浙江農(nóng)林大學(xué)管理學(xué)題庫5第六章組織職能

..精品精品.精品第六章組織職能判斷題：管理幅度與管理層次一般呈反比例關(guān)系。（√）授權(quán)就是要完全放權(quán)。（√）非正式組織的存在對正式組織是不利的。（×）扁平化的組織結(jié)構(gòu)有利于減少管理人員和管理成本，提高管理的效率。（√）規(guī)模較大的企業(yè)實施多元化經(jīng)營時，應(yīng)該適度分權(quán)管理。（√）非管理性的事務(wù)越多，管理幅度越寬。（×）目標(biāo)管理就是上級制定一系列目標(biāo)，然后強(qiáng)制下級按上級的要求去達(dá)成目標(biāo)。（×）計劃和決策有著密切的聯(lián)系，一般認(rèn)為，決策是計劃的前提和依據(jù)，計劃是決策的延伸和具體化。（√)單項選擇：管理學(xué)意義的組織是指：(D)A．人們進(jìn)行合作活動的必要條件B．泛指各種各樣的營利或非營利的社會組織C．是指相互協(xié)作的關(guān)系，是人們相互作用的系統(tǒng)D．按照一定目的和程序，人們進(jìn)行分工協(xié)作的過程及由此組成的一種權(quán)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)組織設(shè)計原則中，統(tǒng)一指揮原則是指：（C）A.組織中的每個下屬應(yīng)當(dāng)聽從最上級主管領(lǐng)導(dǎo)..精品精品.精品B.組織中的每個下屬應(yīng)當(dāng)聽從組織核心部門主管領(lǐng)導(dǎo)C.組織中的每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接匯報工作D.組織中的每個下屬應(yīng)當(dāng)聽從上級主管的領(lǐng)導(dǎo)有效的管理幅度的影響因素不包括：（A）A.工作經(jīng)歷B.工作能力C.工作內(nèi)容和性質(zhì)D.工作條件直線職能制組織結(jié)構(gòu)目前在我國，尤其是哪種類型企業(yè)中得到了廣泛采用？（C）A.跨地區(qū)從事大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營而又需要保持較強(qiáng)的靈活反應(yīng)能力的大型企業(yè)B.在多個領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)C.面臨較穩(wěn)定環(huán)境的中小型企業(yè)D.大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散的單位時采用的組織結(jié)構(gòu)形式一種基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式是：(D)A.事業(yè)部制B．集團(tuán)控股組織結(jié)構(gòu)C.團(tuán)隊式組織結(jié)構(gòu)D．部門相對獨立組織變革的過程不包括：（B）A.解凍B．協(xié)調(diào)C.變革D.凍結(jié)關(guān)于組織文化，下面哪種說法是正確的？(B)..精品精品.精品A.文化是通過組織成員在解決內(nèi)外部問題過程中不斷學(xué)習(xí)而來的，但是，一旦文化形成，便不會再產(chǎn)生傳導(dǎo)作用B．文化由三個層次組成，有些是有形的，另外一些則是無形的。文化的表層是有形的，它包括著裝、行為模式、有形的標(biāo)志、組織的慶典及辦公室的分布C．文化是指一個組織內(nèi)部所有成員共同認(rèn)可的價值觀，但不是信仰、共識及生活準(zhǔn)則D．組織文化不能決定雇員的看法和對周圍世界的反應(yīng)Sequins國際公司中80％的員工為西班牙人，W.EdwardsDeming說“不石巴結(jié)老板，只要你取悅顧客?！边@句話被繡在了每一個西班牙工人夾克的口袋上。請問，這種公司文化宣傳方式屬于哪種類型？(D)A儀式B．英雄C．公司象征D．口號組織變革按照C可以分為主動性變革和被動性變革。工作的對象不同B.變革的程度與速度不同C.組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同__B指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。A．戰(zhàn)略性變革B．結(jié)構(gòu)性變革C.流程主導(dǎo)性變革D．以人為中心的變革戰(zhàn)略性變革是指B。..精品精品.精品A．組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行的變革B．組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革C．充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造D．組織對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)組織變革的第一步是A。A．通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆B．分析變革因素，制定改革方案C．選擇正確方案，實施變革計劃D．評價變革效果，及時進(jìn)行反饋關(guān)于組織變革，下列A是正確的。A．組織沖突是不可避免的B．應(yīng)當(dāng)反對組織沖突C．且織變革中存在壓力是不利的以下說法不正確的是__B__。A．職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的職位緊密相關(guān)B．職權(quán)跟個人特質(zhì)緊密相關(guān)職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程序和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)，是A。A．職能全職B．直線職權(quán)C．參謀職權(quán)影響有效管理幅度的因素不包括C.A．管理者和被管理者的工作內(nèi)容B．管理者和被管理者的工作能力管理者和被管理者的工作報酬..精品精品.精品下列因素中有助于管理幅度擴(kuò)大的因素是B。A．主管所處的管理層次較高B．計劃制定得詳盡周到C.下屬的工作地點在地理上比較分散下列B不是扁平結(jié)構(gòu)的組織所具有的優(yōu)點。