求的建設能力 響應工作。建議一名網絡服務經理服務2-4個網格，網絡服務經理隸屬于 網絡公司日常工作有網格經理管理，一個網格可有1-2名網絡服務經理，

同一網格內有兩名網絡服務經理時要合理分工，如一人重點負責業(yè)務開

通和故障修復，一人重點負責客戶需求的建設能力響應。33.NO.33內部資料，請勿外傳人員配置----建議優(yōu)化的原則

網絡服務經理定向支撐

網絡服務經理以網格為對象來配置，即一個網絡服務經理服務多個網格。網絡服務經理和 網格的配對關系是一對多的關系。

網絡服務經理負責客戶的業(yè)務開通、故障修復及客戶需求的建設能力響應工作。建議一名 網絡服務經理服務2-4個網格，網絡服務經理隸屬于網絡公司，一個網格可有1-2名網絡服務 經理，同一網格內有兩名網絡服務經理時要合理分工，如一人重點負責業(yè)務開通和故障修 復，一人重點負責客戶需求的建設能力響應。網絡服務經理1網格1網格2網格3定向支撐3個網格網格9網絡服務經理2網絡服務經理3網格4網格5網格7網格6

網格8網格10定向支撐4網格定向支撐3個網格34.NO.34內部資料，請勿外傳35.NO.35內部資料，請勿外傳網格運作----可能存在的問題

1、網格內銷售行為規(guī)范需進一步明確

需進一步明確網格內系統的銷售行為規(guī)范，確保網格有效運作。現階段客戶經理

日常行為規(guī)范相對較為欠缺，如銷售模式，走訪日志填寫，工作計劃制定和例會召開

方式的具體要求。部分單位對日常行為和基礎工作進行了規(guī)范，并與考核進行掛鉤，

但客戶經理并未十分有效的執(zhí)行規(guī)范工作。導致客戶經理不重視日常銷售行為規(guī)范的

原因有兩點：一是相關考核權重占比相對較小，二是相關日常行為規(guī)范還不夠明確和細化。

2、網格IT支撐系統需進一步完善 北分公司現行第一階段IT系統基本已經開發(fā)完畢并上線使用，但完全支撐網格運 作的各項功能還需要進一步完善。安康尚沒有網格IT管理支撐系統。急需一個比較

完善的IT管理支撐系統來提升網格管理效率。36.NO.36內部資料，請勿外傳網格運作----可能存在的問題

3、客戶存量保有工作需進一步重視

大部分客戶經理只注重業(yè)務發(fā)展，對存量客戶的維系工作不夠重視。一方面由于 公司以發(fā)展業(yè)務為主要的考核導向，另一方面存量客戶維系的激勵力度不夠。 對網格中存量用戶維系的時機、方法手段需要進一步明確，如客戶關鍵時刻的維 系、重要節(jié)假日的維系等。

4、網格銷售過程管理工具需進一步完善

大部分單位的管理是以結果為導向，對銷售過程的管理不到位。客戶經理日常行 為規(guī)范的管控（晨會、信息收集、日志、銷售計劃等）尚需加強，特別要加強客戶 經理每日，每周，每月的基礎工作規(guī)范要求，明確銷售管理人員每日、每周和每月 的管控要求。37.NO.37內部資料，請勿外傳

網格1個人包區(qū)1個人包區(qū)2個人包區(qū)3個人包區(qū)4網格經理網格經理兼 客戶經理1

客戶經理2

銷售助理1

客戶經理3

客戶經理4

銷售助理2

管理支撐協調整個網格信息收集、拜訪客戶、制訂方案、促成訂單、協調后 臺、客戶服務（送發(fā)票、催欠費等）、客戶維系信息收集、拜訪客戶、制訂方案、促成訂單、協調后 臺、客戶服務（送發(fā)票、催欠費等）、客戶維系信息收集、拜訪客戶、制訂方案、促成訂單、協調后 臺、客戶服務（送發(fā)票、催欠費等）、客戶維系信息收集、拜訪客戶、制訂方案、促成訂單、協調后 臺、客戶服務（送發(fā)票、催欠費等）、客戶維系網格運作----建議優(yōu)化原則

