特殊員工群體的薪酬管理

特殊群體的薪酬問(wèn)題1整理課件何為特殊群體用特殊待遇來(lái)界定：不管是以其他員工所沒(méi)有的附加的一攬子方式，還是以薪酬結(jié)構(gòu)獨(dú)具一格的方式，都主要為少數(shù)特殊群體所享受。討論：這個(gè)定義可靠么？企業(yè)為了滿足他們么？是由此而產(chǎn)生的行為么？企業(yè)是理性行為的主體么？包容的范圍完整么？臨時(shí)工算不算？人群范圍特殊群體的特征1，特殊群體在企業(yè)中處于矛盾沖突交接位置，這種矛盾沖突是由于不同派系對(duì)群體成員的要求不一致而引起的。2，僅僅面對(duì)矛盾沖突還不夠，問(wèn)題在于沖突解決的方式對(duì)于企業(yè)的成功運(yùn)營(yíng)具有重要影響。以上兩個(gè)特征都具備時(shí)，我們就可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)為了滿足特殊群體的需要而采取的別具一格的薪酬措施。特殊群體面臨的沖突類型特殊群體面臨的沖突類型一線管理人員上級(jí)管理者與普通員工之間發(fā)生的矛盾。在達(dá)到組織目標(biāo)的需要與幫助普通員工滿足個(gè)人需要之間取得平衡的矛盾，如果處理不當(dāng)，企業(yè)效益與員工士氣都會(huì)受到不良影響。高層管理者股東們希望投資收到良好的回報(bào)，政府希望企業(yè)遵守法律，總經(jīng)理必須在二者之間做出取舍，即犧牲長(zhǎng)期利益來(lái)保證短期利益最大化的組織戰(zhàn)略，或注重長(zhǎng)期利益的組織戰(zhàn)略。董事會(huì)成員面臨不滿的股東可能控訴企業(yè)戰(zhàn)略失敗的可能。營(yíng)銷人員經(jīng)常在幾乎無(wú)監(jiān)督的情況下超時(shí)工作。在合同很少或者缺乏監(jiān)督的情況下始終積極工作，堅(jiān)持撥打銷售電話，這對(duì)他們是一種挑戰(zhàn)。臨時(shí)工在企業(yè)中扮演者“安全閥”的角色，企業(yè)需求量大時(shí)，雇傭的臨時(shí)工就多，需求量下降時(shí)，他們最先被裁掉。他們的地位極不穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)性大。如何以成本較低的方式去激勵(lì)他們，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)挑戰(zhàn)。專業(yè)人員專業(yè)人員的目標(biāo)，理想追求，職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)老板的要求可能出現(xiàn)很大沖突。討論一線管理人員的類型。誰(shuí)是高層管理者？什么樣的專業(yè)人員和臨時(shí)工屬于特殊的？這個(gè)表格給的范圍很寬。還算特殊的么？HR工作人員可能成為特殊的么？銷售人員的薪酬管理銷售人員工作特點(diǎn)銷售人員有別于職業(yè)管理階層，也有別于技術(shù)人員，有其特殊工作特點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)能否生存開(kāi)展，取決于其產(chǎn)品能否占領(lǐng)市場(chǎng)，而產(chǎn)品能否占領(lǐng)市場(chǎng)銷售人員是關(guān)鍵。由此可見(jiàn)設(shè)計(jì)有效的銷售人員薪酬方案對(duì)整個(gè)企業(yè)的生存開(kāi)展是多么的重要。銷售人員的工作有三個(gè)方面的特點(diǎn)；①工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)多。對(duì)于管理人員和制造工人，主管可以對(duì)他們進(jìn)行嚴(yán)格的考勤，而對(duì)于銷售人員那么不能，他們晚上可能陪客戶宵夜到很晚，也可能早上9點(diǎn)還在睡覺(jué)。這僅是一個(gè)側(cè)面。②工作績(jī)效可由具體成果顯示出來(lái)。每日、每月，或每季度、每年的銷售量、銷售額，白紙黑字，清楚無(wú)誤，而與銷售相伴隨的貨款回收，售后效勞以及新客戶開(kāi)發(fā)等工作也易統(tǒng)計(jì)，整個(gè)業(yè)績(jī)可躍然紙上。