分享：核心管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力

《核心管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力》內(nèi)容提要單元1：用人1危機(jī)意識(shí)管理2制度與稽核管理3目標(biāo)與績(jī)效管理4文化與愿景管理5操縱與被操縱6精明授權(quán) 單元2：做事7主導(dǎo) 8個(gè)案突破 9一竿子插到底10精確思考 11第二系統(tǒng) 12現(xiàn)實(shí)的手段 單元3：做人13責(zé)任與承諾 14服從與服務(wù) 15主動(dòng)進(jìn)取 16人格修煉 17超越與創(chuàng)新 18“強(qiáng)勢(shì)管理”1本次課程內(nèi)容提要第一模塊尖刀理論第二模塊有效管理技能——執(zhí)行力強(qiáng)化第1單元執(zhí)行力的刀尖——目標(biāo)與績(jī)效管理第2單元有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)第3單元主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標(biāo)的技術(shù)第4單元制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法第三模塊實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——領(lǐng)導(dǎo)力提升第1單元愿景管理——調(diào)動(dòng)人心的技術(shù)第2單元強(qiáng)勢(shì)管理——營(yíng)造服從氣氛第3單元危機(jī)意識(shí)管理——激發(fā)自動(dòng)自發(fā)第4單元群體智慧挖掘技術(shù)——產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)奇跡第四模塊問題討論及疑難解析——實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)2第一模塊尖刀理論3對(duì)一把尖刀而言刀尖部分是關(guān)鍵飛鏢的殺傷力全靠四個(gè)刀尖執(zhí)行力與“尖刀〞概念——“尖刀〞、“刀尖〞的概念4主體關(guān)鍵指標(biāo)可能的干擾因素國(guó)家發(fā)展是硬道理姓社姓資的問題與討論個(gè)人能力是硬道理學(xué)歷、文憑、關(guān)系、地位

企業(yè)效益是硬道理人性化、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神員工績(jī)效是硬道理資歷、忠誠、工作態(tài)度

決策者優(yōu)選目標(biāo)影響選擇的個(gè)人偏愛、嗜好管理者達(dá)成目標(biāo)人性化管理、大眾邏輯、關(guān)懷什么是“尖刀〞、“刀尖〞：目標(biāo)的干擾因素5澤堯名言：不要問管理是什么，而要問管理做什么什么是管理、什么是執(zhí)行力?達(dá)成目標(biāo)是硬道理6民營(yíng)企業(yè)：低能高聘？能力愿力績(jī)效==愿力X能力如何達(dá)成目標(biāo)？7如何達(dá)成目標(biāo):愿力與能力——愿做事與能做事能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性8做好了有什么

？做不好有什么

？案例:浙江網(wǎng)通——業(yè)務(wù)員不按時(shí)完成業(yè)務(wù)方案好處：獎(jiǎng)勵(lì)／指導(dǎo)等；害處：扣款等9什么叫愿力Y=kx＋b

：b——惰性之源：固定工資是惰性之源b↑→惰性↑b=0：惰性=0——?jiǎng)?chuàng)業(yè)：為自己工作/打工Y〔總工資〕=b(根本)+kX〔浮動(dòng)〕10——摘自李澤堯?qū)Ｖ陡鷨螁T培訓(xùn)金典》管理=自理+代理——自理靠心力，代理靠法制。主導(dǎo)

,測(cè)量

,管理=自理+代理11投資與消費(fèi)之別掙錢快樂還是花錢快樂?12目標(biāo)，目標(biāo)的達(dá)成手段：支持目標(biāo)和支持目標(biāo)達(dá)成目的手段手段是殘酷的，目標(biāo)是人性的目標(biāo)是人性的，手段是殘酷的13１、不喜歡錢的員工未必是公司需要的員工，除非他是既不愛錢還能無條件積極奉獻(xiàn)的普羅米修斯。神仙式的員工無個(gè)人價(jià)值追求普羅米修斯復(fù)合型員工錢+希望+面子現(xiàn)實(shí)的員工錢唯利是圖２、對(duì)于愛錢的員工而言，我們可以不談人而只談工作，只談賞罰清楚。刀尖處——管理可以不談人14刀尖處——管理可以不談人要點(diǎn)：１。尋找志同道合的人——愛錢＋前——進(jìn)而愛：工作＋學(xué)習(xí)２。改變觀念——讓他愛：錢＋前15業(yè)績(jī)廣義的錢:錢途+前途16非對(duì)稱式對(duì)稱式利用：表面不談“錢”實(shí)際想著錢合作：可以敞開談錢的問題目標(biāo)為管理者一方所有目標(biāo)為管理者和被管理者共同所有客客氣氣、彬彬有禮坦誠相見、打是親罵是愛剝削，單贏雙贏、共同進(jìn)步信息封鎖信息開放雙方永遠(yuǎn)處于博弈中：管理=自理為了共同目標(biāo)一致對(duì)外：自理=代理+自理集權(quán)授權(quán)小老板大企業(yè)家資本家企業(yè)家對(duì)稱式管理與非對(duì)稱式管理——參見李澤堯主編《中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人成長(zhǎng)方案叢書》17人力資本資金資本利潤(rùn)成本獎(jiǎng)金分紅被驅(qū)動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)拿多少錢做多少事做多少事拿多少錢企業(yè)動(dòng)力學(xué)理論——資料來源：李澤堯?qū)Ｖ犊鐕?guó)公司員工的八個(gè)行為習(xí)慣》18目標(biāo)、業(yè)績(jī)談工作人事流程結(jié)論：目標(biāo)和業(yè)績(jī)是刀尖1、一位老板告訴我說他退定了某參謀公司的咨詢案，我問他何故，他說“……〞我告訴：“從人開始搞‘改革’是不對(duì)的。〞2、目標(biāo)和業(yè)績(jī)才是硬道理，刀尖抓住，流和業(yè)績(jī)界定清楚，然后，從10%、20%開始，所謂動(dòng)人。3、目標(biāo)拿準(zhǔn)了工作才不會(huì)弄錯(cuò)方向。19有效管理之執(zhí)行力模型——資料來源：李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》執(zhí)行力=管理技能+領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)企業(yè)管理人力資源管理績(jī)效管理1。有效目標(biāo)分解2。主導(dǎo)3。個(gè)案突破4。強(qiáng)勢(shì)管理5。危機(jī)意識(shí)管理6。愿景管理目標(biāo)與績(jī)效自理代理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理技能20第二模塊有效管理技能——執(zhí)行力強(qiáng)化第1單元執(zhí)行力的刀尖——目標(biāo)與績(jī)效管理第2單元有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)第3單元主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標(biāo)的技術(shù)第4單元制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法21第１單元。執(zhí)行力的刀尖——目標(biāo)與績(jī)效管理為什么要做績(jī)效考核？ 如何做績(jī)效考核 工程型企業(yè)組織績(jī)效考核的特點(diǎn) 走出誤區(qū)——績(jī)效考核方案制定的方法與策略 績(jī)效考核的實(shí)施策略 案例：作業(yè)型企業(yè)組織的績(jī)效考核模板 注：相關(guān)知識(shí)參照李澤堯主編《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》22情景片段：解決要與不要某公司的兩個(gè)部門經(jīng)理爭(zhēng)吵不休---甲說乙應(yīng)將模具送給他，乙說甲應(yīng)自己來?。∽詈篝[到總經(jīng)理那里。如果你是總經(jīng)理，你要怎樣處理？23用人的問題解決了，所有的問題也就解決了

