《現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)》本科教材

《現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)》大學(xué)本科高等教育講義寧凌博士目錄企業(yè)概述（4）企業(yè)的概念與企業(yè)分類企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)與功能現(xiàn)代企業(yè)制度總結(jié)提要企業(yè)管理原理簡述（6）企業(yè)管理的性質(zhì)企業(yè)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展企業(yè)管理的基本職能企業(yè)管理的內(nèi)容總結(jié)提要現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理（6）企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略控制總結(jié)提要企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理（4）企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)與管理概述企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)計劃企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)策略企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)程序總結(jié)提要企業(yè)生產(chǎn)管理（6）企業(yè)生產(chǎn)管理概述企業(yè)生產(chǎn)計劃企業(yè)生產(chǎn)組織企業(yè)生產(chǎn)控制總結(jié)提要企業(yè)質(zhì)量管理（6）企業(yè)質(zhì)量管理概述企業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)質(zhì)量控制企業(yè)質(zhì)量檢驗企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)總結(jié)提要企業(yè)人力資源管理（8）企業(yè)人力資源管理概述企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)崗位（工作）分析企業(yè)人力資源的招聘企業(yè)人力資源的考核與激勵企業(yè)人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展總結(jié)提要企業(yè)財務(wù)管理（4）企業(yè)財務(wù)管理概述資金籌集與籌資結(jié)構(gòu)優(yōu)化資金運(yùn)用管理成本和利潤管理企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析與評價總結(jié)提要企業(yè)市場營銷管理（6）市場營銷管理概述企業(yè)市場營銷計劃企業(yè)市場營銷組織企業(yè)市場營銷控制總結(jié)提要企業(yè)文化管理（4）

第一章企業(yè)概述第一節(jié)企業(yè)的概念與企業(yè)分類一、企業(yè)的概念企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通和服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動，為滿足社會需要和獲取盈利，實(shí)行獨(dú)立核算，進(jìn)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，具有法人資格的基本經(jīng)濟(jì)單位。二、企業(yè)的一般特征企業(yè)的職業(yè)特征即企業(yè)是從事商品或勞務(wù)生產(chǎn)和經(jīng)營的基本經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)的這一特征，表明在社會經(jīng)濟(jì)活動中企業(yè)主要進(jìn)行的是什么活動，發(fā)揮什么作用，從事的是什么職業(yè)等。企業(yè)的行為特征企業(yè)是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。企業(yè)的這一特征，是判斷經(jīng)濟(jì)組織能否成為真正企業(yè)形態(tài)的重要標(biāo)志。企業(yè)的人格特征企業(yè)是具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。企業(yè)的人格特征規(guī)定了企業(yè)必須依法成立，具有民事權(quán)利能力和民事行為能力，依法獨(dú)立享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)的組織。企業(yè)的目標(biāo)特征滿足社會需要和獲取盈利，其中追求最大化利潤是企業(yè)的基本目標(biāo)。三、企業(yè)的分類（一）按企業(yè)所從事的經(jīng)濟(jì)活動的不同生產(chǎn)型企業(yè)主要指從事生產(chǎn)的工業(yè)企業(yè)、農(nóng)業(yè)企業(yè)和建筑安裝企業(yè)等。流通型企業(yè)主要指交通運(yùn)輸企業(yè)、郵政電信企業(yè)和貿(mào)易型企業(yè)等。服務(wù)型企業(yè)主要指金融、飲食、旅游、咨詢、信息服務(wù)等企業(yè)。（二）按企業(yè)生產(chǎn)要素的結(jié)構(gòu)的不同勞動密集型資本密集型知識技術(shù)密集型。（三）按企業(yè)的財產(chǎn)構(gòu)成的不同業(yè)主制獨(dú)資企業(yè)由資產(chǎn)者個人出資興辦，又由其自己經(jīng)營管理，這種企業(yè)在法律上稱為自然人企業(yè)。特點(diǎn)：家族性、世襲性和傳統(tǒng)性。有自己的優(yōu)缺點(diǎn)。業(yè)主制合伙企業(yè)共同出資、共同經(jīng)營、共同分享利潤，也有優(yōu)缺點(diǎn)。法人制公司企業(yè)（這是現(xiàn)代企業(yè)的主要形式）：（1）概念法人制公司企業(yè)是指按法定出資者人數(shù)出資組成得，以盈利為目的，具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。（2）基本特征：合法性（合法成立、合法經(jīng)營）、盈利性、獨(dú)立性。（3）優(yōu)點(diǎn)：融資規(guī)模擴(kuò)大，有利于規(guī)?；?jīng)營；有限責(zé)任，降低了投資者的風(fēng)險；經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，建立了相互制衡的組織制度，有利于規(guī)范化和科學(xué)化經(jīng)營；獨(dú)立的法人地位擺脫了自然人的束縛，不再因股東或管理人員的變動等因素的影響企業(yè)的生存與發(fā)展。（4）公司企業(yè)主要形式：有限責(zé)任公司：有限責(zé)任公司是由兩個以上股東共同出資，每個股東以其所認(rèn)繳的出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)人承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人?；咎卣鳎孩俟镜娜抠Y產(chǎn)不分等額股份，公司向股東簽發(fā)出資證明書，不發(fā)行股票；②公司的股份轉(zhuǎn)讓有嚴(yán)格的限制；③股東人數(shù)也在法律上有上下限，股東按出資額享受權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)等。股份有限公司：股份有限公司是指注冊資產(chǎn)由等額股份構(gòu)成，并通過發(fā)行股票或股權(quán)證籌集資本，股東以其認(rèn)購的股份對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。除此以外，股份有限公司還具有以下特征：股票可以交易轉(zhuǎn)讓；股東人數(shù)有下限界定；每一股有一票表決權(quán)；股東以其持有股份數(shù)，享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)；公司應(yīng)經(jīng)注冊會計師審查驗證得會計報告公開。（四）企業(yè)的其他分類按所有制形式分類全民所有制企業(yè)、集體所有制企業(yè)、私營企業(yè)、合營企業(yè)、外資企業(yè)等。2、按規(guī)模分類大型企業(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)等。第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與功能一、企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)從過程的角度看，企業(yè)內(nèi)部是由供應(yīng)子系統(tǒng)、生產(chǎn)子系統(tǒng)、營銷子系統(tǒng)、研究和發(fā)展子系統(tǒng)等四大子系統(tǒng)構(gòu)成。它們的有效運(yùn)作，就可以保證企業(yè)日常生產(chǎn)與經(jīng)營，保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。二、企業(yè)內(nèi)部各子系統(tǒng)的功能1、供應(yīng)子系統(tǒng)的功能主要是提供生產(chǎn)、經(jīng)營、研究開發(fā)等所必需的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素。2、生產(chǎn)子系統(tǒng)的功能是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)對投入的生產(chǎn)要素進(jìn)行最佳配置，完成產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，并按時、按質(zhì)、按量向營銷子系統(tǒng)提供產(chǎn)品。3、營銷子系統(tǒng)是協(xié)調(diào)企業(yè)上市產(chǎn)品與市場開發(fā)的關(guān)系。它既要把研發(fā)及生產(chǎn)子系統(tǒng)的產(chǎn)品推銷出去；又要及時反饋市場信息給研發(fā)及生產(chǎn)子系統(tǒng)。4、研究和發(fā)展子系統(tǒng)的功能即根據(jù)企業(yè)和市場的戰(zhàn)略發(fā)展的需要，制訂企業(yè)未來發(fā)展的基本對策，開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)。四大子系統(tǒng)之間的結(jié)構(gòu)與功能的關(guān)系如下圖：客戶信息采購供應(yīng)商提供新工藝、新技術(shù)新工藝、新技術(shù)需求研究開發(fā)成果研究開發(fā)投入新產(chǎn)品供應(yīng)新產(chǎn)品需求產(chǎn)品需求提供產(chǎn)品要素需求生產(chǎn)投入供應(yīng)子系統(tǒng)（人、財、物）營銷子系統(tǒng)（產(chǎn)品與市場）研究與開發(fā)子系統(tǒng)生產(chǎn)子系統(tǒng)（要素組合）信息銷售客戶信息采購供應(yīng)商提供新工藝、新技術(shù)新工藝、新技術(shù)需求研究開發(fā)成果研究開發(fā)投入新產(chǎn)品供應(yīng)新產(chǎn)品需求產(chǎn)品需求提供產(chǎn)品要素需求生產(chǎn)投入供應(yīng)子系統(tǒng)（人、財、物）營銷子系統(tǒng)（產(chǎn)品與市場）研究與開發(fā)子系統(tǒng)生產(chǎn)子系統(tǒng)（要素組合）信息銷售圖1—1：企業(yè)內(nèi)部各子系統(tǒng)之間的結(jié)構(gòu)與功能關(guān)系第三節(jié)現(xiàn)代企業(yè)制度一、現(xiàn)代企業(yè)制度的含義與特征從企業(yè)構(gòu)成要素之間的關(guān)系角度看，企業(yè)是指各種生產(chǎn)要素的所有者為了追求自身利益，通過一定的契約方式而組成的經(jīng)濟(jì)組織。其中企業(yè)各生產(chǎn)要素之間的關(guān)系，就是企業(yè)制度，企業(yè)制度是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)其特定目標(biāo)的保證。1、現(xiàn)代企業(yè)制度的含義所謂現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的法人產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任為基本特征，以專家為中心的法人治理結(jié)構(gòu)為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)的企業(yè)制度。2、現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征（1）產(chǎn)權(quán)清晰產(chǎn)權(quán)清晰主要是指產(chǎn)權(quán)關(guān)系與責(zé)任的清晰。完整意義上的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是多層次的，它表明財產(chǎn)最終歸誰所有、由誰實(shí)際占有、誰來使用、誰享受收益、歸誰處置等產(chǎn)權(quán)中一系列關(guān)系。注：出資者的最終所有權(quán)一般表現(xiàn)為：股權(quán)；企業(yè)的實(shí)際占有權(quán)表現(xiàn)為：法人財產(chǎn)權(quán)。（2）權(quán)責(zé)明確即用法律來界定出資者與企業(yè)之間的關(guān)系，明確各自的責(zé)、權(quán)、利，從而形成各生產(chǎn)要素之間的科學(xué)的行之有效的相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。（3）政企分開這主要是針對國有企業(yè)而言的，是指必須把政府行政管理職能和企業(yè)經(jīng)營管理職能分開，取消企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系。（4）管理科學(xué)即現(xiàn)代企業(yè)必須形成一套嚴(yán)格、科學(xué)、系統(tǒng)的管理制度。一是，科學(xué)的組織管理機(jī)構(gòu)，使企業(yè)權(quán)力機(jī)構(gòu)、經(jīng)營機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)明確，相互制衡，各司其職；二是，科學(xué)的內(nèi)部管理體制，包括合理的領(lǐng)導(dǎo)體制、科學(xué)的決策體制、民主的管理體制、嚴(yán)格的核算體制等管理制度；三是，科學(xué)的企業(yè)規(guī)章制度等。二、現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度就是企業(yè)的法人財產(chǎn)制度，它是以公司的法人財產(chǎn)為基礎(chǔ)，以出資者原始所有權(quán)、公司法人財產(chǎn)權(quán)與公司經(jīng)營權(quán)相互分離為特征，以股東會、董事會、執(zhí)行機(jī)構(gòu)為法人治理結(jié)構(gòu)來確定各自權(quán)力、責(zé)任和利益的企業(yè)財產(chǎn)組織制度。內(nèi)容如下：公司是一個法人治理結(jié)構(gòu)來統(tǒng)治管理；公司治理結(jié)構(gòu)是由股東會、董事會和高級經(jīng)理人員三者組成的一種組織。