③工作業(yè)績(jī)的不穩(wěn)定性。除去銷售人員的個(gè)人能力，他們的工作成果在很大程度上受諸多外在因素的影響，譬如產(chǎn)品銷售的季節(jié)性，整個(gè)經(jīng)濟(jì)的景氣與蕭條，產(chǎn)品本身的品質(zhì)性能，替代產(chǎn)品的出現(xiàn)及競(jìng)爭(zhēng)的劇烈程度等，這些因素往往不是銷售人員所能把握的。因而銷售業(yè)績(jī)的參差不齊或者大起大落的彼動(dòng)都是缺乏為奇的。鑒于銷售工作本身的這些特點(diǎn)，在銷售人員薪酬設(shè)計(jì)中，應(yīng)該依據(jù)什么，考慮什么，已不言自明。銷售人員薪酬設(shè)計(jì)的形式銷售人員的薪酬一般可以分為純傭金制、底薪加傭金制、底薪加獎(jiǎng)金制、底薪加傭金加獎(jiǎng)金制四種形式。傭金也叫提成，是根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績(jī)按一定比例提取。底薪就是銷售人員所拿到的根本工資，不管銷售人員是否有銷售業(yè)績(jī)，底薪總是按時(shí)發(fā)放的。底薪主要是用來(lái)維持銷售人員的正常生活。獎(jiǎng)金，與傭金所下同的是，它是在完成一定的根底銷售量之后支付的，另外還可以通過(guò)獎(jiǎng)金來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員的一些其他奉獻(xiàn)。1.純傭金制純傭金制，是指完全根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)放薪酬的薪酬政策。支付傭金的比例可以是固定的，也可以是根據(jù)銷售量的變化而變化的。比方傭金比例可以隨著銷售量的增加而遞增或遞減。在制定傭金比例時(shí)要綜合考慮產(chǎn)品的性質(zhì)、顧客、地域特性、整體業(yè)務(wù)狀況等因素。在這種薪酬制度下，可以提前向銷售人員預(yù)支一定的費(fèi)用，作為銷售人員的生活費(fèi)用和銷售經(jīng)費(fèi)。純傭金制適合于人壽保險(xiǎn)、醫(yī)藥、化裝品等行業(yè)，也適合于臨時(shí)人員和兼職銷售人員。2.底薪加傭金制底薪加傭盒制，是除了讓銷售人員每月領(lǐng)取固定的底薪之外，還有銷售傭金。它的優(yōu)點(diǎn)在于既刺激了銷售人員的銷售積極性，又增強(qiáng)了錯(cuò)售人員的平安感，降低了銷售人員的流動(dòng)性。雖然銷售人員的薪資應(yīng)以銷售實(shí)績(jī)作力根底，但是底薪也不能過(guò)低。3.底薪加獎(jiǎng)金制底薪加獎(jiǎng)金制增加了對(duì)銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)范圍。根據(jù)公司在不同階段的銷售策略不同，獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容也可以有所不同。比方除了獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員的銷售業(yè)績(jī)之外，還可以獎(jiǎng)勵(lì)他們的團(tuán)隊(duì)合作精神等。4底薪加傭金加獎(jiǎng)金制底薪加傭金加獎(jiǎng)金制是以上三種形式的綜合。它集合了上述三種薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)，但是操作較為復(fù)雜。如何選擇適合的薪酬形式采用哪種薪酬制度，要根據(jù)公司的實(shí)際情況來(lái)確定。須注意的是，隨著公司銷售業(yè)務(wù)的不斷開(kāi)展，薪酬政策也應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。另外，草擬完薪酬政策之后應(yīng)該先預(yù)測(cè)一下銷售人員可能的收人水平，防止在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)偏差。在制度最終公布之前，應(yīng)該讓銷售人員參與討論，讓他們提出自己的意見(jiàn)。一套好的制度，應(yīng)該是讓員工和公司都滿意的制度。