A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)策略研究

標(biāo)題:A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)策略研究中文摘要現(xiàn)如今的時(shí)代被稱為“文化致勝”的時(shí)代，如果能夠擁有強(qiáng)有力的文化優(yōu)勢，那么就能在猛烈的市場浪潮中立于不敗之地。因此，為了保障企業(yè)的持續(xù)成長與健康發(fā)展，各企業(yè)均要“下力氣、花功夫”來建設(shè)優(yōu)秀的并且與企業(yè)相適應(yīng)的企業(yè)文化。本文主由由三個(gè)大的部分構(gòu)成，第一部分包括緒論。緒論對本文的研究目的與意義、研究方法進(jìn)行了簡單的介紹。第二大部分，先介紹A集團(tuán)的組織架構(gòu)、人力資源等情況通過問卷調(diào)查、交流、訪談等途徑找到了A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)在現(xiàn)階段存在的問題與不足之處并闡述了形成原因。第三大部分，先提出了A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的原則，然后從企業(yè)文化的精神層、制度層、行為層、物質(zhì)層四個(gè)層次出發(fā)，分別找到相應(yīng)的提升策略和建議。本文以企業(yè)文化相關(guān)理論為依掘，對A集團(tuán)的企化文化建設(shè)工作做了一次全面的調(diào)研、分析和總結(jié)，對推動(dòng)A集團(tuán)企業(yè)文化的改進(jìn)是一次有益的嘗試。此外，A集團(tuán)的發(fā)展歷程在省管企業(yè)的成長過程中具有典型代表作用，因此，希望本文對A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的探討能對其他省管企業(yè)以及外省類似非銀行類金融企業(yè)的文化建設(shè)起一定的參考與借鑒意義。關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；提升策略；A集團(tuán)目錄TOC\o"1-3"\h\u14593一、緒論 121478（一）研究的目的與意義 1253671.研究的目的 136032.研究的意義 123267（二）研究的方法 117626二、A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀分析 110415（一）A集團(tuán)基本情況 179901.A集團(tuán)組織架構(gòu) 2327632.A集團(tuán)人力資源情況 220819（二）A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)存在的問題及原因分析 2701.企業(yè)文化建設(shè)工作缺乏中長期戰(zhàn)略規(guī)劃 2206482.企業(yè)文化體制機(jī)制不健全 3136293.對企業(yè)文化的理解和認(rèn)識不足 3322574.企業(yè)文化理念體系不完善 464315.內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)有待進(jìn)一步加強(qiáng) 47346三、A集團(tuán)企業(yè)文化的建設(shè)提升策略 413218（一）A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的原則 4267621.領(lǐng)導(dǎo)重視 41542.全員參與 5266913.循序漸進(jìn) 5258994.統(tǒng)籌協(xié)調(diào) 5185565.突出特色 528504（二）A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的策略 5111431.理念文化建設(shè)策略 5151402.制度文化建設(shè)策略 6318793.行為文化建設(shè)策略 8290884.物質(zhì)文化建設(shè)策略 92234結(jié)論 914758參考文獻(xiàn) 1030697附錄 1028418后記 10PAGE11一、緒論（一）研究的目的與意義1.研究的目的企業(yè)文化對優(yōu)秀企業(yè)的管理都有十分重要的影響。這些優(yōu)秀的企業(yè)都一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是他們擁有獨(dú)特的、不斷豐富和發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的一種軟實(shí)力，能不能建設(shè)有特色的企業(yè)文化并充分發(fā)揮它在管理中的重要作用，這也是企業(yè)能否在激烈的市場競爭中生存下來的關(guān)鍵所在。因此，本人理論聯(lián)系尖際，通過問卷調(diào)查、交流訪談等途徑探尋A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)存在的問題，并闡釋了產(chǎn)生送些問題的原因，力爭對A集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行一次徹底的自查和總結(jié)，找到切實(shí)可行的提升策略。2.研究的意義優(yōu)秀的文化對企業(yè)經(jīng)營有直接的推動(dòng)作用，促使企業(yè)向市場供應(yīng)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品和服務(wù)，提高其競爭力并促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，優(yōu)秀的企業(yè)文化所營造的良好工作氛圍使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的幸福感、歸屆感，工作時(shí)責(zé)任感與使命感自然而然的提升，這是企業(yè)健康快速發(fā)展不可或缺的良好條件。