企業(yè)規(guī)模與老板用人討論剩余價(jià)值與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所有者經(jīng)營(yíng)者資金資本人力資本剩余價(jià)值開會(huì)吵架是怎么回事：績(jī)效考核是管理者手中的韁繩

高層人員——資金資本與人力資本24年薪制目標(biāo)考核上中中下下①②③④鐘點(diǎn)工經(jīng)理主管運(yùn)轉(zhuǎn)的投入目標(biāo)考核利益共同體利潤(rùn)回饋獎(jiǎng)金決策（創(chuàng)造性）管理（部分創(chuàng)造性）（任務(wù)式工作）執(zhí)行層執(zhí)行副總⑤做多少事拿多少錢拿多少錢做多少事企業(yè)激勵(lì)模型25績(jī)效管理的作用——主管手上的“胡蘿卜加大棒〞適當(dāng)集中權(quán)力，把韁繩拽到手上來加強(qiáng)層級(jí)服從性——國(guó)營(yíng)企業(yè)更好用結(jié)果導(dǎo)向公告——孤立少數(shù)：造勢(shì)是手段——不是目的：可以先主管考核然后全方位考26績(jī)效管理的作用——幫助建立伙伴關(guān)系對(duì)員工對(duì)主管幫助建立伙伴關(guān)系加深了解職責(zé)與目標(biāo)尤其適于：工程式組織、創(chuàng)新工作崗位27什么是績(jī)效管理——廣義績(jī)效考核1。月報(bào)會(huì)議的數(shù)據(jù)檢討2。日常會(huì)議的表揚(yáng)與批評(píng)3。明察秋毫、明鏡高懸4。賞罰清楚——企業(yè)動(dòng)力學(xué)理論：1。明察的管理高層，對(duì)于相對(duì)較大規(guī)模的企業(yè)甚至都不必一定要標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效考核體系2。而如果企業(yè)文化不良，一個(gè)實(shí)行了績(jī)效考核體系的企業(yè)仍然可能亂糟糟28什么是績(jī)效績(jī)效是結(jié)果績(jī)效不是過程績(jī)效不是態(tài)度績(jī)效不是能力績(jī)效是輸出從客戶端思考問題交期品質(zhì)本錢效勞反推法：拿什么來回話需要我做什么我能得到什么？29績(jī)效是結(jié)果，績(jī)效不是過程出發(fā)點(diǎn)過程結(jié)果１。績(jī)效以結(jié)果為導(dǎo)向２。平安：過程和結(jié)果并重30績(jī)效以結(jié)果為導(dǎo)向１。只考核結(jié)果：如業(yè)務(wù)提成２。并重：過程得分40%＋結(jié)果得分60%３。用結(jié)果“一票否決〞——平安：過程得分×結(jié)果得分31過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn)

序號(hào)過程與結(jié)果的關(guān)系考核重點(diǎn)說明過程結(jié)果1有好（或壞）的結(jié)果就一定因?yàn)橛泻茫ɑ驂模┑倪^程

√只考核結(jié)果即可2有好的過程未必有好的結(jié)果√

重點(diǎn)是對(duì)過程的考核32序號(hào)過程可監(jiān)控的程度要否固定工資舉例要不要1100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒有心，可以一目了然”√