簡(jiǎn)單地判斷哪種模式更優(yōu)秀，是毫無(wú)實(shí)際價(jià)值的，主管要判斷的是哪種模式對(duì)于自己的組織更有效，一般而言，純底薪制適合于訂單接受者，即不需要努力推銷即可到達(dá)較高銷售額的行業(yè)。純傭金制適用于一些高難度的推銷行業(yè)，這類行業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)廣闊而很難界定銷售范圍，行政費(fèi)用又高，因而公司著重?cái)U(kuò)大銷售量及控制銷售本錢與銷售量的比率。在確定了適宜的薪酬制度后，還應(yīng)注意以下兩個(gè)問(wèn)題：1.以平均分?jǐn)偡绞街贫▊蚪鸬姆椒?。采用傭金制時(shí)，銷售人員會(huì)因不同銷售季節(jié)的業(yè)績(jī)起伏而造成收入波動(dòng)，銷售旺季．傭金數(shù)額很高，淡季那么傭金很少甚至沒(méi)有；這一情況給公司帶來(lái)一些麻煩，一方面是銷售不暢時(shí)員工可能會(huì)跳槽，另一方面銷售旺盛時(shí)組織內(nèi)的銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)過(guò)于劇烈，影響團(tuán)隊(duì)的和諧。以平均分?jǐn)偡绞街贫▊蚪鸬姆椒ㄝ^多地被用來(lái)解決這些問(wèn)題。為了使說(shuō)明更易于理解，我們用下面的例子解釋這一方法。某摩托車銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)方法中規(guī)定每椎銷出一輛摩托車可得傭金315元，但傭金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是說(shuō)，推銷出一柄摩托車后，傭金被分為8份〔每月1份〕支付，第1到第7個(gè)月每月支付傭金40元，第8個(gè)月支付35元。2.以銷售人員能力和年資為依據(jù)制訂薪資的方法這類薪資體系最大的特點(diǎn)在于員工的穩(wěn)定性。在體系上它包括根本薪資、職級(jí)津貼和獎(jiǎng)勵(lì)傭金；其中根本薪資與獎(jiǎng)勵(lì)傭金的作用如前面所討論的，而職級(jí)津貼那么是針對(duì)不同等級(jí)的銷售人員的。如何選擇適宜的薪酬政策那么，企業(yè)該如何選擇適宜的銷售人員薪酬政策呢？我們可以從以下幾個(gè)方面來(lái)分析。首先是企業(yè)及產(chǎn)品知名度。企業(yè)知名度越大，越宜采用年薪制，反之宜采用提成制。知名企業(yè)廣告投放量大，具有消費(fèi)者需求拉動(dòng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品指名購(gòu)置率高，顧客忠誠(chéng)度高，且在公眾心目中管理完善、福利良好、收人穩(wěn)定，宜采用年薪制。外企如寶潔、松下?？煽诳蓸?lè)等大公司，國(guó)內(nèi)企業(yè)如樂(lè)百氏、小護(hù)士等公司都采用年薪制。假設(shè)企業(yè)銷售并不特別依賴廣告，而主要依靠銷售隊(duì)伍的全面推進(jìn)，那么如何鼓勵(lì)土氣，就成為銷售管理的重頭戲。此時(shí)，提成制那么成為薪酬管理的最正確選擇。據(jù)此分析，國(guó)內(nèi)以廣告打市場(chǎng)而著名的如娃哈哈、旭日升、大寶、紅桃K等公司，宜采用年薪制〔事實(shí)不一定如此〕，而眾多中小企業(yè)的低檔、雜牌產(chǎn)品，那么宜采用提成制。其次是產(chǎn)品特征。群眾快速消費(fèi)品，由于產(chǎn)品銷售網(wǎng)點(diǎn)分散，購(gòu)置金額低、頻率高等特點(diǎn)，銷售人員無(wú)法直接面對(duì)最終客戶，企業(yè)宜采用年薪制，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，鼓勵(lì)精耕細(xì)作，注重過(guò)程管理。高科技產(chǎn)品等注重效勞的產(chǎn)品，企業(yè)也宜采用不以短期銷售為目的的年薪制，以利于效勞質(zhì)量的提高。但大多數(shù)原材料、半成品配件、生產(chǎn)設(shè)備型企業(yè)多以‘facetoface’形式銷售，那么企業(yè)應(yīng)采用最易激發(fā)銷售人員潛能的提成制。