中建三局項目管理標準化手冊

中建三局項目管理標準化手冊總則1項目管理方針1.1法人管項目：統(tǒng)一項目基礎管理模式，強化企業(yè)的項目策劃及資源集中調(diào)控，規(guī)范企業(yè)層面對項目的服務、監(jiān)督行為，確定企業(yè)、項目部層次的責任及相互關系，促進項目管理體系有效運行；1.2系統(tǒng)化管理：規(guī)范項目管理基本流程和方法，以項目管理責任目標為中心，確定企業(yè)和項目部工作職責，提高企業(yè)行政效率，促進項目部執(zhí)行效率。1.3持續(xù)改進：總結(jié)、提煉成功經(jīng)驗，改進項目管理制度，優(yōu)化項目管理體系，建全項目管理考核，提高項目管理績效。1.4相關方滿意：以技術(shù)先進、成本節(jié)約、安全文明、過程環(huán)保等手段建設完美工程，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務，提高員工職業(yè)發(fā)展自豪感和幸福指數(shù)。加強與優(yōu)秀供應商、分包商的合作與信任，展現(xiàn)中建企業(yè)形象及管理水平。2手冊中心思想“112233”“1”指：一個核心——“項目成本管理為核心”。建立預算成本、制造成本、財務核算成本為內(nèi)容的成本控制體系，以標準成本促進生產(chǎn)機制優(yōu)化，建立并完善施工定額，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的工程建設能力的形成與提高。“1”指：“一條主線”——“項目全過程管理為主線”。項目工作進度全過程管理是企業(yè)日常管理活動的綱要，以此綱要貫穿相關管理職能及事務，促進企業(yè)管理標準化?！?”指：“二層管理”——“企業(yè)及項目部二個層面的項目管理”。具體表現(xiàn)為企業(yè)層面的EPC工程建設后方保障平臺，以及項目部層面的EPC現(xiàn)場施工管理保證平臺?！?”指：“二個綱領性文件”——“施工組織設計”是指導施工項目全過程各項活動的技術(shù)、經(jīng)濟和組織的綜合性文件，是施工技術(shù)與項目管理結(jié)合的產(chǎn)物，能保證施工活動有序、高效、科學合理地進行。“合同”是規(guī)定建設單位和施工單位權(quán)利和義務的法律文件，是施工過程中成本控制和提高經(jīng)濟效益的重要依據(jù)?！?”指：“三個基本文件”——“項目策劃書、項目管理目標責任書、項目實施計劃書”，是項目管理體系有效運行的基礎。“3”指“三個基本報告”——“項目經(jīng)理月度報告、項目商務月度報告、項目每日情況報告”。是項目管理體系運行效果的過程反映，及過程控制手段。3適用范圍本手冊適用于中國建筑第三工程局有限公司（簡稱為中建三局）范圍內(nèi)房屋建筑工程、市政路橋工程。海外房屋工程項目、鋼結(jié)構(gòu)工程、機電安裝工程、裝飾項目可按所在地區(qū)和所屬專業(yè)的特點，在執(zhí)行本《手冊》時適當修改。中建三局所屬企業(yè)可根據(jù)情況制訂相應的細則、辦法、程序、規(guī)定等可控文件作為執(zhí)行本手冊的配套文件。4相關文件4.1中建股份有限公司《工程項目管理規(guī)范》、《項目管理手冊》及有關項目管理制度；4.2《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326）；4.3《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358）；4.4《工程建設施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》（GB/T50430）、《環(huán)境管理體系規(guī)范及使用指南》（GB/T24001）、《職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范》（GB/T28001）；4.5中建三局及所屬單位質(zhì)量體系、安全及職業(yè)健康管理體系、環(huán)境管理體系文件；4.6中建三局及所屬單位現(xiàn)行《項目管理手冊》及相關制度文件；4.7建筑行業(yè)有關法律、法規(guī)。5項目管理機構(gòu)5.1企業(yè)層級項目管理委員會：局、公司（分公司）建立跨部門的項目管理機構(gòu)，負責協(xié)調(diào)綜合性項目管理職能，確定并貫徹企業(yè)項目管理方針與目標。項目管理職能部門：負責項目管理工作的計劃、組織、協(xié)調(diào)、信息、檢查、考核、指導等日常工作。項目管理資源支持性部門：包括工程測量、施工技術(shù)、檢驗與試驗、工料分析、工程造價、成本管理、分包管理、財務資金、建筑勞務、材料采購、機械設備、后勤保障、治安保衛(wèi)、行政事務等職能，上述職能可單設或歸入某個部門。5.2項目部企業(yè)建立的一次性組織機構(gòu)，代表企業(yè)進行合同履約，并根據(jù)各項管理目標的完成情況接受考核及兌現(xiàn)。項目部組織機構(gòu)建立：工程中標后，企業(yè)根據(jù)項目規(guī)模、項目特點、營銷策劃、合同要求，進行項目策劃并組建項目部，項目部組織機構(gòu)參照第三章《項目組織管理》。項目部人員配備：企業(yè)按照《項目策劃》的安排，并根據(jù)項目實施各階段的實際情況，為項目部配備具有資格的合適人員。有關組織機構(gòu)及人員配備詳見第三章《項目組織管理》。項目分包隊伍的引進與使用：企業(yè)經(jīng)過“集中招標”為項目部組織現(xiàn)場各種勞務分包和專業(yè)分包隊伍，也可按照直營施工隊的方式組建專業(yè)作業(yè)隊或綜合性作業(yè)隊，無論是綜合性或?qū)I(yè)性的作業(yè)隊或分包企業(yè)，都應該保持企業(yè)集中管理、建制齊全、管理規(guī)范、人員穩(wěn)定、信譽良好、實力充分、服從指揮。6項目管理職能6.1企業(yè)層級職能企業(yè)層級承擔的項目管理職能如下表（包括但不限于以下工作）：項目管理授權(quán)項目啟動時市場營銷部門項目營銷策劃項目啟動時市場營銷部門項目情況調(diào)查工程投標前市場營銷部門項目現(xiàn)金流分析工程投標前財務資金部門項目風險評估工程投標前市場營銷部門投標總結(jié)工程投標后市場營銷部門2合同合同談判及簽署工程開工前市場營銷部門履約保函或保證金合同規(guī)定時間財務資金部門合同評審合同簽訂前及簽訂后市場營銷部門項目目標成本估算合同簽訂后商務管理部門合同交底項目部組建后市場營銷部門客戶關系管理項目部組建后市場營銷部門項目管理責任書與項目策劃書同步商務管理部門3組織任命項目經(jīng)理啟動時定人選中標后任命人力資源部門建立項目部工程合同簽約后人力資源部門按規(guī)定建立黨群組織項目部建立時黨群部門制定項目人員職務說明書工程開工前人力資源部門確定項目薪酬制度工程開工前人力資源部門4服務材料招標及采購配合施工進度要求物資管理部門分包招標及進場備案配合施工進度要求商務管理部門、勞務管理部門機械設備租賃或調(diào)配配合施工進度要求設備管理部門資金調(diào)配配合項目資金收支情況財務資金部門項目備用金及財務設賬工程開工前財務資金部門項目技術(shù)標準及方案論證工程開工前技術(shù)管理部門項目法律事務工程開工前法律部門5控制項目策劃書項目啟動后各責任管理部門成本管理目標控制及預警配合工程進度商務管理部門進度管理目標控制及預警配合工程進度工程管理部門配合工程進度安全管理部門環(huán)境管理目標控制及預警配合工程進度環(huán)境管理部門質(zhì)量管理目標控制及預警配合工程進度工程管理部門資金管理目標控制及預警配合工程進度資金管理部門項目履約控制按合同規(guī)定工程管理部門項目經(jīng)理月度報告月度工程管理部門項目商務經(jīng)理月度報告月度商務管理部門項目每日施工情況報告每個工作日歷天工程管理部門6監(jiān)督日常考核月、季、年相關部門項目最終考核工程竣工交付后審計監(jiān)察部門項目審計與監(jiān)察施工過程中及完工后審計監(jiān)察部門7項目制度建設工程開工前有關部門建立項目管理數(shù)據(jù)庫工程開工前及完工后相關部門建立項目管理信息系統(tǒng)工程開工前信息管理部門8項目保修工程保修支持保修期內(nèi)工程管理部門工程技術(shù)服務工程設計使用年限內(nèi)工程管理部門6.2項目部職能項目部應承擔的管理職能如下表（包括但不限于以下工作）：合同交底人才培養(yǎng)項目崗位考核制定資金收支計劃收人成本管理圖紙及變更管理示范工程與科技創(chuàng)效計劃管理物資消耗及盤點管理甲供（控）物資管理分包方物資管理周轉(zhuǎn)料具管理物資成本管理設備計劃管理臨水、臨電使用管理現(xiàn)場協(xié)調(diào)與進度控制管理成本動態(tài)管理成本核算與分析成本考核與預警成本還原項目目標責任書質(zhì)量計劃質(zhì)量驗收安全生產(chǎn)管理運行控制安全生產(chǎn)檢查應急管理與事故報告安全生產(chǎn)獎罰與考核環(huán)境因素辨識、評價信息與溝通管理計劃

7項目管理基本流程圖8手冊的使用及修訂8.1使用本手冊發(fā)至各企業(yè)層級領導、項目管理部門、相關職能部門，各項目部領導及主要人員。本手冊為企業(yè)內(nèi)部文件，受控級別等同于三大管理體系文件。8.2修訂本手冊的修訂由中建三局項目管理委員會負責。