辦公室文員2100%的不可監(jiān)控

√兼職業(yè)務(wù)員過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍

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素質(zhì)測(cè)評(píng)人事考核績(jī)效考核考核內(nèi)容知識(shí)構(gòu)成及知識(shí)水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、應(yīng)變能力1、了解其品行；（義、信、勇、謀）2、掌握其業(yè)績(jī)；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解為可以測(cè)量的四部分：一是常識(shí)、專業(yè)知識(shí)；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗(yàn)；四是體力。）4、明白其態(tài)度；（能力+態(tài)度+內(nèi)外條件=業(yè)績(jī)）工作的結(jié)果、工作的效果、及其對(duì)組織目標(biāo)的效用什么是績(jī)效——區(qū)分三個(gè)概念34績(jī)效考核的目的人事考核績(jī)效考核目的不同人與事的匹配度檢討達(dá)成目標(biāo)、提升績(jī)效周期不同長(zhǎng)（半年或一年）短（一個(gè)月或季度）方式不同不同崗位基本統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一表格針對(duì)崗位、面向流程、指向結(jié)果焦點(diǎn)不同相馬性質(zhì)：檢討用人賽馬性質(zhì)：看看成績(jī)35目標(biāo)體系鎖定：KPI——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一群人口口聲聲說，要上山打老虎，可是竟然連老虎長(zhǎng)成什么樣子都不知道。難道這不是一個(gè)笑話？一些干部對(duì)自己崗位的KPI——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不清楚，其實(shí)就無異于“上山打老虎，卻不認(rèn)識(shí)老虎〞。36項(xiàng)次責(zé)任目標(biāo)項(xiàng)目考核單位目標(biāo)值增扣分方式（按單位項(xiàng)100分計(jì)）比重合計(jì)100分1干部業(yè)績(jī)合格率行政部90%每少1%扣20分25%2干部考試合格率常年顧問80%每少1%扣5分10%3ISO9002評(píng)審行政部順利通過年度評(píng)審未通過時(shí)此項(xiàng)分?jǐn)?shù)為010%4安全生產(chǎn)行政部零殘廢有一人工傷致殘時(shí)扣50分10%5電器標(biāo)準(zhǔn)化行政部順利通過年度有未通過者一項(xiàng)產(chǎn)品扣50分10%案例：崗位——執(zhí)行副總376交期達(dá)成率業(yè)務(wù)部98%每少0.2%扣10分10%7生產(chǎn)成本財(cái)務(wù)部85%每增1%扣10分7%8新品比例財(cái)務(wù)部20%每少1%扣20分5%9客戶退貨率業(yè)務(wù)部1%每增0.1%扣10分5%10顧客滿意度行政部60分以上每降低1分增扣10%5%11外部獎(jiǎng)罰金額行政部0每增加500元扣20分3%案例：崗位——執(zhí)行副總38KPI的第一個(gè)維度——向上：目標(biāo)分解體系項(xiàng)目目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部門績(jī)效圖自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的績(jī)效保證體系目標(biāo)與績(jī)效39上司上司目標(biāo)具體措施下屬本人目標(biāo)具體措施部分工作策略什么是績(jī)效——目標(biāo)與手段40過程是因，結(jié)果是果，平衡記分卡為我們展示了企業(yè)KPI的邏輯層次和框架性的結(jié)構(gòu)體系平衡記分卡對(duì)KPI設(shè)計(jì)的啟示41KPI的第二個(gè)維度——向后：下工序是客戶從客戶端思考問題，就簡(jiǎn)單了——績(jī)效是：交期品質(zhì)本錢效勞這是全世界公認(rèn)的從企業(yè)的客戶端看到的績(jī)效指標(biāo)。不要說某些崗位無法制定KPI指標(biāo)，我告訴你∶任何崗位、任何組織，只要從客戶端、從下工序反推回去，你就一定找得到。42績(jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值

目標(biāo)分解企業(yè)、組織圖：工作鏈條——上工序的輸出（績(jī)效）即是下工序的輸入工作節(jié)點(diǎn)公司業(yè)績(jī)輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)43組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)

組織越小，一個(gè)人扮演的角色就常常會(huì)越多,這種工作鏈條的網(wǎng)就會(huì)越紊亂；組織大，分工細(xì)，工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。44崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合輸入x崗位輸出Y輸入a輸入b輸入c輸出C輸出B輸出A崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合；而角色則是一個(gè)工作鏈條上某個(gè)節(jié)點(diǎn)的功能。角色1：輸出A是輸入a的函數(shù)A=F1（a）；函數(shù)關(guān)系F1—代表角色1的功能角色2：輸出B是輸入b的函數(shù)B=F2（b）；函數(shù)關(guān)系F2—代表角色2的功能角色3：輸出C是輸入c的函數(shù)C=F3（c）；函數(shù)關(guān)系F3—代表角色3的功能45KPI的第三個(gè)維度——時(shí)間坐標(biāo)：可持續(xù)經(jīng)營(yíng)KPI設(shè)計(jì)的第三個(gè)維度——時(shí)間坐標(biāo)，那么是指向企業(yè)的“持續(xù)經(jīng)營(yíng)〞的——而，職能部門的考核正是為持續(xù)經(jīng)營(yíng)效勞的。46檢查公司制度是否得到有效執(zhí)行？職能部門的要求是否得到貫徹？例如：●ISO?9000體系、制度得到有效執(zhí)行嗎？●有按財(cái)務(wù)制度作業(yè)嗎？●技術(shù)部的要求得到貫徹了嗎？職能部門考核。47組合考核模型

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考核橫向考核上司考核職能部門考核過程隨機(jī)稽查綜合結(jié)果考核環(huán)節(jié)結(jié)果考核過程全程稽查崗位481.結(jié)果導(dǎo)向、部門銜接2.過程控制——結(jié)合流程3.工作策略、企業(yè)戰(zhàn)略傾向性4.診斷直線主管不會(huì)做怎么辦?各部門不配合怎么辦?KPI指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原那么491。領(lǐng)導(dǎo)打分，而不是客觀作業(yè)結(jié)果2。絕對(duì)公平，而不是效率原那么3。脫離流程，變成人力資源部門的事情4。態(tài)度考核，而不是過程考察5。能力考核，而不是結(jié)果檢討用績(jī)效考核解決人的問題——當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核的誤區(qū)50推行要點(diǎn)——目標(biāo)考核里的結(jié)果導(dǎo)向供應(yīng)部制造部考核制造部時(shí)，供給部的物料延期局部，要否扣除不算？51常見問題1。老板不支持——與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)錯(cuò)位2。崗位KPI不好確定——糾錯(cuò)法3。52第２單元。有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)?目標(biāo)與績(jī)效有效目標(biāo)分解ＫＰＩ、目標(biāo)分解與戰(zhàn)略策略范圍定義與ＷＢＳ化整為零與個(gè)案突破案例：１－怎樣把部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)換分解為屬員的ＫＰＩ？２－參加廣交會(huì)的工作結(jié)構(gòu)分解〔做到二級(jí)〕53不要只談平安意識(shí)，而要多談平安行動(dòng)你有距離部下無掛接點(diǎn)安全意識(shí)制度規(guī)范行動(dòng)、行為（怎樣做才叫安全）?54從責(zé)任目標(biāo)到工作目標(biāo)月銷售額月陌生拜訪？家月回訪客戶？家月名片收集？家月電話營(yíng)銷？家月信件發(fā)送？家月？？？？？？？？某業(yè)務(wù)員責(zé)任目標(biāo)工作目標(biāo)分解的關(guān)鍵體現(xiàn)為工作策略?55如何使目標(biāo)更有效跨級(jí)支持和參與——上級(jí)要幫助下級(jí)：１。不是簡(jiǎn)單的要結(jié)果，這里表達(dá)為：過程控制、深入實(shí)際２。制定高一級(jí)目標(biāo)的人應(yīng)該有更開闊視野、在完整性上有優(yōu)勢(shì)３。智慧開發(fā)和反響過程：上級(jí)參與才能調(diào)整、優(yōu)化原定的上一級(jí)目標(biāo)?56目標(biāo)分解工具之一——工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS，WorkBreakdownStructure〕把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕。?57工作分解結(jié)構(gòu)圖以工程目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以工程的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下，由粗到細(xì)進(jìn)行。

