質(zhì)量管理課程論文格式參考

PAGEPAGE13目錄內(nèi)容摘要 1一、格林豪泰簡介 1二、格林豪泰特許加盟模式發(fā)展現(xiàn)狀 2三、格林豪泰采取特許加盟發(fā)展模式的原因 3（一）追求低成本化 3（二）擴大市場占有率 4四、格林豪泰采取特許加盟發(fā)展模式的優(yōu)勢 5五、格林豪泰特許加盟發(fā)展模式存在的問題 6（一）加盟酒店發(fā)展項目減少 6（二）加盟商投資利益受損 7（三）加盟酒店專業(yè)管理人才流失 7（四）加盟酒店物業(yè)成本增加 8六、改善格林豪泰特許加盟模式的策略 8（一）制定和完善加盟酒店發(fā)展規(guī)劃制度 9（二）實施加盟商投資回收制度化 10（三）優(yōu)化酒店人才管理 10（四）完善加盟酒店成本管理體系 12結(jié)束語 12注釋 13參考文獻 13ABSTRACT 15

格林豪泰特許加盟發(fā)展模式存在的問題及對策研究工商管理200812401077黃龍雅指導(dǎo)教師：顧淑紅副【內(nèi)容摘要】本文在研究格林豪泰酒店管理集團采取直營與加盟的發(fā)展模式的背景下，針對集團目前主要的特許加盟發(fā)展模式存在加盟酒店發(fā)展項目減少、加盟商投資利益受損、加盟酒店專業(yè)管理人才流失、加盟酒店物業(yè)成本增加的問題，找出問題產(chǎn)生的原因主要是集團在加盟酒店發(fā)展規(guī)劃制度上沒有規(guī)范化、加盟商投資回收期沒有制度保障、直營酒店與加盟酒店在資金投入來源上有差別、加盟酒店成本管理體系不健全，最后提出改進和完善加盟發(fā)展模式的策略是制定和完善加盟酒店發(fā)展規(guī)劃制度，充分利用集團的加盟優(yōu)勢、資本實力和管理實力，把握好經(jīng)濟型酒店市場的發(fā)展趨勢，保證加盟商投資獲利的制度化，旨在引導(dǎo)和保證集團在2012年底前400多家在建與新簽加盟項目酒店的順利加盟?！娟P(guān)鍵詞】格林豪泰；發(fā)展模式；特許加盟一、格林豪泰簡介格林豪泰酒店管理集團（以下簡稱格林豪泰），是由徐曙光先生攜美國APH（AmericanPacificHomeInc）公司、美國Georgerealty、美國統(tǒng)一投資集團股東和其他若干跨國集團聯(lián)手創(chuàng)辦的，是目前在中國市場排名第一位的全外資、擁有全新經(jīng)營和服務(wù)理念的高品位、高性價比的商務(wù)型連鎖酒店集團,也是目前國內(nèi)前五強的經(jīng)濟型連鎖酒店。格林豪泰致力于創(chuàng)建中國高品位、高性價比的商務(wù)連鎖酒店第一品牌，樹立中國連鎖酒店在世界酒店業(yè)的卓越典范。2004年，格林豪泰進入中國，第一家酒店開門迎客，在采取直營與加盟的發(fā)展模式下，格林豪泰于2008年底完成全國重點城市戰(zhàn)略布局，并實施多品牌發(fā)展策略，酒店遍布中國60多座大中城市，全面建立商務(wù)連鎖酒店、酒店式公寓、百元貝殼酒店、格林聯(lián)盟等四大產(chǎn)品。2011年底，格林豪泰酒店數(shù)量增至600多家；2012年底，格林豪泰更是預(yù)計增至千家門店，布局網(wǎng)絡(luò)覆蓋北京、上海、華東、華南、華北、東三省、西南、華中等近150個主要城市。圖1為2004年至2011年格林豪泰連鎖店發(fā)展趨勢。圖1格林豪泰連鎖店發(fā)展趨勢數(shù)據(jù)來源：2004-2011年格林豪泰酒店業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)HMIS經(jīng)過8年的快速發(fā)展，格林豪泰進入了市場的成熟期，憑借資本實力和管理實力變得越發(fā)強大。但是，格林豪泰在主要的特許加盟發(fā)展模式下，在激烈市場競爭中高速增長和大規(guī)模擴張的動力逐漸減弱，存在加盟酒店發(fā)展項目減少、加盟商投資利益受損、加盟酒店專業(yè)管理人才流失、加盟酒店物業(yè)成本增加的問題。