成本壓縮控制

成本壓縮控制成本壓縮控制成本壓縮控制《成本壓縮?工廠淘金》成本壓縮21．15“技術(shù)培訓(xùn)”指轉(zhuǎn)讓方在轉(zhuǎn)讓方工廠和合同工廠為合同產(chǎn)品的制造、檢驗(yàn)、調(diào)試和操作以及為“合同設(shè)備”的安裝、調(diào)試、操作和維護(hù)，對(duì)“合同工廠”人員所進(jìn)行的培訓(xùn)。具體的培訓(xùn)內(nèi)容和要求詳見本合同附件四?！冻杀緣嚎s?工廠淘金》成本壓縮2成本經(jīng)營(yíng)——

給中國(guó)制造企業(yè)帶來(lái)了什么？關(guān)注成本！就是關(guān)注利潤(rùn)！降低成本！就是增加利潤(rùn)！3微利時(shí)代——制造業(yè)如何提升利潤(rùn)？來(lái)自企業(yè)成本壓力的呼喚——“原材料漲價(jià)!!”“工資成本上升，招工難!!”“兩稅合一”“人民幣持續(xù)升值!!”“出口貿(mào)易受抑!!”“剛剛又頒布實(shí)施了《勞動(dòng)合同法》,在我們的頭上懸起了一把把刀!!”其它新聞媒體的報(bào)道——來(lái)自企業(yè)面臨成本壓力的呼喚!不要只與周圍的對(duì)手賽跑！要與行業(yè)的生死線賽跑！4產(chǎn)品生命周期30-50年間之變遷——產(chǎn)品生命周期超級(jí)市場(chǎng)之商品種類越來(lái)越多的制造企業(yè)不得不接受“多品種、小批量、短交期”的市場(chǎng)現(xiàn)狀，而這將成為21世紀(jì)的主要趨勢(shì)并會(huì)愈演愈烈！市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)——手機(jī)的價(jià)格下降——怎么辦?中國(guó)擁有的傳統(tǒng)低成本優(yōu)勢(shì)將急劇消減！想累死他！就讓他去當(dāng)總經(jīng)理！5從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)成本問題————戰(zhàn)略管理專家：邁克爾·波特歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略：一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒有第三種選擇！低成本戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略對(duì)大多數(shù)中國(guó)制造企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)而言，低成本戰(zhàn)略仍然會(huì)是新世紀(jì)里的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略！6美國(guó)波士頓大學(xué)10年的研究結(jié)論——對(duì)212家美國(guó)企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)”的調(diào)查結(jié)果:要在當(dāng)今的全球化經(jīng)濟(jì)中求生存，關(guān)鍵是通過(guò)世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)效能，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。7國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)成本制勝的例子——美國(guó)西南航空公司不提供餐飯、座位不固定、不轉(zhuǎn)運(yùn)行李、不和其他航空公司聯(lián)系、使用自動(dòng)售票機(jī)!使用二級(jí)機(jī)場(chǎng)、短途飛行、標(biāo)準(zhǔn)737機(jī)型!2002年度增長(zhǎng)的2243億日元收入中，1500億來(lái)自于降低成本的努力，只有800億來(lái)自于銷售市場(chǎng)的擴(kuò)大。日本豐田汽車公司

格蘭仕微波爐“五定五包”：對(duì)工人——定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動(dòng)紀(jì)律、定零件加工單價(jià)；對(duì)管理人員——包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用!八大成本管理：采購(gòu)成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財(cái)務(wù)成本和人工成本!從失敗到成功的例子－－IBM8成本經(jīng)營(yíng)能為企業(yè)帶來(lái)多大價(jià)值?

有一家制造廠商，該公司的損益結(jié)構(gòu)中，銷貨收入為100,000萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為5000萬(wàn)元，材料費(fèi)及采購(gòu)費(fèi)用為60,000萬(wàn)元，制造及管理、營(yíng)銷費(fèi)用為35,000萬(wàn)元。假如該公司能設(shè)法使材料及采購(gòu)費(fèi)用降低5％，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)將增加3000萬(wàn)元而成為8000萬(wàn)元。假如該公司能設(shè)法使制造及管理、營(yíng)銷費(fèi)用也降低5％，則營(yíng)業(yè)利潤(rùn)將增加1750萬(wàn)元而成為9,750萬(wàn)元。如依原先之營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，該公司欲達(dá)到9,750萬(wàn)元元營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，則必須做到195,000萬(wàn)元的銷貨收入，即營(yíng)業(yè)額必須成長(zhǎng)1倍左右，但如果能將成本壓縮5％，就可得到同樣的利潤(rùn)!

結(jié)論：“成本降低1%，相當(dāng)于銷售額提高20%!”

中國(guó)制造型企業(yè)成本壓縮的空間有多少？9正是由于管理上落后,造成企業(yè)的成本偏高!