三者權(quán)責(zé)明確，相互制衡。2、現(xiàn)代企業(yè)組織制度根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，建立符合本企業(yè)特點(diǎn)的組織機(jī)構(gòu)，以更好地現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，更明確地落實(shí)（具體地）股東大會、董事會、經(jīng)理機(jī)構(gòu)和監(jiān)事會的權(quán)利和責(zé)任。3、現(xiàn)代企業(yè)管理制度管理制度是有關(guān)約束和調(diào)整企業(yè)經(jīng)營管理活動中，各種經(jīng)營管理行為方式和關(guān)系的行為規(guī)則。現(xiàn)代管理制度要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，符合企業(yè)的實(shí)際并且積極應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)成果。一般包括以下幾個方面：（1）具有正確的經(jīng)營思想和能適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，推動企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略；（2）建立適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求的領(lǐng)導(dǎo)制度；（3）實(shí)行“以人為本”的經(jīng)營理念，充分發(fā)掘企業(yè)人力資本的潛力；（4）建立高效的組織機(jī)構(gòu)和管理制度；（5）運(yùn)用現(xiàn)代的生產(chǎn)方式和先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)等等。第四節(jié)總結(jié)提要一、企業(yè)的概念與企業(yè)分類企業(yè)的概念、特征；按企業(yè)所從事的經(jīng)濟(jì)活動、生產(chǎn)要素的結(jié)構(gòu)、財產(chǎn)的構(gòu)成等的不同分類。二、企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與功能企業(yè)內(nèi)部的四大子系統(tǒng)；企業(yè)四大子系統(tǒng)的功能。三、現(xiàn)代企業(yè)制度現(xiàn)代企業(yè)制度的含義、四大特征；現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內(nèi)容：產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度等。第二章企業(yè)管理原理簡述第一節(jié)企業(yè)管理的性質(zhì)一、管理的概念1、含義：管理是指組織中的管理者通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等環(huán)節(jié)和各種方法，來有效地獲得和利用各種資源，以期達(dá)到組織目標(biāo)的過程。2、特征；管理的主體——管理者；管理的客體——組織內(nèi)各種資源；管理的手段——方法、職能管理的目標(biāo)——組織的目標(biāo)二、管理與經(jīng)營的對比理解經(jīng)營和管理等同理解，兩者不可分離；經(jīng)營包括管理：經(jīng)營管理之父，法約爾認(rèn)為，經(jīng)營包括：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動、管理活動等；管理包括經(jīng)營：認(rèn)為管理可分為內(nèi)部日常管理，對外的經(jīng)營管理；經(jīng)營與管理分開：經(jīng)營：關(guān)于企業(yè)的整體和對外活動的籌劃和安排；管理是關(guān)于企業(yè)內(nèi)部活動的規(guī)劃和組織。根據(jù)情況具體地理解。三、企業(yè)管理的概念企業(yè)管理就是為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，而對企業(yè)的生產(chǎn)、財務(wù)、經(jīng)營等活動所進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。第二節(jié)企業(yè)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展（西方）一、早期管理理論階段開始于18世紀(jì)下半期和19世紀(jì)的初期，一般稱之為經(jīng)驗管理或傳統(tǒng)管理階段。企業(yè)管理理論和管理思想主要反映在企業(yè)管理者辦工廠的個人實(shí)踐和經(jīng)濟(jì)學(xué)家的個別論述中，還未形成系統(tǒng)的管理理論。主要研究：分工和協(xié)作，以保證生產(chǎn)過程的工作效率。二、科學(xué)管理階段它形成于19世紀(jì)初，自由資本主義向壟斷資本主義過渡時期，主要代表人物是，美國泰羅的科學(xué)管理理論，法國法約爾的一般管理理論和德國韋伯的行政組織體系理論。泰羅，“科學(xué)管理之父”，1911年《科學(xué)管理原理》，主要觀點(diǎn)：制定高標(biāo)準(zhǔn)的工作定額；提供標(biāo)準(zhǔn)的工作條件；實(shí)行差別化的計件工資；提出把管理職能和執(zhí)行職能分開等法約爾，“經(jīng)營管理之父”，1916年《工業(yè)管理和一般管理》，主要成果：提出管理的“五大職能”；提出“十四項管理原則?？茖W(xué)管理階段的特點(diǎn)（5）系統(tǒng)化、科學(xué)化地研究和解決企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)管理問題；以提高組織的效率為直接目的；提倡管理職能的分工與專業(yè)化；把管理的對象看作是封閉系統(tǒng)，集中研究企業(yè)內(nèi)部的組織管理問題；在人性的假設(shè)上，將人看作“經(jīng)濟(jì)人”、“生產(chǎn)的活機(jī)器”。三、行為科學(xué)理論階段開始與20世紀(jì)20年代，早期叫做人際關(guān)系理論后來有很大發(fā)展。早期代表人物與霍桑試驗美國梅奧，西方電器公司，霍桑工廠試驗，觀點(diǎn)：工人不僅是經(jīng)濟(jì)人，而且是社會人，因此要重視人性；企業(yè)除了正式組織外，還有非正式組織；提高職工滿足度是調(diào)動職工勞動積極性的關(guān)鍵所在。行為科學(xué)的發(fā)展（1）有關(guān)人的需求、動機(jī)和激勵問題；馬斯洛的“需求層次論”；赫茨伯格的“雙因素激勵理論”；斯金納的“強(qiáng)化理論”等（2）企業(yè)管理的“人性”發(fā)展麻省理工，麥格雷戈的“X理論——Y理論”；威廉·大內(nèi)的“Z理論”等四、現(xiàn)代管理理論階段20世紀(jì)40年代以后，管理理論呈現(xiàn)出學(xué)派林立：社會系統(tǒng)學(xué)派創(chuàng)始人美國巴納德，以協(xié)作系統(tǒng)為核心論述企業(yè)內(nèi)部平衡和對外部條件適應(yīng)的企業(yè)管理理論。決策理論學(xué)派美國西蒙，主張運(yùn)用數(shù)學(xué)技術(shù)分析管理全過程，以改善企業(yè)決策的質(zhì)量。系統(tǒng)學(xué)派弗里蒙斯·卡斯特等：從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來考察和管理企業(yè)，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的綜合性、整體性，強(qiáng)調(diào)組成部分之間的聯(lián)系。經(jīng)驗主義學(xué)派彼得·德魯克，主張從管理的實(shí)踐出發(fā)，以大公司的管理經(jīng)驗為主要研究對象，加以概括，向企業(yè)提供成功的經(jīng)驗和方法。權(quán)變理論學(xué)派卡斯特·菲德勒等，認(rèn)為在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件權(quán)宜應(yīng)變，沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法。第三節(jié)企業(yè)管理的基本職能關(guān)于企業(yè)管理的職能有多種說法；有“三職能”、“四職能”、“五職能”、“七職能”等等，其中最為基本的職能是計劃、組織和控制這三個職能，其他職能都可以從這三個職能而分解出來。一、計劃職能廣義的計劃職能可以分解為預(yù)測、決策和計劃三個職能，它包括計劃的制定、計劃的執(zhí)行和計劃的檢查和控制。狹義的計劃僅指計劃的制定。計劃職能的含義計劃職能是指通過制定和選擇決策方案，編制反映和執(zhí)行決策方案的計劃，監(jiān)督和檢查實(shí)施等管理活動的總和。其基本內(nèi)容是制定經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)及實(shí)施方案，核心是決策。計劃職能的過程調(diào)查預(yù)測；決策（確定經(jīng)營目標(biāo)）；編制計劃。計劃的構(gòu)成要素：構(gòu)成計劃完整的要素包括：宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策：主要、次要的規(guī)劃程序規(guī)劃：主要的、輔助的預(yù)算：以數(shù)字或貨幣表示的規(guī)劃二、組織職能1、組織及其職能的含義組織有兩種不同的意義：其一，組織是一個實(shí)體（名詞），指以人為中心的各種資源的集合體；其二，組織是一種行為（動詞），是為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，把構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本因素、生產(chǎn)經(jīng)營的主要環(huán)節(jié)，以有秩序、有效率的方式組合起來的工作。組織職能：組織作為一項重要的管理職能是指：在組織目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下，將實(shí)現(xiàn)組織所必需進(jìn)行的各項業(yè)務(wù)加以分類組合，并根據(jù)管理跨度原理，劃分出不同管理層次和部門，將監(jiān)督各類活動所必須的職權(quán)授予各層次、各部門的管理人員，以及規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關(guān)系的過程。2、組織職能的內(nèi)容根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計和建立一套組織機(jī)構(gòu)和職位系統(tǒng)；確定職權(quán)關(guān)系，建立信息溝通的渠道，從而把組織上下左右聯(lián)系起來；與管理的其它職能相結(jié)合，以保證所設(shè)計和建立的組織結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)；根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的主要組織結(jié)構(gòu)形式（傳統(tǒng)）廠長廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長車間主任直線制組織的優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一；上傳下達(dá)迅速，工作效率高，解決問題快；垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。局限性：只適用于小型企業(yè)，規(guī)模大或者管理工作比較復(fù)雜就不適宜采用。（2）職能制組織部門主任部門主任經(jīng)理職能科室職能科室職能科室職能科室職能組班組長組職能組班組長組部門主任經(jīng)理職能科室職能科室職能科室職能科室職能組班組長組職能組班組長組部門主任職能制組織的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：管理分工較細(xì)，管理深入，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)。（3）直線職能指組織——又稱為直線參謀制組織職能科室職能科室經(jīng)理職能科室職能科室經(jīng)理職能科室職能科室職能科室職能科室職能組部門主任部門主任部門主任班組長組班組長組班組職能組部門主任部門主任部門主任班組長組班組長組班組長組職職能組直線職能指組織的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：繼承了直線制組織和職能制組織兩者的優(yōu)點(diǎn)，既可以統(tǒng)一指揮，又存在管理的職能分工；缺點(diǎn)：下級缺乏自主權(quán)；職能部門間聯(lián)系較差；信息傳遞的路線太長等。（4）矩陣制組織職能部門職能部門職能部門甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小組丙產(chǎn)品（項目）小組廠長、經(jīng)理職能部門職能部門職能部門甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小組丙產(chǎn)品（項目）小組廠長、經(jīng)理矩陣制組織的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：打破了單向領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)了管理部門間的聯(lián)系和配合，有利于信息溝通和共同決策，提高工作的效率；把不同的專業(yè)人員組織在一起，有利于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性，提高技術(shù)水平和管理水平；把完成任務(wù)所需的各種專業(yè)知識和經(jīng)驗集中在一起，提高了管理組織的機(jī)動性和靈活性。缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)，難免發(fā)生矛盾，也不易分清責(zé)任；組織成員不是固定的，易產(chǎn)生臨時的觀念，對工作有一定的影響。這種組織適用于：生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè)，特別適宜于創(chuàng)新性和開發(fā)性的項目。（5）事業(yè)部制組織事業(yè)部B工廠職能部門事業(yè)部C工廠職能部門事業(yè)部A職能部門職能部門職能部門職能部門公司事業(yè)部B工廠職能部門事業(yè)部C工廠職能部門事業(yè)部A職能部門職能部門職能部門職能部門公司工工廠事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常事務(wù)，集中精力搞好戰(zhàn)略決策、長遠(yuǎn)規(guī)劃和人才的開發(fā)；事業(yè)部相對獨(dú)立的利潤中心或責(zé)任中心，有利于事業(yè)部之間的競爭，增強(qiáng)企業(yè)的活力；有利于發(fā)揮事業(yè)部的主觀能動性，增強(qiáng)經(jīng)營管理的能力。這種組織具有穩(wěn)定性和適應(yīng)性較強(qiáng)的雙重優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)：總部和事業(yè)部機(jī)構(gòu)重疊會造成結(jié)構(gòu)臃腫，提高管理費(fèi)用，降低工作效率；事業(yè)部之間橫向聯(lián)系差，協(xié)調(diào)配合難，容易產(chǎn)生本位主義；各事業(yè)部往往只考慮自己的利益，而忽視企業(yè)整體利益，導(dǎo)致短期行為等。