新設(shè)備安裝運(yùn)行1000總體設(shè)計(jì)1100布局設(shè)計(jì)1200廠址分析1110選擇設(shè)計(jì)1120機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備安裝1300機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備調(diào)試1400測(cè)試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420把零件運(yùn)往工地1320組裝部件1322測(cè)試建筑物13231級(jí)2級(jí)3級(jí)？？什么叫WBS?58工程結(jié)構(gòu)分析——將工程按系統(tǒng)規(guī)那么和要求分解成相互獨(dú)立的、互相影響的、互相聯(lián)系的工程單元，將它們作為工程的觀察、設(shè)計(jì)、方案目標(biāo)和責(zé)任分解、本錢核算和實(shí)施控制等一系列工程管理工作的對(duì)象單元——“方案前的方案〞或“設(shè)計(jì)前的設(shè)計(jì)〞工程結(jié)構(gòu)分析的主要工作——結(jié)構(gòu)分解、單元定義、關(guān)系分析?59層次分層分解描述項(xiàng)目（產(chǎn)品或服務(wù)）可交付的成果可交付的子成果最底層可交付的子成果工作包包含的工作總和主要可交付成果可交付子成果最底層可交付的子成果可識(shí)別的工作活動(dòng)12345工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解?60工作包工作包是WBS結(jié)構(gòu)底層是管理所需的最低層次的信息，是工程的最小可控單元。每個(gè)工作包都是一個(gè)控制點(diǎn)，工作包的管理者有責(zé)任關(guān)注這個(gè)工作包，按照技術(shù)說明的要求在預(yù)算內(nèi)被按期完成。實(shí)際工作說明一個(gè)工作包的工期應(yīng)該不超過10天或一個(gè)報(bào)告期。如果一個(gè)工作包的工期超過10天，就應(yīng)該在這個(gè)工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點(diǎn)，也可以說3-5天設(shè)立一個(gè)檢查或監(jiān)視點(diǎn)，以期進(jìn)度的問題可以在不太長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)被發(fā)現(xiàn)。61WBS編碼預(yù)算/萬元責(zé)任者WBS編碼預(yù)算/萬元責(zé)任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建設(shè)計(jì)部門季巖張德倫設(shè)備部門錢江林宋曉波基建部門紀(jì)成

1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齊魯生金震喬世明陳志明陳志安生產(chǎn)部門秦益明徐青