天氣預(yù)報(bào)：珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平較好；往北及內(nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢(shì)；管理觀念差別特別明顯，先進(jìn)實(shí)效性由東南向西北遞減！目前中國(guó)不同地區(qū)制造業(yè)管理水平——WTO前總干事莫爾說(shuō)：“中國(guó)的企業(yè)管理水平相當(dāng)于日本的1930年，相當(dāng)于英國(guó)的100年以前，相當(dāng)于美國(guó)的1896年?！边@說(shuō)明我們中國(guó)的企業(yè)管理水平非常的滯后。外資企業(yè)、中國(guó)企業(yè)的勞動(dòng)力成本?10國(guó)內(nèi)一家民營(yíng)企業(yè)成本管理的案例——一個(gè)發(fā)生在河南中部城市一家上市公司的真實(shí)案例：XXXX公司的發(fā)展史－公司董事長(zhǎng)鄭有全－2006年公司的現(xiàn)狀－實(shí)施項(xiàng)目后的收益－06年4月15日06年6月初06年11月回訪錄像瑞貝卡(600439)公布2007年度報(bào)告：（報(bào)告期內(nèi)）公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入——1,359,908,020.62元，與去年同期相比增長(zhǎng)14.70%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)263,271,253.45元，同比增長(zhǎng)78.97%；凈利潤(rùn)191,165,539元，同比增長(zhǎng)86.55%。每股收益0.81元，11XXXX有限公司成本壓縮案例——成本壓縮共計(jì)立項(xiàng)29個(gè)!直接收獲－－原材料利用率提升、輔料控制、回收利用、節(jié)能降耗，年節(jié)省86萬(wàn)元；工藝改進(jìn)，降低操作難度，單位時(shí)間產(chǎn)量提升3.8%，年產(chǎn)值增加700萬(wàn)元；新吃酸機(jī)研制正在測(cè)試，預(yù)計(jì)使用后，每年可為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值1200萬(wàn)元。間接收獲－－學(xué)會(huì)分析思考，找出了更多壓縮成本的具體操作辦法；規(guī)范及理順了企業(yè)的內(nèi)部管理（暴露問題及解決了問題）；加強(qiáng)了部門之間的合作，更明晰了部門職責(zé)和流程；培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊(duì)合作及創(chuàng)新意識(shí)；讓全廠形成了一種理念：創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉和動(dòng)力！12

《成本壓縮?工廠淘金》是總結(jié)美國(guó)、日本、臺(tái)灣及東南亞等地區(qū)制造業(yè)數(shù)十年成功成本壓縮經(jīng)驗(yàn)之精華，由幾十位制造企業(yè)高級(jí)管理人員和管理專家精心打造，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析，找出成本因素，利用有效的管理工具，進(jìn)行改善，降低成本，幫助企業(yè)從工廠內(nèi)部“淘金”的一套實(shí)用、實(shí)際、實(shí)效操作體系！其實(shí)質(zhì)是－－消除一切浪費(fèi)和低效率！其目標(biāo)是－－提升企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力！何謂《成本壓縮?工廠淘金》——成本是什么?成本哪里來(lái)?13成本概念——產(chǎn)品成本是工業(yè)企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)為制造、銷售一定數(shù)量的產(chǎn)品所支出的費(fèi)用總和。也就是產(chǎn)品再生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中消耗的物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。從其經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)看，成本是產(chǎn)品價(jià)值的一部分：產(chǎn)品價(jià)值W=C+V+M產(chǎn)品價(jià)值W

生產(chǎn)過(guò)程中消耗的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價(jià)值

C以工資及其附加費(fèi)等分配給勞動(dòng)者個(gè)人部分V以稅金和利潤(rùn)的形式上繳或企業(yè)留利M活勞動(dòng)新創(chuàng)造的價(jià)值產(chǎn)品成本產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)品價(jià)值的貨幣表現(xiàn)14售價(jià)利潤(rùn)直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤(rùn)直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用成本、利潤(rùn)與成本壓縮的認(rèn)知——15現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)的構(gòu)成——成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)圖

成本管理目標(biāo)制定成本計(jì)劃執(zhí)行成本計(jì)劃?rùn)z查成本計(jì)劃成本決策成本預(yù)算成本核算成本控制成本責(zé)任成本考核成本分析成本事先控制成本事中控制成本事后控制成本預(yù)測(cè)成本報(bào)告

反饋反饋上述各項(xiàng)成本管理職能是互相聯(lián)系和互為補(bǔ)充的。成本預(yù)測(cè)是成本決策的前提，成本決策是成本預(yù)測(cè)的結(jié)果。成本預(yù)算是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是對(duì)成本預(yù)算的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行全面監(jiān)控，保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。16成本、利潤(rùn)及成本壓縮的認(rèn)知——成本今昔觀：昔：成本＋利潤(rùn)＝售價(jià)今：售價(jià)－利潤(rùn)＝成本市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，在今日則認(rèn)為售價(jià)扣除利潤(rùn)即為成本，所以企業(yè)要追求永續(xù)經(jīng)營(yíng)，就必須隨時(shí)保持具有競(jìng)爭(zhēng)力的售價(jià)，取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)與標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)的成本定義：成本是為了一定目的而付出的用貨幣測(cè)定的價(jià)值犧牲。從這一定義上來(lái)看，成本的外延除了除了產(chǎn)品成本的概念與內(nèi)容外，他還可以包括人工成本、工程成本、開發(fā)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、資金成本、質(zhì)量成本、環(huán)保成本等等17增值時(shí)間：是指站在客戶立場(chǎng)看制造過(guò)程中增值動(dòng)作的時(shí)間，如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等。只有增值時(shí)間的活動(dòng)才會(huì)產(chǎn)生價(jià)值！物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%的時(shí)間是增值的！關(guān)注制造全過(guò)程，消除一切浪費(fèi)與低效率！