第一章項目組織管理主要管理活動:工程規(guī)模劃分、項目部組建、組織機構(gòu)與崗位職責、人員配置、崗位職級、項目部撤消。1工程規(guī)模劃分根據(jù)工程的規(guī)模和特點，一般將工程劃分為四個等級：特大型、大型、中型和小型。參見工程規(guī)模劃分標準。工程規(guī)模劃分標準特大型工程合同總額在10億元以上或建筑面積在35萬平方米以上的單體房屋建筑或總建筑面積在45萬平方米以上的建筑群或結(jié)構(gòu)層數(shù)在100層以上或建筑高度350米以上或構(gòu)筑高度在400米以上的施工總承包工程合同總額1.5億美元以上的海外施工總承包工程單項合同額1.5億元以上的機電安裝工程單項合同額1.5億元以上的建筑裝飾工程單項合同額8億元以上的市政、路橋工程合同額在8億元以上或構(gòu)件總重量在8萬噸以上或建筑高度350米以上或構(gòu)筑高度400米以上的鋼結(jié)構(gòu)工程大型工程合同總額在5億元以上或建筑面積在25萬平方米以上的單體房屋建筑或總建筑面積在30萬平方米以上的建筑群或結(jié)構(gòu)層數(shù)在60層以上或建筑高度200米以上或構(gòu)筑高度在300米以上的施工總承包工程合同總額8000萬美元以上的海外施工總承包工程單項合同額8000萬元以上的機電安裝工程單項合同額8000萬元以上的建筑裝飾工程單項合同額4億元以上的市政、路橋工程合同額在4億元以上或構(gòu)件總重量在4萬噸以上或建筑高度200米以上或構(gòu)筑高度300米以上的鋼結(jié)構(gòu)工程中型工程合同總額在1.5億元以上或建筑面積在10萬平方米以上的單體房屋建筑或總建筑面積在15萬平方米以上的建筑群或結(jié)構(gòu)層數(shù)在35層以上或建筑高度120米以上或構(gòu)筑高度在200米以上的施工總承包工程合同總額3000萬美元以上的海外施工總承包工程單項合同額4000萬元以上的機電安裝工程單項合同額4000萬元以上的建筑裝飾工程單項合同額1.2億元以上的市政、路橋工程合同額在1.2億元以上或構(gòu)件總重量在1.2萬噸以上或建筑高度120米以上或構(gòu)筑高度200米以上的鋼結(jié)構(gòu)工程小型工程達不到中型工程標準者2項目部組建2.1組建根據(jù)項目規(guī)模、項目特點、投標策劃和合同要求，公司人力資源部門擬定項目組織結(jié)構(gòu)和項目班子，上報項目部成立請示并附《項目部主要管理人員審批表》（ZJSJ-XB-ZZ-001）和《項目部主要成員簡歷表》（ZJSJ-XB-ZZ-002），經(jīng)局人力資源部門組織工程、技術(shù)、商務、安監(jiān)等相關部門評審，局主管領導審批后行文。項目部黨群機構(gòu)按局黨群組織管理有關規(guī)定執(zhí)行。以公司名義承接的工程，其項目部組建由各公司參照有關規(guī)定審批。2.2審批：參見《企業(yè)管理標準化手冊》（上冊）“人力資源管理篇”。2.3任職要求：項目經(jīng)理必須符合法定建造師等級要求。項目班子成員應滿足項目部主要管理人員崗位任職基本資格要求。具體如下：崗位執(zhí)業(yè)資格及技能要求工作經(jīng)驗業(yè)務知識與能力要求項目經(jīng)理具有一級注冊建造師執(zhí)業(yè)資格、具備工程師及以上職稱擔任過一個同規(guī)模項目副經(jīng)理或下一規(guī)模項目經(jīng)理、具有三年以上從事項目管理工作經(jīng)歷符合崗位說明書要求項目生產(chǎn)經(jīng)理原則上應具備二級以上建造師資格、工程師及以上職稱擔任過項目現(xiàn)場責任工程師或項目現(xiàn)場專業(yè)負責人、現(xiàn)場工作三年以上項目商務經(jīng)理大型以上工程原則上具備注冊造價工程師資格完整經(jīng)歷過一個項目的合約商務管理、兩年以上項目現(xiàn)場施工經(jīng)驗項目總工程師大型及以上工程原則上具備高級工程師職稱擔任過一個項目的技術(shù)負責人、三年以上現(xiàn)場施工經(jīng)驗項目質(zhì)量總監(jiān)大型以上工程原則上具備工程師以上職稱從事項目施工質(zhì)量管理三年以上項目安全總監(jiān)大型以上工程原則上具備注冊安全工程師資格從事項目施工安全管理三年以上3組織機構(gòu)與崗位職責3.1組織結(jié)構(gòu)項目部的組織形式由公司根據(jù)施工項目的規(guī)模、合同范圍、專業(yè)特點確定。合同有明確總承包管理要求的項目應設置項目總承包管理機構(gòu)，項目部組織機構(gòu)參見總承包管理項目部參考組織結(jié)構(gòu)圖（ZJSJ-XB-ZZ-003）；專業(yè)工程（含僅負責主體結(jié)構(gòu)的工程）項目部可參考一般工程項目部參考組織結(jié)構(gòu)圖（ZJSJ-XB-ZZ-004）。3.2崗位設置與定編項目總承包機構(gòu)的崗位及人員定編參照投標策劃及合同要求確定，組織結(jié)構(gòu)中土建團隊的崗位設置能夠參照一般工程項目部崗位設置表進行，項目部崗位設置可根據(jù)工程實際情況調(diào)整。（1）大型、特大型總承包項目部人員定編參考標準如下：部門/崗位崗位設置定編人數(shù)項目領導項目經(jīng)理/書記、項目執(zhí)行經(jīng)理、項目副經(jīng)理（生產(chǎn)）、項目副經(jīng)理（商務）、總工程師、項目副書記、質(zhì)量總監(jiān)、安全總監(jiān)7-10技術(shù)設計部部門經(jīng)理、技術(shù)工程師、方案工程師、計劃工程師6-12商務合約部部門經(jīng)理、合約工程師、成本工程師5-8工程部部門經(jīng)理、協(xié)調(diào)工程師、質(zhì)量工程師4-8安全部部門經(jīng)理、安全工程師、環(huán)境工程師4-6機電部部門經(jīng)理、專業(yè)工程師4-6財務部部門經(jīng)理、會計、出納3-4綜合部部門經(jīng)理、文書、秘書3-6合計36-60人（2）專業(yè)項目部人員定編參考標準如下：項目類型特大型大型中型小型土建類36-4828-4022-2810-22安裝類16-2414-1810-144-10基礎設施類36-4828-4022-2810-22鋼結(jié)構(gòu)類24-3620-2816-208-18裝飾類12-2410-186-122-10說明：在人員精簡職責不減的情況下，崗位設置可一專多能，一崗多責。兼職人員數(shù)量不得超過人員定編的30%。（3）一般工程項目部崗位設置與人員定編參考標準如下：序號部門崗位名稱主要職責人員配置標準特大型大型中型小型1項目領導項目經(jīng)理兼書記全面負責11112項目副經(jīng)理（生產(chǎn)）施工組織及控制1112-33項目副經(jīng)理（商務）合約、采購、成本1114項目總工程師技術(shù)管理1115項目副書記黨群工作111或兼職6質(zhì)量總監(jiān)質(zhì)量培訓與監(jiān)督1117安全總監(jiān)安全培訓、安全生產(chǎn)監(jiān)督1118技術(shù)部技術(shù)工程師施工組織設計、技術(shù)方案、鋼筋翻樣、施工總工期計劃3-62-42-31-2910試驗工程師工程試驗1-2111資料員工程資料1-2112測量工程師工程測量1-21-213商務部合約工程師合同管理1-211-2114成本工程師成本管理2-41-216工程部現(xiàn)場責任工程師現(xiàn)場布置、垂直（平面）運輸、月度計劃、生產(chǎn)組織調(diào)度2-42-32-42-317勞務管理工程師現(xiàn)場勞務管理1-2118設備部機械工程師機械設備管理2-31-219質(zhì)量部質(zhì)量工程師質(zhì)量檢驗與監(jiān)督3-53-41-2安全部安全環(huán)保工程師安全監(jiān)督、環(huán)境管理按法規(guī)按法規(guī)按法規(guī)按法規(guī)20物資部材料工程師物資驗收、計量、倉儲、零星采購2-31-21-2121綜合部行政助理文書、黨務、工會及其它事務2-32-31-2122勞資員人力資源管理123后勤保衛(wèi)主管后勤及現(xiàn)場保安124信息管理工程師信息管理125財務部會計會計工作1-2——————26出納出納工作1合計36-4828-4022-2810-22說明：1.2.工作職責由公司（分公司）人力資源部門根據(jù)實際情況制定崗位說明書確定。3.3崗位說明書：公司/分公司發(fā)布項目基本崗位說明書指引，并指導項目部編制項目所有崗位《項目崗位說明書》，明確項目崗位職能、任務、相互關系和考核指標。4人員配置4.1項目人員調(diào)配：人員調(diào)動由各單位人力資源部牽頭組織實施。項目部收到本單位人力資源部調(diào)令后，組織員工在規(guī)定工作日內(nèi)辦理完工作交接手續(xù)；員工持交接完的調(diào)令到本單位人力資源部換取工作介紹信，持工作介紹信到調(diào)入單位報到。項目專業(yè)（部門）負責人及以上人員還可采取內(nèi)部競聘方式產(chǎn)生。4.2項目補充用工：項目部不得自行聘用或使用補充用工。因工作需要確需補充用工（包括保衛(wèi)、炊事員、駕駛員等），由項目部報請分公司人力資源部，由分公司人力資源部根據(jù)《企業(yè)管理標準化手冊》“人力資源管理篇”規(guī)定辦理。5崗位職級5.1行政職級（1）行政職級確定：公司（分公司）根據(jù)局項目管理崗位職級分類，結(jié)合項目實際，制定崗位（職位）說明書，并對項目具體管理崗位進行歸級，報上級部門審批確定。