事業(yè)部組織一般適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間工作差別較大，技術(shù)比較復(fù)雜和市場廣闊多變的企業(yè)。此外：傳統(tǒng)組織還有網(wǎng)絡(luò)組織、多維組織等形式。4、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢組織的扁平化趨勢；組織的混合型趨勢；企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)的“柔”型化趨勢；學(xué)習(xí)型組織的未來發(fā)展等三、控制職能為了確保企業(yè)管理系統(tǒng)按預(yù)定的目標(biāo)和計劃進(jìn)行，控制職能必須自始至終貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營管理的過程中?？刂坡毮艿母拍羁刂坡毮苁侵腹芾碚呓邮芷髽I(yè)內(nèi)外的有關(guān)信息，按既定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，使工作按原定的計劃進(jìn)行，或適當(dāng)?shù)卣{(diào)整計劃，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的管理活動。2、控制系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)控制對象、控制器、信息反饋結(jié)構(gòu)三部分構(gòu)成。干擾干擾控制對象XY控制對象控制器II控制器3、控制的類型一般控制的時機(jī)分為三種：預(yù)先控制、過程控制、事后控制。生產(chǎn)制造過程投入產(chǎn)出生產(chǎn)制造過程過程控制預(yù)先控制事后控制過程控制預(yù)先控制事后控制4、控制的過程確定控制標(biāo)準(zhǔn)——衡量工作成效——糾正偏差，三大階段。第四節(jié)企業(yè)管理的基本內(nèi)容——這也就是本課程的主要內(nèi)容企業(yè)到底有哪些管理活動，依據(jù)不同的角度內(nèi)容各不相同：可以按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程來分類，有產(chǎn)前——產(chǎn)中——產(chǎn)后的管理活動，即市場研究——產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計——供應(yīng)與生產(chǎn)過程——銷售及售后服務(wù)——市場研究；可以按照企業(yè)生產(chǎn)的要素來分類，有人、財、物、時間、信息等要素的管理；還可以按照企業(yè)活動的層次來分類，有高層——中層——基層管理等。本課程將綜合上述三種分類，將企業(yè)管理的內(nèi)容主要概括為：企業(yè)戰(zhàn)略管理——是從企業(yè)的長期和總體發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，研究企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略體系及其任務(wù)、戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略措施等內(nèi)容。市場調(diào)查與預(yù)測管理——研究企業(yè)的目標(biāo)市場，以及相應(yīng)的市場機(jī)會和市場戰(zhàn)略，這部分內(nèi)容將放在企業(yè)營銷管理一章中展開研究。新產(chǎn)品開發(fā)管理——本章將著重研究新產(chǎn)品開發(fā)的意義，開發(fā)的方式，開發(fā)的策略，開發(fā)的程序等內(nèi)容。企業(yè)生產(chǎn)管理——廣義的生產(chǎn)管理是包括生產(chǎn)過程管理、質(zhì)量管理、技術(shù)與設(shè)備管理、物資與倉庫管理等，與生產(chǎn)過程有關(guān)的各項活動的管理。本課程著重講述企業(yè)的生產(chǎn)過程管理（狹義的生產(chǎn)管理）和企業(yè)質(zhì)量管理。企業(yè)人力資源管理——研究企業(yè)人力資源的規(guī)劃、工作分析、人力資源得選聘、激勵、以及人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展等活動。企業(yè)財務(wù)管理——著重研究企業(yè)資金的籌措、資金的投放和使用，以及資金的收入和分配等企業(yè)資金的運(yùn)動過程。企業(yè)營銷管理——包括：分析企業(yè)的營銷機(jī)會、確定營銷戰(zhàn)略、實(shí)施營銷組合、加強(qiáng)營銷活動的控制等內(nèi)容。企業(yè)文化管理——將研究企業(yè)文化的概念、結(jié)構(gòu)與功能，分析企業(yè)建立的意義、原則和步驟，并結(jié)合典型案例分析成功與失敗的企業(yè)文化。企業(yè)管理創(chuàng)新——研究企業(yè)經(jīng)營方式的創(chuàng)新、企業(yè)組織制度的創(chuàng)新、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新等企業(yè)管理創(chuàng)新體系。第五節(jié)總結(jié)提要一、企業(yè)管理的性質(zhì)管理的含義、特征，管理與經(jīng)營的對比理解，企業(yè)管理的含義。二、企業(yè)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展早期管理理論階段的主要研究；科學(xué)管理階段：主要代表人物、泰羅的主要觀點(diǎn)、法約爾的主要成果，以及科學(xué)管理階段的特點(diǎn)（5）；行為科學(xué)理論階段：霍桑試驗，行為科學(xué)的發(fā)展；現(xiàn)代管理理論階段：社會系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)學(xué)派、經(jīng)驗主義學(xué)派，以及權(quán)變理論學(xué)派等。三、企業(yè)管理的基本職能計劃職能：計劃職能的含義、計劃職能的過程、計劃職能的構(gòu)成要素；組織職能：組織及組織職能的含義、組織職能的內(nèi)容、組織職能的主要結(jié)構(gòu)形式、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢；控制職能：控制職能的概念、控制系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)、控制的類型、控制的過程。第三章現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理具有決定性、全面性、長期性的企業(yè)戰(zhàn)略決策關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)必須樹立戰(zhàn)略制勝的觀念，增強(qiáng)經(jīng)營者和全體員工的戰(zhàn)略意識。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須把戰(zhàn)略管理放在企業(yè)管理的首要位置。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的概念企業(yè)戰(zhàn)略的含義與要點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)與發(fā)展中的重大問題進(jìn)行的全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的謀劃和決策。這一概念包含以下幾個要點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的謀劃和決策；企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的主體是企業(yè)；謀劃的目的是為了企業(yè)適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求持續(xù)與穩(wěn)定發(fā)展；謀劃的核心是具有全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的重大問題。2、企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義企業(yè)戰(zhàn)略管理指是企業(yè)為了長遠(yuǎn)生存與發(fā)展的需要，根據(jù)企業(yè)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展各個層次的目標(biāo)，所進(jìn)行的企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略選擇策和戰(zhàn)略實(shí)施等全部活動的總稱。這一概念包含以下幾個要點(diǎn)：戰(zhàn)略管理是一項“綜合性的管理活動”，它包括三個主要活動；戰(zhàn)略管理是一個“無止境的管理過程”，只要企業(yè)想生存與發(fā)展就一直需要；戰(zhàn)略管理是一門“科學(xué)和藝術(shù)相結(jié)合的管理活動”。二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)的目標(biāo)是多層次的，與之相對應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略也具有多層次性。對于一個多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的大型企業(yè)而言，完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以包括三個層次：即公司總部最高層的企業(yè)總體戰(zhàn)略（CorporationStrategy）、事業(yè)部層的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（BusinessStrategy）或稱為競爭戰(zhàn)略（CompetitiveStrategy），以及各職能層的功能戰(zhàn)略（FunctionalStrategy也稱為職能戰(zhàn)略）?？傮w戰(zhàn)略公司總部總體戰(zhàn)略公司總部公司事業(yè)部B公司事業(yè)部A業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司事業(yè)部B公司事業(yè)部A業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究開發(fā)研究開發(fā)職能戰(zhàn)略人事人事職能戰(zhàn)略財務(wù)財務(wù)生產(chǎn)生產(chǎn)市場市場圖2—1：企業(yè)戰(zhàn)略層次1、企業(yè)總體戰(zhàn)略（第一層次）（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略的含義企業(yè)總體戰(zhàn)略，或稱為公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的最高行動綱領(lǐng)，企業(yè)的整體戰(zhàn)略，它主要是回答企業(yè)應(yīng)該在哪些經(jīng)營領(lǐng)域里進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的問題，即回答“我們應(yīng)該擁有什么樣的事業(yè)組合”。（2）總體戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，總體戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)有以下三個方面：第一，企業(yè)宗旨的確定。即企業(yè)最適合從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域、為哪些消費(fèi)者服務(wù)，以及向哪些領(lǐng)域發(fā)展。第二，戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SUB）的劃分以及戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。第三，關(guān)鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型主要有：①發(fā)展戰(zhàn)略（進(jìn)攻型戰(zhàn)略）發(fā)展戰(zhàn)略就是在企業(yè)已經(jīng)達(dá)到的現(xiàn)有水平基礎(chǔ)上，向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定地占領(lǐng)所處的經(jīng)營領(lǐng)域，并取得一定優(yōu)勢，則可以采取發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)?；蜷_拓新的經(jīng)營領(lǐng)域。按照發(fā)展方向和范圍不同，又可分為以下5種：企業(yè)產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品與市場多樣化；企業(yè)一體化戰(zhàn)略：包括縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略（前向深加工，后向原材料）；橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略（兼并、重組等集團(tuán)化經(jīng)營）；混合一體化戰(zhàn)略；企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略：企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司不同；企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略：直接出口、對外許可經(jīng)營、合同制造、啟鑰工程、合資經(jīng)營、合作經(jīng)營、獨(dú)資經(jīng)營等②穩(wěn)定戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）穩(wěn)定戰(zhàn)略就是基本維持現(xiàn)狀或僅緩慢增長的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在原有經(jīng)營領(lǐng)域已經(jīng)取得一定優(yōu)勢，而企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都沒有發(fā)生重大變化，往往采取這種戰(zhàn)略，以鞏固已有成果。具體有以下3種：無變化戰(zhàn)略：即按照原定的戰(zhàn)略、策略進(jìn)行經(jīng)營，不作重大調(diào)整；利潤戰(zhàn)略：一般當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，力圖在短期內(nèi)獲得更多的利潤；休整戰(zhàn)略：即在企業(yè)經(jīng)營經(jīng)過一段高速發(fā)展開拓新的經(jīng)營領(lǐng)域后，鞏固成果，暫時放慢企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。③收縮戰(zhàn)略（撤退戰(zhàn)略）收縮戰(zhàn)略就是企業(yè)從原有經(jīng)營領(lǐng)域逐漸收縮甚至完全退出，另謀出路的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在原有經(jīng)營領(lǐng)域處于不利地位，而又無法改變這種狀況時，應(yīng)當(dāng)采用這種戰(zhàn)略。