內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析始于原材料、外購(gòu)件的采購(gòu)，終于產(chǎn)品的銷售——顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。其目的是找出最基本的價(jià)值鏈、企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)的成本動(dòng)因及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差異，區(qū)分增值與非增值的作業(yè)，探索提高增值作業(yè)效率的途徑。

訂單處理采購(gòu)下單供應(yīng)商備料來(lái)料檢驗(yàn)存儲(chǔ)搬運(yùn)加工一檢驗(yàn)返工成品存儲(chǔ)成品發(fā)運(yùn)貨款回收制造周期交付周期加工二加工三顧客是不會(huì)為那些沒有價(jià)值的活動(dòng)付錢的!18《成本壓縮·工廠淘金》操作思路與方法——1、尋找工廠成本因素(浪費(fèi)和低效率)；2、分析提高成本因素原因；3、制定成本因素改善計(jì)劃；4、實(shí)施成本因素改善計(jì)劃；5、改善計(jì)劃的檢查和評(píng)比。成本壓縮尋找成本分析原因制定計(jì)劃實(shí)施推進(jìn)檢查評(píng)比191、尋找工廠成本因素(浪費(fèi)和低效率)①?gòu)漠a(chǎn)品生產(chǎn)流程入手,尋找制約生產(chǎn)正常運(yùn)營(yíng)的瓶頸問題。輸入活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)C輸出痛則不通！通則不痛！——流程分析是尋找問題的最佳途徑！舉例②從人、機(jī)、料、法入手,尋找制造現(xiàn)場(chǎng)成本因素。(浪費(fèi)與低效率)人、機(jī)、料、法20

A、人員

(Man)

1)是否遵循作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？2)是否有明顯的作業(yè)過(guò)失？

3)工作能力是否充分發(fā)揮？4)是否適合于該工作？

5)有足夠經(jīng)驗(yàn)嗎？6)還需要哪些培訓(xùn)？

7)責(zé)任心怎樣？8)有解決問題意識(shí)嗎？

9)人際關(guān)系怎樣？10)工作熱情是否高？

B、設(shè)備

(Machine)1)設(shè)備能力足夠嗎？2)運(yùn)行效率是否正常？

3)能按工藝要求加工嗎？4)工作準(zhǔn)確度如何？

5)是否經(jīng)常出故障？6)保養(yǎng)情況如何？

7)是否正確潤(rùn)滑了？8)噪音如何？會(huì)影響生產(chǎn)嗎？

9)設(shè)備布置正確嗎？10)設(shè)備數(shù)量夠嗎？

分析工廠浪費(fèi)和低效率的方法21

C、材料

(Material)1)數(shù)量是否足夠或太多？2)是否符合質(zhì)量要求？

3)標(biāo)識(shí)標(biāo)牌是否正確？4)有雜質(zhì)嗎？會(huì)影響加工嗎？

5)進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？6)材料浪費(fèi)情況如何？

7)材料運(yùn)輸有差錯(cuò)嗎？8)是否對(duì)加工要求過(guò)高？

9)材料設(shè)計(jì)是否正確？10)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？

D、方法

(Methode)

1)工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？2)工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？

3)工作方法安全嗎？4)這種方法能保證質(zhì)量嗎？

5)這種方法高效嗎？6)工序安排合理嗎？

7)工藝卡是否正確？8)溫度和濕度適宜嗎？

9)通風(fēng)和光照良好嗎？10)前后工序銜接好嗎？分析工廠浪費(fèi)和低效率的方法222、分析提高成本因素原因使用魚骨圖分析法，對(duì)尋找到的浪費(fèi)和低效率進(jìn)行分析，找到其產(chǎn)生的原因何在？問題瓶頸主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①確定需要分析的問題；②確定原因的主要類別。③頭腦風(fēng)暴找詳細(xì)原因；④刪除無(wú)用因素；⑤討論剩余的原因并明確哪一個(gè)最重要；⑥研究最重要的因素；⑦消除、減少或控制這些因素。232、使用5W2H分析提高成本因素242、頭腦風(fēng)暴法分析提高成本因素原因依據(jù)工廠的現(xiàn)實(shí)情況，采用頭腦風(fēng)暴法，各舒己見，提出浪費(fèi)和改進(jìn)的辦法與對(duì)策。舉例25啟發(fā)員工追根溯源，提出解決措施舉例：電動(dòng)機(jī)為什么會(huì)停?運(yùn)用頭腦風(fēng)暴、多問幾個(gè)為什么尋求問題根源263、制定成本因素改善計(jì)劃時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目2月上中下上中下上中下上中下上中下上中下3月4月5月6月7月小組成立活動(dòng)宣言要因分析對(duì)策提出流程分析現(xiàn)狀把握目標(biāo)設(shè)定效果確認(rèn)課題選定對(duì)策實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化總結(jié)成立組織，制定工作計(jì)劃，并依據(jù)工作計(jì)劃推進(jìn)!274、實(shí)施成本因素改善計(jì)劃1、尋求上司的支持與認(rèn)可；2、作好事前的準(zhǔn)備工作；3、落實(shí)小組成員的工作內(nèi)容；4、按照日程計(jì)劃逐項(xiàng)推進(jìn)；5、實(shí)施過(guò)程中的問題及時(shí)處理；6、接受并考慮上司及下屬的建議。285、改善計(jì)劃的檢查和評(píng)比1、在改善的過(guò)程中往往會(huì)出現(xiàn)許多事前意想不到的困難和問題，這是正?，F(xiàn)象。這時(shí)要積極應(yīng)對(duì)，及時(shí)處理，不能逃避！2、在改善的過(guò)程中，對(duì)于取得成績(jī)的單位和個(gè)人，及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)一步激發(fā)大家對(duì)于改善難題，壓縮成本的興趣和動(dòng)力！3、將出現(xiàn)的問題和成績(jī)，進(jìn)行曝光（宣傳欄刊登），及時(shí)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣！29舉例：制約管理法改善成本因素——