（2）行政職級等級：項目行政職級設7級，歸級如下：序號職級名稱職級定位包含的崗位1項目經(jīng)理依據(jù)局（公司）聘任文件確定項目經(jīng)理/項目書記2項目副經(jīng)理項目執(zhí)行經(jīng)理、項目常務副經(jīng)理、項目副經(jīng)理（生產(chǎn)、商務、機電等）、項目總工程師3項目經(jīng)理助理項目經(jīng)理助理、項目安全總監(jiān)、項目質(zhì)量總監(jiān)4項目部門負責人能獨立規(guī)劃、組織本部門本系統(tǒng)的工作項目部門負責人、綜合工長、工區(qū)負責人5項目專業(yè)負責人能獨立組織本專業(yè)系統(tǒng)的工作項目各專業(yè)負責人6項目專業(yè)管理能獨立完成某項專業(yè)工作專業(yè)管理崗位工作滿兩年的專業(yè)工長、施工員、預算（造價）員、內(nèi)業(yè)技術(shù)員、鋼筋翻樣、機電管理員、質(zhì)檢員、安全員、測量員、試驗員、成本員、勞資員、資料員、計劃統(tǒng)計員、文秘等7項目輔助管理能輔助完成常規(guī)性工作行政后勤、食堂管理員、庫管員、專業(yè)管理崗位工作年限不足兩年的管理人員說明：1.特殊情況下的項目執(zhí)行經(jīng)理和常務副經(jīng)理能夠歸為項目經(jīng)理級；2.特殊情況下的項目質(zhì)量總監(jiān)、安全總監(jiān)能夠歸為項目副經(jīng)理級。5.2專業(yè)職級（1）專業(yè)職級序列：局建立質(zhì)量監(jiān)督、安全監(jiān)督、測量、試驗、設備管理、商務管理、施工管理、技術(shù)管理等各專業(yè)發(fā)展序列，建立專業(yè)等級體系。（2）專業(yè)職級等級：各職位序列，從高到低可劃分為特級專家級、資深專家級、專家級、高級、中級、初級等級別。（3）專業(yè)職級確定：局發(fā)布各專業(yè)序列職級標準，按照分級管理原則，分別成立專業(yè)職級晉級評審委員會，組織各序列評審確定。其中，特級專家級、資深專家級、專家級由公司初審、局評定。高級、中級、初級由分公司初審、公司評審確定。（4）專業(yè)職級評審：職級評審程序由員工申報、基層單位推薦、人力資源部審核基本條件、評審委員會評審確定。參見《企業(yè)管理標準化手冊》“人力資源管理篇”。6項目部撤消：項目部在工程合同履約完成和企業(yè)下達的責任目標完成后按照相應程序及時撤消，按照本手冊“第十二章項目收尾管理”規(guī)定執(zhí)行。7附表附表1：項目部主要管理人員審批表（ZJSJ-XB-ZZ-001）附表2：項目部主要成員簡歷表（ZJSJ-XB-ZZ-002）附圖1：典型項目部組織機構(gòu)圖（ZJSJ-XB-ZZ-003）附圖2：典型項目部組織結(jié)構(gòu)圖（ZJSJ-XB-ZZ-004）

附表1：項目部主要管理人員審批表（ZJSJ-XB-ZZ-001）工程名稱及編號工程建設地址建設單位設計單位合同開工日期合同竣工日期工程基本情況及專業(yè)分包情況（單位：萬元）承建合同額總建筑面積（m2）專業(yè)分包（m2、T）土建機電裝飾鋼結(jié)構(gòu)招標文件、合同及建設方關于項目部主要人員的要求1、對項目經(jīng)理的要求：2、對項目總工程師的要求：3、其它：有關說明事項：（可附件）投標時擬定項目主要人員序號崗位姓名性別年齡員工號參加工作時間建造師級別1項目經(jīng)理2項目總工程師中標后擬聘項目人員情況表序號崗位姓名性別年齡員工號參加工作時間執(zhí)業(yè)資格專（兼）職1項目經(jīng)理2項目執(zhí)行經(jīng)理3項目總工程師4項目副經(jīng)理（生產(chǎn)）5項目副經(jīng)理（商務）6項目安全總監(jiān)7項目質(zhì)量總監(jiān)8其它分公司意見：公司意見：局意見：

附表2：項目部主要成員簡歷表（ZJSJ-XB-ZZ-002）姓名擬任職務工程名稱及編號專業(yè)技術(shù)職稱評定時間職稱證書編號執(zhí)業(yè)資格名稱等級執(zhí)業(yè)資格證書編號學歷專業(yè)畢業(yè)時間擔任大型項目以上項目名稱及職務身份證號碼從事本崗位年限工作簡歷及主要業(yè)績：附圖1：總承包管理項目部參考組織機構(gòu)圖（ZJSJ-XB-ZZ-003）

附圖2：一般工程項目部參考組織結(jié)構(gòu)圖（ZJSJ-XB-ZZ-004）第二章項目員工與薪酬管理主要管理活動：人才培養(yǎng)、崗位考核、薪酬福利。1人才培養(yǎng)1.1人員培訓：項目部定期調(diào)查項目員工的培訓需求，結(jié)合實際制定有針對性的培訓計劃，報公司（分公司）人力資源部備案；按培訓計劃開展各業(yè)務系統(tǒng)培訓，提升項目員工的業(yè)務能力；定期收集、提交過程培訓資料（含培訓報告表、效果調(diào)查表、培訓現(xiàn)場照片、培訓講義、課件等）。同時，項目部應積極參加企業(yè)組織的各類培訓。1.2新入職員工培養(yǎng)1.2.1培養(yǎng)對象：進入企業(yè)不滿1年的員工。1.2.2培養(yǎng)措施（1）“雙導師”培養(yǎng)機制：項目部為每位新員工指定技能導師和職業(yè)發(fā)展導師。技能導師依據(jù)業(yè)務技能培訓計劃、師徒協(xié)議為學員制訂詳細學習計劃（月度計劃）并實施；傳授業(yè)務工作技能和管理經(jīng)驗，做好日常工作指導和思想溝通等。職業(yè)發(fā)展導師主要負責新員工的思想溝通與解惑、職業(yè)發(fā)展指導、幫助解決實際困難等。（2）轉(zhuǎn)正考核機制：項目部參與分公司人力資源部門組織對新員工進行轉(zhuǎn)正考核和業(yè)務知識考試，評選出優(yōu)秀見習生。（3）輪崗機制：項目部應安排所有新員工在一線崗位之間輪崗鍛煉，特別是技術(shù)、生產(chǎn)、商務崗位之間，生產(chǎn)、質(zhì)量、安全崗位之間輪崗，在確定主崗前有意識地進行其它兩個崗位至少3個月的鍛煉。1.2.3青年員工培養(yǎng)（1）培養(yǎng)對象：進入局1-5年的員工。（2）培養(yǎng)措施：以中建三局“星青年”計劃為主體，參見《企業(yè)管理標準化手冊》“人力資源管理篇”第五章員工開發(fā)內(nèi)容。1）選配導師：為每位青年員工選擇技能和職業(yè)規(guī)劃雙導師。技能導師實行“師兄帶教”，職業(yè)規(guī)劃導師由項目領導班子成員擔任。2）青年崗位鍛煉：組織青年員工在關鍵崗位、艱苦環(huán)境中鍛煉并實施輪崗鍛煉。3）青年培養(yǎng)目標：項目部根據(jù)每年與分公司或公司簽訂的青年骨干人員培養(yǎng)目標責任書開展工作，做好青年人才的崗位輔導和過程考核。2項目部崗位考核2.1項目部領導班子考核2.1.1考核內(nèi)容：分為績效考核和綜合考評兩部分。（1）績效考核：即對階段性工作目標完成情況進行考核，項目部經(jīng)理的績效與項目部工作目標的完成情況一致，項目部其它領導成員績效結(jié)果為本人年度目標責任狀完成結(jié)果。（2）綜合考評：工作表現(xiàn)、知識技能、能力素質(zhì)和職業(yè)資格等方面。項目部班子成員各考評維度的具體內(nèi)容及各自之間的比例由各公司或分公司參照部門負責人綜合考評表統(tǒng)一確定。2.1.2考評主體：項目部班子成員的考評主體包括分公司領導、部門負責人以及本項目員工。公司或局直管的項目部其項目班子成員考核由公司或局人力資源部參照要求組織進行。2.1.3考評周期：項目部班子成員工作績效每半年度考核一次，綜合考評每年考評一次。2.1.4工作績效考核方式（1）項目部經(jīng)理的績效考核為項目部年度工作目標責任狀完成情況。商務部年初牽頭組織簽訂項目部年度目標責任狀，半年和年終組織責任狀完成情況考核。（2）黨群工作部門參照規(guī)定組織簽訂項目部支部書記年度工作目標責任狀，并組織進行半年和年度工作目標完成情況考核。（3）人力資源部督促項目部與項目部其它班子成員簽訂年度工作目標責任狀，并督促項目部組織對項目部其它班子成員進行半年和年度工作目標完成情況考核。2.1.5綜合考評流程：采取360度考評的方式。各考評主體的考評得分權(quán)重由各單位參照部門負責人樣表根據(jù)本單位實際情況統(tǒng)一確定，有條件的單位可經(jīng)過信息化系統(tǒng)完成相關的考評工作：（1）每年年初，項目經(jīng)理撰寫上一年度工作總結(jié)，人力資源部組織項目經(jīng)理進行年度工作述職。由分公司領導人員、部門負責人根據(jù)述職對其進行綜合評價打分，評分表應實行分級評分制，由各單位參照部門負責人評分表自行確定。項目部其它班子成員由項目部參照規(guī)定組織進行年度工作總結(jié)和述職，人力資源部門組織分公司對口部門負責人、所屬項目部經(jīng)理、黨支部書記對其綜合評價和項目部員工進行民主測評評分。（2）人力資源部根據(jù)項目部年度責任狀考核得分，并匯總項目經(jīng)理的綜合評價得分，將兩者按權(quán)重相加得出項目經(jīng)理的總得分，即項目經(jīng)理年度考評得分。人力資源部根據(jù)項目部其它班子成員年度責任狀考核得分，并匯總綜合評價得分，根據(jù)權(quán)重算出項目部其它班子成員項目部班子成員最終得分。項目部班子成員最終得分按同級別崗位實行強制排序，根據(jù)一定比例確定考評等級。（3）人力資源部將各項目部班子成員的考評得分提交單位領導班子會議審批。（4）分管領導經(jīng)過個別談話的方式將考評結(jié)果反饋給本人，進行績效面談。本人對考評結(jié)果如有異議可提交員工考評領導小組進行書面申訴，后者根據(jù)申訴程序?qū)彶榭荚u程序及考評結(jié)果，如無明顯不當，申訴者應接受考評結(jié)果。2.1.6考評結(jié)果應用：項目部班子成員年度考評結(jié)果是進行績效獎勵的主要依據(jù)，并作為職位晉升、調(diào)配、培訓的參考依據(jù)。年度考評結(jié)束后，人力資源部需根據(jù)結(jié)果發(fā)放獎勵薪酬、安排相關培訓等。年度考評不合格的，由分管領導對其進行個別談話，分析其考評結(jié)果不合格的原因并提出改進建議，經(jīng)過一定期限整改后績效結(jié)果無明顯改進的，應對其進行崗位調(diào)整。2.2項目部一般管理人員考評2.2.1考評內(nèi)容：分為績效考核和綜合評價兩部分。