本文試圖通過對A集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀、問題和不足進(jìn)行深入研究，探尋有效的策略，以推動(dòng)A集團(tuán)企業(yè)文化的提升。A集團(tuán)的發(fā)展歷程在省管企業(yè)中具有一定的代表性，所以，對A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的研究與探討對山東省內(nèi)的其他省管企業(yè)有積極的意義，同時(shí)對其他金融企業(yè)也有相應(yīng)的借鑒作用。（二）研究的方法1.文獻(xiàn)分析法：是指查找、翻閱與文章選題有關(guān)的文獻(xiàn)，并對文獻(xiàn)進(jìn)行整理、硏究，通過對已有成果的借鑒，可集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的研究提供可靠的理論基礎(chǔ)和參考依據(jù)。另外，為了積累寫作素材，筆者查閱了大量的內(nèi)部資料，包括：歷年年中與年底各部室、各單位的總結(jié)和計(jì)劃、公司中層從上領(lǐng)導(dǎo)干部的發(fā)言或講話材料、公司內(nèi)刊《今日A》、公司經(jīng)營管理制度匯編等。2.問卷調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析法：針對本研究需耍解決的問題，挖掘出A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)存在中的不足之處，本文專口制定了一套企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷，通過調(diào)查所得數(shù)據(jù)進(jìn)行歸類、匯總、分析，得出客觀真實(shí)的數(shù)據(jù)，符合公司的實(shí)際情況，也更具有針對性。3.訪談法：訪談分為三個(gè)層次，即公司的高級管理者、中層干部和基層王作人員，從不同的角度了解他們對企業(yè)文化和公司企業(yè)文化建設(shè)的理解、看法和建議，能更深入地了解A集團(tuán)企業(yè)文現(xiàn)狀，是對調(diào)查問卷的一個(gè)有益補(bǔ)充。4.分析歸納法：在綜合分析企業(yè)文化相關(guān)理論、A集團(tuán)所面臨的各種內(nèi)部和外部條件、企業(yè)文化現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提煉出企業(yè)文化的作用、企業(yè)文化建設(shè)各種影響要素，進(jìn)而為設(shè)計(jì)符合A集團(tuán)實(shí)際的企業(yè)文化策略提供了思路。二、A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀分析（一）A集團(tuán)基本情況A集團(tuán)的前身是山東省國際信托投資公司，注冊資本30億元人民幣。2001年7月，在原山東國托、山東省高新投等公司的基礎(chǔ)上組建成立了山東省A投資控股有限公司。2005年7月，公司更名為山東省A投資控股集團(tuán)有限公司。近幾年A集團(tuán)嚴(yán)格按照上級主管部口決策部署，集團(tuán)上下緊緊抓住轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展任務(wù)要求，在克服困難中謀策奮進(jìn)，在應(yīng)對挑戰(zhàn)中開拓創(chuàng)新，公司的經(jīng)營業(yè)績履創(chuàng)新高，對外投資步伐不斷加快，發(fā)展布局更趨優(yōu)化，業(yè)務(wù)模式更加多元。公司的業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)中有進(jìn)、穩(wěn)中向好，公司的事業(yè)躍上了新臺階、站上了新起點(diǎn)。2013年全年銷售收入43%億元，利潤總額14.64億元。截至2013年底，集團(tuán)自有資產(chǎn)總額167.6億元，受托管理資產(chǎn)規(guī)模3146億元。1.A集團(tuán)組織架構(gòu)截至2013年底，A集團(tuán)總部按職能劃分為12個(gè)部室，分別是辦公室、人為資源部（黨委組織部）、財(cái)務(wù)管理部、投資發(fā)展部（產(chǎn)權(quán)管理部）、運(yùn)營管理部（安全監(jiān)管部）、資產(chǎn)管理部、國際業(yè)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部（法律事務(wù)部）、監(jiān)察審計(jì)部（紀(jì)委辦公室）、企業(yè)文化部（群眾工作部）、發(fā)展研究院、信息中屯、。初步形成了“戰(zhàn)略和投資決策中也”、“財(cái)務(wù)和資本運(yùn)營中必”、“人力資源和企業(yè)文化中必”的管理架構(gòu)。截止到2013年底，公司子公司共74家其中：納入合并范圍的子公司共有69家，其中控股子公司60家，參股子公司9家；69家子公司中，二級公司9家，三級公司29家，四級子公司25家，五級子公司5家，六級子公司1家。在青島和深圳設(shè)立了分公司，在北京、上海、西安、南京、長沙、廈口、大連、昆明國內(nèi)主要城市設(shè)立了區(qū)域業(yè)務(wù)總部、成立了項(xiàng)目公司和基金公司。2.A集團(tuán)人力資源情況A集團(tuán)的員工主要由三部分構(gòu)成；一是組建前原有的員工；二是A集團(tuán)面向社會招聘的具有注冊會計(jì)師、國家司法資格等較高難度從業(yè)資格并具有一定工作經(jīng)驗(yàn)的人員和面向全國985、211等國內(nèi)重點(diǎn)院校及海外名校招聘的碩士、博士研究生；三是部分勞務(wù)派遣和工勤人員，主要包括車隊(duì)駕駛員、安全保衛(wèi)員、衛(wèi)生保潔員等，按照崗位職責(zé)與分工，這部分員工分別分布在A集團(tuán)總部及各個(gè)子公司。（二）A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)存在的問題及原因分析浙江大學(xué)管理管理學(xué)院的邢群、葉王海教授認(rèn)為按照內(nèi)容同一性和形式顯性化程度，企業(yè)文化可歸結(jié)為四種狀態(tài)：默契文化狀態(tài)、離散文化狀態(tài)、形式文化狀態(tài)和系統(tǒng)文化狀態(tài)。