有一家特色水餃店，生產(chǎn)和銷售一種水餃，但是銷路很好，并且供不應(yīng)求。但每天關(guān)店后，一些沒賣完的半成品（面和餡）就要報(bào)廢。每天水餃店?duì)I業(yè)12小時(shí)，上午7點(diǎn)到晚上7點(diǎn)。每份水餃（12個(gè)）賣6元，其中原料3元。小店的營(yíng)運(yùn)費(fèi)15000元/月（含工資、租金和水電等）。每天1班12小時(shí)，員工隔天輪休，小店天天營(yíng)業(yè)。除店長(zhǎng)、收款臺(tái)和服務(wù)環(huán)節(jié)外，制作流程每班有5個(gè)員工，以手工和常規(guī)設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)，不過(guò)手工是該店特色所在，一般人難以在短期內(nèi)學(xué)會(huì)某些特別的技能。現(xiàn)在小店每天賣出水餃300份，利潤(rùn)多少？30舉例：制約管理法改善成本因素——現(xiàn)在為小店制定一個(gè)改善的目標(biāo)：不通過(guò)大的投資，短期內(nèi)把利潤(rùn)提高一倍（利潤(rùn)翻番，但不能擴(kuò)大店面，也沒有容量增加設(shè)備人力，且不能24小時(shí)營(yíng)業(yè)，因?yàn)橥砩?點(diǎn)到第二天7點(diǎn)一般沒生意可做）。

1、找出瓶頸因素先測(cè)出每個(gè)工序崗位的產(chǎn)能。很顯然，包餃子工序是瓶頸（即成本因素）！

31舉例：制約管理法改善成本因素——2、挖盡瓶頸因素的潛能按照每小時(shí)32份的瓶頸產(chǎn)能，一天可以產(chǎn)出384份，但現(xiàn)在只銷售300份。問題在哪？很顯然的，該崗位員工需要有時(shí)間吃飯、上衛(wèi)生間和短暫休息，以及開工準(zhǔn)備和收工工作。這些時(shí)間是多少呢？經(jīng)測(cè)算是1.5小時(shí)。

員工需要花1.5小時(shí)吃飯、上廁所及其它準(zhǔn)備工作！店長(zhǎng)正好有這項(xiàng)技能，而且小店店長(zhǎng)也有條件騰出1.5小時(shí)的時(shí)間做臨時(shí)替補(bǔ)。這樣可以銷售到345份！增加的利潤(rùn)是（6－3）×45×30＝4050元32舉例：制約管理法改善成本因素——3、繼續(xù)挖掘瓶頸潛能