表示預(yù)算和責(zé)任的WBS編碼62完整性獨(dú)立性MECE原那么有機(jī)體系達(dá)成上級(jí)目標(biāo)完善的工作策略具體化的下級(jí)目標(biāo)責(zé)任清楚模塊標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果導(dǎo)向可監(jiān)控?63工作結(jié)構(gòu)分解的方法1．類比法——類比法就是以一個(gè)類似工程的WBS模板為根底，制定本工程的工作分解結(jié)構(gòu)。2．自上而下法——自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從工程最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級(jí)的多個(gè)子項(xiàng)3．自下而上法——自下而上法，是要讓工程團(tuán)隊(duì)成員從一開始就盡可能確實(shí)定工程有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù)，然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸總到一個(gè)整體活動(dòng)或WBS的上一級(jí)內(nèi)容當(dāng)中去。自下而上法：費(fèi)時(shí)，但效果特別好。全新系統(tǒng)或方法的工程采用這種方法，或者用該法來促進(jìn)全員參與或工程團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。?64WBS詞典工作分解結(jié)構(gòu)詞典是一套工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕的單元說明書和手冊(cè)——把最底層工作塊的全面、詳細(xì)和明確的文字說明——聚集在一起，編成一個(gè)工程的工作分解結(jié)構(gòu)詞典〔WBSdictionary〕，以便需要時(shí)查閱。責(zé)任圖責(zé)任圖將所分解的工作落實(shí)到有關(guān)部門或個(gè)人，并明確表示出有關(guān)部門或個(gè)人對(duì)組織工作的關(guān)系、責(zé)任、地位等，同時(shí)責(zé)任圖還能夠系統(tǒng)地闡述工程組織內(nèi)組織與組織之間，個(gè)人與個(gè)人之間的相互關(guān)系，以及組織或個(gè)人在整個(gè)系統(tǒng)中的地位和職責(zé)，責(zé)任圖是以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作單元的個(gè)人責(zé)任的方法。?65小組討論與發(fā)表企業(yè)參加廣交會(huì)，由你做工程主管，請(qǐng)寫出一級(jí)和二級(jí)WBS結(jié)構(gòu)?66第３單元。主導(dǎo)是管理的本義——跟蹤目標(biāo)的技術(shù)什么叫主導(dǎo)？為什么要主導(dǎo)？管理者與主導(dǎo)騎馬與放羊之別、保姆與傭人之別如何主導(dǎo)？案例：輪子要自己推專題展開：外部業(yè)務(wù)的主導(dǎo)及籌碼理論專題展開：工作跟蹤技巧67主導(dǎo)——拽住馬的韁繩佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事五分鐘后電梯再翻開——人們還在原地案例68三個(gè)人，四個(gè)包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗(yàn)的人就會(huì)知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)〞落實(shí)到具體個(gè)人。我這里說的還不是“大鍋飯〞“偷懶〞的事，而是，你以為我會(huì)拿，我以為他在拿，而他那么以為你在拿，結(jié)果是誰也沒有在拿，“丟三落四〞。---這里問題出在：沒有人在主導(dǎo)。例子69在多個(gè)人或多個(gè)部門共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。表現(xiàn)是：1．以為“對(duì)方〞或別人或別部門在跟蹤，而實(shí)際上卻根本沒有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過去。。。2．以為“已經(jīng)報(bào)告給上級(jí)主管，接下來就是主管的事了〞3．以為某個(gè)部下有能力處理某件事，或以為他會(huì)按照正派的做法從公司的立場(chǎng)去處理某事。4．技術(shù)型人才不習(xí)慣、不喜歡動(dòng)態(tài)的跟蹤性工作作為一個(gè)主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以防止屬下弄權(quán)。放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者70１．畢業(yè)分配與廳長(zhǎng)的故事——。。。２．輪子要自己推-----派出所寫信的故事３．“肯定〞==“不肯定〞：別在主管面前露餡---你有在主導(dǎo)嗎？４．騎馬與放羊之別——把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上何為主導(dǎo)？71——不管是珍珠寶石，能把它穿起來的就叫主導(dǎo)。說通俗點(diǎn)兒，那就是輪子要自己推，哪個(gè)地方推不動(dòng)才請(qǐng)別人幫助，這就叫主導(dǎo)。如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個(gè)人來做可能會(huì)有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候請(qǐng)他人幫助，但是整個(gè)線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個(gè)主導(dǎo)型人物。何為主導(dǎo)？721．主導(dǎo)是成熟人的根本需要，你只需把它開掘出來就行2．主導(dǎo)是管理的精神、是管理者的必修課3．用主導(dǎo)代替責(zé)任感，適合和適應(yīng)今天時(shí)代的人性特征兩兄弟炒菜的故事小孩子摔跟頭要點(diǎn)73操縱（神）所有者主動(dòng)（控制）領(lǐng)導(dǎo)者、控制（其實(shí)是操縱）常常被美其名曰藝術(shù)主導(dǎo)管理者參與兵、隊(duì)員（被操縱的陷阱）半棄權(quán)消極配合，被動(dòng)附和，厚道無意放棄者棄權(quán)局外人，邊界者，消極被動(dòng)者主導(dǎo)的臺(tái)階定位成功者失敗者741．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印2．第一時(shí)間記下來：準(zhǔn)確到位才能主導(dǎo)3．褓母——企業(yè)需要骨干：老板們“補(bǔ)漏、不圓滿之處顯身手〞、主管象“保姆〞—擔(dān)保、保證的“保〞4．你不做我做：主導(dǎo)到別人無法推脫5．作業(yè)異常報(bào)告：當(dāng)我們部下比較多----讓部下做工作異常記錄如何主導(dǎo)？756．主導(dǎo)到位：跟催及時(shí)有力——跟蹤表、問題記錄7．平級(jí)之間的主導(dǎo)--------攤到桌面上來---善用開會(huì)8。主導(dǎo)到強(qiáng)有力-----老板的權(quán)力也不是絕對(duì)的、你讓別人無法否認(rèn)你9。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了〞“報(bào)告給了上司〞----便成了別人的事？---老板比你忙、對(duì)你比對(duì)他更重要11。專案進(jìn)度工作模式——《工程管理》——神奇的表格如何主導(dǎo)？76互動(dòng)與思考1。什么叫大人理論？2。保姆與傭人有何不同？3。騎馬與放羊之別77第４單元。制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法專題展開：人性上下限理論78B：下限脈沖狀態(tài)原點(diǎn)狀態(tài)A：上限專題：人性上下限理論79制度失敗的原因：假設(shè)不成立１。人民公社、大鍋飯失敗——人性是“善的〞？２。質(zhì)疑：《研究生應(yīng)開設(shè)科學(xué)道德標(biāo)準(zhǔn)課》〔見廣州日?qǐng)?bào)〕——引出疑惑：中國(guó)人“普遍弱智〞？80愚蠢的假設(shè)——“知道了就會(huì)那么去做〞也許80%的良民“知道了就會(huì)那么去做〞,可是,另外的20%卻一顆老鼠屎打壞一鍋湯!!81假設(shè)不成立——知道了就會(huì)那么去做？口號(hào)、本卷須知、通知“精神〞、會(huì)議紀(jì)要——不是制度??！82制度好壞制度決策人利益★ΧΧ★０ＡＢ鐵道部那個(gè)工廠Ａ＋Ｂ＝０案例：Ａ＋Ｂ＝1000＋^Ａ＋Ｂ＝2000就事論事是不夠的——利益反比關(guān)系83就事論事是不夠的——利益相關(guān)者關(guān)于財(cái)富的古德巴赫猜測(cè)：億萬富翁的遺囑問題案例：北京機(jī)場(chǎng)——1000萬保險(xiǎn)要不要買？——瓜田李下——?jiǎng)e引導(dǎo)或引誘他人犯罪84對(duì)制度制定的啟示１。不要“制造內(nèi)耗的根源〞２。別把親人變仇人，別讓朋友成敵人優(yōu)秀１０％良好２０％合格６０％不合格１０％強(qiáng)制排名內(nèi)耗／斗爭(zhēng)85不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？制度要有控制點(diǎn)制度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持越抽象、越空洞越有“涵蓋性〞、越有“領(lǐng)袖風(fēng)范〞？86克服主觀色彩——把制度做得象數(shù)學(xué)用表錯(cuò)誤要分級(jí)：“判刑幾年？〞——項(xiàng)次檢查內(nèi)容扣分標(biāo)準(zhǔn)扣分異常記錄

案例：“犯…最高可罰…萬!〞87誰打誰的游擊：制度管理技巧——制度不是定在兩人之間，而是三人之間你他們你他他我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫。--寶潔CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過"信息備忘錄"和"建議備忘錄"？?88１．第三人來檢查２．有客觀結(jié)果說話３．要求＼規(guī)矩書面化＼提前公布４．發(fā)動(dòng)群眾——８０％群眾認(rèn)同89可能性必要性既然“做不到”，就先放下；既然“不做也行”，當(dāng)然先做“不做不行”和“不做不好”的啦??！要要X要盡量要XXXX制度別理想化：“打不贏就別打！〞?案例：——你們家的財(cái)務(wù)制度為什么不要我?guī)椭?0制度與人性化管理矛盾嗎？①制度管理其實(shí)也是人性化管理之一種。②人性化有兩層意思：一是以個(gè)人為參照系，一是以群體為參照系。③制度管理是一種以群體為參照系、群體人性化的管理?？茖W(xué)合理的制度是以群體的人性化為參照系的。個(gè)人人性

。91形式與內(nèi)容案例:浙江網(wǎng)通——業(yè)務(wù)員不按時(shí)完成業(yè)務(wù)方案好處：獎(jiǎng)勵(lì)／指導(dǎo)等；害處：扣款等形式與內(nèi)容——１。符合實(shí)際——切合相關(guān)各方的利益２。有實(shí)際用處——解決問題３。值得堅(jiān)持下去——總體收益>092——供電局：平安制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三級(jí)ＣＢＡＡ——扣500元Ｂ——扣200元Ｃ——扣10元93制度管理技巧制度的反向制定方法A+B=1A=1-B糾錯(cuò)法制度需要方便直觀——“問：要手冊(cè)干什么用？?94案例:死豬不怕開水燙——如何解決遲到問題？制度對(duì)事不對(duì)人95對(duì)人對(duì)事情１。