（1）績效考核：即對員工階段工作目標完成情況的考核，具體內(nèi)容可參照年度績效計劃和項目與一般管理人員簽訂目標責任狀目標。（2）綜合評價：包括工作表現(xiàn)、知識技能、能力素質(zhì)和職業(yè)資格等方面。各考評維度的具體內(nèi)容及各自之間的比例由各級單位根據(jù)實際情況自行確定。2.2.2考評主體：項目部一般員工考評主體是指員工的直接上級和項目部分管領導。視情況可組織項目部一般員工進行互評。2.2.3考評周期：項目部一般員工的考評周期分為階段考評和項目考評。階段考評可包括季度考評和年度考評；季度考評結(jié)果是年度考評的重要參考依據(jù)。項目考評在一個項目結(jié)束后進行。2.2.4工作績效考核方式：項目部一般員工的績效考核采取KPI方式進行，對年度工作任務和目標的完成情況進行階段考核，由直接上級和項目部分管領導直接打分。2.2.5綜合評價流程：綜合評價由項目班子成員共同進行，結(jié)合季度績效考核結(jié)果對員工的工作表現(xiàn)進行考評，交人力資源部匯總。季度考評結(jié)果作為年度考評的重要依據(jù)。考評流程如下：（1）每年年初，員工撰寫上一年度工作總結(jié)，并提交直接上級和分管領導，直接上級和分管領導根據(jù)員工上一年度的工作目標和工作總結(jié)進行KPI考核，得出績效考核成績。（2）項目班子成員根據(jù)能力考評結(jié)果、前三季度的季度考評成績和員工上一年度的整體表現(xiàn)對員工作出綜合評價。（3）項目經(jīng)理按照權(quán)重計算績效考核和綜合評價的總得分，并將員工的總得分分為A、B、C、D四個等級，每個等級的人員比例由各單位規(guī)定，其中A級員工比例不得高于30%，D級員工不得低于10%。（4）項目經(jīng)理將匯總結(jié)果提交人力資源部，人力資源部匯總各項目部的考評結(jié)果后上報主管領導審批。（5）項目班子成員根據(jù)分工與每位員工進行績效面談，若員工對考評成績有異議可向項目經(jīng)理申訴，項目經(jīng)理可重新審查考評過程或考評結(jié)果，作出調(diào)整，若申訴者仍不滿意可向人力資源部進行二次申訴，人力資源部的處理結(jié)果為最終結(jié)果。2.2.6考評結(jié)果應用：項目部一般員工年度考評結(jié)果是進行績效獎勵的主要依據(jù)，并作為職位晉升、調(diào)配、培訓的參考依據(jù)。年度考評結(jié)束后，人力資源部需根據(jù)結(jié)果發(fā)放員工績效獎金、安排相關培訓等。年度考評為D級的員工，由項目經(jīng)理對其進行個別談話，分析其考評結(jié)果不理想的原因并提出改進建議，在下一季度的考評中進行重點考察，如果結(jié)果仍不合格，應對其進行崗位調(diào)整。在次年年度考評中仍為D級，則給予辭退。3項目部薪酬福利3.1薪酬福利構(gòu)成項目管理人員實行崗位能級工資制，由崗位基本工資、能級津貼、獎金、福利津貼四個單元組成。3.1.1崗位基本工資和能級津貼：項目管理人員的崗位基本工資和能級津貼按項目規(guī)模和崗位職級確定。3.1.2獎金（1）獎金包括過程預兌現(xiàn)獎金、終結(jié)兌現(xiàn)獎金及專項獎勵，由各公司（分公司）根據(jù)實際情況自行確定。（2）過程預兌現(xiàn)獎金及終結(jié)兌現(xiàn)獎金按照本手冊“十四、項目成本管理”和“十九、效能監(jiān)察與考核兌現(xiàn)”執(zhí)行。獎金應結(jié)合員工個人崗位和工作業(yè)績考核結(jié)果發(fā)放。（3）專項獎勵是對員工在某一項工作中取得突出業(yè)績而給予的一次性獎勵，由各公司（分公司）人力資源部歸口管理。3.1.3福利津貼：福利津貼包括基本福利津貼和選擇性福利津貼?；靖＠蛸N按局標準執(zhí)行，選擇性福利津貼按各公司（分公司）規(guī)定執(zhí)行。3.2工資總額預算管理：項目實行工資（不含獎金）總額控制，由各公司（分公司）按照項目合同工期、規(guī)模等級、定編人數(shù)、員工工資標準綜合確定，經(jīng)審批后以書面形式下發(fā)。工資總額的測算應充分考慮前期進場、停工、決算期的工資和生活費標準等因素。參見《企業(yè)管理標準化手冊》“人力資源管理篇”。

第三章項目部實施計劃主要管理活動：項目策劃、項目實施計劃書、項目全過程動態(tài)管理。1項目管理策劃1.1策劃內(nèi)容：策劃應以項目實施為目的，主要內(nèi)容應包括：項目目標、項目管理模式、資源配置計劃、溝通與協(xié)調(diào)管理、風險管理，具體內(nèi)容參見《企業(yè)管理標準化手冊》《項目策劃任務書》（ZJSJ-QB-CH-001）。1.2策劃書編制：公司工程部牽頭組織對大型、特大型和局重點工程項目《項目策劃書》的編制；分公司工程牽頭組織對中型及以下項目《項目策劃書》的編制。1.3實施管理：參見《企業(yè)管理標準化手冊》生產(chǎn)管理篇中“項目策劃管理”內(nèi)容。2項目部實施計劃2.1實施計劃書的編制2.1.1編制依據(jù)：《項目管理策劃書》、工程合同、施工組織設計、項目目標責任書、施工圖紙。2.1.2按照《項目部實施計劃編寫任務書》（ZJSJ-XB-JH-001）內(nèi)容進行編制。2.1.3《項目部實施計劃書》由項目經(jīng)理主持2.1.4《項目部實施計劃書》的編制與審批執(zhí)行局《項目策劃》（示范文本）要求2.1.5正常情況下公司下達《項目管理策劃書》30天內(nèi)完成編制；特殊情況在合同未簽訂情況下60天內(nèi)完成編制；“三邊”工程項目進場不超過90天完成編制。2.2實施2.2.1由項目經(jīng)理向全體管理人員進行全面交底，為項目全面有序的施工作業(yè)確定職責、任務和管理要求。2.2.2項目部按照實施計劃書的內(nèi)容對應員工崗位職責進行責任分解，明確工作任務、時間及責任要求。項目部員工調(diào)整時，應對所負責的工作進行移交。2.2.3項目部每月召開月度會議或?qū)ｎ}會議，分析項目實施計劃書的執(zhí)行情況，對實施計劃書中當期目標的完成和策劃工作的落實情況進行評估。2.2.4計劃調(diào)整（1）項目部根據(jù)每月的評估結(jié)果對實施計劃進行相應的調(diào)整。（參見《項目實施計劃動態(tài)管理表》（表單編號：ZJSJ-XB-JH-002）。將實施計劃調(diào)整表及相應的管理措施報分公司工程技術(shù)部和相關部門。公司重點工程實施計劃調(diào)整后報公司工程部和相關部門。（2）當發(fā)生重大工期調(diào)整、設計變更、合同變更、業(yè)主資金等因素而修改、調(diào)整實施計劃，將變更和調(diào)整后的實施計劃按程序進行報審，同時報公司工程部備案。2.2.5檢查與（1）分公司每月對項目實施計劃書完成情況進行檢查考核，形成考核記錄，將考核結(jié)果進行通報和公示。（2）公司應結(jié)合項目績效考核工作，定期不定期經(jīng)過綜合大檢查或?qū)ｍ棛z查，對項目實施計劃書的完成情況進行檢查考核，并形成檢查通報。3項目全過程動態(tài)管理3.1企業(yè)層面管理：由企業(yè)項目管理部門或指定部門建立《項目全過程動態(tài)管理表》（ZJSJ-XB-JH-003），對項目從啟動、投標、策劃、施工過程、竣工交付、保修全過程進行動態(tài)管理。企業(yè)應將項目全過程的管理納入企業(yè)管理信息系統(tǒng)。3.2項目部層面管理：項目經(jīng)理為第一責任人，確?！俄椖咳^程動態(tài)管理表》中的信息與項目實施進度及管理工作開展的進程保持同步，并與相關信息建立有效鏈接。4附表：附表1：項目部實施計劃編寫任務書（ZJSJ-XB-JH-001）附表2：項目實施計劃動態(tài)管理表（ZJSJ-XB-JH-002）附表3：項目全過程動態(tài)管理表（ZJSJ-XB-JH-003）

附表1：項目部實施計劃編寫任務書（ZJSJ-XB-JH-001）項目名稱及編碼項目基本情況項目部實施計劃依據(jù)序號項目管理實施計劃依據(jù)責任部門/人資料完善程度聯(lián)系方式1項目策劃書、項目部責任書2項目合同3施工圖紙4項目部組織機構(gòu)及人員職責5項目管理方針目標6市場分析資料、現(xiàn)場分析資料7法律、法規(guī)、標準、規(guī)定、政策8同類項目的參考資料9項目成本測算資料10施工組織設計11其它項目部實施計劃編寫任務安排序號計劃名稱責任部門/人完成期限審核人批準人1提綱及要點2項目部組織機構(gòu)及職責3項目部合同責任分配（索賠與反索賠）4項目技術(shù)管理實施計劃5項目設計管理實施計劃6項目生產(chǎn)管理實施計劃7項目部綜合事務管理實施計劃8項目分包管理實施計劃9項目材料采購管理實施計劃10項目料具及設備管理實施計劃11質(zhì)量管理計劃12環(huán)境管理計劃13職業(yè)健康與安全管理計劃14信息與溝通管理計劃15成本計劃16風險控制計劃17項目資金管理及稅務實施計劃18項目保安管理實施計劃19其它需制定的計劃（如CI創(chuàng)優(yōu)）20目錄及匯總編制審核批準時間時間時間附表2：項目實施計劃動態(tài)管理表（ZJSJ-XB-JH-002）序號編號策劃內(nèi)容策劃屬性計劃對策責任人實施時間實施效果獎罰情況備注編制：日期：說明：1.按照要求，上表需要每月進行更新。2.上表主要記錄施工策劃各項對策實施后的狀況。