以上述理論為依據(jù)，結(jié)合A集團(tuán)實(shí)際情況基本可以認(rèn)定，A集團(tuán)當(dāng)前的企業(yè)文化暫時(shí)處于形式文化狀態(tài)。在這一階段企業(yè)文化建設(shè)還處于模模糊糊的朦化狀態(tài)，還沒有上升到企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略高度，對企業(yè)文化的深層次的挖掘和系統(tǒng)的整理工作還沒有開展，相應(yīng)的文化理念、行為準(zhǔn)則只是處于表面上，但是企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了企業(yè)文化的巨大作用，而且對企業(yè)文化理念和行為己經(jīng)有了統(tǒng)一的耍求。1.企業(yè)文化建設(shè)工作缺乏中長期戰(zhàn)略規(guī)劃A集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)是從舉辦各類活動(dòng)逐步開始的，然后一點(diǎn)點(diǎn)積累，慢慢地發(fā)展到提煉核也價(jià)值觀、闡釋企業(yè)理念等。這些工作完全由公司自主開展，既沒有科學(xué)理論指導(dǎo)，也沒有系統(tǒng)的規(guī)劃。但企業(yè)文化建設(shè)卻是一項(xiàng)長期的工作，是一場持久的“硬化”，因此需要有一份綱領(lǐng)性的指導(dǎo)文件，按照綱領(lǐng)的要求分步實(shí)施、并適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。在實(shí)際的經(jīng)營過程中，A集團(tuán)每幾年都會制定一份公司的“三年發(fā)展規(guī)劃”或是“五年發(fā)展規(guī)劃”，但公司卻從沒有制定過企業(yè)文化建設(shè)方面的規(guī)劃。由此造成的后果是，在開展工作時(shí)缺乏明確的長遠(yuǎn)目標(biāo)，只是在搞活動(dòng)、做宣傳，各類活動(dòng)之間的有機(jī)性、連貫性不強(qiáng)。最終的結(jié)果就是企業(yè)文化建設(shè)工作較為零散、不連貫性，缺乏計(jì)劃性和整體性。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，子公司的數(shù)量也在不斷增多，盡管近兩年集團(tuán)對各所屬單位的企業(yè)文化建設(shè)提出要“統(tǒng)一”的要求，但對應(yīng)該統(tǒng)一什么和如何統(tǒng)一卻沒有明確，各單位都是“一頭霧水”，不知道如何著手開展各自的工作，這樣造成各單位之間企業(yè)文化工作還比較散漫、隨意，缺乏計(jì)劃性的不良后果。有的二級單位比較重視，安排相應(yīng)的部口與人員組織企業(yè)文化建設(shè)工作，并把工作情況納入本單位黨建和精神文明工作之中，還邀請外部咨詢專家到公司進(jìn)行指導(dǎo)、培訓(xùn)，并取得了一定的效果；有的二級單位則甚至是“一片空白”。這些問題都需要集團(tuán)通過企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃來進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與指揮，以促使各單位企業(yè)文化建設(shè)步調(diào)一致。2.企業(yè)文化體制機(jī)制不健全企業(yè)文化組織是企業(yè)文化建設(shè)得以順利進(jìn)行的前提條件和基本保障。A集團(tuán)于2013年底新設(shè)立?？诮M織機(jī)構(gòu)企業(yè)文化部來負(fù)責(zé)公司的文化建設(shè)，但企業(yè)文化部不是個(gè)獨(dú)立的部口，而是與群眾工作部合署辦公，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的群眾工作與企業(yè)文化建設(shè)工作，并未設(shè)立?？诘膷徫?、指定?？诘娜藛T從事相應(yīng)的工作。因人員配備不足，由此導(dǎo)致集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)工作的推進(jìn)力度不夠強(qiáng)，對所屬各單位的企業(yè)文化建設(shè)工作的管控、指導(dǎo)、參與程度均不足，也可兌是“必有余而為不足”。而集團(tuán)各所屬單位也都沒有設(shè)立獨(dú)立的企業(yè)文化部口，配備專門的人員更是無從談起。各所屬單位企業(yè)文化的建設(shè)、管理等工作都隸屬于黨群職能序列，只是把企業(yè)文化工作作為公司思想政治工作、宣傳工作或是工會工作的一個(gè)組成部分，既沒有人員上的保證，更沒有企業(yè)文化活動(dòng)專項(xiàng)資金，致使物質(zhì)投入嚴(yán)重不足、企業(yè)文化全員活動(dòng)形式比較單一，內(nèi)容更是少之又少。目前是由企業(yè)文化部來主抓的公司的企業(yè)文化工作，職能部口推進(jìn)相應(yīng)的日常業(yè)務(wù)本來無可非議的，但公司的企業(yè)文化建設(shè)需要高層領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮其組織、引領(lǐng)和決策作用，更需要相關(guān)部口的共同參與。由于各所屬單位之間由于業(yè)務(wù)不同、辦公場所不同導(dǎo)致相互間獨(dú)立性較強(qiáng)，再加上缺乏直接的“文化考核”和相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，企業(yè)文化部作為職能部口很難介入各個(gè)單位日常經(jīng)營管理的流程，其權(quán)威性還不夠高。3.對企業(yè)文化的理解和認(rèn)識不足企業(yè)文化是一個(gè)“潤物細(xì)無聲”的慢過程，不可能立竿見影的發(fā)揮作用，而是需要長時(shí)間的積累，反復(fù)灌輸、強(qiáng)化后才能深入員工的必里，影響員工的行動(dòng)。