通過研究這些問題，格林豪泰酒店管理集團應(yīng)采取怎樣的發(fā)展策略，用以引導(dǎo)和保證集團在2012年底前400多家在建與新簽加盟項目酒店的順利加盟。二、格林豪泰特許加盟模式發(fā)展現(xiàn)狀特許加盟是指通過簽訂特許合同，特許權(quán)擁有者授予特許權(quán)加盟者其擁有的商標、經(jīng)營模式、操作系統(tǒng)和管理服務(wù)等經(jīng)營資源，同時特許人為受許人提供包括選址、培訓(xùn)、服務(wù)、營銷、融資等全方位的服務(wù)，被特許人根據(jù)特許合同支付相應(yīng)的特許經(jīng)營費用。[1]特許加盟是一種能夠?qū)崿F(xiàn)快速連鎖經(jīng)營、擴大規(guī)模的最佳戰(zhàn)略選擇。格林豪泰采用連鎖方式發(fā)展，通過連鎖經(jīng)營實現(xiàn)品牌、整體營運模式和客戶資源的共享，以實現(xiàn)“我們將建立擁有近千家商務(wù)連鎖酒店的中國酒店業(yè)著名品牌，讓我們的顧客每次出行都能享受到我們的服務(wù)”的連鎖目標。目前主要發(fā)展模式有直營和特許加盟兩種方式，在其基礎(chǔ)上形成了商務(wù)連鎖酒店、酒店式公寓、百元貝殼酒店、格林聯(lián)盟四大酒店品牌。格林豪泰酒店總部自身持續(xù)發(fā)展，并提供強有力支持，實施資源共享戰(zhàn)術(shù)，強化企業(yè)管理隊伍和顧客服務(wù)隊伍的素質(zhì)與能力的提升、服務(wù)意識與技巧的培訓(xùn)培養(yǎng)，為顧客提供“超健康、超價值、超舒適、超期望”的特色服務(wù)。格林豪泰特許加盟酒店得到總部的支持，才能夠健康迅速地發(fā)展壯大，同時，為特許業(yè)主贏得利益，使加盟酒店迅速成長，客戶鞏固與發(fā)展。圖2為2005年至2011年格林豪泰加盟項目數(shù)量與開業(yè)店數(shù)量的對比。圖2酒店項目數(shù)量與開業(yè)店數(shù)量數(shù)據(jù)來源：2005-2011年格林豪泰酒店業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)HMIS。三、格林豪泰采取特許加盟發(fā)展模式的原因（一）追求低成本化連鎖化經(jīng)營對中國經(jīng)濟型酒店的發(fā)展有資源投入少、擴張速度快、經(jīng)營風(fēng)險小、投資回報穩(wěn)定、品牌增值快等優(yōu)點。格林豪泰酒店在成本控制方面，通過運營部提供成本控制分析與指導(dǎo)，財務(wù)部提供先進的財務(wù)管理平臺，采用標準化、集團化的中央采購渠道保證品質(zhì)和優(yōu)良的價格。通常，開一家經(jīng)濟型酒店所需房產(chǎn)建筑面積3000平方米，投資者可以通過長期租賃房產(chǎn)或進行舊房改造，工作內(nèi)容主要圍繞在選址、論證、談判、裝修、籌備開業(yè)等環(huán)節(jié)之中，投資額約為500萬元左右；如果在空地上興建，需要投入規(guī)劃、設(shè)計、買地及建設(shè)資金，投資費用大概為2000萬元。格林豪泰通過特許加盟的發(fā)展模式可實現(xiàn)快速的連鎖規(guī)?；?，在短時間內(nèi)產(chǎn)生較大規(guī)模的經(jīng)濟效益。對于總部來說，公司無需投入大量資金和人力，將成熟的和規(guī)范化的管理方式以及獨具特色的經(jīng)營技術(shù)與經(jīng)營觀念通過特許加盟，使已經(jīng)品牌化的產(chǎn)品占領(lǐng)新的市場，是一種安全而迅速的擴大知名度、提高市場份額的經(jīng)營方式。