A信息傳遞速度快B．每位主管能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行詳盡的指導(dǎo)C．有利于下屬發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性信息失真的可能性小一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按C因素來劃分部門？A。職能B．產(chǎn)品C．地區(qū)D.矩陣結(jié)構(gòu)企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他__A__。A．直接管理的下屬數(shù)量B．所管理的部門數(shù)量C.所管理的全部下屬數(shù)量D．B和C在下述C情況下，管理幅度可以適當(dāng)加大。A．所處管理層次較高的主管人員B．工作環(huán)境不穩(wěn)定C．計劃完善D．不同下屬工作崗位的分布比較分散..精品精品.精品組織設(shè)計必須考慮到人的因素即(B)。A．有利于人的能力的提高B．有利于人的發(fā)展C有利于于個性的發(fā)揮D．有利于個人潛能的發(fā)揮某公司職員在工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？(D)A．該公司在組織設(shè)計上采取了職能型結(jié)構(gòu)B．該公司在組織運作中出現(xiàn)了越級指揮問題C．該公司的組織層次設(shè)計過多該公司組織設(shè)計中違背了統(tǒng)一指揮原則多項選擇：組織工作的主要目的是設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，具體包括（ABCDE）A.工作設(shè)計B.部門化C.配備人員D.建立職責(zé)和職權(quán)E.形成組織結(jié)構(gòu)影響管理幅度的主要因素有（ABCDE）A.工作能力B.工作內(nèi)容和性質(zhì)C.非管理性事務(wù)的多少D.環(huán)境穩(wěn)定性..精品精品.精品E.計劃的詳盡程度組織中的職權(quán)類型，一般有（BCD）A.分級職權(quán)B.直線職權(quán)C.參謀職權(quán)D.職能職權(quán)E.部門職權(quán)扁平型組織結(jié)構(gòu)具有的優(yōu)點有（ADE）A.信息傳遞速度快B.下屬能得到詳盡的指導(dǎo)C.管理人員多D.信息失真較少E.有利于發(fā)揮下屬主動性和積極性屬于組織職能的內(nèi)容有：（ACD）A工作崗位設(shè)計B指揮、指導(dǎo)員工工作C人員配備，明確相應(yīng)的責(zé)權(quán)利D營造適合的組織氣氛哈默和錢皮在《公司再造》一書中所指的“3C”力量是ABC。A．顧客B．競爭C．變革D．文化組織變革的目標(biāo)應(yīng)該是ABC。A．使組織更具環(huán)境適應(yīng)性B．使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性..精品精品.精品C．使員工更具環(huán)境適應(yīng)性D．使董事會更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革中，團(tuán)隊的阻力包括CD。A．利益上的影響B(tài)．心理上的影響C．組織結(jié)構(gòu)變動的影響D．人際關(guān)系調(diào)整的影響消除組織變革阻力的管理對策有ABC。A．客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱B．創(chuàng)新組織文化C．創(chuàng)新策略方法和手段D．加強(qiáng)流程改造組織設(shè)計的任務(wù)是_BD___。A．研究與開發(fā)B．提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖C．分析財務(wù)構(gòu)成D．編制職務(wù)說明書在各組織中，管理層次要受到BC的影響。A．組織成員B．組織規(guī)模C．管理幅度D．組織層次管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的CD管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。梯形B．方形C．扁平D．錐形填空題：組織設(shè)計涉及兩方面的內(nèi)容，在職務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向的管理部門設(shè)計和縱向的管理層級設(shè)計。組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革、再設(shè)計。..精品精品.精品隨著外部環(huán)境條件的日趨復(fù)雜，必須以系統(tǒng)、動態(tài)權(quán)變式的觀點來理解和重新設(shè)計新的組織。組設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)：確定組織中職能權(quán)力、參謀權(quán)利、直線權(quán)利的活動范圍并編制_職務(wù)說明書。組織結(jié)構(gòu)可以用__復(fù)雜性__、規(guī)范性和__集權(quán)性__三種特性來描述。組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是決策的層次化，橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果組織部門化。組織設(shè)計的原則有專業(yè)化分工的原則、統(tǒng)一指揮原則、權(quán)責(zé)對等原則、和柔性經(jīng)濟(jì)原則。專業(yè)化分工是組織設(shè)計的基本原則。影響組織設(shè)計的主要因素有一下五個環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期。在品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)，按職能進(jìn)行組織分工是理想的部門化劃分形式。有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。