削減戰(zhàn)略：削減經(jīng)營規(guī)模，如果環(huán)境有利繼續(xù)維持，環(huán)境不利則完全放棄；放棄戰(zhàn)略：果斷放棄，收回資金另謀出路；清算戰(zhàn)略：嚴(yán)重虧損，瀕臨破產(chǎn)，另行創(chuàng)建的戰(zhàn)略。④復(fù)合型戰(zhàn)略就是上述三種戰(zhàn)略的組合使用。有兩種方式：一是同時使用某種組合；二是順序使用。2、競爭戰(zhàn)略（第二層次）（1）競爭戰(zhàn)略的含義競爭戰(zhàn)略，又成為事業(yè)部戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，是指戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下的子戰(zhàn)略，它是決定如何在選定的經(jīng)營領(lǐng)域與競爭者競爭的戰(zhàn)略。它所回答的是“在我們的每一項事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競爭”這一問題。它的重點(diǎn)是要改進(jìn)一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位在它所從事的行業(yè)，或某一特定的細(xì)分市場中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭地位。（2）競爭戰(zhàn)略的類型與對手直接競爭的戰(zhàn)略（一般競爭戰(zhàn)略）：成本領(lǐng)先、差異化、集中一點(diǎn)；使對手難以反擊的戰(zhàn)略：使對手陷于被動而不能反擊；先下手為強(qiáng)，使對手難以反擊；向競爭對手顯示有再反擊的充分準(zhǔn)備和能力，使對手不敢反擊。與對手不戰(zhàn)而勝戰(zhàn)略：分居共處（開拓新領(lǐng)域或謀取“空隙”）；協(xié)調(diào)行動（資源方面、生產(chǎn)方面、銷售方面）；超前創(chuàng)新（超越對手、自我超越）3、職能戰(zhàn)略（第三層次）（1）職能戰(zhàn)略的含義職能戰(zhàn)略，又稱為職能部門戰(zhàn)略或功能戰(zhàn)略，它是指為貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略，而在企業(yè)特定的職能部門所進(jìn)行的各項業(yè)務(wù)活動的戰(zhàn)略。它所回答的是“我們應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”。（2）主要類型有營銷戰(zhàn)略；人力資源戰(zhàn)略；財務(wù)戰(zhàn)略；研究與發(fā)展戰(zhàn)略；公關(guān)戰(zhàn)略等必須注意的是，不同類型的企業(yè)所需的戰(zhàn)略層次往往會有所不同。對于業(yè)務(wù)單一的企業(yè)，企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是沒有區(qū)別的；而在小型企業(yè)中，對業(yè)務(wù)和功能之間也不作組織上的分工，甚至分不清戰(zhàn)略決策和功能決策之間的區(qū)別。三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略制定過程戰(zhàn)略制定是根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)目標(biāo)來發(fā)現(xiàn)企業(yè)的機(jī)會和威脅，分析企業(yè)的資源識別企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，從而制定企業(yè)戰(zhàn)略方案的過程。2、戰(zhàn)略實(shí)施過程企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是把企業(yè)戰(zhàn)略計劃方案變?yōu)閷?shí)踐活動，并實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。3、戰(zhàn)略控制過程（評價）戰(zhàn)略控制，是指在戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動按照戰(zhàn)略計劃的要求進(jìn)行，達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，對實(shí)施的實(shí)際效果不斷進(jìn)行檢測評審，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差的過程。注意在實(shí)際執(zhí)行過程中，這三個過程并非按絕對的順序進(jìn)行，也并非截然分開，這樣劃分的目的是為將戰(zhàn)略管理層次化、清晰化，便于學(xué)習(xí)。第二節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次、最重要的戰(zhàn)略，也是制定難度最大的戰(zhàn)略，它的正確與否往往直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。其制定過程如下圖所示（7大步）：確定企業(yè)當(dāng)前的宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)當(dāng)前的宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)分析企業(yè)的環(huán)境分析企業(yè)的資源分析企業(yè)的環(huán)境分析企業(yè)的資源識別優(yōu)勢和劣勢發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅識別優(yōu)勢和劣勢發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅重新評價企業(yè)的宗旨和目標(biāo)重新評價企業(yè)的宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略一、確定企業(yè)的宗旨和目標(biāo)確定企業(yè)的宗旨（使命）企業(yè)的宗旨是對企業(yè)任務(wù)的闡述，它決定企業(yè)現(xiàn)在執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，它也是企業(yè)價值觀念的體現(xiàn)。宗旨存在于企業(yè)之外，社會之中。確定企業(yè)的宗旨，主要回答兩個問題：我們應(yīng)當(dāng)從事什么事業(yè)？這就是為企業(yè)選擇經(jīng)營事業(yè)單位。它反映了決策者對未來環(huán)境變化的判斷和對企業(yè)未來發(fā)展的期望。我們應(yīng)當(dāng)成為什么樣的企業(yè)？這主要是確定企業(yè)在行業(yè)中的地位和社會中的形象。它反映決策者的價值觀。例：美國電話電報公司的使命：貝爾系統(tǒng)的目的不是生產(chǎn)設(shè)備，不是經(jīng)營一個網(wǎng)絡(luò)，不是為每個家庭提供第二或第三部電話，也決不是滿足某人想到并愿意付酬的每一通訊需要。貝爾系統(tǒng)的使命是通過提供那些其他公司同樣的成本、質(zhì)量和社會效益所無法提供的產(chǎn)品和服務(wù)，以確保美國在音頻和數(shù)據(jù)方面擁有技術(shù)最先進(jìn)的通訊系統(tǒng)。2、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其宗旨所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果，它是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，它既包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，一般包括：盈利能力：利潤、投資收益率、銷售利潤率、每股平均收益等指標(biāo)；市場：銷售量或銷售額、市場占有率；生產(chǎn)率：投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本；產(chǎn)品：產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)或生產(chǎn)的周期等；競爭能力：企業(yè)在行業(yè)中的地位、技術(shù)水平、質(zhì)量名次，在消費(fèi)者心目中的形象等；社會責(zé)任：保護(hù)消費(fèi)者利益、保護(hù)環(huán)境、節(jié)約能源、參與社會的各項事業(yè)和活動。二、分析環(huán)境環(huán)境是企業(yè)生存與發(fā)展的空間，在很大程度上決定了企業(yè)管理者可能的戰(zhàn)略選擇。1、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）政治環(huán)境（政治環(huán)境（political）：政治體制、政治形勢、方針政策、法律法規(guī)等社會文化環(huán)境（social&cultural）：民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教、教育等經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economic）：經(jīng)濟(jì)條件、經(jīng)濟(jì)周期、經(jīng)濟(jì)政策等技術(shù)環(huán)境（technological）：技術(shù)水平、技術(shù)政策、技術(shù)動向等企業(yè)2、區(qū)域環(huán)境分析即企業(yè)所在區(qū)域的環(huán)境。主要包括：本地區(qū)的特點(diǎn)是什么？本地區(qū)的優(yōu)勢是什么？3、行業(yè)環(huán)境分析（1）行業(yè)現(xiàn)狀及前景：行業(yè)的壽命周期（所處的階段）、行業(yè)產(chǎn)品收入彈性、行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)（需求總量、集中度等）、行業(yè)技術(shù)水平、行業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)狀況等。（2）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)：即波特Porter的競爭結(jié)構(gòu)模型，又成為“鉆石模型”。如下圖所示：供應(yīng)者供應(yīng)者替代品潛在加入競爭者產(chǎn)業(yè)競爭者替代品潛在加入競爭者產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)存公司間的競爭買買方三、發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅就是從環(huán)境的分析中，發(fā)現(xiàn)機(jī)會、避開威脅。發(fā)現(xiàn)機(jī)會的渠道有很多，列幾條：1、官方渠道中有機(jī)會如：領(lǐng)導(dǎo)講話、政府報告、長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、方針政策等渠道。2、信息資料中有機(jī)會市場信息、網(wǎng)絡(luò)信息、報刊信息、廣播電視信息等。3、市場縫隙中有機(jī)會還有經(jīng)營者尚未意識到的那部分消費(fèi)需求，海爾美國160立升以下、200以上的空缺。4、別人產(chǎn)品的缺點(diǎn)中有機(jī)會例：新疆塔里木油田的空調(diào)5、顧客的抱怨中有機(jī)會“抱怨”是不花錢的咨詢，如海爾的“地瓜洗衣機(jī)”。文物古跡、風(fēng)土人情、名家的作品和典故中的機(jī)會紹興：咸亨酒店、孔乙?guī)着栖钕愣沟拳h(huán)境對企業(yè)來說，是機(jī)會還是威脅，取決于該企業(yè)所控制的資源。供應(yīng)者四、分析企業(yè)資源供應(yīng)者就是對企業(yè)的內(nèi)部情況進(jìn)行評估。企業(yè)資源評估主要有以下五點(diǎn)：企業(yè)構(gòu)成要素分析技術(shù)：產(chǎn)品技術(shù)、管理技術(shù)；產(chǎn)品：有形產(chǎn)品、服務(wù)；資源：人才、資金；市場：最終用戶、銷售渠道。2、企業(yè)增值流程分析主要增值流程：研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場銷售、交貨安裝、售后服務(wù)等；主要支持流程：人事管理、財務(wù)管理、行政管理、質(zhì)量管理、信息管理等。3、企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益分析獲利能力：銷售利潤率、資本收益率等；營運(yùn)能力：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率等；發(fā)展能力：資產(chǎn)增長率、銷售收入增長率等；貢獻(xiàn)能力：社會貢獻(xiàn)率、人均收入、人均創(chuàng)利等。企業(yè)競爭地位分析主要：銷售額、市場占有率。企業(yè)比較優(yōu)勢分析：是一種相對優(yōu)勢。五、識別優(yōu)勢和劣勢即分析企業(yè)資源的目的，就是要企業(yè)能夠發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢、克服劣勢；同時結(jié)合環(huán)境分析的機(jī)會和威脅，才能有效地制定企業(yè)戰(zhàn)略。六、重新評價企業(yè)的宗旨和目標(biāo)也就是運(yùn)用SWOT的方法，將前述第二步到第五步結(jié)合起來，進(jìn)行綜合分析，進(jìn)而重新評價企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，確定企業(yè)的恰當(dāng)定位，即制定企業(yè)的經(jīng)營方向和戰(zhàn)略。如：企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)外部環(huán)境優(yōu)勢1．技術(shù)先進(jìn)2．質(zhì)量管理好3．職工素質(zhì)高4．管理基礎(chǔ)工作好機(jī)會1．有出口可能2．原材料價格下降劣勢1．資金不足2．設(shè)備老化3．企業(yè)規(guī)模小威脅1．競爭對手增多2．信貸緊縮圖：SWOT分析（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）七、制定戰(zhàn)略1、建立恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合波士頓（BCG矩陣）四象限分析法：誕生期成長期誕生期成長期？★（問題）（明星）衰退期成熟期×＄（瘦狗）（金牛）市場增長率10%市場增長率10%相對于最大競爭對手市場占有率的20%相對于最大競爭對手市場占有率的20%2、確定戰(zhàn)略類型企業(yè)總體戰(zhàn)略有四種類型，可以用SWOT法進(jìn)行戰(zhàn)略類型的選擇：機(jī)會由穩(wěn)定型發(fā)展型戰(zhàn)略向發(fā)展型ⅡⅠ內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢ⅢⅣ緊縮型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略威脅3、編寫戰(zhàn)略規(guī)劃作為總體戰(zhàn)略規(guī)劃通常應(yīng)該包括以下幾點(diǎn)：戰(zhàn)略條件的分析與評估；戰(zhàn)略指導(dǎo)思想；企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)；戰(zhàn)略重點(diǎn)；戰(zhàn)略階段；戰(zhàn)略措施等完善戰(zhàn)略體系即企業(yè)制定總體戰(zhàn)略之后，還必須制定事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略，才能保證總體戰(zhàn)略的落實(shí)。