對于加盟商來說，業(yè)主無需具備一定的技術(shù)和經(jīng)驗，只要支付一定的加盟費就可以使用成功的經(jīng)驗和技術(shù)，得到總部長期的指導(dǎo)和服務(wù)，使自身的學(xué)習(xí)曲線大為改變，省去了探索學(xué)習(xí)的時間，降低了投資風(fēng)險，并利用酒店管理公司的品牌、客源網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢提高整體經(jīng)營水平。（二）擴大市場占有率 在我國經(jīng)濟型酒店市場中，各品牌集團都在加重連鎖經(jīng)營中的特許加盟比重，導(dǎo)致經(jīng)濟型酒店品牌酒店數(shù)量的急速膨脹。根據(jù)我國經(jīng)濟型酒店面臨的巨大市場空間來看，即使借助于資本市場的融資平臺，按照60%的年均擴張速度計算，其靜態(tài)的供需缺口至少也需要5-6年的時間來填補。[2]所以，經(jīng)濟型酒店未來較長的一段時間內(nèi)仍然以規(guī)模擴張為主，但是高速增長和大規(guī)模擴張的動力逐漸減弱，擴張的方式除了自建自營、特許加盟、收購低檔甚至同類型品牌酒店，因為市場競爭會淘汰管理力量薄弱、資金運營不通暢的品牌，而酒店集團則憑借資本實力和管理實力會更加強大。圖3和圖4分別為2007-2012年中國經(jīng)濟型酒店市場規(guī)模、2010年經(jīng)濟型酒店營收市場規(guī)模。圖32007-2012年中國經(jīng)濟型酒店市場規(guī)模數(shù)據(jù)來源：2005-2011年格林豪泰酒店業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)HMIS。圖42010年經(jīng)濟型酒店營收市場規(guī)模數(shù)據(jù)來源：2005-2011年格林豪泰酒店業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)HMIS。目前國內(nèi)經(jīng)濟型酒店的主要代表有錦江之星、如家、莫泰、漢庭、格林豪泰、7天、中州快捷、速8、萬里路、維也納、雅悅等，主要客群為商務(wù)人員、旅行團和背包客。但目前的經(jīng)濟型酒店不能滿足商務(wù)人士出行的需求（圖5為2003至2012年國內(nèi)經(jīng)濟型酒店門店數(shù)），這使得各品牌酒店之間的競爭加劇。圖52003-2012年國內(nèi)經(jīng)濟型酒店門店數(shù)數(shù)據(jù)來源：2005-2011年格林豪泰酒店業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)HMIS。四、格林豪泰采取特許加盟發(fā)展模式的優(yōu)勢格林豪泰需要團結(jié)廣大直營店業(yè)主和特許加盟店業(yè)主共同維護“格林豪泰”品牌，共同將“格林豪泰”品牌做大做強，創(chuàng)造一流的酒店品牌，特別是對特許加盟酒店發(fā)展的重視與管理，而加盟格林豪泰酒店擁有四大優(yōu)勢：1．連鎖區(qū)域保護連鎖網(wǎng)絡(luò)分布進行合理規(guī)劃，確保各連鎖店的切身利益，避免惡性競爭。2．抗風(fēng)險能力強成熟的運作模式和成功的運作經(jīng)驗，先進的系統(tǒng)管理和營銷模式，使加盟商盈利風(fēng)險降至最低。3．共同創(chuàng)業(yè)發(fā)展公司的專業(yè)支持和委派人員進行管理，有效彌補加盟商經(jīng)驗的缺少，使加盟酒店快速進入正常運行和贏利。4．可持續(xù)性發(fā)展格林豪泰酒店管理集團利用自身優(yōu)勢，為特許加盟業(yè)主提供品牌、銷售、技術(shù)、經(jīng)營、培訓(xùn)、酒店管理、成本管理等方面的支持與幫助，集團的可持續(xù)性長期發(fā)展規(guī)劃會伴隨加盟商同步成長，加盟商的事業(yè)也將逐步得到發(fā)展壯大。