管理幅度是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便被稱為組織層級。組織層級與組織幅度的互動關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是_扁平式___的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；另一種是錐形式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。..精品精品.精品管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比，在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比。組織部門化的基本形式有職能部門化、產(chǎn)品部門化、地域部門化、顧客部門化和流程部門化。管理幅度的影響因素有管理者和被管理者的工作內(nèi)容、_工作能力、工作環(huán)境和工作條件。組織中的職權(quán)分為職能職權(quán)、參謀職權(quán)和直線職權(quán)。職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)。集權(quán)和分權(quán)是組織層級化設(shè)計中的兩種相反的權(quán)力分配方式。授權(quán)的原則有重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則和級差授權(quán)原則。矩陣組織是由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是_職能系統(tǒng)___；橫向的是為了完成某項專門任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。默和錢皮曾在《公司再造》一書中把“3C”力量即顧客、__競爭__、變革看成是影響市場競爭最重要的三種力量，并認(rèn)為三種力量中尤以變革最為重要。按照變革的程度與速度不同，可以分為漸進(jìn)式變革和激進(jìn)式變革。按照工作對象不同，可分為以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術(shù)為重點的變革。人員變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。..精品精品.精品結(jié)構(gòu)的變革包括__權(quán)力關(guān)系__、__協(xié)調(diào)機(jī)制__、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。變革中主要的壓力因素有組織因素和個人因素。組織變革的過程包括解凍—變革—在凍結(jié)三個階段。矩形制組織結(jié)構(gòu)是在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，在增設(shè)一種橫向指揮連系統(tǒng)，形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩形。事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場或地區(qū)市場并擁有獨立利益湘責(zé)任的部門實行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。成功而有效的組織變革，通常需要經(jīng)歷解凍、改革、凍結(jié)三個有機(jī)聯(lián)系的過程。管理幅度是指管理人員所能直接管理的下屬數(shù)目。組織規(guī)模越大就越需要分權(quán)。當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次之間呈把合適的員工放在合適的職位關(guān)系。名詞解釋:組織變革組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。任何一個組織，無論過去如何成功，都必須隨著環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整自我并與之相適應(yīng)。組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能，特別是在動蕩不定的環(huán)境條件下，要想使組織順利地成長和發(fā)展，就必須自覺地研究組織變革的內(nèi)容、阻力及其一般規(guī)律，研究有效管理變革的具體措施和方法。..精品精品.精品組織變革組織變革是指為了適應(yīng)組織所處內(nèi)外環(huán)境的變化，在組織文化、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、人員或者技術(shù)等方面進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新。什么是職能部門化?職能部門化就是按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、霄銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。什么是組織的層級化？組織的層級化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之問的權(quán)責(zé)關(guān)系．最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。何為授權(quán)？所謂授權(quán)就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。什么是組織變革？組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。簡答題：組織設(shè)計的目的是什么？答:組織設(shè)計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部fj之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。..精品精品.精品用哪些指標(biāo)可以描述組織結(jié)構(gòu)？