，２。，３。對(duì)事不對(duì)人４。照章扣分罰款就好５。不問理由原因６。。。。１。制度要一視同仁２。制度要有嚴(yán)肅性３。你可以我也可以４。對(duì)人不對(duì)事５。。。。制度對(duì)事不對(duì)人96制度與執(zhí)行力——標(biāo)準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)型組織組織學(xué)習(xí)的成果標(biāo)準(zhǔn)化——將工程所規(guī)定技術(shù)上和工程上的條件，轉(zhuǎn)換成作業(yè)員天天所需要的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。定型下來，保證不會(huì)走樣要求：描述、表達(dá)、清楚的界定組織學(xué)習(xí)、主流一時(shí)一事97嚴(yán)禁抽煙！態(tài)度好罰款50元態(tài)度惡劣罰款200元２５％

＋７５％

。98分清

：談

、談

，

：不談

——談行為、談事實(shí)、談結(jié)果關(guān)鍵:

重要還是

重要?99隨地吐痰隨地吐痰一口罰款五毛錢拿出一元錢沒有找，可否再吐一口？100分清

管理：關(guān)注

、良心發(fā)現(xiàn)、生氣

管理：不談

、而談事實(shí)談制度管理的時(shí)候就先把制度管理談好101成心犯錯(cuò)誤是一種權(quán)利嗎？有人踩你一腳，兩種情況：成心無意——哪一種你要生氣？102總結(jié)：制度有效的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)序號(hào)環(huán)節(jié)要點(diǎn)1明確：書面化

紙張+油墨2

3

4

5跟蹤：持續(xù)改進(jìn)

6重視：領(lǐng)導(dǎo)重視

真的需要?103第三模塊實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——領(lǐng)導(dǎo)力提升第1單元愿景管理——調(diào)動(dòng)人心的技術(shù)第2單元強(qiáng)勢(shì)管理——營(yíng)造服從氣氛第3單元危機(jī)意識(shí)管理——激發(fā)自動(dòng)自發(fā)第4單元群體智慧挖掘技術(shù)——產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)奇跡104第1單元愿景管理——調(diào)動(dòng)人心的技術(shù)引子：你喜歡的人她不喜歡你什么叫愿景管理領(lǐng)導(dǎo)者——讓你喜歡的人成為喜歡你的人為什么需要愿景管理什么叫：“來電〞——合作開發(fā)還是拿錢購置員工的三種類型人為希望而活如何進(jìn)行愿景管理案例：拿希望當(dāng)籌碼逮住他的目的企業(yè)愿景階梯與期望帳戶愿景管理的常見誤區(qū)愿景管理的原那么與方法愿景管理的技巧105引子：什么叫愿景管理人世間的憾事：“你喜歡的人她不喜歡你，而喜歡你的人又不是你所喜歡的！〞性急迫不及待的表白失去想象的空間你喜歡的人她不喜歡你“心向往之〞的目標(biāo)和對(duì)象為什么是如此的錯(cuò)位？106生活中，人喜歡被“吊〞——“請(qǐng)給我以想象的空間〞管理上，領(lǐng)導(dǎo)者要抓住人心就得學(xué)會(huì)愿景管理領(lǐng)導(dǎo)者——讓你喜歡的人成為喜歡你的人一個(gè)真正成熟的人，意味著他有自己明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，給予員工明確的方向——職業(yè)開展的期望、未來成就的預(yù)期，都成為企業(yè)管理的必然組成局部。107無心人：管事有心人：首先要管心什么叫愿景管理108如何激發(fā)部屬的積極性：井崗山?jīng)]吃沒穿跟黨走部屬：要你一個(gè)關(guān)注——重過程不重結(jié)果★例子：江門一港資企業(yè)“要辦二十個(gè)工廠，你們都有時(shí)機(jī)〞利益共同體概念通過愿景的描述傳達(dá)來實(shí)現(xiàn)心的管理什么叫愿景管理109為什么需要愿景管理對(duì)你的員工，你是拿錢買貨嗎？——讓他“來電〞：編書軟件——合作開發(fā)還是拿錢購置合作：“來電〞——付出——利潤(rùn)回報(bào)購置：拿錢——交貨愿景管理——尋求合作、降低風(fēng)險(xiǎn)的方法110為什么需要愿景管理——你知道他在想什么嗎？追求希望和成長(zhǎng)的員工1。追求成長(zhǎng)的員工——員工要成長(zhǎng)——學(xué)習(xí)文化——。。。2。企業(yè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的生命過程體愿景管理——留住員工、安心工作的方法111案例：拿希望當(dāng)籌碼與人全合作中，當(dāng)你欲抽身而退的時(shí)候，你必須得依循一定的步驟才不至于身受其累：先把實(shí)的抽回來，而虛的局部，諸如合作的未來前景，給予對(duì)方希望等等，千萬不可過早抽出，否那么，你可能很難，“全身而退〞。希望，對(duì)每個(gè)人都是一種價(jià)值。希望同風(fēng)險(xiǎn)是并存的，100萬元的希望，如果風(fēng)險(xiǎn)概率是50%，也就是一半的失敗的可能性的話，那么，希望最后的價(jià)值那么是：100萬×〔1—50%風(fēng)險(xiǎn)〕=100萬×0.5=50萬也就是說，人們會(huì)將可能性當(dāng)成現(xiàn)實(shí)性來對(duì)待，只不過會(huì)進(jìn)行一個(gè)適當(dāng)?shù)拇蛘邸鶕?jù)風(fēng)險(xiǎn)的上下，可能性的大小進(jìn)行打折。如何進(jìn)行愿景管理112屈辱、不得已——為人作嫁衣手段工具目的自尊、價(jià)值——變你要為他要如何進(jìn)行愿景管理擒賊擒王——逮住他的目的113如何進(jìn)行愿景管理幾個(gè)概念：理想：企業(yè)愿景階梯=個(gè)人心理預(yù)期〔期望值〕自我意象——強(qiáng)者型、弱者型顯性預(yù)期潛在預(yù)期個(gè)人野心=個(gè)人心理預(yù)期〔顯性預(yù)期〕-企業(yè)愿景失望=個(gè)人心理預(yù)期〔潛在預(yù)期〕-企業(yè)愿景114期望帳戶可能性=信任度*可能性判斷值必要性=愿景*心理預(yù)期〔重合度〕115★愿景管理的誤區(qū)：江門一港資企業(yè)“要辦二十個(gè)工廠，你們都有時(shí)機(jī)〞作為一位老板，你必須：〔1〕毛主席是“一句頂一萬句〞，你“一句頂一句〞就行〔2〕不要輕易承諾：說八分做十分，說十分做十二分〔3〕60%要能兌現(xiàn)，30%是讓人奮進(jìn)的正確觀點(diǎn)，10%可以是大家可以接受、想象的理想116愿景管理的原那么與方法利益共同體——核心員工生涯規(guī)劃★希望的神奇力量★愿景管理失誤的結(jié)果〔1〕員工對(duì)老板、對(duì)上司沒有信任感可言〔2〕人際關(guān)系緊張〔3〕無歸屬感可言：易發(fā)生惡性事件，卷款潛逃、工資發(fā)放略為推遲就產(chǎn)生騷動(dòng)〔4〕影響有效管理的實(shí)施、影響執(zhí)行力117★愿景管理的技巧：〔1〕