五、格林豪泰特許加盟發(fā)展模式存在的問題格林豪泰采取特許加盟的發(fā)展模式能夠快速搶占市場份額，帶來充足客源以保證贏利，經(jīng)過8年的快速發(fā)展，憑借資本實力和管理實力變得越發(fā)強大。但是，整個經(jīng)濟型酒店行業(yè)正處于市場的成熟期，格林豪泰在激烈市場競爭中高速增長和大規(guī)模擴張的動力逐漸減弱，其多元化戰(zhàn)略和投資政策促使酒店集團更加傾向于通過資本運作來購買和整合原有行業(yè)內(nèi)的品牌，而不是自創(chuàng)品牌，特別是在特許加盟發(fā)展模式下存在加盟酒店發(fā)展項目減少、加盟商投資利益受損、加盟酒店專業(yè)管理人才流失、加盟酒店物業(yè)成本增加的問題。（一）加盟酒店發(fā)展項目減少加盟費用、首期運營資金投入額、預(yù)期的投資回收期是否如期兌現(xiàn)，成為加盟商選擇是否加盟或繼續(xù)加盟格林豪泰的主導(dǎo)因素。格林豪泰酒店管理集團一直大力發(fā)展直營及特許加盟連鎖店，使酒店規(guī)模和知名度領(lǐng)先其他經(jīng)濟型酒店品牌。但是格林豪泰發(fā)展事業(yè)部在市場調(diào)研、人力財力投入力度不夠，人員沒有真正地了解行業(yè)和區(qū)域發(fā)展特點，只是按著事業(yè)部考核指標和發(fā)展手冊及要求去尋找和爭取加盟商，但真正能夠給加盟商和公司帶來雙贏局面，并推廣與提高格林豪泰酒店品牌知名度和美譽度的成功案例較少。此外，在酒店整體管理經(jīng)驗上，格林豪泰酒店隸屬于大型的酒店連鎖集團，由集團總部為其提供強大的技術(shù)支持，包括人力資源、市場營銷、工程維修、質(zhì)量檢查、行業(yè)咨詢等，也為其節(jié)約了一部分專業(yè)管理人員。但是，格林豪泰酒店到2012年當(dāng)前為止，對外營業(yè)的酒店為600多家，在建與新簽加盟項目400多家。在酒店發(fā)展數(shù)量與相應(yīng)人員配備方面，酒店數(shù)量增加，而管理集團沒有培訓(xùn)培養(yǎng)出對應(yīng)酒店發(fā)展數(shù)量所需要的專門的區(qū)域管理人才，人員配備不充足，國內(nèi)各區(qū)域的單店出現(xiàn)困境尋求總部區(qū)域管理人才提供援助時，往往出現(xiàn)捉襟見肘的情況，單店的重大待處理事項增加，影響酒店日常工作事宜的具體落實與實施，嚴重時造成酒店停止開業(yè)，造成資金的嚴重浪費。（二）加盟商投資利益受損加盟商投資回收規(guī)劃沒有制度保證，投資回收期延長。新加盟酒店總是在區(qū)域考核指標中艱難完成，各單店甚至為了將酒店經(jīng)營運作在數(shù)據(jù)上看起來是正常并超額完成指標，而將酒店經(jīng)營預(yù)算指標降低，沒有在區(qū)域市場競爭中占據(jù)更大市場份額，而是占據(jù)較小份額。在運營方面，格林豪泰酒店獲得了入住的國內(nèi)外顧客的廣泛認可，現(xiàn)有成熟開業(yè)的酒店平均入住率達到90%以上，為商務(wù)旅行和休閑旅行的客人提供了良好的住宿服務(wù)。但絕大多數(shù)新開業(yè)酒店，特別是特許加盟酒店的平均日出租率不到50%，這一方面給酒店加盟商的資金回收期、酒店內(nèi)部運營管理、酒店人員的工作壓力等帶來巨大阻力，另一方面給酒店的市場擴張帶來更大挑戰(zhàn)。國內(nèi)經(jīng)濟型酒店產(chǎn)業(yè)的崛起、快速發(fā)展，在各區(qū)域、地區(qū)的經(jīng)濟型酒店市場中，各連鎖酒店品牌所占的市場比率不均，使得經(jīng)濟型酒店原本取得的高出租率、高投資回報率、高成長率業(yè)績的行業(yè)狀況，如今已經(jīng)陷入一種惡性競爭。市場競爭日益激烈，這使得經(jīng)濟型酒店進入整合期間，出現(xiàn)大范圍的收購整合行為，對服務(wù)質(zhì)量、管理帶來更高的要求，同時導(dǎo)致加盟商的投資回收更沒有保障。