即便瓶頸不缺人，還是會(huì)產(chǎn)生缺料問使下道工序出現(xiàn)停工。原因在于它前面的工位也會(huì)出現(xiàn)問題，比如“干面”，也會(huì)出現(xiàn)一小會(huì)的產(chǎn)出不足?；蛘邆漯W，時(shí)多時(shí)少的，也可能使下道工序出現(xiàn)停工。在瓶頸工位前設(shè)立工作堆，前面的工序除了要喂飽瓶頸以外，還要為瓶頸準(zhǔn)備工作。前提是前面工序的產(chǎn)能就必須大于瓶頸，否則就無(wú)法為瓶頸備料。這樣每天銷售就達(dá)到384份，比345份又多出了39份.增加利潤(rùn)（6-3）×39×30＝3510元33舉例：制約管理法改善成本因素——4、減少原料浪費(fèi)瓶頸前的工序在備足了料以后，是否還要繼續(xù)生產(chǎn)？在這家店里，在制品往往因當(dāng)天無(wú)法消化而造成報(bào)廢。損失達(dá)到原料成本的5%左右（原料價(jià)3元×345份×30天×5%＝1552元）?，F(xiàn)在可以做到?jīng)]有原料損失嗎？答案是肯定的：對(duì)工作堆分三個(gè)區(qū)進(jìn)行監(jiān)控，從下到上分別標(biāo)以紅色、黃色和綠色。只要把工作堆的大小設(shè)計(jì)得合理，在工作堆降低到黃區(qū)時(shí)，就開始投料，在降低到紅區(qū)時(shí)，前面需要趕工。超過(guò)綠區(qū)，則停止投料，避免損失34舉例：制約管理法改善成本因素——5、提高瓶頸工序產(chǎn)能為了讓瓶頸提高生產(chǎn)率，達(dá)到每小時(shí)36份，要求把瓶頸部分工作分出來(lái)?，F(xiàn)增設(shè)一個(gè)前置工序，交由備餡工序做。因?yàn)閭漯W工序做這項(xiàng)工作不如原來(lái)由瓶頸做那樣熟練，花的時(shí)間比較多，所以備餡和前置工序相加，每小時(shí)產(chǎn)出從50份降為40份。這樣一天的有效產(chǎn)出增加了：（6－3×95%）4份×12小時(shí)×30天＝4536元至此，餃子店每月的純利增加了：4050＋5062＋4536＝13108元35工廠常見的生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)廢次半成品UCLXLCLSPCChart3/22/93UCLXLCLXXXXXXXX成品XXXXXXXX???#$*&!!!廢料36工廠中常見的八大浪費(fèi)現(xiàn)象——工廠常見的制造不良的浪費(fèi)制造過(guò)剩的浪費(fèi)等待造成的浪費(fèi)大量庫(kù)存的浪費(fèi)搬運(yùn)過(guò)多的浪費(fèi)作業(yè)動(dòng)作的浪費(fèi)管理不善的浪費(fèi)八大浪費(fèi)企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費(fèi)。伴隨企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費(fèi)，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。

地下工廠：過(guò)分加工的浪費(fèi)人工浪費(fèi)應(yīng)收帳款能源消耗退貨索賠時(shí)間損失庫(kù)存損失設(shè)備折舊材料浪費(fèi)371、制造過(guò)剩的浪費(fèi)——浪費(fèi)制造過(guò)多/過(guò)早的浪費(fèi)過(guò)多/過(guò)早制造過(guò)多/過(guò)早造成浪費(fèi)：

☆造成在庫(kù)

☆計(jì)劃外/提早消耗

☆有變成滯留在庫(kù)的風(fēng)險(xiǎn)☆降低應(yīng)對(duì)變化的能力舉例：某制筆企業(yè)382、制造不良的浪費(fèi)——浪費(fèi)不良制造不良造成浪費(fèi)

常見的浪費(fèi)現(xiàn)象：☆材料損失

☆設(shè)備折舊

☆人工損失

☆能源損失

☆價(jià)格損失

☆訂單損失☆信譽(yù)損失舉例:某車燈企業(yè)393、等待造成的浪費(fèi)——等浪費(fèi)待等待不創(chuàng)造價(jià)值

常見的等待現(xiàn)象：☆物料供應(yīng)或前工序能力不足造成待料

☆人員分配不合理造成勞逸不均

☆設(shè)備故障造成生產(chǎn)停滯

☆質(zhì)量問題造成停工

☆型號(hào)切換造成生產(chǎn)停頓造成等待的常見原因：

☆線能力不平衡

☆計(jì)劃不合理

☆設(shè)備維護(hù)不到位

☆物料供應(yīng)不及時(shí)☆上游工序問題導(dǎo)致等待404、大量庫(kù)存的浪費(fèi)——浪費(fèi)庫(kù)存造成額外成本

常見的庫(kù)存：☆原材料、零部件

☆半成品

☆成品

☆在制品

☆輔助材料庫(kù)存庫(kù)存的危害：☆額外的搬運(yùn)儲(chǔ)存成本

☆造成空間浪費(fèi)

☆資金占用（利息及回報(bào)損失）

☆物料價(jià)值衰減

☆造成呆料廢料☆造成先進(jìn)先出作業(yè)困難☆掩蓋問題，造成假象415、搬運(yùn)過(guò)多的浪費(fèi)——搬浪移動(dòng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力

搬運(yùn)過(guò)程中的放置、堆積、移動(dòng)、整理等都造成浪費(fèi)。費(fèi)運(yùn)空間、時(shí)間、人力和工具浪費(fèi)搬運(yùn)是不創(chuàng)造價(jià)值的！庫(kù)存造成的危害：☆碰傷\劃傷\摔傷

☆人工損失

☆設(shè)備損失

☆安全事故426、作業(yè)動(dòng)作的浪費(fèi)——浪費(fèi)多余動(dòng)作增加強(qiáng)度降低效率

常見的12種浪費(fèi)動(dòng)作：①兩手空閑②單手空閑③作業(yè)動(dòng)作停止④動(dòng)作幅度過(guò)大⑤左右手交換⑥步行多動(dòng)作⑦轉(zhuǎn)身角度大⑧移動(dòng)中變換動(dòng)作⑨未掌握作業(yè)技巧⑩伸背動(dòng)作⑾彎腰動(dòng)作⑿重復(fù)/不必要?jiǎng)幼鲉T工每天忙忙碌碌，效率會(huì)很高嗎？437、過(guò)分加工的浪費(fèi)——過(guò)份的加工造成浪費(fèi)