1.網格組織運作模式1

銷售助理和客戶 經理配對模式38.NO.38內部資料，請勿外傳網格運作----建議優(yōu)化原則

網格1個人包區(qū)1個人包區(qū)2個人包區(qū)3個人包區(qū)4銷售助理和整個

網格配對模式1.網格組織運作模式2網格經理網格經理兼 客戶經理1

客戶經理2

客戶經理3

客戶經理4

銷售助理1

銷售助理2

管理支撐協調整個網格信息收集、拜訪客戶、促成訂單、客戶維系信息收集、拜訪客戶、促成訂單、客戶維系信息收集、拜訪客戶、促成訂單、客戶維系信息收集、拜訪客戶、促成訂單、客戶維系 信息收集、制訂方案、協調后臺信息收集、客戶服務（送發(fā)票、催欠費等）39.NO.39內部資料，請勿外傳網格運作----建議優(yōu)化原則

2.進一步加強對客戶經理規(guī)定動作的要求40.NO.40內部資料，請勿外傳網格運作----建議優(yōu)化原則3.進一步加強對客戶經理的規(guī)定動作的要求（晨會分享）例

晨會定義：晨會是指利用上班前的3—20分鐘時間，全體員工集合在一起,互相問候,交流信息和安排工作的一種管理方式。 晨會有利于團隊精神建設，能產生良好精神面貌、培養(yǎng)全員文明禮貌、提高管理人員自身水平、提高工作布置效率、養(yǎng)成遵守規(guī)定的習慣。對于銷售團隊，要求每天都要召開晨會，其他的時間建議以小型的碰頭會作為補充。