答：組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。復(fù)雜性是指每一個組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之問關(guān)系所存在著的巨大差別性。分工越細(xì)、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復(fù)雜性就越高；組織的人員部門越多、分布越散，人員與事物之間的協(xié)調(diào)也就越難。規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)覃制度以及程序化、杯準(zhǔn)化的工作，規(guī)范性地引導(dǎo)員的行為。規(guī)范的內(nèi)容既包括r以文字形式表述的規(guī)章制度、工作程序、各項指令，也包括了以非文字形式表達(dá)的組織文化、管理倫理以及行為準(zhǔn)則等。組織中的規(guī)章條例越多，組織結(jié)構(gòu)也就越正式化。集權(quán)性是指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的程度。當(dāng)組織的權(quán)力高度集中在上層，問題要由下至上反映，并最終要由最高層決策時，組織的集權(quán)化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權(quán)力時，組織的集權(quán)化程度較低，這種授權(quán)方式被稱為分權(quán)。組織部門化的基本原則是什么？答：(1)因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；(2)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則；(3)精簡高效的部門設(shè)計原則。簡述矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。..精品精品.精品答：矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識所組成的項目人員為某個特定項目共同工作，一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面公司以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動，資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配；通過加強(qiáng)不同部門之問的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點，同時易于發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點，增強(qiáng)職能人員直接參與項目管理的積極性，增強(qiáng)矩陣主管和項日人員共同組織項目實施的責(zé)任感和工作熱情。矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點是：組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢必會為爭取有限的資源或權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會產(chǎn)生適得其反的后果，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織成本。另外，一些項目成員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員之間還可能會存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一一問題，這同樣會影響到組織效率的發(fā)揮。如何客觀公正地評價其績效，并在成本、時間、質(zhì)量方面進(jìn)行有效的控制將是此類組織機(jī)構(gòu)正常運行的關(guān)鍵。試比較扁平式組織結(jié)構(gòu)與錐形式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。答：扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真度也比較低；同時，卜級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。其缺點是：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度，同時，下屬也缺少了更多的提升機(jī)會。錐形式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進(jìn)行及時的指導(dǎo)和控制；另外，層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升機(jī)會。其缺點是：過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，因而信息的失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)凋成本，增加管理工作的復(fù)雜性。..精品精品.精品有效的授權(quán)必須掌握哪些原則？答：(1)重要性原則。組織授權(quán)必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上，所授權(quán)限不能是一些無關(guān)緊要的部分，要敢于把一些重要的權(quán)力或職權(quán)放下去，使下級充分認(rèn)識到上級的信任和管理工作的重要性，把具體任務(wù)落到實處。(2)適度原則。組織授權(quán)還必須建立在效率基礎(chǔ)上。授權(quán)過少往往造成主管工作量過大，授權(quán)過多又會造成[作雜亂無序，甚至失控，所以不能無原則放權(quán)。(3)權(quán)責(zé)一致原則。組織在授權(quán)的同時，必須向被托付人明確所授任務(wù)的目標(biāo)、責(zé)任及權(quán)力范圍，權(quán)責(zé)必須一致，否則，被托付人要么可能會濫用職權(quán)導(dǎo)致形式主義，要么會對任務(wù)無所適從，造成工作失誤。