第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定一、企業(yè)競爭戰(zhàn)略所回答的問題企業(yè)競爭戰(zhàn)略在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下的子戰(zhàn)略，它是決定如何在選定的經(jīng)營領(lǐng)域與競爭者競爭的戰(zhàn)略。從這個意義上講，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇是由兩個問題構(gòu)成：一是，產(chǎn)業(yè)吸引力，即產(chǎn)業(yè)所固有的盈利能力和影響因素；二是，競爭地位，即企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對競爭地位及其影響因素。每個企業(yè)都想在產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位方面有所作為，這就使得企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇變得極富挑戰(zhàn)性并動人心魄。關(guān)于這一問題，美國哈佛大學(xué)邁克爾·波特教授的經(jīng)典名著《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》，對這一問題進(jìn)行了深入而系統(tǒng)的研究。其中《競爭戰(zhàn)略》提出了“產(chǎn)業(yè)和競爭者分析技巧”，《競爭優(yōu)勢》的中心思想是“企業(yè)如何在實(shí)踐中創(chuàng)造和保持在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢，即如何推行廣義基本戰(zhàn)略”二、產(chǎn)業(yè)吸引力分析一個產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相近替代產(chǎn)品的公司組成。其中產(chǎn)業(yè)主要結(jié)構(gòu)特征決定了競爭力的強(qiáng)弱，進(jìn)而決定了產(chǎn)業(yè)的利潤率。這也就是上一節(jié)的波特Porter的競爭結(jié)構(gòu)模型，即分析現(xiàn)存公司的競爭能力、潛在競爭者的威脅、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、供應(yīng)者爭價能力和買方爭價能力等。三、企業(yè)競爭地位分析企業(yè)的競爭地位分析，將從企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源和競爭對手分析兩個方面進(jìn)行：競爭優(yōu)勢與價值鏈分析波特指出“企業(yè)競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值”，而這一價值是來源于企業(yè)在一定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種價值活動的總和。這一系列價值活動又可以進(jìn)一步分解為基本價值活動和輔助價值活動，如下圖：企企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理利技術(shù)開發(fā)潤采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)運(yùn)營外部后勤市場銷售服務(wù)利潤輔助活動基本活動競爭對手分析競爭對手分析，即分析和了解競爭對手的未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。（1）分析競爭對手的未來目標(biāo)即分析競爭對手的戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)組合，以及相對應(yīng)的具體目標(biāo)如財務(wù)目標(biāo)、市場領(lǐng)先、技術(shù)地位、社會表現(xiàn)等方面。（2）識別競爭對手的假設(shè)包括：競爭對手對自己的假設(shè)，和對產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)。（3）了解競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略即列出競爭對手總體戰(zhàn)略以及各個職能部門的活動而形成的含蓄的戰(zhàn)略。（4）評價競爭對手的能力即，評價競爭對手在各個領(lǐng)域的強(qiáng)項和弱項：如業(yè)務(wù)組合、研究和開發(fā)、產(chǎn)品、生產(chǎn)運(yùn)作、財務(wù)實(shí)力、營銷與分銷渠道、組織以及綜合管理能力等方面。第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理過程的第二階段，它是把企業(yè)戰(zhàn)略計劃方案變?yōu)閷?shí)踐活動，并實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。一、統(tǒng)一對戰(zhàn)略的思想認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)未來生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠(yuǎn)的謀劃。它需要依靠企業(yè)上下全體職工齊心協(xié)力，共同奮斗才能實(shí)現(xiàn)，單靠少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員是無法順利實(shí)施的。因此，在組織戰(zhàn)略實(shí)施之前，一定要通過各種渠道，采取各種手段和方法，大力宣傳企業(yè)戰(zhàn)略的意圖、意義和具體內(nèi)容，使全體職工都能深刻理解和掌握，在思想上統(tǒng)一認(rèn)識。明確公司未來組織結(jié)構(gòu)的主要構(gòu)成部分二、依據(jù)戰(zhàn)略重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)明確公司未來組織結(jié)構(gòu)的主要構(gòu)成部分依據(jù)戰(zhàn)略確定公司的關(guān)鍵活動依據(jù)戰(zhàn)略確定公司的關(guān)鍵活動確定關(guān)鍵活動在未來組織結(jié)構(gòu)中的層次確定關(guān)鍵活動在未來組織結(jié)構(gòu)中的層次分析關(guān)鍵活動對公司發(fā)展的貢獻(xiàn)程度分析關(guān)鍵活動對公司發(fā)展的貢獻(xiàn)程度設(shè)計職能活動設(shè)計職能活動圍繞核心活動設(shè)計輔助活動圍繞核心活動設(shè)計輔助活動設(shè)計組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)研究各項關(guān)鍵活動之間的內(nèi)在聯(lián)系研究各項關(guān)鍵活動之間的內(nèi)在聯(lián)系組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整和完善組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整和完善確立組織結(jié)構(gòu)確立組織結(jié)構(gòu)圖：依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的流程圖三、制定各職能戰(zhàn)略和相應(yīng)的實(shí)施計劃市場滲透型戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略市場開發(fā)型戰(zhàn)略市場滲透型戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略市場開發(fā)型戰(zhàn)略市場創(chuàng)新型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略領(lǐng)先型戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略追隨型替代型戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略人力資源引進(jìn)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源開發(fā)戰(zhàn)略人力資源使用戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計戰(zhàn)略生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作戰(zhàn)略財務(wù)會計戰(zhàn)略籌集資金戰(zhàn)略使用資金戰(zhàn)略四、合理地配置和處理沖突1、資源配置即應(yīng)該根據(jù)各個戰(zhàn)略項目的輕重緩急，合理地配置企業(yè)資源，是組織企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的保障。在資源配置上，應(yīng)優(yōu)先保證戰(zhàn)略重點(diǎn)：企業(yè)資源的配置主要是以下四種資源的配置：即財力資源、人力資源、物力資源和技術(shù)資源等。2、處理沖突處理與解決沖突的方法有：正視、緩解、回避。正視：各抒己見、相互理解、解決分歧；緩解：強(qiáng)調(diào)共同點(diǎn)與共同利益，通過妥協(xié)使少數(shù)服從多數(shù)；回避：將相互矛盾的雙方或群體分離，讓沖突自行解決。第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的控制一、戰(zhàn)略控制的概念和必要性1、概念戰(zhàn)略控制是監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施過程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略方案順利實(shí)施的必要手段。戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略實(shí)施的保證。必要性一是，戰(zhàn)略實(shí)施中會出現(xiàn)人們的行動與戰(zhàn)略計劃不相符。這主要是個人的認(rèn)識、能力和掌握信息的局限性以及個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的不一致等原因引起的。二是，會出現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的局部或整體與企業(yè)當(dāng)前的內(nèi)外情況不相適應(yīng)。這是由于計劃制定不當(dāng)，或者環(huán)境的發(fā)展變化與企業(yè)原來預(yù)期有差異。二、戰(zhàn)略控制的程序戰(zhàn)略控制一般可以分為五大步：1、建立起控制未來的觀念這是因為戰(zhàn)略控制與一般的業(yè)務(wù)控制有所不同。戰(zhàn)略控制涉及的是新業(yè)務(wù)或者對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的將要進(jìn)行調(diào)整，戰(zhàn)略實(shí)施控制的對象是面向未來，是還沒有發(fā)生過的事件。因此，必須更新傳統(tǒng)管理控制的觀念及方法，建立起控制未來的觀念。2、監(jiān)測戰(zhàn)略實(shí)施推進(jìn)進(jìn)程戰(zhàn)略實(shí)施推進(jìn)的行動分布在一系列具體的局部化的計劃與活動中，每一項戰(zhàn)略推進(jìn)都應(yīng)該分成幾步，預(yù)先設(shè)計好執(zhí)行步驟和相應(yīng)的方案。在戰(zhàn)略推進(jìn)中檢測進(jìn)展能夠達(dá)到兩個目的：一是，保持各種戰(zhàn)略行動與總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性；二是，可以盡早發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略是否需要調(diào)整與修正。3、監(jiān)視外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略因素的變化一般來說，戰(zhàn)略是根據(jù)假設(shè)、預(yù)測的環(huán)境制定的，外部環(huán)境的變化往往會影響戰(zhàn)略實(shí)施的有效性，因此，監(jiān)視外部環(huán)境特別是關(guān)鍵戰(zhàn)略因素的變化就顯得十分必要。監(jiān)視外部環(huán)境過程，一般需要進(jìn)行以下工作：檢測制定戰(zhàn)略前提的可靠性。如一家公司的技術(shù)、價格的行業(yè)領(lǐng)先戰(zhàn)略與金融市場的相關(guān)性（股票大跌）。識別外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略因素的變化。即非企業(yè)能控制的間接環(huán)境因素，如政策因素；還是與企業(yè)直接相關(guān)的環(huán)境因素，如企業(yè)的競爭對手、行業(yè)勢力等。時反饋環(huán)境中關(guān)鍵戰(zhàn)略因素的變化情況，形成監(jiān)視報告，提交下一步評審。4、全面評審評審工作是戰(zhàn)略實(shí)施的檢查工作的延伸，當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施的下一步需要得到有效的保證時，就一定要采取全面評審。通常有三類情況需要全面評審：一是，戰(zhàn)略實(shí)施計劃中里程碑。這一階段性標(biāo)志時，需要進(jìn)行全面評審；二是，外部環(huán)境變化監(jiān)視發(fā)出警告時；三是，戰(zhàn)略實(shí)施期很長的戰(zhàn)略項目。5、保持戰(zhàn)略實(shí)施過程的完整性即，既要確保戰(zhàn)略推進(jìn)中企業(yè)內(nèi)部各部門在空間和時間上的平衡，還要不斷地建立企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)與外部環(huán)境之間的平衡。三、企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1、決策層控制系統(tǒng)即，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子，負(fù)責(zé)企業(yè)整個戰(zhàn)略管理過程。他們不僅要為企業(yè)設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)，而且要在一定的間隔時間內(nèi)了解、預(yù)測和控制整個企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施活動的總業(yè)績。2、執(zhí)行層控制系統(tǒng)即企業(yè)中層的生產(chǎn)、技術(shù)、供應(yīng)、銷售、人事、財務(wù)等部門，按照其專業(yè)工作的性質(zhì)、內(nèi)容、范圍、要求和現(xiàn)實(shí)條件，設(shè)立分目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn)，并采用適當(dāng)?shù)姆绞胶头椒▉砜刂聘髯圆块T的工作。