晨會工作要求41.時間要求上午開完晨會后的15分鐘內，在網格系統中填寫走訪計劃。上午9：00之前在網格系統中把前一天的的走訪記錄填寫完整。如沒有特殊協調事宜（若有，必須讓領導知曉），上午9：30前必須開始走訪客戶。要求對于不同等級的客戶，走訪電訪的次數也應有所區(qū)別。NO.41內部資料，請勿外傳網格運作----建議優(yōu)化原則4.進一步加強對客戶經理客戶走訪規(guī)定動作的要求（客戶走訪）例走訪動作要點42.關鍵詞按時、措施、調整動作點1.按時參加周例會，并簽到。把例會決定的工作納入周計劃中。2.在網格系統中總結評估本周工作計劃的執(zhí)行情況。3.根據計劃的執(zhí)行進度和未完成的情況及時進行調整，并納入下一步的計劃 中，計劃的調整要得到部門領導的認可。4.周計劃應明確計劃實施的具體措施，如走訪、電訪工作的側重點、需要領導 配合事項、需公司內部資源支撐的需求等。5.通過網格系統制定下周計劃（如果寫在筆記本中，應及時謄抄至系統中）。時間要求周六之前在網格系統中做好下周的工作計劃（主要是拜訪計劃，正常工作未完成的措施等）。要求周例會每月到會率達到100%，有特殊原因不能參加須向領導請假。NO.42內部資料，請勿外傳網格運作----建議優(yōu)化原則5.進一步加強對客戶經理客戶規(guī)定動作的要求（定周計劃）例43.關鍵詞商機管理標準動 作1.按時完成下發(fā)或系統自動派單的商機培育工作（如方案演示、上門宣傳、客 戶現場體驗等）。2.主動進行商機挖掘。（如集團網、ICT等行業(yè)信息化業(yè)務，新建市場、新開門 店、光纖、樓盤、搬遷等具有潛在商機性的信息）。3.挖掘商機并及時在商機管理系統中創(chuàng)建商機。4.跟進商機，及時更新商機管理系統相關信息，并在必要時提出協助需求。5.(通過上門走訪、領導協助等)轉化最有可能的商機，形成訂單。要求及時上報重大，重要商機等信息。根據商機的重要性進行上報，優(yōu)先上報年收入在50萬以上的商機，然后依次上報年收入在50~25萬之間，5萬~24萬之間的商機。商機更新頻率最多比銷售記錄晚一天。及時宣傳公司新政策或產品，通過短信、電話、拜訪等方式讓客戶知道，培育客戶的潛在需求。邀請重要客戶參加巡展、推介會、機房參觀、現場體驗等活動每年至少1次。每周進行1次團隊實戰(zhàn)營銷。NO.43內部資料，請勿外傳網格運作----建議優(yōu)化原則6.進一步加強對客戶經理客戶規(guī)定動作的要求(商機管理)例44.信息分類信息構成重點關注的信息客戶資料客戶基本信 息沿街門店、專業(yè)市場或商務樓宇的背景、類別、規(guī)模、法人信息、經營面積、銷售模式、營業(yè)額、攤位費或租金、攤位數、從業(yè)人員、樓層房間號或攤位號對應的客戶信息等；市場管委會或物業(yè)公司辦公人員數量，主要管理方式（特別是通信服務）、管理目標、需收集及填寫和上報（至哪個部門）哪些經營數據。客戶電信業(yè)務使用及相關基 本信息關鍵人物或部門的通信業(yè)務消費決策信息；關鍵人物的基本信息、關鍵人物類型、決策鏈、主要管理方式、通信業(yè)務應用情況；關鍵人物家庭電話、所使用的業(yè)務、套餐、使用競爭對手的產品及到期時間、社會關系。財務信息市場或樓宇是否盈利、通信費用支出預算、稅收情況等。市場競爭競爭對手工作 信息競爭對手的產品、解決方案、價格體系、服務渠道等，競爭對手與客戶關鍵決策人或部門的客戶關系程度，組織的客戶關系活動計劃、其他運營商管道、機線資源到位情況，并已經開展的業(yè)務等。業(yè)務競爭信息資源情況信息客戶使用哪些競爭對手的業(yè)務，使用了哪些業(yè)務，及運行情況。其他運營管道、機線資源到位情況，并已經開展的業(yè)務。項目需求客戶需求信息結合市場或聚類管理的需求，圍繞其管理目標（如創(chuàng)建信息化市場、安全市場、智能化樓宇等）收集需求信息。客戶商機信息重大商機、重要商機、普通商機。NO.44內部資料，請勿外傳網格運作----建議優(yōu)化原則7.進一步規(guī)范客戶經理信息管理要求（信息收集）例45.NO.45內部資料，請勿外傳網格運作----建議優(yōu)化原則流程關鍵點8.進一步規(guī)范客戶經理信息管理要求（信息流程）例46.NO.46內部資料，請勿外傳網格運作----建議優(yōu)化原則9.進一步加強對客戶經理客戶規(guī)定動作的要求(周會分享)周例會可以與某一天的晨會或夕會進行合并，建議召開時間為周五下午，會議時長控制在一個半小時以內每周至少分享1個成功案例，或分析1個失敗案例及分析原因。周例會必須全部參加，并按時出席，有特殊原因不能參加要向直接上級請假。例47.NO.47內部資料，請勿外傳網格運作----建議優(yōu)化原則例

10.銷售述職

關鍵點網格運作成功案例（鏈接ppt1-17頁）48.NO.48內部資料，請勿外傳網格運作（渠道運作）----建議優(yōu)化的原則

1、合理解決渠道沖突

自有渠道和社會代理渠道沖突解決的方法原則：49.NO.49內部資料，請勿外傳網格運作（渠道運作）----建議優(yōu)化的原則

2、南方社會代理管理的兩種模式50.NO.50內部資料，請勿外傳51.NO.51內部資料，請勿外傳績效考核----可能存在的問題

1、網格經理的考核需增加網格業(yè)績考核指標

根據目前的調研情況與調研問卷反饋，現行的客戶經理考核只關聯個人的業(yè)績， 網格業(yè)績指標尚未完全納入個人考核，導致客戶經理“只做熟客、跨區(qū)發(fā)展”情 況比較多。 客戶經理考核沒有關聯網格考核指標，導致他們對網格的市場情況、資源情況、 客戶情況、收入情況等信息和數據掌握不夠。