再次是銷售職責(zé)。銷售人員職位主要可分力銷售經(jīng)理〔省級(jí)以上〕、銷售主管〔城市〕、銷售代表〔包括直接面對(duì)零售店的訪銷代表和直接面對(duì)消費(fèi)者的專柜人員、導(dǎo)購(gòu)人員〕。銷售人員崗位不同，職責(zé)也明顯下同，越是靠近顧客的銷售代表，個(gè)人的推銷技能顯得越為重要企業(yè)宜采用提成制，鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)造佳績(jī)；而主管經(jīng)理一級(jí)的銷售人員。管理技能更為重要，企業(yè)宜采用注重團(tuán)隊(duì)合作的年薪制。在日化行業(yè)．負(fù)責(zé)客戶管理的廠方銷售人員大多采用年薪制，而基層的訪銷代表和專柜人員、促銷人員均采用提成制。最后是管理水平。管理水平相對(duì)完善的公司宜采用年薪制，而管理水平較為低下的公司宜采用提成制。如果某一公司管理水平低下，卻采用年薪制，就可能出現(xiàn)‘替人作嫁衣〞的后果，如一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的銷售人員拿著企業(yè)的固定薪水，卻竭力推銷其他企業(yè)高提成的產(chǎn)品。不過(guò)、管理水平的提高是一個(gè)動(dòng)態(tài)開(kāi)展的過(guò)程，當(dāng)一個(gè)企業(yè)從產(chǎn)品、規(guī)模、知名度等各方面都要求采用年薪制時(shí)，企業(yè)不能只因管理水平的暫時(shí)落后，而放棄年薪制；反過(guò)來(lái)說(shuō)，合理采用年薪制是管理水平提高的一個(gè)具體表現(xiàn)?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)會(huì)碰到運(yùn)用以上四種因素判定采用年薪制抑或提成制，結(jié)果卻互為矛盾的情況。比方，某公司規(guī)模大，員工素質(zhì)卻較低；某公司知名度高，但管理水平卻較低。諸如此類問(wèn)題解決的關(guān)鍵在于管理者的綜臺(tái)判斷。具體來(lái)講，可將以上四種判定標(biāo)準(zhǔn)量化，結(jié)合企業(yè)實(shí)際給定下同加權(quán)比重，最終根據(jù)加權(quán)總分來(lái)決定采用年薪制還是提成制。技術(shù)人員的薪酬管理技術(shù)人員薪酬管理的特點(diǎn)隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，技術(shù)的因素在組織中愈來(lái)愈重要，特別是掌握核心技術(shù)的專業(yè)人員，他們是企業(yè)創(chuàng)新的骨干力量，這些人才的去留往往極大地關(guān)涉到組織的生存和開(kāi)展。所以，加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理是當(dāng)前企業(yè)面臨的重要任務(wù)。然而，專業(yè)技術(shù)人員，由其工作性質(zhì)決定，其薪酬管理有著與一般員工薪酬管理不同的特點(diǎn)。例如，為了進(jìn)行科研攻關(guān)或解決專項(xiàng)課題，他們常常需要組咸專門的小組，在小組中他們所承擔(dān)的角色也各不相同，所以，簡(jiǎn)單地通過(guò)職稱、職務(wù)上下來(lái)確定薪資，顯然是不行的。所以，在科研和專業(yè)技術(shù)人員較為集中的公司或組織中，為專業(yè)技術(shù)人員專門設(shè)計(jì)—套薪酬管理制度是完全必要的。在一個(gè)組織中，員工的薪資報(bào)酬與其在組織中的地位晉升密切相關(guān)，所以考察組織中專業(yè)技術(shù)人員的晉升途徑是研究專業(yè)技術(shù)人同薪酬管理的突破口。一般來(lái)說(shuō)，專業(yè)技術(shù)人員的晉升遵循兩種途徑：〔1〕管理類主要從事一般管理階層的監(jiān)督指導(dǎo)類的工作，組織下屬科研、專業(yè)技術(shù)人員及其他人員工作，從而使自己的管理職務(wù)不斷提升?！?〕專業(yè)類完全將精力放在專業(yè)知識(shí)的增長(zhǎng)及專業(yè)奉獻(xiàn)方面，一直從事本專業(yè)的工作，并不涉及或主要不是從事行政管理工作，而是通過(guò)專業(yè)上的開(kāi)展，使自己在組織中的地位、權(quán)威或資歷不斷上升，薪資也必然隨之上升。