（三）加盟酒店專業(yè)管理人才流失格林豪泰雖然存在加盟酒店專業(yè)管理人才被競爭對手挖掘的現(xiàn)象，但是直營酒店與加盟酒店在資金投入來源上的差別是導(dǎo)致加盟酒店專業(yè)管理人才流失的主要原因。格林豪泰酒店管理集團雖然一直期待著并努力地將格林豪泰打造成國內(nèi)乃至世界連鎖酒店業(yè)的第一品牌，依靠跨國集團先進、成熟的酒店管理經(jīng)驗，扎實、穩(wěn)健地推廣“格林豪泰”品牌，但在資金的投入和運作上沒有具體的預(yù)算和實施方案，這等于有了經(jīng)營理念而沒有實際行動，沒有做到真正意義上的強化執(zhí)行力。表現(xiàn)為直營店日常經(jīng)營所需資金投入可獲得總部資金的支持，而加盟店資金的審批與投入主要來源于加盟商。此外，在酒店內(nèi)部管理經(jīng)驗上，格林豪泰酒店更注重管理的性價比因素，讓酒店的企業(yè)文化貫徹到每一位員工身上，多采取“一人多能”的崗位設(shè)置，酒店的人員精簡，必須要求讓每一位員工都要做到最大效應(yīng)的發(fā)揮，并有發(fā)自內(nèi)心的對服務(wù)的熱愛和對工作駕馭能力的自信、隨時準備著為賓客服務(wù)的舉止、精心創(chuàng)造使賓客滿意的生活氛圍的服務(wù)宗旨，強調(diào)服務(wù)的個性化和差異化。但公司人員也承擔(dān)著高工作量、高壓力下去完成工作指標，尤其在薪酬體系在各區(qū)域存在顯著差異的情況下，造成公司人員的頻繁調(diào)動與高離職率。（四）加盟酒店物業(yè)成本增加格林豪泰酒店的物業(yè)大都采取租賃的方式，租金上漲給其經(jīng)營帶來了一定的成本風(fēng)險。激烈的競爭讓連鎖酒店物業(yè)成本迅速上升，物業(yè)的供應(yīng)緊張同樣推高了經(jīng)濟型酒店的物業(yè)成本，適合改造成經(jīng)濟型酒店的物業(yè)日益稀缺。而導(dǎo)致物業(yè)價格急速上漲的原因除了房地產(chǎn)本身的上漲外，很大程度上是由于許多以資本運作為目的的經(jīng)濟型酒店，急于通過擴張規(guī)模吸引投資，人為抬高了物業(yè)價格。物業(yè)成本占經(jīng)濟型酒店整體投資成本的30%，為了在最短的時間內(nèi)開足夠多的店面，獲得較高的市場占有率，格林豪泰酒店目前只要是能在保本的基礎(chǔ)上，稍有營收就會將租賃物業(yè)。而40%的物業(yè)成本增長率會給快速擴張中的格林豪泰酒店帶來巨大的資金壓力。六、改善格林豪泰特許加盟模式的策略針對格林豪泰采取特許加盟發(fā)展模式存在的問題，找出問題產(chǎn)生的原因主要是集團在加盟酒店發(fā)展規(guī)劃制度上沒有規(guī)范化、加盟商投資回收期沒有制度保障、直營酒店與加盟酒店在資金來源上有差別、加盟酒店成本管理體系不健全。格林豪泰應(yīng)改善特許加盟發(fā)展模式的策略，即制定和完善加盟酒店發(fā)展規(guī)劃制度，實施加盟商投資回收制度化，優(yōu)化酒店人才管理，完善加盟酒店成本管理體系，以正確引導(dǎo)集團在2012年底前400多家在建與新簽加盟項目酒店的順利加盟。（一）制定和完善加盟酒店發(fā)展規(guī)劃制度1．強化加盟服務(wù)部的工作流程事業(yè)發(fā)展部在開拓發(fā)展渠道尋找物業(yè)、開拓投資渠道尋找加盟商的過程中，要做到真正意義上的物業(yè)周邊商業(yè)調(diào)研、酒店調(diào)研，對物業(yè)本身狀況分析，以及業(yè)主、加盟商背景的調(diào)研和選址投資預(yù)算方面等要具體化、制度化。首問負責(zé)制。加盟服務(wù)部門必須牽頭負責(zé)解決問題（加盟酒店開業(yè)前期，首問負責(zé)人——事業(yè)發(fā)展部專員；加盟酒店運營中，首問負責(zé)人——店長及城區(qū)總）扁平化管理。