2、網格經理日常行為考核需加強

大部分單位考核指標更多集中在業(yè)務發(fā)展和收入指標上，多以結果為導向，而針 對網格經理日常行為和基礎工作的考核占比較少，并且指標類型單一、權重較小， 造成網格經理不重視日常行為規(guī)范的要求。52.NO.52內部資料，請勿外傳績效考核----可能存在的問題

3、對存量客戶維系工作的考核權重需進一步加大

針對存量客戶的維系考核需進一步加大考核力度。目前大部分單位存量客戶 的維系工作并未單獨設立考核指標，造成客戶經理對日常維系工作沒有充分的重視 。 部分分公司的考核辦法中，設立了獨立的維系指標。針對目標用戶的欠費和流 失率設立了明確的考核指標，但整體的權重較小，僅占5%~10%。

4、考核指標較多，重點的考核指標需進一步突出

部分單位客戶經理的考核指標數量過多，一般都超過15項?？蛻艚浝砥毡榉从?/p>

考核指標復雜、繁多，平時并不太關注考核的具體項，僅僅關注幾個 權重稍大的指標。有近40%的客戶經理認為考核指標不合理，需要改進 。53.NO.53內部資料，請勿外傳績效考核----建議優(yōu)化原則

1.客戶經理績效考核的優(yōu)化原則

1、建議績效考核優(yōu)化按以下原則54.NO.54內部資料，請勿外傳績效考核----建議優(yōu)化原則

2.網格經理業(yè)績考核指標羅列55.NO.55內部資料，請勿外傳績效考核----建議優(yōu)化原則

3.客戶經理業(yè)績考核指標羅列56.NO.56內部資料，請勿外傳績效考核----建議優(yōu)化原則

4.銷售助理業(yè)績考核指標羅列57.NO.57內部資料，請勿外傳員工激勵----可能存在的問題

1、薪酬整體偏低，激勵效果不明顯

客戶經理普遍反映薪酬較低，目前的薪酬機制缺乏吸引力，現有的業(yè)務提成也無 法充分體現多勞多得，客戶經理的銷售積極性尚需進一步提升。 此外，分公司也尚未形成完善的客戶經理職業(yè)晉升通道。 根據問卷結果反饋，北方公 司54%的人員認為合理的客戶經 理的薪酬結構是“高底薪高提 成”，29%的人員表示“低底薪 高提成”是合理的薪酬結構。 此外，贊同“高底薪低提成” 的人數也占了13%。南方北方58.NO.58內部資料，請勿外傳員工激勵----可能存在的問題

2、對客戶經理的薪酬管控力度尚需加強

銷售管理人員對客戶經理的薪酬管控力度還有欠缺，導致銷售管理人員 無法通過薪酬對客戶經理的整體業(yè)務發(fā)展、團隊合作等做出有效的管控和激勵，直 銷團隊中有部分客戶經理喜歡單兵作戰(zhàn)，缺乏團隊協作意識，因此不易形成強大的 團隊作戰(zhàn)能力。59.NO.59內部資料，請勿外傳員工激勵----建議優(yōu)化的原則

1、薪酬管理需要解決的最核心的幾個問題薪酬的外部 公平

通過各種方法提升薪酬的外部行業(yè)競爭力

薪酬制度、發(fā)放公開 薪酬與績效緊密掛鉤 薪酬與能力貢獻相匹配，體現多勞多得薪酬管理需要解決的四大核心問題薪酬的內部 公平 薪酬與 績效 薪酬與 能力60.NO.60內部資料，請勿外傳員工激勵----建議優(yōu)化的原則

2、工資的設計參考原則61.NO.61內部資料，請勿外傳員工激勵----建議優(yōu)化的原則

3、優(yōu)化網格經理的薪酬設計原則優(yōu)化底薪結構，底薪與工作年限（不一定是本單位的工作年限）和學歷相關?？冃ЧべY，和考核結果掛鉤。一般情況下，可以將績效工資標準直接乘以百分制考核結果，作為網格經理的應發(fā)績效工資。業(yè)務單項獎勵一般情況下，也可以和績效考核結果掛鉤。一般情況下，不鼓勵設立太多的單項獎勵。123=網格經理實際薪酬底薪+績效工資+績效考核分數%62.NO.62內部資料，請勿外傳員工激勵----建議優(yōu)化的原則