附表3：項目全過程動態(tài)管理表（ZJSJ-XB-JH-003）本表修訂情況主管部門及人員啟動時間竣工時間已用時間%已完工程%資金預警成本預警工期預警質(zhì)量預警安全預警環(huán)保預警一、項目概況工程名稱及編碼項目位置（國家）（省、自治區(qū)、市或幫）（縣、區(qū)、市）建設單位鏈接建設方調(diào)查表（CSCEC-PM-0201）工程現(xiàn)場情況鏈接現(xiàn)場調(diào)查表（CSCEC-PM-0202）監(jiān)理單位設計單位項目基本情況信息建筑面積層數(shù)結(jié)構(gòu)類型高度建筑用途投標范圍計劃開工計劃竣工時間項目基本特性項目屬性規(guī)模分類功能分類投資分類工程性質(zhì)施工技術(shù)承建模式實施階段二、項目投標及簽約階段（時間：年月日～年月日）承包方式□工程總承包□設計施工總承包□施工總承包□外部分包□內(nèi)部分包□其它：資金情況來源：□政府撥款□自籌+撥款+貸款+其它□全部自籌□已籌齊□資金不齊但無墊資要求□需墊資：%，約萬元付款方式□預付款：%□進度款：□保修金：預期收益率社會效應□大□中□小保函要求□投標保函□預付款□履約保函□維修與競爭對手比較□有信譽優(yōu)勢□無信譽優(yōu)勢□有技術(shù)優(yōu)勢□無技術(shù)優(yōu)勢招標方式□公開招標□邀請招標□獨家發(fā)包□其它質(zhì)量要求獎項要求安全文明施工要求獎項要求投標項目經(jīng)理執(zhí)業(yè)資格證書投標時間中標時間合同簽訂時間1、招標評審2、項目風險評估3、投標文件4、投標總結(jié)鏈接評審記錄表鏈接風險評估表（CSCEC-PM-0203表）鏈接投標文件鏈接（CSCEC-PM-0204）三、項目策劃階段（時間：年月日～年月日）1、項目策劃書2、項目部責任書3、項目組織機構(gòu)及職責鏈接（CSCEC-PM-0103表）鏈接責任書文本鏈接（CSCEC-PM-0301）四、項目實施階段（時間：年月日～年月日）1、項目相關方信息鏈接CSCEC－PM－170110、項目進度及報量鏈接《項目進度報表》2、項目采購管理鏈接《物資需用計劃及供應商信息》11、項目質(zhì)量管理鏈接《項目質(zhì)量報表》3、項目分包管理鏈接分包信息12、項目安全及環(huán)保情況鏈接《項目安全報表》4、項目管理實施計劃及項目經(jīng)理月度報告鏈接計劃文本及報告材料13、現(xiàn)場施工照片鏈接《施工照片日志》5、項目盈虧測算情況鏈接成本測算資料14、現(xiàn)場重要活動管理鏈接CSCEC-PM-18026、項目施工計劃情況鏈接《施工計劃表》15、現(xiàn)場考核情況鏈接《項目考核表》7、項目商務月度報告鏈接CSCEC-PM-050316、項目保函管理情況鏈接CSCEC－PM－06038、項目合同責任分解情況鏈接CSCEC-PM-050217、項目五大目標預警情況鏈接資金、成本、安全、工期、環(huán)?？刂祁A警9、施工現(xiàn)場日報鏈接項目每日情況報告五、項目竣工交付及保修階段（時間：年月日～年月日）1、項目收尾計劃鏈接CSCEC-PM-16015、項目竣工結(jié)算鏈接《工程竣工結(jié)算》2、項目竣工檔案鏈接有關檔案文本6、項目最終考核鏈接《考核報告》3、項目管理檔案鏈接CSCEC-PM－16027、工程保修鏈接CSCEC-PM－16054、項目總結(jié)鏈接CSCEC-PM-1604六、工程使用階段（時間：年月日～年月日）1、項目回訪計劃鏈接《回訪計劃》4、主體結(jié)構(gòu)每回訪記錄2、項目回訪記錄鏈接《回訪記錄》5、工程設計使用壽命期滿通知3、項目保修期滿通知七、項目信息存檔利用情況第四章項目技術(shù)管理主要管理活動：圖紙管理與設計變更、施工組織設計與方案、深化設計管理、示范工程與科技創(chuàng)效、科技研發(fā)與成果、專業(yè)分包技術(shù)管理；檢驗、試驗、檢測與計量；工程資料管理。1圖紙管理與設計變更1.1圖紙收發(fā)：由項目部資料員負責收發(fā)，并做好登記記錄。1.2圖紙會審1.2.1合同交底：公司（分公司）市場部、技術(shù)部結(jié)合“合同條款、投標過程中存在風險、施工階段應注意的事項”等對項目部進行交底，形成書面記錄。1.2.2內(nèi)部會審：根據(jù)合同交底，由項目總工程師組織項目相關部門和分包單位熟悉施工圖紙，進行內(nèi)部會審并形成記錄。1.2.3設計交底：設計交底由建設單位組織，設計、監(jiān)理、施工等單位參加。1.2.4會審時間：正式圖紙收到后，項目部督促建設單位在15天內(nèi)組織圖紙會審；對于圖紙供應不齊全、不及時的項目，督促建設單位在圖紙收到后15日內(nèi)分階段完成。1.2.5圖紙會審主要內(nèi)容：是否違背法律、法規(guī)、行業(yè)規(guī)程、標準及合約等要求；是否違反工程建設標準強制性條文規(guī)定；是否與常見施工工藝和技術(shù)特長相符合，可在會審中提出合理化建議；設計內(nèi)容和工程量是否符合項目商務成本策略，必要時應在圖紙會審中做相應變更引導；施工圖紙設計深度能否滿足施工要求，施工工藝與設計要求是否矛盾；材料、工藝、構(gòu)造做法是否先進可行，專業(yè)之間是否沖突；施工圖之間、總分圖之間、總分尺寸之間有無矛盾；結(jié)合工程特點，針對項目的風險點、策劃點、贏利點，提出合理、有效的技術(shù)措施。1.2.6會審記錄：項目技術(shù)部根據(jù)設計交底、圖紙會審意見及結(jié)論于圖紙會審后5個工作日內(nèi)形成正式圖紙會審記錄，由建設單位、設計院、監(jiān)理單位、施工單位等簽字、蓋章后執(zhí)行。正式圖紙會審記錄形成后，需報分公司技術(shù)部進行備案。1.2.7會審交底：施工圖紙會審記錄正式文件形成后3個工作日內(nèi)由項目部資料員發(fā)至圖紙持有部門及分包單位，項目總工程師于5個工作日內(nèi)組織專業(yè)人員（含分包單位）進行書面交底；圖紙持有部門及時在所用圖紙上標識，避免誤用、誤算、漏算或影響其它專業(yè)施工等；對于作廢的圖紙應蓋作廢章。1.3設計變更管理1.3.1設計變更：設計變更包括設計變更通知書、設計變更圖紙，一般由設計院出具，建設單位、施工單位審核后實施。1.3.2技術(shù)洽商：當過程中存在圖紙矛盾、勘探資料與現(xiàn)場實情不符、不能（便）施工、按圖施工質(zhì)量安全風險大、有合理的技術(shù)優(yōu)化措施等情況時，項目部總工程師負責提出技術(shù)洽商，經(jīng)監(jiān)理單位、設計單位、建設單位審核批準后實施?？偝邪椖考夹g(shù)設計部負責組織協(xié)調(diào)分包單位的變更洽商，避免專業(yè)間的變更洽商不協(xié)調(diào)影響總體施工。1.3.3設計變更交底：工程洽商記錄、設計變更通知書或設計變更圖紙應由項目部技術(shù)部門統(tǒng)一簽收認可，及時分發(fā)相應專業(yè)單位；項目總工程師對工程部、商務部等相關部門和專業(yè)隊伍進行設計變更、洽商記錄交底，重點明確可能產(chǎn)生的影響，專業(yè)之間的銜接、配合等，形成文字記錄；圖紙持有人對變更洽商部位進行標注，明確日期、編號、主要內(nèi)容等。2施工組織設計與施工方案2.1施工組織設計管理2.1.1編制（1）編制人：特大型項目、特殊項目由分公司技術(shù)部組織、其它項目由項目總工組織，項目各部門參與編制；施工組織設計由總承包商負責編制，分包商在總承包商的總體安排下，編制其分包部分的施工組織設計。（2）編制依據(jù)：分公司技術(shù)部/項目部以投標階段的技術(shù)標為基礎，根據(jù)項目策劃，參考總公司施工組織設計編寫大綱要求，結(jié)合現(xiàn)場實際情況編制施工組織設計。（3）編制內(nèi)容：施工部署、關鍵設備、施工方法、總承包管理等內(nèi)容。（4）編制時間：大型及以下規(guī)模項目的施工組織設計在進場后30個工作日內(nèi)編制完畢；特大型項目的施工組織設計在進場后45個工作日內(nèi)編制完畢；對于圖紙供應不齊全、不及時的項目應結(jié)合投標施工組織設計和現(xiàn)場實際情況編寫施工組織設計大綱，在收到圖紙后20個工作日內(nèi)分階段編制施工組織設計。2.1.2審批（1）施工組織設計經(jīng)過項目部內(nèi)部評審后（3個工作日內(nèi)完成）報上級單位審核。（2）分包方施工組織設計經(jīng)過分包單位技術(shù)負責人審核簽字加蓋公章后報總承包項目部審核。（3）對于審批未經(jīng)過，由原組織編制的部門于15個工作日內(nèi)組織完成施工組織設計的重新編寫工作，并按程序重新發(fā)起審批手續(xù)，項目部對二次審批中的修改意見重新組織修改和反饋。（4）施工組織設計審批完成后，由項目資料員將施工組織設計發(fā)放到項目工程部、技術(shù)部、商務部、質(zhì)量部、安全部等部門，報上級技術(shù)部門存檔，做好發(fā)文登記。2.1.3交底：施工組織設計經(jīng)審批后，項目部總工程師牽頭向各專業(yè)工程師進行交底。2.1.4實施：項目部按批準的施工組織設計組織實施，項目技術(shù)、質(zhì)量、安全管理部門作為監(jiān)督、檢查施工組織設計執(zhí)行的主控部門，復核施工組織設計的落實情況。2.1.5修改：當遇到下列情況時，對施工組織設計進行修改，由項目總工程師重新組織編制，形成修改后的施工組織設計，重新經(jīng)原審批單位批準后實施。a發(fā)生重大設計變更，必須對施工工藝或流程進行更改時；b過程能力不能滿足目標要求或?qū)I(yè)主承諾時；c過程能力嚴重影響工程成本；d施工過程中出現(xiàn)不可預見因素時；e業(yè)主需求發(fā)生重大變化，且原施工組織設計相關措施不能適應時。2.2施工方案管理2.2.1方案（1）編制人：工程施工時，項目應深化施工組織設計，根據(jù)工程的具體情況編制專項施工方案（作業(yè)指導書），對工藝要求比較復雜或施工難度較大的分部或分項工程及易出現(xiàn)質(zhì)量通病的部位，必須編制作業(yè)指導書。