常見的加工浪費(fèi)：☆加工余量

☆過(guò)高的精度

☆不必要的加工過(guò)剩加工造成的浪費(fèi)：

☆設(shè)備折舊

☆人工損失☆輔助材料損失☆能源消耗浪費(fèi)加工16個(gè)31個(gè)舉例：溫州的皮鞋商！448、管理不善的浪費(fèi)——浪費(fèi)管理上造成浪費(fèi)常見的管理浪費(fèi)：☆辦事等待的浪費(fèi)

☆協(xié)調(diào)不力的浪費(fèi)

☆人員閑置的浪費(fèi)

☆工作無(wú)序的浪費(fèi)

☆人員效率低下管理管理不善的危害：浪費(fèi)更大！更可怕!做事風(fēng)格的轉(zhuǎn)變!扁鵲的醫(yī)術(shù)-魏文王45工廠現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)改善的辦法通過(guò)對(duì)制造現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)分析、平面布置分析、人和機(jī)械的配置分析，工藝流程分析、研究作業(yè)者的工作效率，去掉作業(yè)中不合理的狀態(tài)，清除人和物結(jié)合的不緊密狀態(tài)和消除生產(chǎn)、工作現(xiàn)場(chǎng)無(wú)序狀態(tài)，從而建立起高效率的、合理的、緊密結(jié)合的文明生產(chǎn)秩序，向科學(xué)管理方法要效益！

向平面布局要效益！向流程改進(jìn)要效益！向移動(dòng)方式要效益！向動(dòng)作分析要效益！向搬運(yùn)時(shí)空要效益！向人機(jī)配合要效益！方法——461、向平面布局上要效益——布局就是對(duì)設(shè)備、工作臺(tái)、物料、工裝、半成品、水電氣等的綜合配置。主要是研究工序之間、車間之間以及工廠整體的設(shè)備、工作臺(tái)、原材料、成品倉(cāng)庫(kù)等配置的合理性，以達(dá)到整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的人流與物流暢通化、搬運(yùn)最優(yōu)化、流程最優(yōu)化、效率最大化的目標(biāo)。六大原則：1、統(tǒng)一原則（人機(jī)料法）2、最短距離原則3、人流物流暢通原則4、充分利用立體空間原則5、安全滿意原則6、靈活機(jī)動(dòng)原則47磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來(lái)自料堆1123456磨床78去半成品庫(kù)舉例：平面圖上調(diào)整——48車床1銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓絲8材料庫(kù)車床1半/成品庫(kù)平面圖上調(diào)整（改進(jìn)后）——49改善前——鍍膜CO涂墨原材料倉(cāng)庫(kù)備注：①虛線表示物流路線②原材料至粗加工車間的距離有600米成品倉(cāng)庫(kù)粗加工精加工拋光精加工拋光定芯鍍膜CO檢驗(yàn)50改善后——改善后的收獲：專職搬運(yùn)人員由原來(lái)的42人減少至6人；減少搬運(yùn)費(fèi)50多萬(wàn)元；粗加工檢驗(yàn)定芯鍍膜CO成品倉(cāng)庫(kù)精加工拋光鍍膜CO涂墨PA原材料倉(cāng)庫(kù)幾乎沒有搬運(yùn)不良品的產(chǎn)生；生產(chǎn)周期由原來(lái)的15天降至6天；整體效率提升了35%，大大降低了生產(chǎn)成本。51舉例：調(diào)整裝配車間布局（調(diào)整前）周轉(zhuǎn)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)試壓區(qū)終檢區(qū)吹干室包裝1區(qū)包裝2區(qū)包裝3區(qū)1、流水線布局分散，不利于統(tǒng)一管理；2、裝配工序布局不合理，導(dǎo)致運(yùn)輸路線過(guò)長(zhǎng)；3、配件堆放分散，不利于統(tǒng)一管理；4、包裝工序位于車間最里端，不利于產(chǎn)品廠；5、流水線利用率不高，且占用大量空間；6、終檢區(qū)位于車間深處，光線需求重要；7、工序布置與燈光、電扇等設(shè)備不匹配。配件堆放區(qū)配件堆放區(qū)1、縮短運(yùn)輸路徑；2、充分利用現(xiàn)有設(shè)備3、便于統(tǒng)一管理；4、減少新設(shè)備投入5、調(diào)整成本不高；當(dāng)前布局缺陷調(diào)整思路配件長(zhǎng)期堆放，利用率不高試氣壓試水壓閑置線52調(diào)整裝配車間布局（調(diào)整后）每次運(yùn)輸比改進(jìn)前節(jié)省約150米距離，以每日運(yùn)輸50次計(jì)算，每日將節(jié)省搬運(yùn)、運(yùn)輸距離約7.5公里。532、向流程改進(jìn)要效益——流程改善是把工藝過(guò)程中的物流過(guò)程及人的工作流程以符號(hào)的形式進(jìn)行記錄、分析并設(shè)計(jì)出改善方案的的辦法。通過(guò)反映工序整體的狀態(tài)，從而有效的把握現(xiàn)有流程的問題點(diǎn)，并研究制定改善的對(duì)策，以提高現(xiàn)有流程的效率。在流程中的加工、檢查、停滯、搬運(yùn)等任何工序，并不因?yàn)槠浯嬖诙侠恚饬康臉?biāo)準(zhǔn)是其創(chuàng)造的價(jià)值是否合理，否則，就是浪費(fèi)。通過(guò)掌握全部生產(chǎn)過(guò)程包括工藝過(guò)程、檢查過(guò)程、運(yùn)輸搬運(yùn)過(guò)程的實(shí)際狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)并消除其過(guò)程中的浪費(fèi)與不合理，是流程分析改善的主要目的。54向流程改進(jìn)要效益——錄象55流程改進(jìn)的方法——ECRS法則向流程改進(jìn)要效益——流程改進(jìn)的作用：1、縮短生產(chǎn)周期，降低庫(kù)存；2、提高作業(yè)效率，降低人工成本；3、改善車間布局，使生產(chǎn)場(chǎng)地更寬敞；4、消除作業(yè)中的浪費(fèi)，使動(dòng)作更經(jīng)濟(jì)、省力、安全。C合并S簡(jiǎn)化R重排E取消56舉例：改良前之運(yùn)營(yíng)流程57舉例：改良后之運(yùn)營(yíng)流程58生產(chǎn)流程（改良前）59生產(chǎn)流程（改良后）60流程經(jīng)濟(jì)原則——613、向移動(dòng)方式（生產(chǎn)線平衡）要效益——生產(chǎn)線平衡是對(duì)生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行平均化、均衡化、調(diào)整各工序或工位的作業(yè)負(fù)荷，使各工序的作業(yè)時(shí)間盡可能相近或相等，最終消除各種等待現(xiàn)象，達(dá)到生產(chǎn)效率最大化。木桶定律：一只木桶能裝多少水，并不取決于桶壁上那塊最高的木板，而恰恰取決于桶壁上那塊最短的木板。三個(gè)推論：1、只有桶壁上所有木板都足夠高，木桶才能裝滿水；2、所有高出最短木板的部分沒有意義，而且高出越多，浪費(fèi)越大；3、提高木桶容量最有效的辦法就是設(shè)法加高最低木板的高度。62生產(chǎn)線工藝均衡示例——改善前平衡率50%改善后平衡率88.6%原則:通過(guò)調(diào)整工序的作業(yè)內(nèi)容來(lái)使各工序作業(yè)時(shí)間接近或減少這一偏差!