在通常的情況下，這兩條途徑到后來(lái)會(huì)合二為一。其原因有〔1〕從專業(yè)途徑爭(zhēng)取向上晉升所受限制較多，通常不及轉(zhuǎn)向管理途徑晉升的時(shí)機(jī)多、晉升得快?！?〕企業(yè)最頂層一般情況下都是屬于管理性質(zhì)的職位，所以專業(yè)人員開(kāi)展到一定的程度，假設(shè)想在企業(yè)中繼續(xù)晉升，只有逐漸脫離原有專業(yè)，向管理方面開(kāi)展。鑒于這種情況，在設(shè)計(jì)專業(yè)技術(shù)人員薪酬管理制度時(shí)，可以單獨(dú)設(shè)立專業(yè)技術(shù)人員的晉升序列，為他們提供更多的晉升時(shí)機(jī)。同時(shí)，在專業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系中，要突出兩局部，一是職能資格的區(qū)分，二是對(duì)專業(yè)技術(shù)人員工作表現(xiàn)和實(shí)際工作效果的考核。在職能資格局部，只要是受教育程度和年資相同，知識(shí)水平和工作能力相仿，那么薪資水平也應(yīng)大致相當(dāng)，這樣才能表達(dá)內(nèi)部的公平；在績(jī)效局部，要加大差異，可以通過(guò)獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享、股票認(rèn)購(gòu)權(quán)以及收益提成等方法來(lái)鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)人員為企業(yè)多做奉獻(xiàn)。另外，除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外，還要特別注意專業(yè)技術(shù)人員在人格和尊嚴(yán)方面的需要。要想留住專業(yè)技術(shù)人員，并讓他們?yōu)槠髽I(yè)奉獻(xiàn)聰明才智，尊重他們，是最起碼的要求。技術(shù)型企業(yè)薪酬?duì)I理的特點(diǎn)在技木型企業(yè)中，技術(shù)開(kāi)發(fā)人員往往占很大比重，并且開(kāi)發(fā)人員是一個(gè)需要穩(wěn)定的群體。開(kāi)發(fā)人員比其他員工享有較高的薪酬，主要是因?yàn)橐韵聨c(diǎn)原因：〔1〕開(kāi)發(fā)人員是技術(shù)型企業(yè)的重要知識(shí)資本，是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的源泉。開(kāi)發(fā)人員，特別是骨干開(kāi)發(fā)人員對(duì)企業(yè)的開(kāi)展起著重要作用?！?〕人才市場(chǎng)中開(kāi)發(fā)人員十分匱乏?！?〕供需矛盾的突出導(dǎo)致了開(kāi)發(fā)人員的流動(dòng)率很大，穩(wěn)定員工必須提高待遇。即便是在開(kāi)發(fā)人員群體中，由于骨干開(kāi)發(fā)人員在整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中起到?jīng)Q定性作用，所以拉開(kāi)骨干開(kāi)發(fā)人員和普通開(kāi)發(fā)人員的薪酬差距是必需的。開(kāi)發(fā)人員的高薪酬和高差距是技術(shù)型企業(yè)迸行薪酬設(shè)計(jì)的兩個(gè)難點(diǎn)。1.高薪酬問(wèn)題每個(gè)職位的薪酬首先應(yīng)該根據(jù)該職位的職位評(píng)價(jià)來(lái)確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。開(kāi)發(fā)人員的高薪酬必須拿得有理有據(jù)，這就需要我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，將根本工資和技能等級(jí)工資區(qū)分開(kāi)來(lái)，根本工資對(duì)于同等資歷的人應(yīng)該是相同的，差異表達(dá)在技能等級(jí)工資中。