如需要其他部門的配合的，負責(zé)處理的權(quán)責(zé)部門直接請求相關(guān)部門處理。若在相關(guān)部門未能很好地配合好首問負責(zé)人的工作，則可投訴至加盟服務(wù)部。檔案管理。加盟服務(wù)部必須做好所有事項的檔案存檔工作，相關(guān)部門處理問題時須將所有處理過程、結(jié)果、函件的抄送服務(wù)部備案。監(jiān)督到位。加盟服務(wù)部必須清楚了解事項處理的全過程、進度，及時督促相關(guān)部門跟進處理。配合到位。各相關(guān)部門處理時應(yīng)及時匯報進展，緊密配合，在必要時請求加盟服務(wù)部以違約函、解約通知書、律師信等形式配合處理。2．協(xié)調(diào)各職能部門的服務(wù)瑞典學(xué)者C.格尼魯斯將有些學(xué)者的定義綜合起來給出如下定義：“服務(wù)是一項或一系列活動，它或多或少具有無形的性質(zhì)，一般會但未必就發(fā)生于顧客與服務(wù)業(yè)雇員，或是與供方的物質(zhì)資源，或是與供方的規(guī)章制度的相互接觸之中，服務(wù)是為了解決顧客難題的。”[3]在經(jīng)營方面，提供專業(yè)的特許加盟咨詢、完善的特許加盟服務(wù)，加強對格林豪泰酒店事業(yè)發(fā)展部培訓(xùn)手冊的學(xué)習(xí)，開業(yè)團隊服務(wù)要以開業(yè)總經(jīng)理和工程項目經(jīng)理現(xiàn)場指導(dǎo)為主，全程跟進與指導(dǎo)工程規(guī)劃、設(shè)計、工程現(xiàn)場施工、酒店開業(yè)籌備協(xié)助（易耗品采購等），質(zhì)檢部做好酒店開業(yè)驗收質(zhì)檢檢查工作等。在酒店管理方面，運營部做好指導(dǎo)跟進工作，提供專業(yè)的酒店營運咨詢服務(wù)、質(zhì)量控制、標準化的服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)，按每季度/半年做質(zhì)量檢查，質(zhì)量改進方案和跟蹤系統(tǒng)，保證運營部總監(jiān)在上海能夠調(diào)得出任何一家店每天的客源結(jié)構(gòu)、入住率、能耗及易耗品的消費狀況等，保證酒店客人滿意度的控制方案。在企業(yè)內(nèi)部管理和人力資源管理方面，充分利用集團的管理優(yōu)勢，建立全面質(zhì)量管理體系；在酒店管理、品牌經(jīng)營、資本運作、計算機系統(tǒng)等方面自成體系，培養(yǎng)和發(fā)展員工的管理技能和專業(yè)技能。更好地開展標準化、統(tǒng)一化的顧客貼心服務(wù)。格林豪泰連鎖酒店有著固定培訓(xùn)和管理機構(gòu)，采取美國酒店業(yè)最科學(xué)，先進的管理模式對下屬眾多的連鎖店進行管理和培訓(xùn)，做到硬件和軟件的統(tǒng)一。（二）實施加盟商投資回收制度化針對加盟商投資回收期沒有制度保障，格林豪泰一方面要制定加盟商投資回收管理制度，另一方面要充分利用其市場優(yōu)勢做好銷售工作。公司在核心業(yè)務(wù)層面有較好的收入，在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面也有很有希望的業(yè)務(wù)，這為公司今后幾年的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)，但如果公司在新興業(yè)務(wù)層面不能提出新的待開發(fā)的項目，則戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面的業(yè)務(wù)也會枯竭，企業(yè)在增長幾年之后就陷入停滯。[4]格林豪泰與加盟商之間在投資回收規(guī)劃上有專門方案，但是投資回收期沒有制度保障，雙方也很難在溝通上達成一致，這主要決定于整個酒店行業(yè)市場。