通過問卷調(diào)查和各類訪談，我們發(fā)現(xiàn)A集團(tuán)的干部、員工大多數(shù)對企業(yè)文化的重要性有一定的認(rèn)識，但也有一些中層管理者和基層員工、甚至有部分高層管理者對企業(yè)文化的理解和認(rèn)識存在著許多不盡如人意的地方。少數(shù)管理者雖然從思想上意識到了企業(yè)文化的作用，但實(shí)際工作過程中卻因忙于各類事務(wù)性的工作，對企業(yè)文化的重視程度還不夠，參與活動(dòng)也不多，甚至存在著“說是一回事，做是另一回事”的現(xiàn)象。也有一小部分人認(rèn)為企業(yè)文化就是“萬能”的，不論是什么事情都可以貼上“文化”的標(biāo)簽、給文化的沾上邊兒，過分夸大其作用；還有的過分弱化企業(yè)文化的作用，認(rèn)為企業(yè)文化華而不實(shí)，沒有什么實(shí)際作用。甚至有的人將企業(yè)文化建設(shè)理解為組織員工搞幾個(gè)晚會、打打球、爬爬山或是喊幾句口號、張貼懸掛幾個(gè)標(biāo)語。送樣的認(rèn)識都膚淺的、狹義的、片面的。4.企業(yè)文化理念體系不完善（1）理念完整性不夠企業(yè)文化理念體系應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，綜合包括企業(yè)所承載的使命、未來愿景及指導(dǎo)經(jīng)營管理活動(dòng)開展的理念、準(zhǔn)則、規(guī)范等。當(dāng)前A集團(tuán)企業(yè)文化理念體系主要包括核也價(jià)值觀、發(fā)展愿景、公司精神、企業(yè)使命等幾個(gè)方面，但缺少指引具體工作開展的職能理念（如：經(jīng)營理念、管理理念、工作理念、人才理念、組織理念、風(fēng)險(xiǎn)理念等）以及員工行為規(guī)范、準(zhǔn)則。（2）理念表化和闡述準(zhǔn)確性、個(gè)性化不足企業(yè)文化的每條文化理念要想容易被記住，那么描述一般不應(yīng)過長，表述應(yīng)充滿個(gè)性。但A集團(tuán)的部分文化理念為追求嚴(yán)謹(jǐn)而導(dǎo)致過長，表述稍微復(fù)雜，凝練似乎不夠，不便記憶。如公司的愿景描述過長，無論是閱讀或是記憶均不太方便。在與公司員工的交流過程中發(fā)現(xiàn)，近三分之二的職工認(rèn)為公司部分理念在用詞上簡練性不足，某些理念在表達(dá)時(shí)沒有A自己的特點(diǎn)與個(gè)性，致使無法準(zhǔn)確說出其內(nèi)容。而企業(yè)精神因?yàn)楸硎龊喚殻瑒t很容易被員工記住并準(zhǔn)確說出。5.內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)有待進(jìn)一步加強(qiáng)A集團(tuán)作為國有企業(yè)，目前等級意識還較強(qiáng)，行政化色彩較濃。公司管理層級多，行政意識、等級意識比較強(qiáng)，存在機(jī)關(guān)作風(fēng)。一些干部習(xí)慣以領(lǐng)導(dǎo)者和管理層自居，沉不下身子，與基層和員工有距離，能做到“面對面”，但是沒有很好的做到“也連也”。有的領(lǐng)導(dǎo)對下級比較生硬，不是共同解決問題，只是下指標(biāo)、提要求。有的管理崗位的同志，對下面的情況不是很了解，下面反映的一些意見不能及時(shí)上傳。集團(tuán)公司決策權(quán)過于集中，控制力加強(qiáng)了，但決策效率受影響，容易錯(cuò)過市場機(jī)會。集團(tuán)公司部口職能弱化，二級公司老總就是個(gè)大頭兵，30萬以上的投資都得上董事會，決策效率低。二、王級所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全，導(dǎo)致集團(tuán)公司管控多、授權(quán)少，多采用請示、批準(zhǔn)等行政化管理手段。業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)簽字審批過程兀長，層級過多，存在“人人負(fù)責(zé)，人人不負(fù)責(zé)”的現(xiàn)象。分設(shè)的二級集團(tuán)在有的干部眼中成了行政壁壘，大局意識、協(xié)同意識差，各自為政多，聯(lián)合憤同少，“單兵作戰(zhàn)”多，“抱團(tuán)發(fā)展”少。近幾年，隨著A集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，各個(gè)業(yè)務(wù)板塊需要的人員也越來越多，一大批年齡、教育背景、工作閱歷和經(jīng)驗(yàn)各不相同的人逐年加入A這個(gè)大的集體，現(xiàn)在的年輕人大多思想多元化，再加上相互之間缺乏溝通，致使員工間的體諒、包容性較差，更多的則是抱怨、牢騷或情緒，甚至有相互抵觸、不配合的現(xiàn)象。三、A集團(tuán)企業(yè)文化的建設(shè)提升策略（一）A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的原則1.領(lǐng)導(dǎo)重視企業(yè)的任何一項(xiàng)決策的推進(jìn)、實(shí)施都離不開領(lǐng)導(dǎo)者的支持，特別是當(dāng)企業(yè)文化建設(shè)過程中涉及到企業(yè)改革、利益分配等方面的問題時(shí)，如果沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)有力的后盾支持，后繼工作開展起來將會非常困難，甚至有的工作根本無法開展。高層領(lǐng)導(dǎo)者的示范起著非常重要作用，各級管理人員的帶頭實(shí)踐和推動(dòng)的作用也是不容忽視的。各級領(lǐng)導(dǎo)從思想上、行動(dòng)上重視，以身作則，靠上親自抓、親自參與企業(yè)文化建設(shè)，用自己的實(shí)際行動(dòng)增強(qiáng)公司企業(yè)文化的感召力和凝聚力，進(jìn)而在全集團(tuán)范圍內(nèi)形成良好的企業(yè)文化建設(shè)氛圍。2.全員參與公司領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與是企業(yè)文化實(shí)施、推進(jìn)的重要保障，廣大職工的參與是企業(yè)文化能在最短的時(shí)間內(nèi)被領(lǐng)悟與認(rèn)可的前提條件。