例如兩名同時(shí)畢業(yè)的應(yīng)屆本科生，他們的根本工資應(yīng)該是相同的，但由于從事的工作職位不同，技能工資可能在不同的級(jí)別上，進(jìn)行開(kāi)發(fā)工作的應(yīng)屆生級(jí)別較高些。這樣在一開(kāi)始就拉開(kāi)了薪酬檔次。但對(duì)于某些公司，在一開(kāi)始同等資歷的員工拿相同的薪酬可能更有利于管理。另外對(duì)不同職位的員工采用不同的技能工資標(biāo)準(zhǔn)也能合理地使開(kāi)發(fā)人員拿到高薪酬。這種方式對(duì)新員工同等資歷同等薪酬的公司更為適用。2.高差距問(wèn)題開(kāi)發(fā)人員薪酬的高差距不能是根本工資的高差距，而應(yīng)表達(dá)在技能等級(jí)工資的高差距上。對(duì)于工作優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)人員，可以連續(xù)進(jìn)行薪酬調(diào)整，以逐步拉開(kāi)差距。這里需注意的一個(gè)問(wèn)題是，如何在招聘研究生時(shí)穩(wěn)定公司的原有本科生員工。由于研究生的供需矛盾遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于本科生員工，所以新來(lái)研究生的薪酬可能要比新來(lái)本科生的薪酬高出許多。如果薪酬設(shè)計(jì)得不完善，公司的原有員工可能會(huì)紛紛考研，不安心于本職工作，或?qū)ρ芯可a(chǎn)生嫉妒心理，影響工作。在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)一定要充分重視這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)該能夠保證：一個(gè)應(yīng)屆本科生，在公司非常優(yōu)秀地工作三年〔研究生學(xué)習(xí)期一般為三年〕，應(yīng)該能夠拿到應(yīng)屆研究生的薪酬。技術(shù)人員薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)建議技術(shù)人員薪酬采用‘根本工資＋技能工資’的結(jié)構(gòu)。根本工資以學(xué)歷為標(biāo)準(zhǔn)，并每年有浮動(dòng)〔工齡工資〕，要確保：一個(gè)應(yīng)屆本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生根本工資水平，碩士到博士也如此推理．通過(guò)這個(gè)原那么來(lái)測(cè)算根本工資的標(biāo)準(zhǔn)和上浮標(biāo)準(zhǔn)是比較適宜的。根本工資確定后，再確定技能等級(jí)工資，對(duì)不同的職位，可采用不同的技能等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)，同樣我們要確保：一個(gè)應(yīng)屆本科生在公司非常優(yōu)秀地工作三年以后，通過(guò)連續(xù)的薪酬凋整，能拿到研究生工資〔根本工資＋技能工資〕水平，碩士到博士也如此類推，通過(guò)這個(gè)原那么來(lái)測(cè)算技能等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)和每年調(diào)薪的次數(shù)是比較適宜的。與薪酬設(shè)計(jì)相配套的是考評(píng)管理和調(diào)薪制度，如果相關(guān)的工作沒(méi)有完善，薪酬政策沒(méi)法客觀、公正地執(zhí)行。技術(shù)人員獎(jiǎng)金管理常見(jiàn)問(wèn)題給開(kāi)發(fā)人員發(fā)放工程獎(jiǎng)金確實(shí)比較困難，因?yàn)樗鼱砍兜囊蛩貙?shí)在太多。思考這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我們首先要明確以下幾個(gè)問(wèn)題：1.工程獎(jiǎng)金是否與工程的盈利掛鉤如果工程獎(jiǎng)金不與盈利性掛鉤，那么工程獎(jiǎng)金的數(shù)額就會(huì)缺乏有說(shuō)服力的依據(jù)，并且在工程虧損的情況下來(lái)發(fā)工程獎(jiǎng)金，有損公司的利益。