63流水線上計(jì)算效率——調(diào)度排產(chǎn)——

產(chǎn)品在工序中移動(dòng)的方式對(duì)于節(jié)約時(shí)間也具有重要的意義，請(qǐng)看下圖，順序移動(dòng)是干完一批然后移動(dòng)到下工序，如圖所示，到第四個(gè)工序完成，共需要240分鐘，如果變化一下，則只需要114分鐘。加工時(shí)間節(jié)約了一半。有的企業(yè)在生產(chǎn)管理上流程不暢，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不會(huì)排序，如果改換一下，就會(huì)完全不同。

644、向動(dòng)作分析要效益——?jiǎng)幼饕厥侨梭w不能分割的最小動(dòng)作單位，是組成動(dòng)作的基本要素。動(dòng)作要素分析是指從構(gòu)成動(dòng)作最基本的要素角度來(lái)研究、分析，通過(guò)消除無(wú)效的動(dòng)作要素，以達(dá)到降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率的一種分析改善方法。動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則與程序分析不同，其重點(diǎn)不是放在改變整個(gè)制造流程計(jì)劃、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，也不是放在更換不良的機(jī)器設(shè)備或改變生產(chǎn)進(jìn)度，而是在現(xiàn)有基本條件不變的情況下，科學(xué)地運(yùn)用人的雙手及人體的其他部位，以最少的體力、精力的消耗，獲得盡可能多的產(chǎn)出，提高各動(dòng)作的效率，并使他們感到身心舒適愉快。泰勒!吉爾布雷斯!65向動(dòng)作分析要效益——說(shuō)明：在人們司空見慣的動(dòng)作和傳統(tǒng)工藝中，大有文章可做。這個(gè)文章就是作業(yè)研究和動(dòng)作分析。尤其是動(dòng)作分析，幾乎不花什么成本，卻能大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。所以，千萬(wàn)不要被傳統(tǒng)的習(xí)慣所束縛！從包餃子談起--電源開關(guān)的設(shè)計(jì)開發(fā)進(jìn)程——貝克漢姆任意球的動(dòng)作分析！故事:猴子摘香蕉!66動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則——人在作業(yè)時(shí)，能以最少的勞力達(dá)到最大的工作效果的經(jīng)濟(jì)法則：1.雙手同時(shí)開始并同時(shí)結(jié)束動(dòng)作：?jiǎn)问肿鳂I(yè)會(huì)造成另一只手的空閑及不平衡;2.雙手的動(dòng)作應(yīng)對(duì)稱反向進(jìn)行：雙手在某一方賂單向動(dòng)作的話，會(huì)造成體重心的轉(zhuǎn)移，而維持這種平衡的勞動(dòng)將帶來(lái)精神以及肌肉的疲勞;3.身體的動(dòng)作應(yīng)以最低等級(jí)的動(dòng)作來(lái)進(jìn)行：腿的動(dòng)作→腰的動(dòng)作→肩的動(dòng)作→肘的動(dòng)作→手腕的動(dòng)作→手指的動(dòng)作;4.動(dòng)作姿勢(shì)穩(wěn)定：使作業(yè)者能夠在身體整體相對(duì)穩(wěn)的情況下更輕松地工作;5.連續(xù)圓滑的曲線動(dòng)作：動(dòng)作的速度和方向突然改變，就會(huì)打亂工作節(jié)奏，同時(shí)會(huì)消耗大量體力;6.利用物體的慣性：盡可能利用手捶的慣性和動(dòng)量重量時(shí)，就會(huì)越省力;