(4)級差授權(quán)原則。組織只能在工作關(guān)系緊密的層級上進(jìn)行級差授權(quán)。越層授權(quán)可能會造成中間層次在工作上的混亂和被動，傷害他們的負(fù)責(zé)精神，并導(dǎo)致管理機(jī)構(gòu)的失衡，進(jìn)而破壞管理的秩序。組織設(shè)計要遵循哪些原則？..精品精品.精品答：(1)專業(yè)化分工的原則。管理勞動的專業(yè)化分工不僅有助于提高管理者的管理勞動生產(chǎn)率，而且有助于對需要履行不同職能的專職管理人員的培養(yǎng)。從某種意義上來說，企業(yè)組織設(shè)計，就是對管理人員的管理勞動進(jìn)行分工：部門設(shè)計是根據(jù)相關(guān)性或相似性的標(biāo)準(zhǔn)對不同部門的管理人員的管理勞動進(jìn)行橫向分工，層級設(shè)計則是根據(jù)相對集權(quán)或相對分權(quán)的原則把與資源配置方向或方式選擇相關(guān)的權(quán)力在不同層級的管理機(jī)構(gòu)或崗位間進(jìn)行縱向的安排。(2)統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則就是要求每位下屬應(yīng)該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下屬有多個上級，就會因為上級可能存有彼此不同甚至相互沖突的命令而無所適從。雖然有時在例外場合必須打破統(tǒng)一指揮原則，但是，為了避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，組織的各項活動應(yīng)該有明確的區(qū)分，并且應(yīng)該明確上下級的職權(quán)、職責(zé)以及溝通聯(lián)系的具體方式。(3)控制幅度原則。控制幅度原則是指一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人[應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。(4)權(quán)責(zé)對等原則。組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。職權(quán)與職責(zé)要對等。如果有責(zé)無權(quán)，或者權(quán)力范圍過于狹小，責(zé)任方就有可能會因缺乏主動性、積極性而導(dǎo)致無法履行責(zé)任，甚至無法完成任務(wù)；如果有權(quán)無責(zé)，或者權(quán)力不明確，權(quán)力人就有可能不負(fù)責(zé)任地濫用權(quán)力，甚至助長官僚主義的習(xí)氣，這勢必會影n自到整個組織系統(tǒng)的健康運行。(5)柔性經(jīng)濟(jì)原則。所謂組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員者5是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動的。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須要設(shè)計合理，以達(dá)到管理的高效率。組織的柔性與經(jīng)濟(jì)是相輔相成的，一個柔性的組織必須符合經(jīng)濟(jì)的原則．而一個經(jīng)濟(jì)的組織又必須使組織保持柔性。..精品精品.精品組織設(shè)計的影響因素有哪些？答：影響組織設(shè)計的主要因素有以下五個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期。(1)環(huán)境：環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟(jì)、政治、社會文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實踐。特定環(huán)境包括對組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的諸如政府、顧客、競爭對手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件，這些條件對每個組織而言都是不同的，并且會隨一般環(huán)境條件的變化而變化，兩者具有互動性。(2)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。錢德勒的研究認(rèn)為，新的組織結(jié)構(gòu)如不因戰(zhàn)略而異，就將毫無效果。具體來講，戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴(kuò)大階段、地區(qū)開拓階段、縱向聯(lián)合發(fā)展階段、產(chǎn)品多樣化階段。(3)技術(shù)：任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，那么，組織的設(shè)計就需要因技術(shù)的變化而變化，特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。..精品精品.精品(4)規(guī)模：布勞等人曾對組織規(guī)模與組織設(shè)計之間的關(guān)系做了大量研究，認(rèn)為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即大規(guī)模會提高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。(5)生命周期：組織的演化成長呈現(xiàn)出明顯的生命周期特征，因此，組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制系統(tǒng)以及管理目標(biāo)在各個階段都可能是不相同的。有效的管理幅度受到哪些因素的影響？答：(1)工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，就下屬的請示提出適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。同樣，如果下屬具備所需要的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示的頻率。