企業(yè)文化建設(shè)涉及到公司經(jīng)營管理中眾多層面，是一項(xiàng)紛繁復(fù)雜的工作，單獨(dú)依靠企業(yè)文化部口的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需耍公司從上至下共同參與、共同努力?；鶎訂T工是企業(yè)文化建設(shè)的中艱力量，在過程中必須讓廣大干部職工都積極、主動(dòng)地參與進(jìn)來，并充分調(diào)動(dòng)其劍造性和創(chuàng)新性，送樣才能擁有企業(yè)文化建設(shè)的廣泛的群眾基拙，全體員工在參與的過程中自覺接受了企業(yè)文化的“教化與洗禮”。3.循序漸進(jìn)文化的變革涉及到企業(yè)內(nèi)部所有成員價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一，是個(gè)化蛹為蝶的痛苦過程，是一個(gè)從表層到本質(zhì)的長期“修煉”過程，企業(yè)文化建設(shè)不可能有立竿見影的效果，需要持久推進(jìn)下去，不能半途而廢。因此，必須在遵循企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上搞好整體的科學(xué)設(shè)計(jì)，以現(xiàn)實(shí)為出發(fā)點(diǎn)，既著眼于長遠(yuǎn)目標(biāo)，又注重階段性的目標(biāo)，堅(jiān)持按照突出重點(diǎn)、穩(wěn)步推進(jìn)的原則，上下一必，全面行動(dòng)，把企業(yè)文化建設(shè)工作任務(wù)落實(shí)好。隨著內(nèi)外部條件的變化，企業(yè)文化建設(shè)注定還是一個(gè)不斷變化發(fā)展的過程，因此，企業(yè)文化建設(shè)公司的實(shí)際為基礎(chǔ)，在建設(shè)的過程中不斷修正、不斷創(chuàng)新，逐步完善。4.統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)大工程，參與面廣，耗時(shí)也較長，做好整體規(guī)劃并制定具體實(shí)施細(xì)則顯得更為重要。企業(yè)文化建設(shè)的最終目的就是為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營活動(dòng)服務(wù)，所１義設(shè)計(jì)文化時(shí)要注重針對性，建設(shè)制度時(shí)要注重實(shí)際可行性，推進(jìn)文化時(shí)要注重可控性。因此，在企業(yè)文化建設(shè)推進(jìn)的過程中各所屬單位、子公司要和集團(tuán)公司的步調(diào)保持高度的一致，要在集團(tuán)的總體目稱的統(tǒng)一指導(dǎo)下，與集團(tuán)層面上的發(fā)展同步推進(jìn)，不能自行其是，各搞一套。5.突出特色世界上不會有一模一樣的葉子，更不會存在一模一樣的兩套企業(yè)文化。每個(gè)企業(yè)所在的地域、行業(yè)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)等方方面面，與其它企業(yè)都會有這樣那樣的差異，這也決定了企業(yè)文化不可能如出一徹。這就要求A集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)不能照搬照抄，要根據(jù)自身的特點(diǎn)開創(chuàng)出一條具有“A特色”的企業(yè)文化建設(shè)么路。雖然各不相同，但又有許多類似的地方，因此，企業(yè)文化建設(shè)的過程中既耍充分利用“拿來主義”，積極的從其他成功的企業(yè)文化中吸收、借鑒有價(jià)值的東西，又要結(jié)合A集團(tuán)所處的地域、行業(yè)等外部情況與公司的人員特點(diǎn)、發(fā)展歷史等方面的情況，突出自己的“閃光點(diǎn)”。這樣構(gòu)建的企業(yè)文化才會讓廣大職工感受公司的文化既與別人不一樣但又有自己的特色，以獨(dú)特的文化魅力形成對員工的吸引力。（二）A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的策略1.理念文化建設(shè)策略A集團(tuán)企業(yè)文化核也理念是企業(yè)的信仰與追求的反映，對公司的經(jīng)營和管理等行為起著重要的引導(dǎo)作用，對內(nèi)來說能讓員工“也往一處想，勁兒往一處使”，對外來說能樹立良好社會形象、擴(kuò)大社會影響。前面提出A集團(tuán)企業(yè)文化理念體系不完善、未落到實(shí)地等問題，現(xiàn)就送幾點(diǎn)問題提出下解決對策。（1）積極貫徹落實(shí)公司理念文化企業(yè)文化提煉出來后，要想真正發(fā)揮文化的引導(dǎo)、督促的作用，就不能只出現(xiàn)在會議上、文件中、報(bào)告里，而是要要落腳到實(shí)際的行動(dòng)中。企業(yè)文化要想落地，需耍通過有效的宣導(dǎo)體系開展連續(xù)的、有序的宣導(dǎo)工作才能將理念轉(zhuǎn)化為行為，讓廣大干部職工逐漸熟悉、認(rèn)可公司的文化，真正將口號、文字轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)。首先，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)帶頭作用。有這樣一句話：“文化好不好，就要看領(lǐng)導(dǎo)”，就是指領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化中發(fā)揮著重要作用。員工不僅僅聽領(lǐng)導(dǎo)是怎么說，更注重的是領(lǐng)導(dǎo)怎么做。正如人們常說的那樣：“喊破嗓子，不如甩開膀子”。所以，通過公司領(lǐng)導(dǎo)的言傳身教、示范帶頭將公司要提倡什么、要反對什么切切實(shí)實(shí)的傳達(dá)給員工。