從公司利益與個(gè)人利益的共同點(diǎn)處發(fā)揮〔2〕結(jié)合個(gè)人成長(zhǎng)：從做事風(fēng)格、做事經(jīng)驗(yàn)于人生開展、成就的意義處發(fā)揮〔3〕老板、上級(jí)要能給予他適時(shí)、適當(dāng)?shù)淖鋈?、做事的指?dǎo)〔4〕營(yíng)造學(xué)習(xí)氣氛、上進(jìn)的風(fēng)氣：某貿(mào)易公司的“讀書筆記〔心得〕〞〔5〕承諾有所兌現(xiàn)〔6〕與考核結(jié)合起來：建立利益共同體機(jī)制118★例子：兩手管理企圖心責(zé)任心人而無志不知其可也希望績(jī)效管理——利益共同體愿景管理——不能簡(jiǎn)單怪他沒有責(zé)任心〔企圖心的激發(fā)〕準(zhǔn)合伙人關(guān)系——建立利益共同體機(jī)制119啟示１。人為夢(mèng)想而活著２。人與人生存狀態(tài)不同３。不能讓他失望120第2單元。強(qiáng)勢(shì)管理——營(yíng)造服從氣氛專題展開：有關(guān)強(qiáng)勢(shì)管理的哲學(xué)思考專題展開：委托代理關(guān)系與企業(yè)倫理專題展開：強(qiáng)勢(shì)管理與霸氣專題展開：強(qiáng)勢(shì)管理與強(qiáng)者邏輯專題展開：干部強(qiáng)勢(shì)心理建設(shè)121通常來講，管理應(yīng)該是一件斯文的事情，只是在不得已的時(shí)候才會(huì)用到非管理手段——這里所講的“強(qiáng)勢(shì)管理〞其實(shí)正是一種“非管理〞手段?！岳顫蓤?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》先打預(yù)防針122A-何為強(qiáng)勢(shì)管理——不求口服心服——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》123口服心不服80%100%心服口服何為強(qiáng)勢(shì)管理——口服心服與管理本錢?——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》124用人效益=部下貢獻(xiàn)（業(yè)績(jī)）部下收入（工資）主管很難讓部下“口服心服〞——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》125主管很難讓部下“口服心服〞————摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》126霸氣：何為強(qiáng)勢(shì)管理——按公司的目標(biāo)走——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》127以個(gè)人為參照系還是以公司為參照系