3、監(jiān)督層控制系統(tǒng)企業(yè)的基層管理人員通過制定作業(yè)計劃和進(jìn)度計劃以及收集下屬人員的信息活動，確保日?；顒影凑帐孪鹊挠媱濏樌剡M(jìn)行。第六節(jié)總結(jié)提要一、企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略含義與要點(diǎn)、企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義與要點(diǎn)；企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等的含義與類型；企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制等；二、企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定確定企業(yè)的宗旨和目標(biāo)；分析環(huán)境（宏觀、區(qū)域、行業(yè)等）；發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅；分析企業(yè)資源（構(gòu)成要素、價值增值、綜合經(jīng)濟(jì)效益、競爭地位、企業(yè)比較優(yōu)勢等）；識別優(yōu)勢和劣勢；重新評價企業(yè)的宗旨和目標(biāo)（SWOT）；制定戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)組合、戰(zhàn)略類型、戰(zhàn)略規(guī)劃）。三、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略的含義、及其內(nèi)容；產(chǎn)業(yè)吸引力分析：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征的分析；企業(yè)競爭地位分析：競爭優(yōu)勢和價值鏈分析，競爭對手分析。四、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施統(tǒng)一對戰(zhàn)略的思想認(rèn)識依據(jù)戰(zhàn)略重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)制定各職能戰(zhàn)略和相應(yīng)的實(shí)施計劃合理地配置和處理沖突五、企業(yè)戰(zhàn)略的控制戰(zhàn)略控制的概念和必要性戰(zhàn)略控制的程序企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)

第四章企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理第一節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)與管理概述一、新產(chǎn)品的概念與分類新產(chǎn)品的概念新產(chǎn)品是在結(jié)構(gòu)、性能、原材料、工藝方法和技術(shù)特征等某一方面或幾方面比老產(chǎn)品有顯著改進(jìn)或提高，在一定區(qū)域范圍內(nèi)首次試制成功，并經(jīng)過有關(guān)部門鑒定確認(rèn)的產(chǎn)品。當(dāng)然，那些僅在外觀、表面裝飾、包裝裝潢等方面改進(jìn)提高，而產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、性能等方面未加改變的產(chǎn)品不能列為新產(chǎn)品。從空間區(qū)域范圍來看，新產(chǎn)品有國際性、全國性、地區(qū)性和企業(yè)的新產(chǎn)品。2、新產(chǎn)品的分類新產(chǎn)品是一個相對的概念，它與老產(chǎn)品之間沒有絕對的分界線。根據(jù)新產(chǎn)品的性能、結(jié)構(gòu)等特點(diǎn)，新產(chǎn)品可分為四種類型：全新產(chǎn)品：是指采用科學(xué)技術(shù)的新發(fā)明所生產(chǎn)的產(chǎn)品，具有新原理、新結(jié)構(gòu)、新技術(shù)、新材料等特征，具有明顯的技術(shù)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。換代產(chǎn)品：是指產(chǎn)品的基本原理不變，部分地采用新技術(shù)或新結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)品的功能、性能或經(jīng)濟(jì)指標(biāo)有顯著改善。改進(jìn)新產(chǎn)品：是指在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，采用各種改進(jìn)技術(shù)，對產(chǎn)品功能、性能或型號、花色進(jìn)行局部改善而制成的產(chǎn)品。引進(jìn)新產(chǎn)品：是指從國外引進(jìn)技術(shù)、成套引進(jìn)項目中經(jīng)過國產(chǎn)化后的新產(chǎn)品。二、新產(chǎn)品開發(fā)的方式、條件和趨勢產(chǎn)品開發(fā)的方式產(chǎn)品開發(fā)包括新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品整頓。（1）新產(chǎn)品開發(fā)的方式自行研制：是指企業(yè)依靠自己的力量，根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品的狀況，創(chuàng)造性地研制出具有特色的新產(chǎn)品。采用這種方式開發(fā)的一般是更新?lián)Q代或是全新產(chǎn)品。它要求企業(yè)有較強(qiáng)的技術(shù)力量，要花費(fèi)很多的資金和人力，適用于大中型企業(yè)。技術(shù)引進(jìn)：企業(yè)通過引進(jìn)市場已有的成熟技術(shù)而開發(fā)的新產(chǎn)品。這種方式投資少、見效快，可以較快地掌握產(chǎn)品制造技術(shù)，以節(jié)約科研經(jīng)費(fèi)和人力，縮短與先進(jìn)企業(yè)的技術(shù)差距，是企業(yè)廠常用的一種方式。研究與引進(jìn)相結(jié)合：這種方式可以在充分消化引進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行某些創(chuàng)新；也可以在充分利用本企業(yè)技術(shù)的基礎(chǔ)上，引進(jìn)某些新技術(shù)，以彌補(bǔ)自己的不足。（2）老產(chǎn)品整頓的方式整頓老產(chǎn)品是指不斷地改進(jìn)老產(chǎn)品性能，淘汰技術(shù)老化、性能落后的產(chǎn)品。通常老產(chǎn)品整頓可采取如下措施：改進(jìn)部分設(shè)計，提高產(chǎn)品的工作效率；增加輔助裝置，改進(jìn)產(chǎn)品的安全可靠性；改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、形式，發(fā)展產(chǎn)品的有用性，擴(kuò)大或改變產(chǎn)品原有用途；簡化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，方便使用，提高經(jīng)濟(jì)效益；改進(jìn)產(chǎn)品動力機(jī)構(gòu)，節(jié)能降耗；改變產(chǎn)品外觀，增加花色款式等。2、新產(chǎn)品開發(fā)的條件（1）科技隊伍人是一切社會經(jīng)濟(jì)、科技活動的主體。企業(yè)開展產(chǎn)品開發(fā)必須具有一定數(shù)量和質(zhì)量、結(jié)構(gòu)合理的科技人員群體。既要有高級研究人員，作為項目的帶頭人，又要有中級科技人員作為攻堅的骨干，還要有一定數(shù)量的初級技術(shù)人員做好一般技術(shù)工作。（2）科研場所一定規(guī)模的試驗場所是企業(yè)開展科研開發(fā)的必備條件。一項新技術(shù)、新產(chǎn)品的問世，要有一個小試、中試直至正式批量生產(chǎn)的過程。因此，企業(yè)的科研部門既要充分利用企業(yè)生產(chǎn)部門的設(shè)備、加工條件、場地等有利條件，又要建設(shè)一個自己的試驗?zāi)樆睾蛨鏊?。?）技術(shù)裝備技術(shù)裝備水平是衡量企業(yè)科研開發(fā)能力的重要標(biāo)志，而且技術(shù)裝備品種多、維修復(fù)雜、購置費(fèi)和使用費(fèi)昂貴，因此，要進(jìn)行有效的管理。（4）科技情報科技情報是科研開發(fā)活動的原料和基礎(chǔ)?？茖W(xué)技術(shù)的重大突破，都是建立在豐富的科技情報基礎(chǔ)上的。因此，企業(yè)要盡可能廣泛地收集、掌握情報資料，以借鑒前人和他人的經(jīng)驗教訓(xùn)，避免不必要的重復(fù)研究。（5）科研經(jīng)費(fèi)科研經(jīng)費(fèi)是從事科研開發(fā)的重要條件，它決定著科研活動的空間規(guī)模和時間的持續(xù)性。企業(yè)應(yīng)通過爭取政府撥款、企業(yè)自籌、接受委托的科技合同收入、銀行貸款等多種途徑，擴(kuò)大資金來源?？傊?，只有在人員、場所裝備、情報、資金上提供必要的條件，企業(yè)才能搞好科學(xué)研究，把握好產(chǎn)品的開發(fā)時機(jī)，做好技術(shù)儲備，確保產(chǎn)品的先進(jìn)性和市場競爭能力，使企業(yè)立于不敗之地。3、新產(chǎn)品開發(fā)的趨勢根據(jù)市場發(fā)展的動向，新產(chǎn)品呈現(xiàn)如下趨勢：（1）多功能、高功能多能化是指增加產(chǎn)品的功能，一物多用。高能化是指產(chǎn)品向高效率、高質(zhì)量方向發(fā)展。如手表現(xiàn)在已不是單純的計時工具，而是多功能的信息傳載器。日本的精工表號稱有27種功能。（2）微型、輕型化在產(chǎn)品基本性能不變甚至提高的條件下，縮小體積、減輕重量。如電腦微型化、輕型化。（3）多樣化生產(chǎn)多品種、多型號、多檔次的產(chǎn)品，注重產(chǎn)品的特色，以滿足消費(fèi)者多層次、多樣化的需求。（4）系列化根據(jù)產(chǎn)品在使用上的聯(lián)系，將相關(guān)產(chǎn)品組成系列。如家具、家用電器、化妝品、餐具等，均可形成系列。（5）簡易化、公益化新產(chǎn)品應(yīng)結(jié)構(gòu)簡單、操作維修方便，自動化程度高。傻瓜照相機(jī)是簡易化的最好范例，既提高了功能又簡化了操作。公益化是指新產(chǎn)品要有利于節(jié)省能源和材料，在生產(chǎn)和使用過程中無污染，不產(chǎn)生公害。（6）健美化、舒適化新產(chǎn)品應(yīng)能給消費(fèi)者帶來健康、愉快和享受，要從營養(yǎng)、美觀、舒適等方面滿足消費(fèi)者的需求。三、新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理就是企業(yè)根據(jù)市場變化的要求和企業(yè)的資源優(yōu)勢，擬訂企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)計劃，并組織和控制企業(yè)的有關(guān)部門、各個工作環(huán)節(jié)和各項活動，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)計劃目標(biāo)，力爭達(dá)到“生產(chǎn)一代、試制一代、設(shè)計一代、構(gòu)思一代”的全過程。以下將從新產(chǎn)品開發(fā)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)策略，以及新產(chǎn)品開發(fā)程序登方面，來進(jìn)一步闡述新產(chǎn)品開發(fā)。第二節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)計劃新產(chǎn)品開發(fā)計劃是企業(yè)為了生存與發(fā)展的需要，對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)所制定的產(chǎn)品發(fā)展總體計劃和分產(chǎn)品的開發(fā)計劃和各分部門的新產(chǎn)品開發(fā)計劃。其中，分產(chǎn)品開發(fā)計劃一般是根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)展開的；而分部門計劃則是關(guān)于新產(chǎn)品的研究計劃，設(shè)計試制計劃，生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備計劃，市場開發(fā)計劃等方面。只有這樣才能把新產(chǎn)品開發(fā)活動落實(shí)到實(shí)處。一般來說，新產(chǎn)品開發(fā)計劃的主要內(nèi)容包括：一、新產(chǎn)品開發(fā)計劃目標(biāo)的確定即，企業(yè)預(yù)定計劃期內(nèi)新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，主要包括：計劃期內(nèi)開發(fā)多少新產(chǎn)品，改進(jìn)多少老產(chǎn)品，淘汰多少落后產(chǎn)品；新產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的比重；開發(fā)的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)到的技術(shù)水平，如多少產(chǎn)品達(dá)到國內(nèi)同行的先進(jìn)水平，哪些產(chǎn)品達(dá)到或超過國際先進(jìn)水平；新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)等。二、新產(chǎn)品開發(fā)計劃依據(jù)的分析新產(chǎn)品開發(fā)計劃的依據(jù)主要是企業(yè)外部環(huán)境的要求和企業(yè)內(nèi)部條件的保證，為此：其一，必須分析企業(yè)的外部環(huán)境，尋找新產(chǎn)品開發(fā)的機(jī)會，包括：計劃期內(nèi)市場對新產(chǎn)品的需求情況，價格接受能力的預(yù)測分析，技術(shù)發(fā)展趨勢的預(yù)測，以及國家技術(shù)經(jīng)濟(jì)政策的分析等。其二，必須分析企業(yè)內(nèi)部的條件，提出新產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)實(shí)可能性，主要包括：企業(yè)內(nèi)部的人力、物力、財力、技術(shù)能力分析、原材料、設(shè)備等供應(yīng)前景等。三、新產(chǎn)品開發(fā)方式的確定即明確新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)采用的方式，即確定新產(chǎn)品開發(fā)是采取獨(dú)立研制，還是技術(shù)引進(jìn)；或者是自行研制與技術(shù)引進(jìn)相結(jié)合的方式；是本企業(yè)自行研制還是發(fā)展不同形式的橫向聯(lián)合研制的方式等。四、制訂新產(chǎn)品開發(fā)計劃的進(jìn)度主要是按產(chǎn)品安排各個開發(fā)階段日程進(jìn)度，以及保證該日程要求的相應(yīng)工作進(jìn)度。五、明確相關(guān)部門的職責(zé)保證新產(chǎn)品開發(fā)計劃的實(shí)施即，應(yīng)在計劃中明確負(fù)責(zé)單位和負(fù)責(zé)人，讓他們各負(fù)其責(zé)，而且加強(qiáng)各單位之間的協(xié)調(diào)與合作?？傊?，對一個企業(yè)來說，一個完整的新產(chǎn)品開發(fā)計劃，應(yīng)能體現(xiàn)出一種新產(chǎn)品一旦投放市場，它的第二代產(chǎn)品就已進(jìn)行試制，第三代產(chǎn)品正在研究的格局。