施工方案由項目部總工程師組織編制，并指定項目部相關人員參與編制：1）測量方案由測量工程師編制；2）試驗方案由試驗員編制；3）臨時水電方案由機械工程師編制；4）大型機械設備的安拆方案由機械工程師組織，分包單位編制；5）安保計劃、應急預案等方案由安監(jiān)部編制；6）質(zhì)量策劃、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)策劃等方案由質(zhì)量部門編制；7）危險性較大的分部分項工程施工方案、超過一定規(guī)模的危險性較大的分部分項工程施工方案由項目總工程師組織技術(shù)部編制，項目部安全管理人員參與編制；8）防水方案、機電工程方案、鋼結(jié)構(gòu)方案、幕墻方案、裝飾裝修工程方案等應由總承包項目部總工程師組織專業(yè)分包單位進行編制；9）其它分項工程施工方案（作業(yè)指導書）由技術(shù)工程師負責編制。（2）編制依據(jù)：施工組織設計、施工圖紙、相關的法律法規(guī)、標準規(guī)范、技術(shù)規(guī)程、施工手冊等。（3）編制內(nèi)容：施工范圍、施工條件、施工組織、施工工藝、計劃安排、特殊技術(shù)要求、技術(shù)措施、資源投入、質(zhì)量及安全要求等。（4）編制時間：施工方案在分項工程施工前30個工作日內(nèi)（特殊方案45個工作日）編制完成。2.2.2方案（1）施工方案經(jīng)項目部內(nèi)部評審（3個工作日內(nèi)完成）后報上級審核（審批）；（2）一般分項工程施工方案由項目經(jīng)理審批（5個工作日內(nèi)完成）；（3）分包單位編制施工方案，經(jīng)分包單位技術(shù)負責人審批后由項目部審核后報公司（分公司）審批；（4）施工方案在施工前15個工作日審批完畢；（5）施工方案審批完成（專家論證完成）后，由項目資料員將施工方案發(fā)放到項目工程部、技術(shù)部、商務部、質(zhì)量部、安全部等相關部門，并做好發(fā)文登記。2.2.3專家論證（1）自行施工部分需要專家論證的施工方案應在公司內(nèi)部審核完成后，由分公司技術(shù)部組織專家論證；（2）專業(yè)分包單位需要專家論證的施工方案應由分包單位審核，總承包所在單位審核完成后，由專業(yè)分包組織專家論證并將論證結(jié)果報總包部備案；（3）項目部應按專家論證意見進行修改完善后，報分公司技術(shù)部復核。如方案內(nèi)容有原則性變更，應重新進行審批流程，并將修改完善后的方案報專家論證單位備案；（4）專家論證應在施工前10個工作日內(nèi)完成。2.2.4方案（1）一級交底：施工方案批準后7個工作日內(nèi)，由方案編制人員向項目各相關專業(yè)工程師進行交底。其中專業(yè)分包單位編制的施工方案，由分包單位技術(shù)人員向項目各專業(yè)工程師進行交底。交底主要內(nèi)容為：施工范圍、施工條件、施工組織、計劃安排、特殊技術(shù)要求、技術(shù)措施、資源投入、質(zhì)量及安全要求等。（2）二級交底：現(xiàn)場管理工程師負責向分包單位或勞務隊伍的施工人員進行分項技術(shù)或特殊環(huán)節(jié)、部位交底。交底內(nèi)容包括：具體工作內(nèi)容、操作方法、施工工藝、質(zhì)量標準、安全注意事項等；（3）三級交底：分包單位或勞務施工隊伍技術(shù)負責人向班組操作工人進行交底。2.2.5實施項目生產(chǎn)經(jīng)理負責按批準的施工方案組織實施；項目技術(shù)、質(zhì)量和安全管理部門作為監(jiān)督、檢查施工方案執(zhí)行的主控部門，復核施工方案的落實情況；經(jīng)過審批的施工方案嚴格執(zhí)行，不得隨意變更或修改。施工過程中，方案確需變更或修改時，重新經(jīng)原審批單位批準后實施，經(jīng)過重新審批的方案重新組織交底。3深化設計管理3.1組織機構(gòu)及職責3.3.1項目總工程師、總承包技術(shù)設計管理部負責管理深化設計的進度、質(zhì)量等，協(xié)調(diào)專業(yè)之間的交叉配合環(huán)節(jié)。3.3.2專業(yè)分包單位負責其承包范圍內(nèi)施工內(nèi)容的深化設計，并參與專業(yè)間深化設計的協(xié)調(diào)、配合，各專業(yè)深化設計之間的交叉、接口環(huán)節(jié)，各專業(yè)分包單位深化設計內(nèi)審。3.2深化設計的目的和內(nèi)容：圖紙達不到直接施工深度，節(jié)點選用不符合工藝要求，不能反映專業(yè)、工序之間交叉協(xié)調(diào)部位、做法或空間關系，建筑結(jié)構(gòu)、機電、裝飾預留預埋部位不明確等，施工單位需要進行深化設計。3.3深化設計的編制：深化設計分為總包方自營范圍和專業(yè)分包單位施工內(nèi)容的深化設計。由施工責任主體組織深化設計。3.4深化設計的審批：對于施工圖紙的二次深化設計，經(jīng)過總承包單位的審核后，由總承包單位呈報監(jiān)理、業(yè)主單位初審，并由設計單位簽字認可；深化設計圖紙審核簽字生效后，由施工責任主體單位負責深化設計圖紙的出圖，并組織設計交底，由總承包單位負責圖紙的發(fā)放。3.5深化設計的協(xié)調(diào)管理內(nèi)容3.5.1負責項目與設計方協(xié)調(diào)以及總承包單位內(nèi)部的深化設計工作。3.5.2負責與業(yè)主和設計方溝通，了解掌握設計意圖、功能要求及設計標準，獲取項目圖紙供應計劃并掌握供圖動態(tài)。3.5.3完成總包自營范圍內(nèi)所有深化設計工作。3.5.4協(xié)調(diào)各指定專業(yè)分包的深化設計工作，確保各專業(yè)指定分包的深化設計相互交圈，相互吻合。3.5.5對指定承包單位進行的深化設計圖紙進行審核并呈報業(yè)主或設計審批；3.5.6在機電分包單位的專業(yè)深化設計過程中，參與并審核綜合機電設備管道布置圖及綜合機電設備土建工程圖，及時向業(yè)主報審，經(jīng)批準后落實執(zhí)行；設備器材安裝前，復核其尺寸、位置，與分包商充分協(xié)調(diào)，在取得業(yè)主認可的前提下方準予實施；3.5.7在幕墻工程專業(yè)深化設計過程中，參與并審核幕墻工程設計圖，重點審查幕墻圖紙與結(jié)構(gòu)工程結(jié)合部位，幕墻對結(jié)構(gòu)精度要求，及時向業(yè)主報審，經(jīng)批準后落實執(zhí)行。3.5.8鋼結(jié)構(gòu)制作深化設計過程中，參與并審核鋼結(jié)構(gòu)制作深化設計圖，重點審查鋼結(jié)構(gòu)加工制作圖紙與現(xiàn)場鋼結(jié)構(gòu)安裝工程施工方法是否一致，及時向業(yè)主報審，經(jīng)批準后落實執(zhí)行。3.5.9在裝修工程深化設計過程中，參與并審核裝修工程設計圖，重點審查裝修施工圖紙與結(jié)構(gòu)工程、機電工程及與外幕墻的交叉結(jié)合部位，及時向業(yè)主報審，經(jīng)批準后落實執(zhí)行。3.5.10向業(yè)主、監(jiān)理和設計單位提出設計方面的合理化建議。3.5.11負責項目內(nèi)部設計交底工作。3.6深化設計進度控制3.6.1各專業(yè)深化設計部門需根據(jù)工程總進度計劃編制各專業(yè)的出圖計劃，原則上深化設計圖紙在施工前60天前完成。3.6.2經(jīng)總承包單位審核批準的出圖計劃，隨工程進度計劃下達給分包單位及相關單位。3.6.3各專業(yè)分包單位必須嚴格按照計劃出圖，并提交進度報告，便于總包方協(xié)調(diào)、控制圖紙深化設計進度。3.6.4總承包項目部3.6.5項目部應執(zhí)行對分包單位的獎罰制度，重點對關鍵線路上的深化設計進行控制。3.7深化設計質(zhì)量控制3.7.1總承包項目部技術(shù)部門對設計文件內(nèi)容、格式、技術(shù)標準等做統(tǒng)一規(guī)定，審核設計責任主體制定的實施方案。3.7.2深化設計責任主體對自行深化設計的內(nèi)容進行審核；項目總承包技術(shù)部門組織專業(yè)之間的交叉接口復核；設計院、建設單位審批認可后出圖。3.7.3深化設計出圖后總承包項目部技術(shù)部門組織各單位交底、學習，明確交叉環(huán)節(jié)的配合措施。4示范工程與科技創(chuàng)效4.1科技推廣示范工程4.1.1分類：級別分為局級、總公司級（省部級）和國家級示范工程。4.1.2申報條件（1）新開工工程，建設規(guī)模大、技術(shù)含量高、質(zhì)量目標高、投資到位、社會影響大的房屋建筑工程、市政基礎設施工程和工業(yè)建設項目可申報局示范工程。（2）積極推廣應用國家住房和城鄉(xiāng)建設部重點推廣的建筑業(yè)“10項新技術(shù)”6大項以上新技術(shù)的工程，并根據(jù)工程特點積極開展技術(shù)攻關和創(chuàng)新。（3）積極開展綠色施工，在工程項目施工周期內(nèi)進行過程控制，最大限度地節(jié)約資源(節(jié)能、節(jié)地、節(jié)水、節(jié)材）、保護環(huán)境和減少污染，符合住房和城鄉(xiāng)建設部《綠色施工導則》及《建筑工程綠色施工評價標準》的相關要求的建設項目。（4）具有良好的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益，并可在三年內(nèi)完成申報文件及其實施規(guī)劃的全部新技術(shù)內(nèi)容。（5）科技進步效益率達到1.8%及以上，并能積極開展有利于保證工程質(zhì)量、施工安全的科技創(chuàng)效活動，科學、合理降低工程造價。4.1.3申報時間：原則上局級科技示范工程每年初申報一次，局級以上級別科技示范工程申報根據(jù)各級要求時間及時組織。申報材料由項目部編制，逐級上報分公司、公司、局審核。4.1.4申報資料要求：項目部根據(jù)《項目管理策劃書》，編制項目《科技推廣示范工程申報書》和《科技推廣示范工程實施規(guī)劃》，經(jīng)公司主管部門審核后向局申請立項。