128?B-為什么要導(dǎo)入強(qiáng)勢(shì)管理？“老板走到懸崖絕壁，還要服從嗎？〞“對(duì)的就服從，不對(duì)的就不服從〞嗎？——企業(yè)倫理何在案例：什么叫服從？——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》129服從性如何1。主管罵手下“一張采購單，連交期都寫錯(cuò)了〞，手下的答復(fù)是：“不就是時(shí)間寫錯(cuò)了嘛？〞，哪里有認(rèn)錯(cuò)？哪里有服從的影子？2。訓(xùn)練場(chǎng)上一聲“立正〞，你就立正，一聲“向后轉(zhuǎn)〞，你就向后轉(zhuǎn)，這就是服從：第一時(shí)間按指令去做。服從是無條件的。班長(zhǎng)命令“趴下〞，難道你可以去說“我還沒看見炮彈在哪兒呢！〞先服從，因?yàn)樗悄愕纳纤?。——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》1303。沒有服從或?qū)Ψ拇蛘鄣年?duì)伍，是不可能有一個(gè)整齊的隊(duì)形出來的。缺少服從的隊(duì)伍只是一群烏合之眾。4。企業(yè)是一個(gè)有序的生產(chǎn)運(yùn)作的隊(duì)伍，企業(yè)不允許烏合之眾，因此企業(yè)需要服從。服從性如何131接口本錢1。5S理論2。制度化管理與人性化管理的“矛盾〞3。一群人做事的接口——4?！鞍咽伦龅胶猫曔€是“過得去就好〞？132兵書里“第三十六計(jì)，走為上〞是說：打不贏就跑啊——此時(shí)此刻，跑就是“上計(jì)〞！——總以為是幽默，是玩笑。——等我讀到《三十六計(jì)》經(jīng)典讀本時(shí)，竟然發(fā)現(xiàn)原文就是如此！——解決問題第一重要，此時(shí)此刻，特定的環(huán)境，它就是上計(jì)??！——在良性溝通達(dá)不成目標(biāo)的時(shí)候，你不妨“赤膊上陣〞——此時(shí)此刻，罵就是“上計(jì)〞了！——“三十六計(jì)，走為上；十八項(xiàng)技能，罵為上〞非管理手段133非管理手段——“不管部部長(zhǎng)〞做主管要兇一些威嚴(yán)：惹不起躲得起什么叫威嚴(yán)如何駕馭他：讓他不懂你怎樣讓他怕你：不理他不可輕易簽字D-如何導(dǎo)入強(qiáng)勢(shì)管理134權(quán)力自覺的管理者１．向手下交代工作的時(shí)候是否要加上理由和解釋？２．你是否意識(shí)到了你需要加理由呢？３．從就事論事而言，你可以加上關(guān)于5W1H〔何時(shí)、何地、何人、何事、如何，以及“為何〞〕４．可是，從強(qiáng)勢(shì)管理、從用人、從服從性的角度看，那么或許要參考“權(quán)力檢驗(yàn)：指鹿為馬〞里的故事，不能完全追求“口服心服〞?！岳顫蓤?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》135非管理手段——威力檢驗(yàn)：指鹿為馬歷史上指鹿為馬的故事就是一個(gè)威力檢驗(yàn)的例子。趙高為了檢驗(yàn)自己的震懾力，作為宰相的他讓人拉出一頭鹿來，并對(duì)皇帝說它是馬，皇帝問說“這不是鹿嗎？怎么是馬呢？〞宰相于是問文武百官：“這是馬還是鹿？〞眾人皆說：“是馬！〞皇帝當(dāng)然只能一臉茫然了，而宰相那么從中知道文武大臣中沒有人敢同自己“唱反調(diào)〞了。這也就是口服心不服——準(zhǔn)確地說是“至少得口服〞的一種反映?！岳顫蓤?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》136啟示強(qiáng)勢(shì)管理來自強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理強(qiáng)勢(shì)管理來自循序漸進(jìn)強(qiáng)勢(shì)管理來自企業(yè)文化建設(shè)137強(qiáng)勢(shì)管理有關(guān)的分歧1。人是惰性的——人性論？2。創(chuàng)造性〔崗位〕勞動(dòng)與非創(chuàng)造性〔崗位〕勞動(dòng)3。個(gè)性張揚(yáng)的時(shí)代及人權(quán)意識(shí)的進(jìn)步4。高級(jí)干部與低級(jí)職員138第3單元。危機(jī)意識(shí)管理——激發(fā)自動(dòng)自發(fā)專題展開：關(guān)心與用心139引子：案例與理解中美合資康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)一位處長(zhǎng)：“我的強(qiáng)勢(shì)管理方式是：如果某人工作不到位，我就三個(gè)月不給他安排工作，工資不動(dòng)．〞民營(yíng)企業(yè)總經(jīng)理：“讓他白拿工資？那怎么可以？——其他人不都要跟他學(xué)了？〞問題的關(guān)鍵：——有無危機(jī)感？140投入10%獲得50%30人336人1.20.836人2410%50%什么是危機(jī)意識(shí)管理極限例子141危機(jī)意識(shí)管理——為什么需要？0．引子：不能“格殺勿論〞1．不思進(jìn)?。浩髽I(yè)人才沉淀問題2．擁兵自重：管理與改革阻力哪里來？3．你急他不急：市場(chǎng)、生存危機(jī)與“危機(jī)分解〞4．敬酒不吃吃罰酒：主管為什么板面孔？——是你逼他的5．效率打折．．．華XX實(shí)例：不能“格殺勿論〞：你可以換人嗎？有人換嗎？142討論——請(qǐng)問：“獎(jiǎng)不如罰〞還是“罰不如獎(jiǎng)〞？143討論——請(qǐng)問：對(duì)員工“扣款〞或“發(fā)獎(jiǎng)〞的時(shí)候，哪一種情況他會(huì)問你要“理由〞：——“為什么？憑什么？〞144獎(jiǎng)金不會(huì)讓人

,扣款才會(huì)讓人

.145“獎(jiǎng)不如罰〞還是“罰不如獎(jiǎng)〞？什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心〞責(zé)任工資基本工資15002000+-18002500——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？146錢心什么叫關(guān)心？如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動(dòng)”？“獎(jiǎng)不如罰〞還是“罰不如獎(jiǎng)〞？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出貨數(shù)量底薪——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？147例子：心疼才會(huì)關(guān)心我太太帶孩子，有好幾回從床上掉下來，我在另一邊寫書或工作，聽到一個(gè)沉悶的“嘭〞的一聲，過了一秒鐘或0.5秒鐘，小孩哇的哭起來了。這樣的事情發(fā)生了幾次。那是我的第一個(gè)女兒，她的任何哭聲我的心都會(huì)顫。有那么兩三回沉悶的響聲以后，我在外邊住賓館只要聽見那個(gè)墻壁沉悶的“嘭〞的一聲我的心都會(huì)顫，這才叫關(guān)心。那個(gè)聲音為什么會(huì)讓我顫抖，因?yàn)槟莻€(gè)聲音同我的心掛在一起。148管理者要學(xué)會(huì)有心例子：商店主人的孩子從很小就在學(xué)習(xí)“關(guān)心技術(shù)〞你看潮汕人為什么做生意那么厲害害，泰國(guó)的經(jīng)濟(jì)有60%-70%是潮汕人擁有。潮汕有的小孩很小就同父母看門市部，小的門市在廣州都淘汰了，你知道要看住那個(gè)超市很辛苦，要眼觀六路，耳聽八方，不然顧客把東西拿走你都不知道怎么回事。一個(gè)超市可能有30-50m2，而小門市只有5-6m2，就一個(gè)門窗一樣的窗口，但那個(gè)地方站了3、4個(gè)人，拿著你的東西看，所以孩子7、8歲跟媽媽在那里看商店時(shí)，他需要訓(xùn)練一種能力，訓(xùn)練一種關(guān)心的能力，把心掛在某件事情上的能力。149看超市實(shí)驗(yàn)，啟示：有那么幾次

，他才會(huì)真正

，進(jìn)而用心！！1507醉心不能自拔6用心

5關(guān)心鉆急（全力關(guān)注）4關(guān)注

3注意有所關(guān)注2似有所見

1視而不見麻木不仁關(guān)心的臺(tái)階

特例:言談舉止之間——BOSCH那位經(jīng)理151拿錢買競(jìng)爭(zhēng)——競(jìng)爭(zhēng)不是浪費(fèi)1．鄧小平的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)2．美國(guó)“把牛奶倒到河里〞3．中國(guó)人“置之死地而后生〞4．．．．——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？152危機(jī)意識(shí)管理的目的1．自我危機(jī)意識(shí)——什么叫成就感？2．放下武器：事本位——擁兵自重3．企業(yè)文化的一局部——競(jìng)爭(zhēng)與逆水行舟4．危機(jī)分解