領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際行動(dòng)對員工來說就是一種無聲無息的號召，會被公司上上下下的員工“看在眼里、記在也里”，逐漸轉(zhuǎn)化為自身的行動(dòng)。同時(shí)，公司應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)的價(jià)值觀，增加各種類別的典型人物，除年度優(yōu)秀獎(jiǎng)之處，設(shè)立如；員工貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、敬業(yè)獎(jiǎng)等，除給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外，將他們的案例匯總成冊，在全公司范圍內(nèi)通報(bào)表揚(yáng)，在公司網(wǎng)站、內(nèi)部協(xié)同辦公平臺、宣傳欄等進(jìn)行宣傳，通過身迪實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)實(shí)例子來教育員工、影響員工的行為。（2）多渠道增強(qiáng)全體員工對理念文化的認(rèn)識與理解廣大職工群體才是企業(yè)文化建設(shè)真正的踐行者、豐富者，他們對企業(yè)文化的認(rèn)可與支持是企業(yè)能將文化理念落實(shí)、傳承下去的最重要的影響因素。A集團(tuán)的企業(yè)理念要想得到廣大員工的認(rèn)可，應(yīng)該多傾聽員工的建議意見，通過多種形式、多個(gè)渠道進(jìn)行宣傳和闡釋。通過比較常見的宣導(dǎo)途徑形成員工之間的人際傳播途徑。還要充分發(fā)揮公司內(nèi)刊《今日A》的作用，針對青年員工思想活躍，利用公司內(nèi)部微博“云之家”等日常宣傳平臺，保證線上線下日常交流頻繁開展，使員王能夠暢所欲言。開展種植生態(tài)林、為貧困山區(qū)孩子捐建“A愛屯、圖書室”、“慈必一日捐”等活動(dòng)，彰顯A作為國有企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的良好形象，積極履行社會責(zé)任、宣導(dǎo)和實(shí)踐公司文化。組建各種員工文體小隊(duì)（如：小樂隊(duì)、羽毛球隊(duì)、籃球隊(duì)、兵馬球隊(duì)等），每年制定計(jì)劃并按計(jì)劃安排培訓(xùn)和創(chuàng)造交流的機(jī)會，讓文化活動(dòng)成為聯(lián)系集團(tuán)總部與各所屬單位員工的紐帶。繼續(xù)與山東行政學(xué)院、大眾報(bào)業(yè)集團(tuán)合作開展“A投資論壇”、“泰山大講堂”等大型高端品牌傳播活動(dòng)，建立完善的對外品牌傳播體系。通過從不同的角度齊抓共管達(dá)到“必往一處想，勁往一處使”的良好氛圍。2.制度文化建設(shè)策略（1）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高溝通效率組織內(nèi)部的溝通效果決定了其管理效率。伴隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，機(jī)構(gòu)、從業(yè)人數(shù)量也在增加，集團(tuán)總部的部室設(shè)置、管理層次也做過相應(yīng)的調(diào)整，有些問題得到優(yōu)化，但因?yàn)椴糠植渴衣毮芙缍ú磺?、有職?zé)交叉現(xiàn)象造成相關(guān)單位之間推讀、扯皮的事情時(shí)有發(fā)生，而且集團(tuán)公司對各二級單位的管控多，授權(quán)少，導(dǎo)致各所屬單位缺乏足夠的自主決策權(quán)，工作上向集團(tuán)的請示、匯報(bào)多造成決策效率受到極大的影響，錯(cuò)失不少市場機(jī)會。A集團(tuán)應(yīng)逐步明確集團(tuán)與各所屬單位、部室與部室之間、崗位與崗位之間的權(quán)責(zé)分工，進(jìn)一步強(qiáng)化部室職能和人員配備，建立更加完善的組織結(jié)構(gòu)，搭建更加科學(xué)合理的管理架構(gòu)。進(jìn)一步完善所屬單位法人治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)授權(quán)，加強(qiáng)自主經(jīng)營、自主管理，盡量少用行政化管理手段。優(yōu)化合同、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)簽字審批程序，強(qiáng)化初審和終審責(zé)任，弱化中間環(huán)節(jié)，圧縮審批層級。進(jìn)一步完善內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同平臺，通過管理層次使組織結(jié)構(gòu)扁平化，破除溝通障礙，使溝通的路徑更短、更直接、更有效。同進(jìn)，各級領(lǐng)導(dǎo)干部要強(qiáng)化服務(wù)意識，當(dāng)好公司發(fā)展的“服務(wù)員”。要沉下身子，拉近與員工的距離，既要布貴任務(wù)更耍傳授方法，既要嚴(yán)格要求更要加強(qiáng)關(guān)懷，讓員工群眾感受到溫暖。中層干部要進(jìn)一步加強(qiáng)信息的上傳下達(dá)，進(jìn)一步破解內(nèi)部傳遞“腸梗阻”的問題，使信息傳達(dá)更加有序、通暢。另外，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展信息量非常龐大，僅依賴傳統(tǒng)的召開會議、下發(fā)文件等形式來傳遞信息是遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足工作要求。再加上A集團(tuán)各所屬單位在不同的地點(diǎn)辦公，參加會議路上消耗時(shí)間不說，僅開會也是耗時(shí)比較多的，而且一次會議也不可能傳達(dá)所有的事情。因此，A集團(tuán)應(yīng)該盡快完善內(nèi)部協(xié)同辦公網(wǎng)絡(luò)并進(jìn)行普及和推廣，建設(shè)視頻會議和無紙化會議系統(tǒng)，便信息能更及時(shí)、準(zhǔn)確、方便的上傳下達(dá)。