4.1.5實施：項目部按計劃開展科技推廣工作，及時總結(jié)單項技術(shù)成果和科技進步效益，做好文字、影像資料收集、整理及驗收資料的編制工作。4.1.6驗收：示范工程執(zhí)行單位在完成《中建三局科技推廣示范工程申報書》的全部內(nèi)容后，應及時整理形成驗收評審資料，經(jīng)公司主管部門審核符合驗收條件的，向局科技部提出驗收評審申請，并提交相應評審資料。其它科技示范工程的管理要求詳見：《中建三局科技推廣示范工程管理辦法》。4.2綠色施工示范工程4.2.1申報條件（1）申報工程應是建設、設計、施工、監(jiān)理等相關單位共同參與的房屋建筑、市政設施、交通運輸及水利水電等土木工程建設項目。（2）開工手續(xù)齊全，已列入當年開工計劃且施工組織實施方案符合住房和城鄉(xiāng)建設部《綠色施工導則》等相關文件的工程。（3）具有綠色施工實施規(guī)劃方案并在開工前經(jīng)專家審定經(jīng)過的工程。工程應自始至終做好水、電、煤、油、各種材料等各項資源、能源消耗數(shù)據(jù)的原始記錄。（4）申報工程原則上應是省（部）級建筑業(yè)新技術(shù)應用示范工程。（5）應在工程建設周期內(nèi)完成申報文件及其實施規(guī)劃方案中的全部內(nèi)容。4.2.2申報：項目部填寫《全國建筑業(yè)綠色施工示范工程申報表》，連同“綠色施工實施規(guī)劃方案”，一式兩份，逐級上報，由局科技部向地區(qū)行業(yè)協(xié)會報送。4.2.3驗收評審（1）項目部實施完成了《全國建筑業(yè)綠色施工示范工程申報表》中提出的全部內(nèi)容后，總結(jié)材料形成評審資料，并填寫《全國建筑業(yè)綠色施工示范工程評審申請表》一式兩份，按申報時的隸屬關系提出評審驗收申請。（2）提出評審驗收申請的綠色施工示范工程承建單位應提交以下評審資料。（3）《全國建筑業(yè)綠色施工示范工程申報表》及立項與開竣工文件。（4）相關的施工組織設計和綠色施工規(guī)劃方案。（5）綠色施工綜合總結(jié)報告（扼要敘述綠色施工組織和管理及采取的技術(shù)、材料、設備等措施，綜合分析施工過程中的關鍵技術(shù)、方法、創(chuàng)新點和“四節(jié)一環(huán)保”的成效以及體會與建議）。（6）工程質(zhì)量情況（工程設計、監(jiān)理、建設單位出具地基與基礎和主體結(jié)構(gòu)兩個分部工程質(zhì)量驗收的證明）。（7）綜合效益情況（有條件的能夠由有關單位出具綠色施工產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益和社會效益）。（8）工程概況、綠色施工實施過程采用的新技術(shù)、新工藝、新材料、新設備及“四節(jié)一環(huán)保”創(chuàng)新點等相關內(nèi)容的錄像光盤（一般為10分鐘）或PPT幻燈片。（9）相關綠色施工過程的驗證材料，包括經(jīng)過綠色施工總結(jié)出的技術(shù)規(guī)范、工藝、工法等。（10）上述文字性的書面資料一式五份并刻光盤一份，錄像光盤兩份。4.3科技創(chuàng)效4.3.1可行性分析：項目進場30個工作日內(nèi)，由項目技術(shù)部進行科技創(chuàng)效的可行性分析，參見《科技創(chuàng)效可行性分析表》（ZJSJ-XB-JS-002），找出策劃點，落實完成時間和完成人。4.3.2立項：科技創(chuàng)效實施前30個工作日內(nèi)，進行立項申報。參見《科技創(chuàng)效立項申報表》（ZJSJ-XB-JS-003），報分公司審批后組織實施。4.3.3實施（1）科技創(chuàng)效由項目總工程師組織實施，按照科技創(chuàng)效立項審批的內(nèi)容進行實施；（2）科技創(chuàng)效實施完成后，填寫項目科技創(chuàng)效獎勵申報表，參見《項目科技創(chuàng)效獎勵申報表》（ZJSJ-XB-JS-004）。4.3.4科技創(chuàng)效其它內(nèi)容見《中建三局有限公司科技創(chuàng)效獎勵辦法（試行）》。5科技研發(fā)與成果5.1科技研發(fā)5.1.1實施主體：局科技部、技術(shù)中心組織局屬范圍內(nèi)各級課題研發(fā)，以局和公司技術(shù)部門為主導，項目為載體，結(jié)合市場前景和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃開展必要的超前研發(fā)。5.1.2（1）基于市場潛在需求與戰(zhàn)略規(guī)劃要求所實施的超前或儲備性科技研發(fā)。（2）主營業(yè)務及相關專業(yè)領域重大新產(chǎn)品、新技術(shù)、新材料、新工藝的研發(fā)。（3）企業(yè)重大技術(shù)成果的推廣應用與產(chǎn)業(yè)化；企業(yè)重大發(fā)展規(guī)劃和技術(shù)政策研究；企業(yè)管理信息系統(tǒng)建立與軟件技術(shù)集成。（4）支撐建筑業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有關低碳工程、資源節(jié)約、環(huán)境保護行業(yè)研究熱點等。5.1.3申報程序：局技術(shù)中心于每年第四季度擬定局年度科研工作通知，組織各單位、部門、項目部進行科技研發(fā)課題立項申報。項目課題組撰寫課題申請表，向上級單位申報。5.1.4研發(fā)實施（1）實施前應明確關鍵技術(shù)科技創(chuàng)新的策劃、工作內(nèi)容、項目管理人員科技創(chuàng)新工作職責，并逐步實施。（2）及時形成創(chuàng)新過程資料如：工法、專利以及產(chǎn)品試驗、檢測、測量等方面的數(shù)據(jù)，同步收集影像資料。5.1.5課題（1）課題研究工作全部結(jié)束，由課題負責人向上級單位提出驗收申請，由上級單位提前15天向局技術(shù)中心提出驗收申請。（2）課題驗收提交的資料包括：工作報告；研究報告；研究成果匯編；經(jīng)濟、社會效益分析報告及證明材料。5.1.6成果鑒定：科技成果的鑒定按中建股份公司或省、市科技成果鑒定管理辦法執(zhí)行。經(jīng)過鑒定的項目資料，按規(guī)定上報、登記并存檔。5.2科技成果5.2.1科技成果類別：局科技成果（獎勵）主要包括科技進步獎、科技推廣獎、優(yōu)秀施工組織設計（施工方案）獎、工程建設工法、優(yōu)秀專利等，一般每年度組織申報與評審一次。5.2.2申報條件（1）科技進步獎：在工程建設領域，開發(fā)研制的新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝、新材料、新方法和軟件等科技成果；在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)改造、重大裝備研制過程中有組織有措施進行大規(guī)模推廣應用的科技成果；經(jīng)過引進、消化、吸收先進成熟科學技術(shù)成果，并在推廣應用中再創(chuàng)新，為提高整個工程建設領域科學技術(shù)水平，做出突出貢獻的科技成果；為工程建設服務的標準、規(guī)范、科技信息、科技檔案數(shù)據(jù)庫等基礎性科技研究成果；為促進企業(yè)和行業(yè)的整體發(fā)展，提高科學決策和管理水平，提出和研究并經(jīng)實踐證明有效的軟科學研究成果。（2）工程建設工法：項目工法關鍵技術(shù)應達到局先進水平，有一定經(jīng)濟效益或社會效益，并具有較好的推廣應用價值。（3）科技推廣獎：項目新技術(shù)推廣量較大，技術(shù)創(chuàng)新程度較高，組織工作和推廣措施到位，經(jīng)濟社會效益顯著，對推動企業(yè)、行業(yè)科技進步有較大貢獻的整體或單項新技術(shù)推廣項目；在轉(zhuǎn)化、應用、推廣既有成果過程中，技術(shù)效果和經(jīng)濟社會效益顯著，對推動企業(yè)、行業(yè)科技進步有較大貢獻的科技成果推廣項目。（4）優(yōu)秀施工組織設計獎：項目為近兩年內(nèi)已經(jīng)過竣工（單項）驗收并具有示范作用的大型及以上工程項目，并按局相關管理辦法組織編制、審批、實施的施工組織設計。（5）優(yōu)秀施工方案：項目為已經(jīng)過工程實施完成并取得較好效益，且具有示范作用的專項施工方案。（6）優(yōu)秀專利：項目應為規(guī)定年度期間取得專利證書，且具有顯著的技術(shù)先進性與推廣應用價值的專利。（7）五小成果：以開發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng)造新工藝、推廣新技術(shù)、轉(zhuǎn)化新成果為主要內(nèi)容，開展小創(chuàng)造、小革新、小改造、小設計、小建議等活動所取得的成果。并經(jīng)實踐證明具有一定的經(jīng)濟效益和社會效益。（8）優(yōu)秀論文：以工作實踐總結(jié)、學習考察報告、技術(shù)研究開發(fā)等為主要內(nèi)容，撰寫的科技論文，符合論文格式要求，并具有較好的科學性、先進性和實用性。5.2.3科技成果的編制與申報：科技成果及申報書由項目部編制完成后逐級上報，審核經(jīng)過的科技成果項目部修改后由公司技術(shù)部向局科技部推薦申報。6專業(yè)分包技術(shù)管理6.1專業(yè)分包方案管理6.1.1專業(yè)分包工程的施工組織設計（方案）由專業(yè)分包單位編制，上報總承包項目部前，分包單位技術(shù)負責人必須簽字確認，并加蓋單位公章。6.1.2總承包項目部項目經(jīng)理組織相關人員進行評審后，由項目總工程師審批，并按方案級別呈報上級單位審批后，報監(jiān)理單位審批。