從另外一個(gè)角度來(lái)考慮，開(kāi)發(fā)的工程通過(guò)了公司的最終驗(yàn)收，就屬于合格產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)人員的工作也就到此結(jié)京了。工程是否盈利，主要取決于公司前期市場(chǎng)調(diào)研和后期的市場(chǎng)銷售，與開(kāi)發(fā)人員沒(méi)有羌系。如果因?yàn)楣こ虥](méi)有掙錢，就否認(rèn)開(kāi)發(fā)人員的工作，那么有損開(kāi)發(fā)人員的利益。2.如果個(gè)別員工影響了工程的整體進(jìn)度，是否會(huì)影響到其他優(yōu)秀開(kāi)發(fā)人員的獎(jiǎng)金如果受到影響，那么優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)人員非常無(wú)辜，因?yàn)樗_實(shí)按時(shí)甚至提前完成了自己的工作；如果不受影響，優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)入員可能不會(huì)意識(shí)到需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，向他們提供幫助。從工程的角度講，這樣不利于工程的進(jìn)展。3.工程非正常終止時(shí)，是否發(fā)放獎(jiǎng)金比方有的工程正在進(jìn)行中，但市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了同類的產(chǎn)品，公司最終決定撤銷正在開(kāi)發(fā)中的這個(gè)工程。那么，這時(shí)是否需要給開(kāi)發(fā)人員發(fā)獎(jiǎng)金？4.工程組長(zhǎng)的獎(jiǎng)金如何發(fā)放為了便于工程組長(zhǎng)管理，工程組長(zhǎng)有權(quán)建議工程組成員的獎(jiǎng)金分配。當(dāng)然，他不能夠給自已分配獎(jiǎng)金，那么他的獎(jiǎng)金由誰(shuí)來(lái)分配？標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果將他的獎(jiǎng)金完全與工程的進(jìn)度掛鉤，那么他就會(huì)想方設(shè)法將公司的資源投入到他的工程組中，如果有多個(gè)工程并存，就會(huì)出現(xiàn)競(jìng)相爭(zhēng)奪資源的情況。然而公司的資源永遠(yuǎn)是稀缺的，這種爭(zhēng)奪無(wú)疑會(huì)造成公司資源的浪費(fèi)，并且使資源更加緊缺。這個(gè)問(wèn)題如何解決？上述四個(gè)問(wèn)題并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的答案。但這是在制定開(kāi)發(fā)部工程獎(jiǎng)金方案之前，必須解決的四個(gè)問(wèn)題。你不妨先不要急著定制度，可以將相關(guān)的人員組織到一起，對(duì)上述資格問(wèn)題進(jìn)行討論。根據(jù)最終確定的結(jié)果，再來(lái)草擬制度。需要注意的是，在組織頭論的時(shí)候，最好能夠召集到各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人而不是僅與開(kāi)發(fā)部的成員進(jìn)行討論，這樣做主要是為提高制度的客觀性和公正性。因?yàn)楸静块T的人員討論本部門的獎(jiǎng)金政策，往往從本位主義出發(fā)，而不是從公司整體的利益去考慮。另外，需要注意的是各個(gè)部門不同獎(jiǎng)勵(lì)政策的協(xié)調(diào)性，雖然獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容不同，但是不應(yīng)該有很大的差異性。在獎(jiǎng)金政策制定半年左右時(shí)，應(yīng)該同意以各個(gè)部門所發(fā)的實(shí)際獎(jiǎng)金數(shù)額。各部門的實(shí)際人均獎(jiǎng)金數(shù)額不能差距過(guò)大，否那么會(huì)引起員工的抱怨甚至管理的混亂。小組討論：