同時(shí)按照集團(tuán)信息化發(fā)展規(guī)劃，陸續(xù)建立人力資源管理、投資運(yùn)營管理等信息化平臺，實(shí)現(xiàn)信息共享，進(jìn)而完成對子企業(yè)的實(shí)時(shí)有效管控。（2）立足長遠(yuǎn)，制定企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃如果說企業(yè)是一個(gè)生命體的話，那么企業(yè)文化就送這個(gè)生命體的靈魂，它和企業(yè)的生命歷程一樣需要有明確的發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展方向。企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)艱巨、歷時(shí)較長，所在進(jìn)行的過程中需要分階段進(jìn)行，結(jié)合公司發(fā)展實(shí)際情況，設(shè)定適宜的目標(biāo)。按時(shí)間長短來劃分，A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)可以近期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo)三種。長期目標(biāo)按時(shí)間步步拆分，才有了一個(gè)個(gè)具體的近期目標(biāo)；而臨近的幾個(gè)近期目標(biāo)組成了中期目標(biāo)，所有的近期、中期目標(biāo)按計(jì)的完成后就能實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)。長期目標(biāo)需要根據(jù)企業(yè)文化的規(guī)劃來確定，因此，需要本著強(qiáng)烈的憂患意識，立足于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，在廣泛征求意見、反復(fù)論證其科學(xué)性的基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)劃和規(guī)范設(shè)計(jì)一份綱領(lǐng)性的文件——中長期（10-15年）的發(fā)展規(guī)劃。在發(fā)展規(guī)劃的指引下，根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展實(shí)際制定近三年（2015-2017年）的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃和每年的企業(yè)文化工作計(jì)劃，指導(dǎo)各所屬單位分階段、分步驟穩(wěn)步推進(jìn)文化建設(shè)。規(guī)劃制定后也不是一成不變，需要根據(jù)公司內(nèi)外部的相關(guān)條件進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚驼{(diào)整。（3）建立企業(yè)文化考核制度從企業(yè)文化的角度來講，文化考核一方面能引起各單位及員工重視文化建設(shè)，強(qiáng)化文化建設(shè)的力度和可控性，另一方面文化考核能改善各部室、各所屬公司企業(yè)文化建設(shè)不平衡的狀況。所以，應(yīng)該建立企業(yè)文化考核制度，制定科學(xué)的考核細(xì)則，根據(jù)集團(tuán)的總目標(biāo)，建立各種可測量、切合實(shí)際的業(yè)績指標(biāo)，結(jié)合各所屬單位年度經(jīng)營指標(biāo)，層層簽訂“軍令狀”，與生產(chǎn)經(jīng)營工作一起部署、一起檢查，并將企業(yè)文化建設(shè)情況納入集困的考核體系，并定期監(jiān)測和考評。考評時(shí)既要有?？诘慕M織考核，又要做好民意測驗(yàn)工作，做到合理公正的考核。采用“季度＋年度”考核相結(jié)合的方式，實(shí)行360度考核，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、部室負(fù)責(zé)人和所屬二級公司打分后，根據(jù)權(quán)重計(jì)算最終結(jié)果并強(qiáng)制分布。年終將各單位的企業(yè)文化建設(shè)考核結(jié)果在整個(gè)集團(tuán)范圍公示，根據(jù)考核結(jié)果開展嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲。對于積極開展、參與A集團(tuán)企業(yè)文化活動(dòng)、并取得相應(yīng)成果的單位或個(gè)人，應(yīng)給予相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)，并加以宣傳和引導(dǎo)。同時(shí)，對于不積極開展、參與企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)、考核結(jié)合較差的單位或個(gè)人應(yīng)及時(shí)進(jìn)行處罰。通過考核，使企業(yè)文化建設(shè)與每個(gè)人的業(yè)績考核掛起鉤來，形成一種緊密的聯(lián)系，自覺維護(hù)企業(yè)文化建設(shè)的重要性與嚴(yán)肅性。（4）建立領(lǐng)導(dǎo)基層調(diào)研制度按照中央八項(xiàng)規(guī)定和省委常委會實(shí)施辦法的要求，調(diào)查研究是推動(dòng)工作、制定決策的前提，調(diào)查研究更是與員工群眾面對面交流的好機(jī)會。A集團(tuán)各級領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變過于依賴坐辦公室、聽匯報(bào)、看材料的工作方式，應(yīng)該帶著感情和真必深入基層一線，真必實(shí)意關(guān)注群眾的訴求，在重大事項(xiàng)、重要決策上認(rèn)真聽取員工的意見建議，給員工一種制造參與、歸屬的感覺。同時(shí)，還要注意改進(jìn)調(diào)研的方法，要少看“口面”，多看“后院”，少看“窗口”，多看“角落”，真正做到“也”到基層“接地氣、通下情”。