第三節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)策略新產(chǎn)品開發(fā)策略主要是針對產(chǎn)品的生命周期，研究產(chǎn)品的不同發(fā)展階段的新產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)律，以指導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)。一、產(chǎn)品壽命周期的概念及其劃分的標(biāo)準(zhǔn)由于科技進(jìn)步和生活水平的不斷提高，社會對產(chǎn)品的要求也日益提高。企業(yè)為了適應(yīng)市場競爭的需要，必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品以取代那些衰退和即將衰退的產(chǎn)品，否則就不可能持久地立足于市場。因此，研究產(chǎn)品壽命周期問題，便成了一項事關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的重大策略問題。1、產(chǎn)品壽命周期及其各階段的特點(diǎn)產(chǎn)品壽命周期是指產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)壽命（不同于產(chǎn)品的自然壽命和使用壽命），也就是指產(chǎn)品從投入市場到退出市場所經(jīng)歷的時間。由于科技進(jìn)步和市場競爭，產(chǎn)品壽命周期有日益縮短的趨勢。產(chǎn)品壽命周期一般包括四個階段：投人期、成長期、成熟期和衰退期。產(chǎn)品壽命周期主要是根據(jù)產(chǎn)品的銷售量（額）來衡量的。以時間為橫坐標(biāo)，銷售量（額）為縱坐標(biāo)、則產(chǎn)品壽命周期表現(xiàn)為一條S型曲線。如圖所示：銷售量投入期成長期成熟期衰退期時間（1）投入期。產(chǎn)品由試制轉(zhuǎn)為小批生產(chǎn)，開始進(jìn)入市場試銷的階段。在這個階段，由于產(chǎn)品性能、質(zhì)量不穩(wěn)定，銷售渠道不夠暢通，消費(fèi)者對產(chǎn)品不太了解，所以銷售增長緩慢且不穩(wěn)定，一般難以提供理想的利潤，個別還可能產(chǎn)生虧損。所以，企業(yè)在此階段的任務(wù)主要是發(fā)展和建立市場對產(chǎn)品的需求，應(yīng)集中力量提高質(zhì)量，完善性能，擴(kuò)大宣傳，積極占領(lǐng)市場，使產(chǎn)品迅速進(jìn)入成長期。（2）成長期。是指新產(chǎn)品開始被消費(fèi)者接受，鋪售t迅速增長的階段。由于銷售量的增加，單位產(chǎn)品成本下降，產(chǎn)品利潤率升高。競爭者被日益增長的市場所吸引，競爭產(chǎn)品也將相繼投入市揚(yáng)，銷售量的增長將減慢。這是決定性階段，企業(yè)務(wù)必采取措施，促使產(chǎn)品高速成長并進(jìn)入成熟期。（3）成熟期。是產(chǎn)品的主要銷售階段。這時產(chǎn)品已經(jīng)享有聲譽(yù)，占有一定市場，企業(yè)為開發(fā)新產(chǎn)品和推銷所支付的投資已全部收回，利潤達(dá)到最高點(diǎn)。但由于競爭加劇和新產(chǎn)品的出現(xiàn)，使產(chǎn)品的銷售增長逐漸出現(xiàn)緩慢趨勢。企業(yè)應(yīng)采取措施，增加推銷費(fèi)用，以爭取最后的購買者，使產(chǎn)品保持盡可能長的成熟期，延緩進(jìn)人衰退期。（4）衰退期。這時產(chǎn)品逐漸老化，不能適應(yīng)市場需要的發(fā)展，銷售量銳減，直至為市場所淘汰，退出市場為止。這個階段應(yīng)當(dāng)注意該收則收，及早做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，把力量轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新和改進(jìn)上．避免打得不償失的消耗戰(zhàn)，造成虧損。有的產(chǎn)品可能多年維持在較低的銷售水平上。2、壽命周期各階段的劃分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品壽命周期各階段的判定，在理論上尚無一定的標(biāo)準(zhǔn)，無法進(jìn)行準(zhǔn)確的計算，基本上屬于定性判斷。在產(chǎn)品壽命周期變化過程中，判斷產(chǎn)品處于哪一個階段，通常采用以下四種方法（1）經(jīng)驗判斷法。依產(chǎn)品進(jìn)入市場后銷售量的變化來判斷產(chǎn)品所處壽命周期的階段。（2）類比法。與先于該產(chǎn)品進(jìn)入市場的類似產(chǎn)品的市場銷售情況進(jìn)行比較，做出判斷。美國在彩色電視機(jī)進(jìn)入市場后，參照黑白電視熱壽命周期資料進(jìn)行預(yù)測，事后證明二者壽命周期大致相同，因此，預(yù)測取得較好效果。（3）社會普及程度判斷法。根據(jù)某一地區(qū)的社會普及程度判斷該商品在這一地區(qū)市場上大致處于壽命周期的哪一個階段。（4）銷售增長率判斷法。以事先確定的階段銷售增長率為標(biāo)準(zhǔn)劃分產(chǎn)品目前所處的階段。其標(biāo)準(zhǔn)是投入期的銷售增長率不穩(wěn)定，成長期在10%以上，成熟期在0.1%一10%之間，衰退期為負(fù)數(shù)。二、產(chǎn)品壽命周期與產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品壽命周期理論，對于企業(yè)整頓老產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品，抓好產(chǎn)品的升級換代工作，具有重要的指導(dǎo)意義口1、產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)律產(chǎn)品開發(fā)（更新?lián)Q代）的規(guī)律一般如下圖所示：第四代第二代第三代第一代開發(fā)第二代開發(fā)第三代開發(fā)第四代開發(fā)第五代當(dāng)?shù)谝淮a(chǎn)品處于投人期時：生產(chǎn)量小，成本高，銷售量小。這一階段廣告宣傳要短而強(qiáng)，要做有力度的廣告，旨在迅速進(jìn)入市場。同時要廣泛征求用戶意見，搜集相關(guān)的產(chǎn)品市場信息，著手第二代產(chǎn)品的構(gòu)思和研究。當(dāng)?shù)谝淮a(chǎn)品進(jìn)入成長期后：由于生產(chǎn)量、銷售量的增長，帶來了利潤和競爭。在此階段，不僅要提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)名牌，更應(yīng)投人相當(dāng)?shù)募夹g(shù)力量，對第二代產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計性試制。當(dāng)?shù)谝淮a(chǎn)品進(jìn)入成熟期后：除了在提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量上下功夫以求較高的市場占有率、擴(kuò)大銷售量、延緩下降趨勢外，對第二代產(chǎn)品應(yīng)進(jìn)行小批生產(chǎn)，并投入市場試銷。當(dāng)銷售增長率遞減的趨勢較為明顯之際，正是新產(chǎn)品投入市場的最佳時機(jī)。當(dāng)?shù)谝淮a(chǎn)品處于衰退期時，第二代產(chǎn)品要擴(kuò)大產(chǎn)量，進(jìn)入成長期，適時接替第一代產(chǎn)品，使企業(yè)保持原有的銷售旺勢?？傊?，在市場競爭日益加劇的今天，產(chǎn)品壽命周期也日趨縮短。企業(yè)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)的產(chǎn)品及其復(fù)雜程度等特點(diǎn)，遵循“生產(chǎn)一代、試制一代、設(shè)計一代、構(gòu)思一代”的規(guī)律，制定適應(yīng)市場需要的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。2、產(chǎn)品改進(jìn)與產(chǎn)品壽命的延長總的來說，在產(chǎn)品的壽命周期內(nèi)，企業(yè)通常應(yīng)采取有效措施，力求縮短投入期，追求成長期更高的增長率，盡可能延長成熟期，著力推遲衰退期等，來給企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。而當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品漸趨衰退的時候，還可以通過以下措施來延緩產(chǎn)品的衰退。如下圖：通過改變包裝及外觀質(zhì)量；通過擴(kuò)大用途，改進(jìn)服務(wù)，降低售價；通過改善性能，增加可靠性等方式，促使產(chǎn)品出現(xiàn)另一個銷售高峰，即雙周期、多周期，以延長成熟期，推遲衰退期，給企業(yè)創(chuàng)造盡可能多的經(jīng)濟(jì)效益。銷售量時間改變包裝及外觀質(zhì)量擴(kuò)大用途，改進(jìn)服務(wù)等改善性能，增加可靠性等第四節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)程序新產(chǎn)品開發(fā)是一項艱巨而且有風(fēng)險的工作，因此，企業(yè)為了避免損失和和走彎路，應(yīng)當(dāng)根據(jù)科學(xué)方法，按一定的步驟進(jìn)行。一般說來，新產(chǎn)品開發(fā)的程序如下：一、新產(chǎn)品開發(fā)的調(diào)查有些企業(yè)在著手新產(chǎn)品開發(fā)時，首先組織人員進(jìn)行調(diào)查，以便使企業(yè)對新產(chǎn)品開發(fā)的方向和要求，做到心中有數(shù)。調(diào)查的內(nèi)容有：市場需求的變化趨勢和潛在的需求；生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展動向；競爭對手產(chǎn)品的特點(diǎn)；本企業(yè)產(chǎn)品的銷售情況與用戶意見等。二、新產(chǎn)品的構(gòu)思創(chuàng)意創(chuàng)意指對產(chǎn)品的一種新啟示或新意向，構(gòu)思指據(jù)此所做的進(jìn)一步設(shè)想或方案。創(chuàng)意與構(gòu)思是新產(chǎn)品誕生的開始，因此，企業(yè)應(yīng)從各個方面廣泛收集各種構(gòu)思，以免埋沒或遺漏好的構(gòu)思。1、構(gòu)思創(chuàng)意的來源消費(fèi)者。消費(fèi)者需求是開發(fā)新產(chǎn)品的起點(diǎn)和歸宿，企業(yè)應(yīng)通過各種方式調(diào)查搜集消費(fèi)者的愿望和要求。實(shí)踐證明，來自用戶的構(gòu)思創(chuàng)意最有生命力，在此基礎(chǔ)上發(fā)展起來的新產(chǎn)品成功率最高?？萍记閳蟆Ｕ莆湛茖W(xué)技術(shù)的新發(fā)明、新技術(shù)，引發(fā)創(chuàng)新構(gòu)思。競爭產(chǎn)品?？陀^地分析競爭產(chǎn)品的成功和失敗之處，從中找出新的突破點(diǎn)。企業(yè)的業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商。他們最了解市場，了解消費(fèi)者需求，對競爭的壓力最敏感，是產(chǎn)生新產(chǎn)品構(gòu)思的重要來源。2、構(gòu)思創(chuàng)意的篩選這就是從征集到的許多個方案中選擇出具備開發(fā)條件的構(gòu)思創(chuàng)意，目的是既要剔除那些不可行的方案或設(shè)想；以減少不必要的時間浪費(fèi)和費(fèi)用開支，又必須保留那些有新意而又有開發(fā)條件的設(shè)想，以免使企業(yè)失去盈利的機(jī)會。因此，構(gòu)思創(chuàng)意的篩選是新產(chǎn)品開發(fā)過程中的重要決策，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要親自過問，慎重從事。三、新產(chǎn)品概念的形成和檢驗這個階段要把產(chǎn)品的構(gòu)思創(chuàng)意變成一個具體的建議方案，進(jìn)行生產(chǎn)可行性分析和接受市場檢驗。產(chǎn)品構(gòu)思是企業(yè)從本身的角度對它可能向消費(fèi)者提供的產(chǎn)品的設(shè)想；產(chǎn)品概念則是企業(yè)從消費(fèi)者角度對這種設(shè)想的具體的形象的描述，即把新產(chǎn)品的構(gòu)思具體化，用文字或圖像描述出來。當(dāng)產(chǎn)品概念形成后，即可進(jìn)行概念的檢驗?？蓪⑵淠玫揭话隳繕?biāo)顧客中采用問卷方式進(jìn)行測試，也可以邀請各類消費(fèi)者組成小組討論評價產(chǎn)品概念，根據(jù)他們反映的意見和提出的問題，與相似產(chǎn)品的屬性比較。產(chǎn)品概念的檢驗，可以使企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者的反映，初步確定該產(chǎn)品是否有發(fā)展前途及進(jìn)一步改進(jìn)的方向。如果消費(fèi)者反應(yīng)不佳，就不宜繼續(xù)進(jìn)行該項新產(chǎn)品的開發(fā)。四、新產(chǎn)品的經(jīng)營分析這是對已基本定型的新產(chǎn)品構(gòu)思從財務(wù)上進(jìn)行更加詳細(xì)的分析，合理地估計新產(chǎn)品的收益情況。具體內(nèi)容包括：細(xì)分市場的研究、市場潛力的估計、銷售預(yù)測、產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用預(yù)算、價格水平估計、整個產(chǎn)品壽命周期內(nèi)的盈利和投資報酬估計等。估計時，應(yīng)參考同類產(chǎn)品的銷售歷史，并應(yīng)調(diào)查用戶意見，而且應(yīng)對銷售額同時做最高銷售額與最低銷售額的兩種估計，藉以觀察風(fēng)險的大小。必須注意的是：成本估計應(yīng)由研究與開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等部門聯(lián)合進(jìn)行。經(jīng)過分析，如果符合企業(yè)的既定目標(biāo)，有足夠的盈利，即可正式進(jìn)入新產(chǎn)品的具體開發(fā)階段。此外，還應(yīng)考慮到機(jī)會成本問題，即企業(yè)由于將資金用于該產(chǎn)品的開發(fā)，而不能用于其它投資所損失的利益。五、新產(chǎn)品的研制新產(chǎn)品經(jīng)過經(jīng)營分析如果判斷是有前途的，那么就要將這個產(chǎn)品的構(gòu)思轉(zhuǎn)變成為可以進(jìn)行生產(chǎn)的實(shí)際樣品，包括設(shè)計、試制等過程。（1）新產(chǎn)品設(shè)計新產(chǎn)品設(shè)計又分為編制設(shè)計任務(wù)書，技術(shù)設(shè)計和工作圖設(shè)計三個階段。（略）（2）工藝準(zhǔn)備工作新產(chǎn)品設(shè)計的任務(wù)是生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，工藝準(zhǔn)備的任務(wù)是如何制造產(chǎn)品。工藝準(zhǔn)備是完成對產(chǎn)品設(shè)計圖紙的工藝分析和審查，擬定工藝方案，制定工藝規(guī)程，設(shè)計、制造工藝裝備，確定產(chǎn)品質(zhì)量控制等。（3）產(chǎn)品試制和鑒定任何新產(chǎn)品和有重大改進(jìn)的老產(chǎn)品，在產(chǎn)品設(shè)計、工藝準(zhǔn)備完成后，必須經(jīng)過一定形式的試制和鑒定，才允許正式投產(chǎn)。六、新產(chǎn)品的市場試銷在包裝、商標(biāo)、制造與營銷規(guī)劃等工作都準(zhǔn)備好以后，即可將試制成功的產(chǎn)品拿到所選定的市場進(jìn)行試銷，這是對產(chǎn)品進(jìn)行的最有效、最可信賴的檢驗。