這樣，管理的幅度便可以適當(dāng)寬些。(2)工作內(nèi)容和性質(zhì)。這又可以從主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度及非管理事務(wù)多少這幾個方面來分析。主管人員的管理幅度要較中層和基層管理人員小。下屬從事的工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，則管理幅度可以大一些。如果計劃不完善，也會減少有效管理幅度。非管理事務(wù)對管理概度也會產(chǎn)生消極的影響。(3)工作條件?？梢詮闹值呐鋫淝闆r、信息手段的配備情況、工作地點的相近性來分析。(4)工作環(huán)境。組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。..精品精品.精品在組織層級化設(shè)計中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有哪些？答：(l)組織規(guī)模的大小。組織規(guī)模增大，管理的層級和部門數(shù)量就會增多，信息的傳遞速度和準(zhǔn)確性就會減低。因此，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大之后，組織需要及時分權(quán)，以減緩決策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務(wù)。(2)政策的統(tǒng)一性。如果組織內(nèi)部各個方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達(dá)到管理目標(biāo)的一致性。然而，一個組織所面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的，為了靈活應(yīng)對這種局面，組織往往會在不同的階段、不同的場合采取不同的政策，這雖然會破壞組織政策的統(tǒng)一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的1作熱情和創(chuàng)新精神。(3)員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。如果員工的數(shù)量和基本素質(zhì)能夠保證組織任務(wù)的完成，組織可以更多地分權(quán)；組織如果缺乏足夠的受過良好訓(xùn)練的管理人員，其基本素質(zhì)不能符合分權(quán)式管理的基本要求，分權(quán)將會受到很大雕限制。(4)組織的可控性。組織中各個部門的工作性質(zhì)大多不同，有些關(guān)鍵的職能部門，如財務(wù)會計等部門往往需要相對地集權(quán)，而有些業(yè)務(wù)部門，如研發(fā)、市場營銷等部門，或者是區(qū)域性部門卻需要相對地分權(quán)。組織需要考慮的是圍繞任務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，如何對分散的各類活動進(jìn)行有效的控制。(5)組織所處的成長階段。在組織成長的初始階段，為了有效管理和控制組織的運行，組織往往采取集權(quán)的管理方式；隨著組織的成長，管理的復(fù)雜性逐哈組織變革程序包括幾個步驟，分別是什么？答：1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆2)分析變革因素，制定改革方案。3）選擇正確方案，實施變革計劃。..精品精品.精品4）評價變革效果，及時進(jìn)行反饋。阻礙組織變革的因素有哪些？答：集中表現(xiàn)為來自個人的阻力和來自團(tuán)體的阻力兩種。個人的阻力包括：(1)利益上的影響；(2)心理上的影響。團(tuán)體對變革的阻力包括：(l)組織結(jié)構(gòu)變動的影響；(2)人際關(guān)系調(diào)整的影響。消除組織變革阻力的管理對策有哪些？答：具體的管理對策有：(1)客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱；(2)創(chuàng)新組織文化；(3)創(chuàng)新策略方法和手段。試分析推動組織變革的因素。答：推動組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個部分。(1)外部環(huán)境因素主要有：①整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；②科技進(jìn)步的影響；③資源變化的影響；④競爭觀念的改變。(2)內(nèi)部環(huán)境因素主要有：①組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求；②保障信息暢通的要求；③克服組織低效率的要求；④快速決策的要求；⑤提高組織整體管理水平的要求。試分析組織變革過程的內(nèi)容。答：組織變革具有互動性和系統(tǒng)性，綜合而言，組織變革過程的主要變量因素包括人員、結(jié)構(gòu)、任務(wù)和技術(shù)。(1)人員的變革。人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。..精品精品.精品(2)結(jié)構(gòu)的變革。結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。(3)技術(shù)與任務(wù)的變革。技術(shù)與任務(wù)的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等。部門化管理有哪些類型？答：部門化的類型有職能部門化、產(chǎn)品部門化。如何理解組織變革的必要性及組織變革的動因？答：(1)組織變革的必要性。組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。任何一個組織，無論過去如何成功，都必須隨著環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整自我并與之相適應(yīng)。組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能，特別是在動蕩不定的環(huán)境條件下，要使組織順利地成長和發(fā)展，就必須自覺地研究組織變革的內(nèi)容、阻力及其一般規(guī)律，研究有效管理變革的具體措施和方法。