通過這種調(diào)研，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)了與基層員工的面對面相互溝通，更好地了解了“民情”，基層員工也更好地行使了知情權(quán)、監(jiān)督權(quán)和質(zhì)詢權(quán)，讓他們有一種“主人翁”的感覺。同時(shí)下基層調(diào)研還能改善領(lǐng)導(dǎo)的形象，縮小與基層的距離，増近感情，營造溫馨、和諧的企業(yè)氛圍。（5）加強(qiáng)制度培訓(xùn)與宣導(dǎo)為保障在工作中少出錯(cuò)、不出錯(cuò)，使各項(xiàng)工作做得扎實(shí)有效，加強(qiáng)制度培訓(xùn)和宣導(dǎo)是必不可少的功課。每年制度更新后，公司應(yīng)組織全體員工對與每個(gè)員工息息相關(guān)的日常制度、通用制度進(jìn)行專題培訓(xùn)。對于部分重要的制度，可通過競賽、考試等辦法，促使員工學(xué)習(xí)和掌握，便在日常工作中真正實(shí)現(xiàn)“學(xué)以致用”。公司各業(yè)務(wù)部室要認(rèn)真安排內(nèi)部培訓(xùn)，學(xué)習(xí)與本部口相關(guān)的制度內(nèi)容，并適當(dāng)開展分組討論，對制度的細(xì)節(jié)進(jìn)行進(jìn)一步學(xué)習(xí)。另外，還要將制度的執(zhí)行情況與員工的獎(jiǎng)懲掛起鉤來，確保各項(xiàng)規(guī)章制度得到嚴(yán)格的執(zhí)行，絕不允許出現(xiàn)不遵守制度、漠視制度的情況出現(xiàn)。3.行為文化建設(shè)策略（1）模范人物的塑造模范人物生動(dòng)地造釋了企業(yè)的精神文化，他們來源于員工之中，卻比普通的員王取得更大的成績、更多的榮譽(yù)，他們的一言一行具有很強(qiáng)的具有說服作用、示范作用、感染作用。模范人物具有強(qiáng)烈的說服作用，是因?yàn)樗麄冇米约旱挠H身經(jīng)歷和實(shí)際行動(dòng)，讓普通員工敬佩、尊重、信服。模范人物還具有示范作用，因?yàn)樗麄兗仁瞧胀▎T工的一員，又是普通員要的學(xué)習(xí)榜樣，普通員工從模范人物的典型事跡中可以找到能夠效仿的做法、學(xué)到能夠借鑒的經(jīng)驗(yàn)。模范人物具有感染作用，是因?yàn)樗麄兊氖论E就發(fā)生在普通員工的身邊，大家比較熟悉、事例具體、真實(shí)，能夠引起廣泛的共鳴，讓廣大員工深受鼓舞。A集團(tuán)雖然近年來每年底會評選優(yōu)秀員工、突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等模范人物，但并沒有進(jìn)行深刻的挖掘，更多的只是留下領(lǐng)獎(jiǎng)臺上的一個(gè)身影或是一個(gè)姓名的記憶。究竟如何做才能塑造引起大家的共鳴先進(jìn)、典型人物形象呢？第一，不能過分追求人物形象的高大全，要以人性的閃光點(diǎn)打動(dòng)人。塑造的人物形象如果太完美，則會讓普通員工感覺到先進(jìn)人物是“高高在上”的，離自己太遠(yuǎn)，缺乏“親近感”。第二，塑造的人物形象耍有獨(dú)特之處。如果沒有鮮明的個(gè)性、特點(diǎn)，仿佛先進(jìn)人物和大家一樣都是做普通、平化的工作，使員工感覺不到榜樣的“存在感”。塑造先進(jìn)典型人物還要符合時(shí)代特征，可以從不同角度去發(fā)現(xiàn)、挖潛先進(jìn)人物身上與時(shí)代精神相契合的閃光點(diǎn)。同時(shí)模范人物的宣傳也要注重多種形式與多種手段相結(jié)合：一是宣傳時(shí)適當(dāng)運(yùn)用藝術(shù)手段，讓先進(jìn)人物的形象愈加生動(dòng)、愈加感人。二是宣傳時(shí)要各種媒體、各種宣傳形式并用，讓“崇尚先進(jìn)、學(xué)習(xí)先進(jìn)”的優(yōu)秀巧論氛圍不斷深入，使先進(jìn)人物的影響力不斷擴(kuò)大。（2）完善和推行行為規(guī)范公司職工的一言一行是企業(yè)的整體素質(zhì)的直接體現(xiàn)，與公司的形象息息相關(guān)。為對外展現(xiàn)良好的形象，A集團(tuán)應(yīng)該重塑各類行為規(guī)范，規(guī)范公司的人際關(guān)系和員工的行為。為了讓各類行為規(guī)范能轉(zhuǎn)化為干部員工的自覺行動(dòng)，并達(dá)到習(xí)慣成自然的境界，應(yīng)通過公司內(nèi)刊、微博、宣傳欄等多種途徑，大力宣傳使規(guī)范真正深入人也。通過成立督查小組，以集中督查為輔、日常檢查為主的方式開展對行為規(guī)范的督查，確保每位員工的學(xué)習(xí)效果，確保對規(guī)范的學(xué)習(xí)常態(tài)化、扎實(shí)有效、不走過場。4.物質(zhì)文化建設(shè)策略（1）建設(shè)公司視覺識別體系視覺識別對外能展示健康的企業(yè)形象，樹立鮮明的組織形象，規(guī)避同質(zhì)化體現(xiàn)個(gè)性化，提高品牌知名度和忠誠度；對內(nèi)能鼓舞±氣，提升員工對企業(yè)的認(rèn)同程度與也理歸屬。如果將公司的理念體系比喻成是一個(gè)人的也腦，那么視覺識別體系就是一個(gè)人的臉面。因此，A集團(tuán)需要聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)開展視覺巧別體系的開發(fā)設(shè)計(jì)。首先，需要對集團(tuán)的企業(yè)標(biāo)識（logo）的進(jìn)行創(chuàng)新性的新設(shè)計(jì)，使標(biāo)志賦予更多的內(nèi)涵、更具有獨(dú)特的表現(xiàn)力；或是在原標(biāo)志基礎(chǔ)上強(qiáng)化關(guān)鍵元素，優(yōu)化圖形并賦予其新的企業(yè)文化內(nèi)涵。標(biāo)志設(shè)計(jì)好后，各部室、各所屬單位在工作和各類宣傳活動(dòng)中應(yīng)按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范使巧，將整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)的內(nèi)部形象與外部形象進(jìn)行統(tǒng)一整合，從而塑造一個(gè)整體統(tǒng)一的形象。（2）加大投入，搭建活動(dòng)載體讓員工