因此，最好的解決方式就是格林豪泰做好品牌宣傳及銷售工作。格林豪泰連鎖酒店吸收美國先進、成熟的商務(wù)酒店連鎖體系建立、管理、發(fā)展的經(jīng)驗，以“超健康、超價值、超舒適、超期望”為服務(wù)宗旨，以極高的性價比占領(lǐng)市場，伴隨著遍布全國的連鎖分店增加和客人回頭率增長、伴隨著強大的營銷和預(yù)定系統(tǒng)的發(fā)展、伴隨著企業(yè)文化的滲透，將會不斷提高市場占有率，取得更多的市場份額。但是，格林豪泰酒店需要強化銷售策略：全國免費的800、400電話預(yù)訂系統(tǒng)，格林豪泰中央客戶數(shù)據(jù)共享，格林豪泰網(wǎng)站營銷主推（開業(yè)3個月的官方網(wǎng)站主推和長期的推薦），格林豪泰集團與全國各大網(wǎng)絡(luò)訂房公司的聯(lián)合銷售，運營部提供定期指導(dǎo)客房銷售、成本控制及專業(yè)的銷售收入、收益增長、利潤維護咨詢等。加強營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。網(wǎng)絡(luò)化的營銷管理是經(jīng)濟型酒店市場化、信息化的標志，同時也是經(jīng)濟型酒店走向國際化和持續(xù)發(fā)展的必然要求。經(jīng)濟型酒店不僅要關(guān)注賓客經(jīng)濟成本，還必須重視賓客的時間成本。通過免費預(yù)訂電話、網(wǎng)上預(yù)訂服務(wù)和成員酒店互相代辦預(yù)訂，實現(xiàn)方便快捷的預(yù)訂業(yè)務(wù)。企業(yè)可通過運用POS(銷售實時系統(tǒng))、MIS(管理信息系統(tǒng))、EDI(電子數(shù)據(jù)交換)、EOS(電子訂貨系統(tǒng))等現(xiàn)代化管理技術(shù)，進一步降低企業(yè)成本。（三）優(yōu)化酒店人才管理直營酒店與加盟酒店在資金投入來源上的差別是導(dǎo)致加盟酒店專業(yè)管理人才流失的主要原因，對于加盟店資金的審批與投入主要來源于加盟商，格林豪泰要采取有效的溝通方案、人才培養(yǎng)與管理策略。1．建立有效的溝通機制加盟服務(wù)部是公司總部向加盟店傳達公司制度的窗口，是加盟店聯(lián)系公司總部反映問題的橋梁。通過與加盟商的聯(lián)系溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題。將情況反饋給公司相關(guān)職能部門、督促各職能部門為加盟店解決問題提供服務(wù)、完善各自部門的加盟服務(wù)流程，避免異議糾紛的產(chǎn)生。通過對加盟商的加盟服務(wù)培訓(xùn)，深化格林豪泰為加盟商提供的加盟服務(wù)項目，將加盟店和總部各職能部門在酒店不同時期階段各自應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)明確地制度化。2．強化酒店人才培養(yǎng)與管理加盟商向格林豪泰提出對店長人選的需求：一種方案是選用格林豪泰店長，遵守格林豪泰店長薪資制度；另一種方案是加盟商可自行選送店長，經(jīng)格林豪泰面試培訓(xùn)合格后上任。酒店品牌的競爭就是人才的競爭，眾多酒店集團得到迅速發(fā)展除了集團具有營銷服務(wù)特色外，人才集聚形成的優(yōu)勢也是至關(guān)重要的。格林豪泰酒店管理集團聚集了業(yè)內(nèi)的精英人才，他們在風(fēng)險融資、特許經(jīng)營、企業(yè)運營、酒店管理方面具有豐富經(jīng)驗，為企業(yè)的發(fā)展提供了堅強的保證。集團也非常注重團隊學(xué)習(xí)力，通過不斷的強化培訓(xùn)，全面提升員工素質(zhì)。要重視人才培養(yǎng)。