4、采取多種方式激勵員工士氣，提高渠道效率

員工激勵案例分享（鏈接ppt18-20頁）63.NO.63內部資料，請勿外傳內部創(chuàng)業(yè)員工激勵----建議優(yōu)化的原則

5、鼓勵聯通自有渠道人員“內部創(chuàng)業(yè)”

社會渠 道困境

內部創(chuàng)業(yè)者在聯通停薪留職，承包一個或多個網格。 內部創(chuàng)業(yè)者承包的網格等同于社會渠道經營的網格。

內部創(chuàng)業(yè)涉及到崗位編制、勞動用工、 薪酬考核等，需要多個部門參與研究其 可行性。 如果實現了內部創(chuàng)業(yè)，可以在一定程度 上解決人員配置和激勵的問題。這也將 成為聯通網格化的差異化亮點。自有渠道困境

華為的內部創(chuàng)業(yè)（鏈接word材料）64.NO.64內部資料，請勿外傳65.NO.65內部資料，請勿外傳網格化優(yōu)化落地實施核心要點

系 網 優(yōu) 施66.NO.66內部資料，請勿外傳網格化體系優(yōu)化指導理論----管理方格理論介紹

管理方格理論是研究企業(yè)的領導方式及其有效性的理論，是由美國得克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克和簡·莫頓在1964年出版的管理方格示意圖：《管理方格》一書中提出的。他們就企業(yè)中的領導方式為題提出了管理方格法，使用自己設計的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領導者對人和對生產的關心程度。第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。

1、指導網格劃分

2、指導網格銷售團隊建設

3、指導銷售技能提升

4、…….67.NO.67內部資料，請勿外傳網格化體系優(yōu)化指導理論----客戶生命周期理論業(yè)務發(fā)展客戶價值

A獲取Acquisition

B提升Build-upC成熟

ClimaxD衰退DeclineE離網

Exit

如何發(fā)現并獲取潛在客戶？業(yè)100%鎖定策及禮品吸引用戶

如何把客戶培養(yǎng)成高價值客戶？刺激需求所有新增行的產品組合、服務、行業(yè)

聚類行業(yè)解決方案70%鎖定給用戶推 用優(yōu)惠的政薦感興趣的增值業(yè)務，如炫鈴、行業(yè)應用類等

如何使客戶使用新產品？

如何提升顧客忠誠度？高價值客戶的差異化服務 利用企業(yè)品牌優(yōu)勢打造客戶忠誠度 存費等

如何延長客戶生命周期？高?？蛻纛A警機制、挽留舉措 采用預存話費分月返還的政策，并用VIP的形式給予客戶優(yōu)惠

如何贏回客戶？高價值客戶贏回方案

首先調查清楚用戶離網原因，針對不同原因各個擊破，從而挽留住客戶存量保有不同階段考慮不同問題不同階段采取不同策略68.對對網格的管理，結合IE分分析法可有以下應用：網網格人員配置網網格可量化的崗位標標準工時網網格工作量評價網網格工作效率評價………NO.68內部資料，請勿外傳

工作衡量 工作評價 薪酬制度工廠設計 決策分析網格的管理，結合IE析法可有以下應用： 格人員配置 格可量化的崗位 準工時 格工作量評價 格工作效率評價

…網格化體系優(yōu)化指導理論----IE分析法

IE（工業(yè)工程）起源于美國，是在泰勒科學原基礎上發(fā)展起來的一門應用性工 程技術學科，強調綜合地提高生產率，降低生產成本，保證產品質量，而使系 統處于最佳運行狀態(tài)而獲得巨大整體效益。 方法工程69.NO.69內部資料，請勿外傳網格化體系優(yōu)化指導理論----管理寬度理論及應用

管理寬度與管理層次是進行組織設計和診斷的關鍵內容。組織結構設計，包括縱 向結構設計和橫向結構設計兩個方面。橫向結構設計即管理寬度設計，就是通過 找出限制管理寬度設計的因素，來確定上級領導能夠直接有效管理下屬的數量。管理寬度管理層級

總經理分公司經理部門經理分部門經理最佳寬度