(2)組織變革的動因。推動組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個部分。①外部環(huán)境因素。整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；科技進(jìn)步的影響；資源變化的影響；競爭觀念的改變。②內(nèi)部環(huán)境因素。組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速決策的要求；提高組織整體管理水平的要求。簡單分析組織變革的類型和目標(biāo)。..精品精品.精品答:(1)組織變革的類型。根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，組織變革可以有不同的類型。按照組織變革的不同側(cè)重，將其分為以下四種類型。①戰(zhàn)略性變革。戰(zhàn)略性變革是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。②結(jié)構(gòu)性變革。結(jié)構(gòu)性變革是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。③流程主導(dǎo)性變革。流程主導(dǎo)性變革是指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。④以人為中心的變革。組織中人的因素最為重要，組織如若不能改變?nèi)说挠^念和態(tài)度，組織變革就無從談起。以人為中心的變革是指組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。(2)組織變革的目標(biāo)。組織變革的基本目標(biāo)是使組織整體、組織中的管理者以及組織中的成員對外部環(huán)境的特點及其變化更具適應(yīng)性。組織變革的具體內(nèi)容是什么？如何理解組織變革的過程與程序？答：(1)組織變革的內(nèi)容。組織變革具有互動性和系統(tǒng)性，組織中的任何一個因素改變，都會帶來其他因素的變化。組織變革過程的主要變量因素包括人員、任務(wù)、技術(shù)以及結(jié)構(gòu)。①對人員的變革。人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。②對技術(shù)與任務(wù)的變革。技術(shù)與任務(wù)的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。③對結(jié)構(gòu)的變革。組織的任務(wù)調(diào)整了，技術(shù)改變了，利用一定技術(shù)從事不同活動的人進(jìn)行了重新安排，這些人之間的關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)也必然要求進(jìn)行相應(yīng)的變革。結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。..精品精品.精品(2)組織變革的過程與程序。①組織變革的過程。為使組織變革順利進(jìn)行，并能達(dá)到預(yù)期效果，必須先對組織變革的過程有一個全面的認(rèn)識，然后按照科學(xué)的程序組織實施。組織變革的過程包括解凍一變革一再凍結(jié)三個階段，解凍階段。這是改革前的心理準(zhǔn)備階段；變革階段。這是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段；再凍結(jié)階段。這是變革后的行為強(qiáng)化階段，其目的是要能通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。改革措施順利實施后，還應(yīng)采取種種手段對員工的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式等進(jìn)行不斷地鞏固和強(qiáng)化。(3)組織變革的程序。組織變革程序可以分為以下幾個步驟：①通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆。②分析變革因素，制定改革方案。③選擇正確方案，實施變革計劃。④評價變革效果，及時進(jìn)行饋。分析組織變革的阻力及其管理。如何理解組織變革中的壓力及其管理？答:(1)組織變革的阻力。組織變革是一種對現(xiàn)有狀況進(jìn)行改變的努力、任何變革都常常會遇到來自各種變革對象的阻力和反抗。①個人阻力。個人的阻力包括：利益上的影響。②團(tuán)體阻力。團(tuán)體對變革的阻力包括：組織結(jié)構(gòu)變動的影響。(2)消除組織變革阻力的管理對策。①客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱。管理層應(yīng)當(dāng)分析推力和阻力的強(qiáng)弱，采取有效措施，增強(qiáng)支持因素，削弱反對因素，進(jìn)而推動變革的深入進(jìn)行。②創(chuàng)新組織文化。只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個成員的行為之中，才能使改革行為變得更為堅定，也才能夠使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。③創(chuàng)新策略方法和手段。為了避免組織變革中可能會造成的重大失誤，使人們堅定變革成功的信心，必須采用比較周密可行的變革方案，并從小范圍逐漸延伸擴(kuò)大。..精品精品.精品(3)壓力的定義。所謂壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。(4)壓力的起因及其特征。產(chǎn)生壓力的因素可能會有多種，變革的主要壓力因素是組織因素和個人因素兩種。①組織因素。組織中的結(jié)構(gòu)變動和員工的工作變動是產(chǎn)生壓力的主要因素。②個人因素。組織中的個人因素如個人經(jīng)濟(jì)狀況的困難、離異、傷病、配偶下崗、借債、法律糾紛等都是產(chǎn)生壓力的主要因素。③壓力的特征。生理上的反應(yīng)；心理上的反應(yīng)；行為上的反應(yīng)。(5)壓力的釋解。對于組織因素而言，必須從錄用員工時就要確定員工的潛力大小，看其能否適應(yīng)工作的要求。