國際酒店餐館協(xié)會研究所所長奧爾森先生曾指出：當(dāng)今世界酒店所面臨的最激烈的競爭莫過于人才的競爭。經(jīng)濟型酒店的發(fā)展在很大程度上依賴于能否塑造一支“以人為本，精簡高效”的人力資源隊伍。人才可以創(chuàng)造價值，人才可以降低經(jīng)營成本，提倡一人多用、一人多崗、一人多能，這是經(jīng)濟型酒店降低成本的有效方法。而培養(yǎng)人才、用好人才其核心就是對人才的培養(yǎng)和發(fā)展圍繞個人的職業(yè)生涯計劃展開，注重內(nèi)部晉升、輪職提升，構(gòu)建公開、公正和公平的績效評估體系等等。在培訓(xùn)方面，格林豪泰酒店管理有限公司的所有成員必須到格林豪泰管理學(xué)院進行系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，接受針對特許經(jīng)營酒店的初始培訓(xùn)、強制性培訓(xùn)計劃，全方位、多層次的專項選擇性培訓(xùn)課程。此外，薪資福利和考核制度也要進一步完善。確定人力資源規(guī)劃之后，人力資源管理工作的重點就是“制定和實施適合本企業(yè)情況的績效考評、薪酬分配、教育培訓(xùn)、激勵機制”，即績效考評、薪酬分配等人力資源實務(wù)必須適合具體企業(yè)的實際情況。[5]（四）完善加盟酒店成本管理體系連鎖化經(jīng)營對中國經(jīng)濟型酒店的發(fā)展有現(xiàn)實意義。連鎖化經(jīng)營有資源投入少、擴張速度快、經(jīng)營風(fēng)險小、投資回報穩(wěn)定、品牌增值快等優(yōu)點。格林豪泰酒店在成本控制方面，擁有強大的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，良好的標準及競標機制，采用標準化、集團化的中央采購渠道保證品質(zhì)和優(yōu)良的價格，有運營部提供成本控制分析與指導(dǎo)，財務(wù)部提供先進的財務(wù)管理平臺。根據(jù)企業(yè)邊界理論，企業(yè)都是有邊界的，企業(yè)與企業(yè)外主體進行市場交易會產(chǎn)生交易費用和稅收，企業(yè)內(nèi)部交易可避免這一情況的出現(xiàn)，集團化本質(zhì)上是擴大了企業(yè)的邊界，通過統(tǒng)一采購、營銷、結(jié)算等，集團化經(jīng)營可盡享規(guī)模經(jīng)濟。但科斯理論認為，企業(yè)的邊界也不能無限擴張，企業(yè)的規(guī)模應(yīng)擴張到內(nèi)部交易費用等于市場交易費用，這時才是最富有效率的。[6]格林豪泰要解決規(guī)模經(jīng)濟問題，通過直營與特許加盟模式，形成一定數(shù)量的人、財、物的經(jīng)濟型酒店集團，實現(xiàn)集團化經(jīng)營，發(fā)揮在采購、預(yù)訂、營銷、資金、技術(shù)、人才等方面優(yōu)勢，有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。在實施集團化經(jīng)營前，企業(yè)必須整合內(nèi)部管理體制和制度，提高管理水平，否則盲目的擴張會引發(fā)很大的風(fēng)險，規(guī)模的擴張還會使管理層次增加，帶來溝通協(xié)調(diào)等一系列管理問題，增加企業(yè)的管理成本。在集團化經(jīng)營過程中，高層管理者要注意成熟行業(yè)中企業(yè)戰(zhàn)略選擇的問題，不要一味地追求企業(yè)規(guī)模的擴張，防止盲目投資。行業(yè)進入成熟期，買方市場已經(jīng)形成，企業(yè)還要像在行業(yè)成長期那樣擴大市場占有率已經(jīng)非常困難?？傊?，格林豪泰酒店管理集團的各區(qū)域之間、各分店之間要能良性互動以產(chǎn)生協(xié)同作用。結(jié)束語本文主要通過對格林豪泰特許加盟發(fā)展模式存在問題