天堂里的婚姻之戴姆勒-克萊斯勒 VS 百事可樂-魁克

天堂里的婚姻？戴姆勒-克萊斯勒VS百事可樂-魁克

內容簡介經(jīng)驗總結與啟示案例比照與分析百事可樂-魁克案例陳述戴姆勒-克萊斯勒案例陳述

戴姆勒-克萊斯勒案例介紹：1998年11月．德國戴姆勒——奔馳公司并購美國三大汽車公司之一的克萊斯勒公司．被全球輿論界譽為“天堂里的婚姻〞。戴姆勒——奔馳公司是德國實力最強的企業(yè)．是揚名世界的“梅塞德斯〞品牌的所有者：克萊斯勒那么是美國三大汽車制造商中贏利能力最強、效率最高的公司。然而誰會想到，這樁“婚姻〞似乎并不美滿。并購后并沒有實現(xiàn)公司預期的目標，到2001年．公司的虧損額到達20億美元．股價也一路下滑，并且裁減員工，公司的開展一直都很艱難。2007年5月14日，克萊斯勒公司結束了與戴姆勒公司九年的合作，美國私募基金瑟伯勒斯斥資74億美元收購克萊斯勒81.1%的股份。

百事可樂-魁克案例介紹：魁克公司迄今已有百年歷史，作為營養(yǎng)早餐和運動飲料之“魁〞，其旗下產(chǎn)品佳得樂，市場份額巨大。但由于其規(guī)模不大，面臨債務危機，難逃被收購的命運。百事可樂最先與魁克開始收購談判，然而慘遭拒絕。緊接著可口可樂與達能橫刀奪愛。在收購過程中，可口可樂公司在關鍵時刻臨陣退縮，達能公司“雷聲大，雨點小〞。最終于2000年12月4日，百事可樂斥資130億美元，成功收購了魁克公司，從而結束了長達一個月的談判期，成功將“佳得樂〞〔Gatorade〕這一稱雄美國運動飲料市場的品牌收歸旗下，二者的結合成為了名副其實的“天堂里的婚姻〞。

戴姆勒-克萊斯勒

VS百事可樂-魁克面對第三者干預的反響文化因素比照分析談判結果談判戰(zhàn)術

比照分析①談判戰(zhàn)術靜觀其變雪中送炭

Text速戰(zhàn)速決步步為營鍥而不舍強硬戰(zhàn)術百事可樂戴姆勒奔馳VS

比照分析②克萊斯勒公司：直接回絕了柯克瑞恩55美元每股的強大收購方案，開始與戴姆勒奔馳公司進行談判，沒有給自己留下任何退路。面對第三者干預的反響魁克公司：在于可口可樂公司“親密接觸〞階段，仍和百事可樂繼續(xù)談判，這不僅可以作為向可口可樂公司提高要價的的籌碼，也可為自己留一條后路。比照分析③

百事可樂-魁克：并購后，百事一夜之間成了非碳酸飲料合法的領袖，占據(jù)了非碳酸飲料25%的市場份額，是可口可樂同領域的1.5倍。魁克的早餐系列補充了百事的快餐業(yè)。雙方興旺的配送系統(tǒng)，將強有力的推動并購后的百事飲料與食品業(yè)的開展。恩里科在百事股東大會上預測：并購后，每年的稅收收入將從現(xiàn)在的6—7%到達7%，股票收益增長從現(xiàn)在的12—13%，上升到13%—14%。戴姆勒-克萊斯勒：

在合并后的九年里，克萊斯勒分公司經(jīng)營狀況一直不好。2003年營業(yè)利潤下降17%；2004年，克萊斯勒原來擁有的十三個品牌分崩離析，瀕臨破產(chǎn)；2005年克萊斯勒第一次開始盈利，但之后兩年營業(yè)額再度下滑，連續(xù)虧損。2007年5月14日，克萊斯勒公司結束了與戴姆勒公司九年的合作，美國私募基金瑟伯勒斯斥資74億美元收購克萊斯勒81.1%的股份。比照分析④談判結果

戴姆勒并購克萊斯勒談判案例經(jīng)驗總結：柯克瑞恩“披著羊皮的狼〞一開始就給克萊斯勒留下了惡意收購的印象，225億美元的誘人條件并沒有贏得多少支持，相反地卻遭到對方的強烈抵抗，對對手的判斷失誤和資金籌措受阻也注定了他失敗的命運。e在并購風潮和柯克瑞恩的強制打壓下，克萊斯勒的領導人急于尋求理想伙伴。在談判過程中欠缺周詳?shù)目紤]，對于談判后的一系列問題認識缺乏，沒有把企業(yè)日后的生產(chǎn)方向和市場定位納入規(guī)劃，最終導致企業(yè)前景黯淡，陷入被動僵局。戴姆勒奔馳公司從最初的隔岸觀火到適時的雪中送炭，他抓準時機開出誘人條件——合并，但在速戰(zhàn)速決中卻犯了大忌：知己知彼。很多股東對克萊斯勒的具體生產(chǎn)業(yè)務不了解，為后來的經(jīng)營埋下隱患。歐美文化的差異造成大量人才流失，影響了公司的整體運作，分崩離析早已注定?？巳R斯勒CompanyName

百事并購魁克談判案例的經(jīng)驗總結：1百事可樂的報價在開始遭到拒絕后，并沒有馬上放棄談判，而是耐心地等待戰(zhàn)機。在魁克即將和可口可樂簽訂協(xié)議的最后時刻，發(fā)生突變，百事可樂抓住戰(zhàn)機，加快談判步伐，成功達成協(xié)議。同時，百事可樂公司在適當?shù)臅r候也為談判的順利進行作出了適當?shù)淖尣?，如換股比例和價格保護措施等。2可口可樂的CEO達夫特雖然在談判時出手闊綽，定出高價并購魁克，但因未能充分且全面地分析內外情況，內部成員無法達成一致意見，終因董事會的反對而導致并購的失敗。3魁