對于個人因素而言，減輕個人的壓力會存在兩個問題：1.很難直接控制和把握某些因素；2.必須考慮到組織文化和道德倫理等因素。組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型？這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)各有何特點？答：類型：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)。特點：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)指在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點：①管理層次少，信息傳遞速度快，高層主管能很快發(fā)現(xiàn)信息反映的問題，及時采取相應(yīng)的糾偏措施。②信息傳遞層次少，傳遞過程中信息失真的可能性小。③由于管理幅度大，主管對下屬的控制不可能過死，有利于發(fā)揮下屬的主觀能動性和創(chuàng)新精神。缺點：①管理幅度大，主管不能對每位下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)監(jiān)督。②每位主管面對較多的下屬，從下屬獲取的信息多，有可能掩埋其中最重要的、最優(yōu)價值的信息，影響決策水準(zhǔn)，影響信息的及時利用。..精品精品.精品特點：錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)是管理幅度小、管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。優(yōu)點：①較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從下屬處獲得的有限信息，有利于抓住最重要、最有價值的信息。②可以實現(xiàn)對每位下屬的具體指導(dǎo)和監(jiān)督。缺點：①過多的管理層次，不僅影響了信息傳遞速度，而且，還會導(dǎo)致信息傳遞過程中，各層次主管在信息中加入了自己的理解和認(rèn)識，可能導(dǎo)致信息傳遞失。②可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮。③容易使計劃的控制工作復(fù)組織設(shè)計的任務(wù)是什么？設(shè)計時要考慮哪些因素的影響？依據(jù)哪些基本原則？答：任務(wù)：組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。因素：(1)外部環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響。(2)經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織的影響。(3)技術(shù)及其變化對企業(yè)組織的影響。(4)企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響。(5)規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響。原則：..精品精品.精品(1)因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。(2)權(quán)責(zé)對等的原則。(3)命令統(tǒng)一的原則。何謂矩陣組織？有何特點？又如何運用之？請舉例說明。答;矩陣組織：是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一種組織結(jié)構(gòu)形式。是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。特點：(1)有很大的彈性生和適應(yīng)性，可根據(jù)工作需要集中各種專門知識和技能迅速完成重要任務(wù)。(2)項目組的各類人才聚集便于知識和意見交流，促進(jìn)新觀點和設(shè)想的產(chǎn)生。(3)項目組成員來自不同職能部門，項目組的活動可促進(jìn)各部門間的溝通和協(xié)調(diào)。局限性：(1)項目組成員從各職能部門抽調(diào)，隸屬關(guān)系不變，可能會有臨時觀念，影響工作責(zé)任心。(2)項目組成員有時會接受不一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，工作中有時會無所適從。適應(yīng)：主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術(shù)知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。例如：科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強(qiáng)工作或者單位。談?wù)劷M織分權(quán)的兩個主要途徑（制度分權(quán)和授權(quán)）的內(nèi)涵及其區(qū)別。..精品精品.精品答：內(nèi)涵：制度分權(quán)，是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。授權(quán)：是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。區(qū)別：(1)制度分權(quán)是在詳細(xì)分析，認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，有一定的必然性，而授權(quán)則根據(jù)管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，具有很大的隨機(jī)性。(2)制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬。(3)制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導(dǎo)下組織設(shè)計的縱向分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。(4)制度分權(quán)的相對穩(wěn)定性和授權(quán)不定性。試論述集權(quán)