7.降低動(dòng)作注意力：過(guò)程中產(chǎn)生迷惑或需要判斷時(shí)，動(dòng)作會(huì)有停頓、遲疑;8.動(dòng)作應(yīng)盡可能有節(jié)奏：習(xí)慣性的節(jié)奏有助于提高熟練度。675、向搬運(yùn)時(shí)空要效益——搬運(yùn)方便系數(shù)就是反映物品搬運(yùn)的難易程度，用0－4的系數(shù)來(lái)表示。啤酒瓶的存放和搬運(yùn)!雞蛋的存放和搬運(yùn)!68物料搬運(yùn)優(yōu)化的原則和方法加工費(fèi)中約25%～40%是搬運(yùn)費(fèi)；工序時(shí)間中約70%～80%是搬運(yùn)時(shí)間及停滯時(shí)間；工廠中災(zāi)害約85%是在搬運(yùn)中發(fā)生的！696、向人機(jī)配合要效益——人機(jī)配合分析是指通過(guò)圖表形式分析人與機(jī)器之間的組合作業(yè)時(shí)間，找出并消除作業(yè)中的人或機(jī)器存在“玩”或“待工”的改善方法。人機(jī)配合分析與改善的作用：提升作業(yè)效率，提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率；設(shè)定設(shè)備作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；為工程設(shè)計(jì)，段取作業(yè)的改善提供依據(jù)；接省人力和設(shè)備等資源、降低生產(chǎn)成本。70人機(jī)工程配合——由分析表可知，原來(lái)的方法人和機(jī)器都不能充分利用，利用率只有60%，改進(jìn)后效率大幅度提高。71案例：觸類旁通——面料裁剪示例上圖為一種皮帶的帶身的樣式，中間的花紋是裝飾布條，成本價(jià)相對(duì)較高！裝飾布條每卷長(zhǎng)5m，皮帶有A、B兩種長(zhǎng)度（A種長(zhǎng)度需裝飾布條60cm，B種需裝飾布條70cm?，F(xiàn)有一個(gè)訂單：需要A、B兩種型號(hào)皮帶各為5000條；原做法是：5m長(zhǎng)的裝飾布條直接剪，先剪60cm，每卷可以剪8個(gè)A種皮帶所需布條；（剩20cm）再剪70cm，每卷可以剪7個(gè)B種皮帶所需布條（剩10cm）。那么所需的布條=5000/8+5000/7=625+714=1339卷浪費(fèi)的布條=625×0.2+714×0.1=125+71.4=196.4米折合成卷數(shù)約為30卷，每卷成本價(jià)為5元,總節(jié)約成本為150元。72通過(guò)對(duì)常規(guī)零部件進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)的收益2005年全年“15A圓球”生產(chǎn)量約14,451,601只，可通過(guò)回收銅末節(jié)約原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序?qū)е律a(chǎn)成本增加240,860.00元，則僅通過(guò)壓縮“15A圓球”的直接材料成本，全年可節(jié)約383,449.20元。示例改進(jìn)前改進(jìn)后部分經(jīng)挖槽工序圓球改進(jìn)前后重量對(duì)比73《成本壓縮·工廠淘金》項(xiàng)目實(shí)施框架——握手！案例：海爾的戒煙！知道不等于能做到！74動(dòng)員和組織準(zhǔn)備成本診斷和分析成本壓縮和推進(jìn)差異監(jiān)控和鞏固繼續(xù)改進(jìn)和提高123454A4B4C5A5B5C《成本壓縮·工廠淘金》項(xiàng)目實(shí)施框架——任何方案的有效實(shí)施，必須有明確的組織和一套行之有效的推進(jìn)步驟，才能得以順利實(shí)現(xiàn)！75一、動(dòng)員和組織準(zhǔn)備

要點(diǎn)宣告企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行“成本壓縮”的決心

“火車要跑快，還需車頭帶”明確成本壓縮的組織、協(xié)調(diào)、支持和執(zhí)行部門

“人的行為是由所在的系統(tǒng)決定的”明確成本壓縮改進(jìn)活動(dòng)的“游戲規(guī)則”“制定工作計(jì)劃，建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制”案例松下成立事務(wù)局，各個(gè)部門設(shè)置事務(wù)局代表格蘭仕的“核心小組”操作實(shí)務(wù)——成立成本壓縮小組（組織分工、計(jì)劃和動(dòng)員）76二、成