6.1.3對由總承包單位直接發(fā)包的勞務分包單位，總承包項目部總工程師組織項目管理人員對分包技術(shù)人員進行詳細的施工組織設計、施工方案以及技術(shù)方面的交底，做好對分包的技術(shù)管理和指導工作。6.1.4對于專業(yè)分包和業(yè)主指定分包，由總承包項目部總工程師組織項目管理人員對其施工組織設計、施工方案進行認真審核和把關，做好專業(yè)分包、指定分包的技術(shù)協(xié)調(diào)和溝通工作。同時對分包還要從技術(shù)交底到工序控制，施工試驗、材料試驗、隱檢預檢等進行系統(tǒng)的管理和控制，直到驗收合格。6.1.5各項技術(shù)的核定、變更和索賠必須由總包方的總工程師管理和審核，辦理完相關的手續(xù)后由總包方的資料員歸檔保管。6.1.6總承包項目部技術(shù)部門在分包合同約定時間內(nèi)，及時核對審查因施工組織設計、設計變更、進度加快、標準提高及施工條件變更等情況分包商提出的索賠，對審核的真實性、準確性負責7檢驗、試驗、檢測與計量7.1工程項目開工前，項目部總工程師組織相關部門編制《物資（設備）進場驗收與復試計劃》（ZJSJ-XB-JS-005）、《工藝試驗及現(xiàn)場檢（試）驗計劃》（ZJSJ-XB-JS-006）、《工程檢測計劃》（ZJSJ-XB-JS-007）、《計量器具配置計劃》（ZJSJ-XB-JS-008），《測量方案》，確定質(zhì)量標準和檢驗、試驗、檢測、測量工作等內(nèi)容及所需計量器具，報公司（分公司）審批，測量方案還應報監(jiān)理單位審批，質(zhì)量工程師對計劃實施進行監(jiān)督。7.2施工現(xiàn)場根據(jù)規(guī)定設立試驗室，配置有資質(zhì)的試驗人員和相應的試驗設備，試驗環(huán)境滿足檢測試驗工作的要求。項目部總工程師組織制定試驗工作流程和規(guī)定，質(zhì)量工程師定期對試驗設備和環(huán)境進行抽查。7.3材料進場后，由材料工程師填寫《物資取樣送檢通知單》及時通知試驗工程師。需要取樣送檢的過程產(chǎn)品由現(xiàn)場工程師填寫《過程產(chǎn)品取樣送檢通知單》，及時通知試驗工程師。7.4取樣和送檢進行見證：取樣時試驗工程師應通知建設單位代表或監(jiān)理人員參加，取樣人員應在試樣或其包裝上作出標識或封樣標志。標識和封樣標志應標明工程名稱、取樣部位、取樣日期、樣品名稱和樣品數(shù)量，并由見證人員和取樣人員共同簽字確認，質(zhì)量工程師應對取樣和送檢數(shù)量進行核實。7.5試驗工程師領取試驗報告，填寫《項目檢驗和試驗臺帳》，并將試驗結(jié)果及時反饋給項目總工程師和質(zhì)量工程師，試驗報告送交資料員存檔。7.6對不合格的檢驗結(jié)果和錯誤的檢驗報告，試驗工程師要分析原因，并立即向項目總工程師和質(zhì)量總監(jiān)反饋；重大問題要向項目經(jīng)理報告，及時采取糾正措施。7.7樁基、回填土、實體、氯離子、幕墻、水質(zhì)等檢測，由項目質(zhì)量總監(jiān)組織進行，需要外部單位檢測的，外部單位應具備相應資質(zhì)。7.8計量器具7.8.1施工現(xiàn)場配置的計量器具應涵蓋質(zhì)檢、材料、試驗、測量等專業(yè)使用的儀器設備，項目部指定專兼職計量管理員，統(tǒng)一建立管理臺帳（ZJSJ-XB-JS-009）（內(nèi)容包括：器具名稱、型號、規(guī)格、生產(chǎn)廠、出廠日期、出廠編號等），保存器具合格證、產(chǎn)品使用說明書、檢定證書等資料。7.8.2計量器具按有關規(guī)定進行計量檢定或校準，進行必要的維護保養(yǎng)，保持其狀態(tài)完好。計量器具的使用、保管和日常保養(yǎng)由使用人員負責，計量器具的維修、封存、報廢（ZJSJ-XB-JS-010、ZJSJ-XB-JS-011）由項目計量管理員提出申請，項目部總工程師審批。8工程資料管理8.1技術(shù)標準管理8.1.1技術(shù)標準范圍：包括國家標準、行業(yè)標準、地方標準、企業(yè)標準、各級圖集等。8.1.2技術(shù)標準的采集與入庫：項目部技術(shù)部門經(jīng)過政府機構(gòu)、行業(yè)、協(xié)會、出版機構(gòu)、圖書館、書店、報刊雜志、互聯(lián)網(wǎng)等渠道，及時獲取相關最新版本的國家、地方、行業(yè)、企業(yè)標準和其它要求（特別是數(shù)據(jù)庫中未采集的技術(shù)標準、剛出臺或更新的技術(shù)標準），由各級技術(shù)部逐級審核上報后，由局科技部審批后進入技術(shù)標準數(shù)據(jù)庫。8.1.3采標目錄的發(fā)布：項目部技術(shù)部門根據(jù)公司（分公司）有效版本的《采標目錄》以及項目所在地的地方標準、法規(guī)信息，負責識別、獲取項目部確定采用的技術(shù)標準，編制項目部級別《采標目錄》，經(jīng)項目部總工程師審批后，及時在項目部發(fā)布。8.1.4技術(shù)標準的應用：項目進場后15個工作日內(nèi)，由項目部技術(shù)部門根據(jù)實際需求提出項目部技術(shù)標準的購買清單，由項目經(jīng)理審批后購買，并分發(fā)給項目有關部門，并指定專人對技術(shù)標準進行受控管理（也可使用電子版技術(shù)標準）。項目部技術(shù)部門有針對性地組織相關管理人員學習施工技術(shù)標準、規(guī)范，并作記錄。8.1.5采標目錄動態(tài)管理：當文件修改、作廢、增加時，項目技術(shù)部及時收集變動信息，并定期對《采標目錄》進行更新?lián)Q版。8.1.6技術(shù)標準的移交：當工程完工后或有關人員調(diào)離本項目時，應上交所發(fā)（借）的技術(shù)標準，項目部資料員應將項目購買的技術(shù)標準移交給分公司技術(shù)部門，循環(huán)利用。8.2技術(shù)資料8.2.1技術(shù)資料管理規(guī)劃（1）項目總工程師、質(zhì)量總監(jiān)、機電經(jīng)理在開工前組織相關部門協(xié)商資料控制總體思路，統(tǒng)一工程名稱、單位（子單位）工程、分部分項工程、檢驗批劃分等。（2）項目部資料員開工前編制項目《工程技術(shù)資料管理方案》，明確資料內(nèi)容、編制人、完成時間、移交規(guī)定等，項目總工程師、質(zhì)量總監(jiān)、機電經(jīng)理審核。8.2.2過程技術(shù)資料管理（1）技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量等崗位對各自負責管理范圍的資料生成、格式、有效性負責，負責報審工作，辦理完畢及時移交項目部資料員。（2）分包單位報監(jiān)理簽字的檔案資料由總包項目部相關工程師進行審核后，交項目部資料員進行形式、格式審核，再由總承包單位報監(jiān)理。（3）對分包單位的資料采取總包和分包單位相關責任工程師進行雙方簽字的形式進行控制。（4）項目部資料員負責項目工程資料的審查、收集、編目、歸類工作。（5）技術(shù)資料收集、整理與施工進度同步。（6）項目部總工程師組織項目部資料員、質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn)管理工程師定期交叉檢查分包單位的資料收集、整理、整改情況。8.2.3竣工資料管理（1）竣工前，驗收資料由項目總工程師、質(zhì)量總監(jiān)組織項目相關人員編制，做好驗收準備；（2）工程檔案資料預驗收前，資料員加強與檔案館的協(xié)調(diào)溝通，必要時邀請檔案館專家指導，保證工程檔案資料的編制質(zhì)量；（3）工程技術(shù)檔案根據(jù)《檔案標準》和工程所在地檔案館的要求組卷；竣工驗收后經(jīng)過檔案驗收的資料，由項目部資料員及時向檔案館、業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)監(jiān)站、企業(yè)檔案部門移交檔案。9附表：附表1：施工組織設計（方案）編制、審批計劃（ZJSJ-XB-JS-001）附表2：科技創(chuàng)效可行性分析表（ZJSJ-XB-JS-002）附表3：科技創(chuàng)效立項申報表（ZJSJ-XB-JS-003）附表4：項目科技創(chuàng)效獎勵申報表（ZJSJ-XB-JS-004）附表5：物資（設備）進場驗收與復試計劃表（ZJSJ-XB-JS-005）附表6：工藝試驗及現(xiàn)場檢（試）驗計劃（ZJSJ-XB-JS-006）附表7：工程檢測計劃（ZJSJ-XB-JS-007）附表8：計量器具配置計劃（ZJSJ-XB-JS-008）附表9：計量器具登記臺賬（ZJSJ-XB-JS-009）附表10：計量器具封存審批表（ZJSJ-XB-JS-010）附表11：計量器具報廢申請表（ZJSJ-XB-JS-011）

附表1：施工組織設計（方案）編制、審批計劃（ZJSJ-XB-JS-001）序號名稱級別方案實施時間編制完成時間編制人審核人審批人專家論證備注自行施工方案總承包范圍內(nèi)施工方案附表2：科技創(chuàng)效可行性分析表（ZJSJ-XB-JS-002）序號潛在優(yōu)化、建議點原措施、設計做法擬優(yōu)化措施計劃目標編制：審核：時間：

附表3：科技創(chuàng)效立項申報表（ZJSJ-XB-JS-003）工程名稱科技創(chuàng)效活動名稱項目經(jīng)理申報人潛在優(yōu)化、建議點原措施、設計做法擬優(yōu)化措施應用工程量估算效益分公司技術(shù)部簽署意見：審核人：年月日分公司總工程師審核意見：審核人：年月日分公司經(jīng)理審核意見：審核人： 年月日附表4：項目科技創(chuàng)效獎勵申報表（ZJSJ-XB-JS-004）分公司名稱：