所謂試銷，就是把產(chǎn)品和營銷方案在更加符合實(shí)際的條件下推出，以便企業(yè)了解顧客對該產(chǎn)品在使用與重復(fù)購買上的實(shí)際反應(yīng)，以及市場規(guī)模的大小。一般在試銷過程中要掌握試用率、再購率、正式采用率和購買頻率四個數(shù)據(jù)。同時，還應(yīng)注意收集關(guān)于市場定位、銷售渠道、廣告宣傳、價格、品牌、包裝等方面的資料和數(shù)據(jù)，為商業(yè)性投產(chǎn)的成功奠定基礎(chǔ)。企業(yè)進(jìn)行試銷可以確保新產(chǎn)品大規(guī)模投資的安全，減少產(chǎn)品投放發(fā)生失敗。但是試銷也有缺點(diǎn)：一是試銷并不能精確預(yù)測市場銷售的成功。因為有些客觀因素有時是難以預(yù)測的。二是試銷的費(fèi)用較高。三是試銷容易泄露企業(yè)的新產(chǎn)品信息，為競爭者所利用。因此，并非所有的產(chǎn)品都要經(jīng)過這個階段。七、新產(chǎn)品的商業(yè)性投產(chǎn)經(jīng)試銷成功的新產(chǎn)品，即可大批投產(chǎn)上市。這時需要大量投資，用以支付設(shè)備、原材料、廣告費(fèi)、推銷人員培訓(xùn)費(fèi)等。這是新產(chǎn)品開發(fā)的最后一個階段。這一階段應(yīng)當(dāng)做出以下幾項決策1、投放時問新產(chǎn)品要選擇上市的最佳時機(jī)。如果是季節(jié)性較強(qiáng)的產(chǎn)品，最好是應(yīng)季上市，以便立即引起消費(fèi)者的興趣；如果新產(chǎn)品直接起著代替原有產(chǎn)品的作用，則應(yīng)適當(dāng)推遲，待原有產(chǎn)品庫存不多時再投放市場；如果新產(chǎn)品尚可進(jìn)一步改進(jìn)，應(yīng)等改進(jìn)后再上市，以保證擴(kuò)大銷路，提高信譽(yù)。2、投放地點(diǎn)一般情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)找出最有吸引力的市場集中投放，加強(qiáng)促銷宣傳及服務(wù)，在某一部分市場上占有一定的市場份額，取得立足點(diǎn)，再向其它地區(qū)擴(kuò)張。通常，小企業(yè)可選好一個中心城市推出新產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)市場，站住腳后，再逐步發(fā)展到其它地區(qū)；大企業(yè)可先在一個地區(qū)推出，然后再逐步擴(kuò)展，如有把握也可在全國甚至國際市場上同時推出。當(dāng)然，企業(yè)在選擇地點(diǎn)或地區(qū)時．還要考慮到競爭者的市場分布狀況、運(yùn)輸條件及該市場對其它地區(qū)的影響等因素，最后做出抉擇。3、目標(biāo)顧客推銷新產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)選擇最有利的目標(biāo)顧客，目的是利用這些顧客帶動一般顧客，以最快的速度、最少的費(fèi)用擴(kuò)大市場占有率，提高產(chǎn)品的銷售量。因此，目標(biāo)顧客應(yīng)具備以下條件：一是產(chǎn)品的早期使用者；二是嚴(yán)品的大量使用者；三是對產(chǎn)品有好評并且在社會上有影響力者（意見領(lǐng)袖）；四是用最少的促銷費(fèi)用可爭取到的購買者。4、營銷策略企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)計最有利的營銷策略把新產(chǎn)品打入市場。決定各營銷組合要素的投資比例，安排各種營銷活動的先后順序，從而有計劃地進(jìn)行新產(chǎn)品銷售活動。對不同地區(qū)、不同市場和不同目標(biāo)顧客，應(yīng)有不同的營銷策略，即要因地、因貨、因客制宜。以上是新產(chǎn)品開發(fā)的一般程序。在實(shí)際工作中，企業(yè)可以根據(jù)自身情況有所取舍。比如，許多企業(yè)省去了新產(chǎn)品開發(fā)調(diào)查、市場試銷等步驟。第五節(jié)總結(jié)提要一、新產(chǎn)品開發(fā)與管理概述新產(chǎn)品的概念，新產(chǎn)品的分類；新產(chǎn)品開發(fā)的方式，新產(chǎn)品開發(fā)的條件和趨勢；新產(chǎn)品開發(fā)管理。二、新產(chǎn)品開發(fā)計劃新產(chǎn)品開發(fā)計劃目標(biāo)的確定；新產(chǎn)品開發(fā)計劃依據(jù)的分析；新產(chǎn)品開發(fā)方式的確定；制訂新產(chǎn)品開發(fā)計劃的進(jìn)度；明確相關(guān)部門的職責(zé)保證新產(chǎn)品開發(fā)計劃的實(shí)施。三、新產(chǎn)品開發(fā)策略產(chǎn)品壽命周期的概念，產(chǎn)品壽命各階段的特點(diǎn)，劃分產(chǎn)品壽命周期各階段的標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品壽命周期各階段的開發(fā)規(guī)律，產(chǎn)品壽命各階段的著力點(diǎn)與產(chǎn)品壽命的延長。四、新產(chǎn)品開發(fā)程序新產(chǎn)品開發(fā)的調(diào)查；新產(chǎn)品構(gòu)思創(chuàng)意；新產(chǎn)品概念的形成和檢驗；新產(chǎn)品的經(jīng)營分析；新產(chǎn)品的研制；新產(chǎn)品的市場試銷；新產(chǎn)品的商業(yè)性投產(chǎn)。第五章企業(yè)生產(chǎn)管理第一節(jié)企業(yè)生產(chǎn)管理概述一、生產(chǎn)管理的概念企業(yè)生產(chǎn)管理，就是企業(yè)對生產(chǎn)活動的管理。由于企業(yè)生產(chǎn)活動的范圍，存在不同理解，所以企業(yè)的生產(chǎn)管理也有廣義和狹義之分。廣義的企業(yè)生產(chǎn)活動，是關(guān)于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)密切有關(guān)的各項活動的總和。它是指企業(yè)按照預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃，充分利用人力、物力和財力，從產(chǎn)品品種、質(zhì)量、數(shù)量、成本、安全和交貨期等方面，生產(chǎn)出符合市場需要和用戶滿意的產(chǎn)品的整個過程。因此，廣義的生產(chǎn)管理包括生產(chǎn)過程管理、勞動管理、物資管理、質(zhì)量管理、成本管理、設(shè)備管理、環(huán)境和能源管理等方面。其中，生產(chǎn)過程管理是廣義生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)，質(zhì)量管理是廣義生產(chǎn)管理的核心。本課程著重只講述這兩個方面的內(nèi)容。狹義生產(chǎn)管理則是指以生產(chǎn)過程為對象的管理，即對企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的準(zhǔn)備、原材料投入、工藝加工直至產(chǎn)品完工的具體活動過程的管理。主要生產(chǎn)包括：生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制、生產(chǎn)過程的組織以及生產(chǎn)過程的控制等內(nèi)容。本章將著重闡述狹義生產(chǎn)管理。二、廣義生產(chǎn)管理的任務(wù)企業(yè)生產(chǎn)管理的基本任務(wù)，就是在生產(chǎn)活動中，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)、方針和決策，充分考慮企業(yè)外部和內(nèi)部條件，運(yùn)用計劃、組織、控制等職能，將輸入生產(chǎn)過程的人、財、物、信息等生產(chǎn)要素有機(jī)地結(jié)合起來，經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換過程，以盡可能少的投入生產(chǎn)出盡可能多的符合市場和消費(fèi)者需要的產(chǎn)品和勞務(wù)，并取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。為了提高企業(yè)生產(chǎn)效益，生產(chǎn)管理的具體任務(wù)主要以下幾個方面：按照市場需求，生產(chǎn)出適銷對路、質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，以滿足市場和消費(fèi)者的需要。全面完成企業(yè)生產(chǎn)計劃所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)。包括產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、交貨期及勞動生產(chǎn)率、材料利用率和設(shè)備利用率等技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。合理組織勞動力，充分利用人力資源，最大限度地挖掘企業(yè)員工的內(nèi)在潛力，調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷提高生產(chǎn)效率。加強(qiáng)物資、能源管理，合理利用物資、能源，努力降低單位產(chǎn)品的物資和能源消耗，提高資源利用率，建立合理的物資儲備，減少資金占用。加強(qiáng)設(shè)備管理，提高設(shè)備完好率和利用率。不斷采用新技術(shù)，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步。三、狹義生產(chǎn)管理的內(nèi)容對狹義的生產(chǎn)過程管理而言，可以按管理的職能的不同，將生產(chǎn)管理的內(nèi)容分為：計劃、組織和控制三個方面：1、生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃主要包括：企業(yè)生產(chǎn)能力的核定，產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的缺點(diǎn)，和生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制。其中企業(yè)的生產(chǎn)能力是現(xiàn)有條件下可能達(dá)到的最大產(chǎn)出量，它是企業(yè)生產(chǎn)計劃的一個重要依據(jù)；產(chǎn)品生產(chǎn)計劃則主要規(guī)定產(chǎn)品品種、產(chǎn)量（產(chǎn)值）、質(zhì)量等，以及保證實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計劃的技術(shù)組織措施計劃；生產(chǎn)作業(yè)計劃則是生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行計劃，它保證產(chǎn)品生產(chǎn)過程各階段、各環(huán)節(jié)、各工序之間在期量上的協(xié)調(diào)與銜接，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)有節(jié)奏的均衡生產(chǎn)。生產(chǎn)組織生產(chǎn)組織指生產(chǎn)過程的組織，主要是解決產(chǎn)品生產(chǎn)過程各階段、各環(huán)節(jié)、各個工序在時間上和空間的協(xié)調(diào)銜接，即生產(chǎn)過程的空間組織和生產(chǎn)過程的時間組織。3、生產(chǎn)控制是圍繞著完成生產(chǎn)計劃任務(wù)所進(jìn)行的各種檢查、監(jiān)督、調(diào)整等工作。其作用在于完善生產(chǎn)組織，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計劃、提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)消耗和生產(chǎn)成本。廣義的生產(chǎn)控制是對生產(chǎn)全過程實(shí)行全面控制，從內(nèi)容看，主要包括投產(chǎn)前控制、生產(chǎn)過程控制、產(chǎn)品質(zhì)量控制、機(jī)物料消耗與生產(chǎn)費(fèi)用等方面的控制、庫存和資金占用的控制等。本章，將著重分析生產(chǎn)過程的期量控制。第二節(jié)企業(yè)生產(chǎn)計劃企業(yè)生產(chǎn)計劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的重要組成部分，是企業(yè)實(shí)施生產(chǎn)管理的依據(jù)。生產(chǎn)計劃是根據(jù)對市場的預(yù)測，從企業(yè)能夠適應(yīng)需求的生產(chǎn)能力出發(fā)，來規(guī)定企業(yè)計劃期內(nèi)應(yīng)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量和進(jìn)度安排。生產(chǎn)計劃工作主要包括三個部分的內(nèi)容，即生產(chǎn)能力的核定、生產(chǎn)計劃的制定和生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制。一、生產(chǎn)能力的核定1、生產(chǎn)能力的概念生產(chǎn)能力是指企業(yè)固定資產(chǎn)在一定時期內(nèi)，在一定的組織技術(shù)條件下，所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大可能數(shù)量。生產(chǎn)能力一般分為設(shè)計能力、查定能力和計劃能力。設(shè)計能力是企業(yè)設(shè)計任務(wù)書和技術(shù)設(shè)計文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力，它是企業(yè)建設(shè)時所規(guī)劃的。查定能力是企業(yè)在沒有設(shè)計能力的數(shù)據(jù)或原設(shè)計能力數(shù)據(jù)不能反映企業(yè)生產(chǎn)能力水平時，企業(yè)以現(xiàn)有生產(chǎn)組織技術(shù)條件為依據(jù)，對原設(shè)計能力重新調(diào)查核定的生產(chǎn)能力。計劃能力，又稱為現(xiàn)有能力，是指企業(yè)計劃期內(nèi)所能達(dá)到的生產(chǎn)能力，它是編制企業(yè)年度（季度）計劃的主要依據(jù)。2、生產(chǎn)能力的影響因素影響企業(yè)生產(chǎn)能力的因素主要包括三個方面：生產(chǎn)中固定資產(chǎn)的數(shù)量；固定資產(chǎn)的有效工作時間；固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率等。3、生產(chǎn)能力的計算方式生產(chǎn)能力的計算一般從最基層生產(chǎn)環(huán)節(jié)算起，先計算設(shè)備組的生產(chǎn)能力，然后確定各生產(chǎn)工段（小組）的生產(chǎn)能力，而后再確定車間以至全廠的生產(chǎn)能力。二、生產(chǎn)計劃的確定生產(chǎn)計劃的確定就是根據(jù)對市場需求的預(yù)測，從企業(yè)能夠適應(yīng)需求的生產(chǎn)能力出發(fā)，來規(guī)定企業(yè)計劃期內(nèi)應(yīng)出產(chǎn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量和進(jìn)度安排。生產(chǎn)計劃的確定的步驟，可分為四大步：調(diào)查研究，收集相關(guān)信息；擬訂生產(chǎn)計劃指標(biāo)方案，進(jìn)行方案優(yōu)化；綜合平衡，確定生產(chǎn)計劃指標(biāo)；編制生產(chǎn)計劃大綱。1、